UC - Planificación y Control de Proyectos - Clase LPS

El sistema Last Planner
Planificación y control basado en

la gestión de compromisos
Camilo Lagos C. ©
Bases del sistema Last Planner
Camilo Ignacio Lagos Crua

M. Sciences of Engineering UC.
colagos@ing.puc.cl
Problemáticas intrínsecas de los proyectos
• Los proyectos están sujetos a variabilidad e

incertidumbre:
Según estudios de la CChC (2013):
Incertidumbre
La complejidad, escala • Más del 20% de los proyectos se atrasan

temporal y supuestos
causan desviaciones.
• Cerca del 80% excede presupuesto
Variabilidad
incontrolables e • Desviación media del plazo del orden del
imprevistos causan 20% a 25%.
desviaciones naturales.
Camilo Lagos C. © Planificación y control de proyectos

• El problema aumenta a medida que aumenta el horizonte del proyecto:
Según un estudio de McKinsey en 2013:

• Cerca del 40% de los proyectos desviaciones importantes
en costo y plazo.
• La media de las desviaciones, en proyectos de 3 a 5

años, fue de 20 meses de atraso y un promedio de 80%
de incremento del costo.
• El origen puede trazarse hasta el manejo de la

incertidumbre en las etapas de diseño y estudio
B. Evolución de la productividad en la industria de la Construcción

• El problema:
Factores que afectan al programa: Decisiones que incrementan el efecto:
Horizonte de planificación
Handouts (entregas)
Tiempos de espera
Restricciones de secuencia
Disponibilidad de recursos
Imprevistos
Variabilidad Incertidumbre
Rendimiento de los recursos Nivel detalle del programa
Otros trabajos en curso

Condiciones del entorno Limitaciones de recursos
Cambios de prioridad
Disponibilidad logística
Flexibilidad y Holguras

• El problema:
Factores que afectan al programa: Decisiones que incrementan el efecto:
Horizonte de planificación
Handouts (entregas)
Tiempos de espera
Restricciones de secuencia
• de
Disponibilidad Si planificamos
recursos en mucho detalle, horizonte muy largo y muchas restricciones de
secuencia, la incertidumbre y la variabilidad harán que el programa se distancie
Imprevistos
Variabilidad Incertidumbre
Rendimiento de los recursos Nivel detalle del programa
• Debemos incorporar flexibilidad, programar en mayor detalle lo que está
más cerca y mantener un nivel más grueso Otros trabajos en curso de largo plazo.
en el horizonte
Condiciones del entorno Limitaciones de recursos
Cambios de prioridad
Disponibilidad logística
Flexibilidad y Holguras

• Los efectos de la variabilidad y la incertidumbre se reflejan directamente en
las problemáticas que surgen en la etapa de ejecución del proyecto:
Análisis de Pareto sobre 4.000 Causas de no Cumplimiento IMPERA, ordenadas por % impacto en avance:
Edificación en Altura 2016-2018
Mano de Obra 24%
Programación 13%
Variabilidad: 51%
Suministro 8%
Cancha 6%
Especificaciones técnicas y diseño 9%

Estimación rendimiento 8%
Incertidumbre: 29% Interferencias 6%
Procedimiento, protocolo, recepción 3%
Instrucción directa Mandante 3%

unitario de un piso típico y más el tiempo determinado por el ritmo de entrega de estos pisos típicos. Sobre
esta base se dimensionan las cuadrillas unitarias para cada actividad con el objetivo de lograr el flujo de
trabajo en las unidades de producción y mantener el ritmo de trabajo requerido por el programa. Esto
claramente cumple con uno de los principios del Last Planner System, en relación al control del Flujo de
trabajo que consiste en “hacer que el trabajo se mueva entre las unidades de producción en una secuencia
y ritmo deseados” (Ballard 2000), son precisamente las líneas de balance las que marcan esta secuencia y
ritmos deseados.
Efecto de la variabilidad en secuencias de actividades repetitivas:
Las desviaciones de una tarea afectan

negativamente el inicio y velocidad de
d1 avance de las tareas subsecuentes.
m1
d9
--- Desviación y pendiente actividad 1.
m9 --- Desviación y pendiente actividad 9.
• d1<d9
• m1>m9
Caso de estudio. Orihuela & Estebes (2013)

Figura 2. Programación Maestra Vs. Avance Real

El efecto de la variabilidad en la propagación de
incertidumbre:
Caso de estudio. Gálvez, Capuz-Rizo & Ordieres (2012): • Los proyectos de construcción son
sistemas complejos, con actividades
• montaje electro-mecánico secuenciales ejecutadas
• 26 macro-actividades repetitivamente en largos períodos
• Tiempo estimado 160 semanas de tiempo.
• incertidumbre por tarea entre 10-20%
• La propagación de incertidumbre en
• Métodos tradicionales (PERT y Montecarlo) arrojaron variaciones actividades con variabilidades en
estimadas en torno a 20 semanas. (155-175 semanas)
torno al 10-20% puede explicar
• Al incorporar el efecto de la dependencia de actividades, se desviaciones por hasta un 60% en el
estimaron duraciones en un rango de 135-275 semanas.
resultado final del plazo.

El enfoque tradicional de la planificación
El p Debe • Al planificar, no se toma en

r
dice ogram consideración los recursos y los
a
deb lo que factores que afectan a la planificación.
e ha
cers Se hará or
e i ni strad hará
m e
El Ad lo que s
e
decid • Por ende, muchas veces, lo que puede
hacerse es en realidad un subconjunto
de lo planificado.
Puede
• El PUEDE está afectado por las

restricciones de recursos, condiciones
¿Qué o capacidad.
problemáticas
puede traer este
esquema?

El enfoque tradicional de la planificación
Gran parte del conjunto

determinado como SE HARÁ • Al estudiar sistemáticamente el
no puede ejecutarse por PUEDE, podemos determinar
Debe restricciones.
condiciones de terreno
Se hará
• Al preparar el trabajo, podemos ir
El resultado es la agrandando el PUEDE
intersección de
ambos conjuntos
Puede • Así, lo que PUEDE hacerse SE
HARÁ, y lo que todavía no PUEDE,
se PREPARARÁ.
Gran parte del conjunto del
PUEDE no se ejecuta por no
estar en conocimiento del
planificador

Cómo trabajar en el PUEDE
• El enfoque del sistema Last Planner:
1. Se planifica el PUEDE revisando continuamente el trabajo

hacia adelante.
2. Se busca agrandar el PUEDE tomando acciones para

proteger el flujo de trabajo.
3. Se determina QUÉ HACER considerando sólo el PUEDE y

mediante compromisos.
• En la práctica, el enfoque implica programar en detalle un horizonte de tiempo previsible. Durante

esa planificación, se buscarán impedimentos que afecten la ejecución de dichas tareas. La liberación
de dichos impedimentos será planificada como una tarea de preparación y, a medida que se vayan
eliminando los impedimentos, el trabajo será planificado para ejecutarse en el corto plazo.

El Sistema Last Planner
• El esquema del sistema del último planificador y los componentes de la
planificación:
• El largo plazo se planifica en un nivel
grueso, con un programa de hitos y
una desagregación de actividades
necesarias en un plan de fases.
• El mediano plazo se planifica en

detalle, identificando y programando la
liberación de restricciones para que
cuando las tareas lleguen al corto
plazo, sean ejecutables.
• En el corto plazo se seleccionan las

tareas que son ejecutables (libres de
restricciones) y se generan
compromisos en un plan semanal.

• Identificar lo
que puede
• Plan Maestro • Preparación
hacerse • Componentes de la
del trabajo Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead
• Revisión de Semanal • Acordar lo planificación
que se hará
Restricciones
en base a
compromisos
• Outputs de la
Programa Listado de Programa semanal
maestro restricciones comprometido planificación
DEBE PUEDE SE HARÁ • Horizontes de la

planificación
Entonces, semanalmente se analiza el largoplazo para abordar la fase y

cómo impacta al cumplimiento de los hitos, luego se analiza el mediano plazo
en búsqueda de restricciones y, finalmente, se determina qué hacer en el
corto plazo.

Las bases metodológicas de Last Planner
• El principio fundamental de Last Planner es proteger los flujos de trabajo a través de la revisión
continua, previsión y generación de compromisos.
• Una vez que el trabajo se prepara y programa, se monitorea su ejecución y cumplimiento. Así, por
medio de un control semanal se pueden implementar medidas correctivas para mejorar el desempeño
del programa.
• Semanalmente:
Cada semana, se monitorea lo
4. Tomar 1. Planificar el ejecutado contra lo planificado
acciones para trabajo a (Cumplimiento de Compromisos)
proteger el ejecutar
trabajo por Act Plan
delante y el grado de preparación del trabajo
por hacer (Liberación de
Restricciones).
Check Do
3. Revisar lo
2. Llevar a
hecho hasta la Luego, se buscan las Causas de no
cabo el trabajo
fecha y el trabajo Cumplimiento y se plantean Acciones
comprometido Correctivas.
por delante

¿Qué es Last Planner?
• Metodología de planificación y control de proyectos
• Basado en la revisión continua del plan
• Análisis y aprendizaje de problemáticas y oportunidades
• Basado en compromisos
• Integración del equipo de trabajo


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El plan inicial y el largo plazo
• El plan inicial contiene las metas y estructura del programa. Si el proyecto evoluciona, el
plan inicial no debería modificarse.
• El registro del plan inicial se denomina línea de base, una versión fija del programa, que
servirá como punto de comparación y de convergencia.
• Las versiones actualizadas de dicho programa se denominan Programa Maestro.
• El Programa Maestro combina dos fuentes de datos: La historia y las metas futuras:
• Contiene una representación de la evolución del avance real del proyecto
• Contiene la proyección de cómo y en qué orden se ejecutarán las tareas hacia adelante
• Busca la convergencia hacia la línea de base

La línea de base
• Es la representación de la lógica, estructura, alcance y metas del plan inicial.
• Sólo debe ser modificada si mandante y contratista han acordado corregir las metas.
• Contiene hitos inamovibles y tasas de avance requeridas entre los hitos.
• Se representa hitos por medio de una Carta Gantt y tasas de avance se expresan en una Curva S.

El Programa Maestro
• Al igual que la línea de base, tiene hitos que marcan la estructura, metas y secuencia.
• También se representa con Cartas Gantt o Líneas de Balance y una Curva S.
• Se mantiene actualizado reprogramando de fin a inicio del proyecto(Pull Planning).
¿Qué son los hitos y cómo planificarlos?

Representan metas del programa. Son eventos binarios, es decir se cumplen o no. Por lo tanto, no
tienen duración y su fecha se define como aquella en que con mayor certeza el hito estará cumplido.
Acts. Acts.
Acts. Hitos Intermedios Acts. Hitos Principales
Acts. Acts.

Los hitos del Plan Maestro
Hitos principales de programa

Son metas estrictas e inamovibles Hito
Inter.
• Compromisos con el mandante Acts.
• Hitos contractuales Hito
Inter.
• Restricciones de avance Acts. . Acts.
• Entregas o recepciones Hito
Inter.
• Etc. Acts.
Hito
Ppal.
Hitos intermedios
Representan las metas y acontecimientos importantes del proyecto. Hacerles
seguimiento continuo facilita la planificación del trabajo e identificación de
necesidades.
• Metas de producción
• Fechas importantes: Cota 0, R1, Pilotos, etc.
• Cambios en los frentes: Inicio terminaciones, término obra gruesa, etc.
• Otros

¿Qué es el Pull Planning?
• Consiste en fijar el último término y luego devolverse en el programa, fijando las últimas
fechas posibles de término de las actividades predecesoras, requeridas para cumplir con
el hito recién fijado. Así, se programan los términos desde el último hasta el primero,
fijando exclusivamente el tiempo exacto requerido para terminar cada actividad
entremedio.
D min.
3ero
2do
D min. 1ero

La planificación de fases
• Una fase es un horizonte de tiempo abarcado por 2 o más hitos principales, generalmente
de 3 a 12 meses. Se caracteriza porque en dicho horizonte se ejecuta fundamentalmente
un determinado tipo de actividad. Por ejemplo, movimientos de tierra es una fase y obra
gruesa es otra.
Hito
Inter. Acts. Acts. Acts. Hito
Inter. Acts.
Hito
Fase Ppal.
.
Acts. Acts.
Hito
Inter.
Acts. Acts.
Hito
Fase Ppal.

La planificación de fases
Parte I:
1. Se confeccionará una representación gráfica de los acontecimientos más importantes del proyecto
durante los próximos 3 a 12 meses. Generalmente se trabaja en horizontes de 3 a 6 meses.
2. Se planifican dinámicamente los términos de las actividades más importantes a ejecutarse entre un hito
y otro. Es decir, se fijan los hitos (extremos) y luego se concatenan los términos de ls actividades más
importantes según la secuencia, desde el último, al primero.
Parte II:
3. Se identifican las principales restricciones y problemáticas que puedan afectar dichas actividades. Cada
restricción queda vinculada a una actividad y se identifica una fecha límite para su resolución.
4. Así, el programa plasma que si no se cumple una fecha de término o de liberación de restricción, se
está impactando el cumplimiento del hito.
Parte III:
5. Se identifican oportunidades de adelantar trabajo o liberaciones de restricciones, con lo cual se pueden
traer términos hacia adelante, logrando holguras en el programa.
6. Este paso puede implicar cambios en la secuencia, lo que es aceptable si se mantienen fijos los hitos.

Confección de un plan de fases parte I
• Se fija el horizonte de evaluación, la estructura de la planificación y la forma de
representarla
Tiempo y granularidad
Instalaciones
Subdivisión Área 1 Hormigones

de sectores,
tipos de
trabajo, Área 2 Restricciones
responsables
u otros
Hitos
Área 3

• Se fijan los plazos de término entre tareas, lo más apretado posible y de fin a inicio
Instalaciones
Hormigones
Restricciones
Dmin
Hitos
Dmin

• Muchas veces el horizonte definido para la fase, no calza exactamente con el horizonte
calculado al programar el Pull Planning. Cuando este último es menor, podemos adelantar
la fase completa.
Duración
Dmin Hito

• Muchas veces el horizonte definido para la fase, no calza exactamente con el horizonte
calculado al programar el Pull Planning. Cuando este último es menor, podemos adelantar
la fase completa.
• Al hacer esto, se volverá patente la holgura creada.
Duración
Dmin Hito
Holgura

Confección de un plan de fases parte II
• A continuación se marcan y asignan las restricciones (Insumos requeridos que deben estar
disponibles, gestiones o información necesaria, o bien, impedimentos que deben removerse) y
las fechas de liberación requeridas (si la restricción sigue activa en ese momento, atrasará el
proyecto).

Confección de un plan de fases parte III
• Periódicamente (Al menos una vez al mes) reviso la fase en búsqueda de nuevas
restricciones y elimino aquellas que ya hayan sido liberadas.
• Luego, analizo el plan en búsqueda de oportunidades de mejora, aunque esto implique
modificar la secuencia.

Confección de un plan de fases parte III
• Periódicamente (Al menos una vez al mes) reviso la fase en búsqueda de nuevas
restricciones y elimino aquellas que ya hayan sido liberadas.
• Luego, analizo el plan en búsqueda de oportunidades de mejora, aunque esto implique
modificar la secuencia.

Ejemplos Pull Planning en un Plan de Fases

Ejemplos Pull Planning en un Plan de Fases
• Programado de fin a
inicio, considerando
tiempos necesarios para
la ejecución de tareas.
• Colores representan
tareas distintas.
• Niveles (filas)
representan pisos y
sectores.
• Espacios representan
pérdidas de secuencia y
tiempos de liberación de
restricciones.
• Pueden incluirse post-
its con restricciones.


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El programa de mediano plazo
• Horizonte de 3 semanas a 3 meses. En edificaciones similar a 4-6 semanas.
• Se programan inicios, terminos y duraciones asignadas a tareas.
• Se fijan recursos involucrados y unidades de medida (m3/semana, etc.).
• Se conoce como Plan Intermedio (Lookahead) y es la base para la preparación del trabajo.
• La secuencia del plan intermedio es dinámica y se ajusta a la capacidad de ejecución.

• Dicha capacidad se determina por la existencia de restricciones

El programa de mediano plazo
• El plan intermedio o Lookahead, se utiliza para buscar y registrar restricciones:
• Son impedimentos previstos que deben eliminarse previo a la ejecución
• Cada restricción se asigna a un punto de una tarea (Inicio, término o continuidad).
• A cada restricción se le asigna una fecha límite requerida de liberación.
• A cada restricción se le asigna un responsable.
• Cada responsable establece una fecha comprometida de liberación.
• Si una tarea no tiene restricciones, será parte del INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE

Plan Intermedio o Lookahead
• Consiste en un programa detallado en un horizonte de 3 a 12 semanas
• Indica claramente responsables de las tareas, si tienen o no restricciones y cuáles actividades son
parte del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)
• Semanalmente se analiza en búsqueda de nuevas restricciones o cambios en las tareas,
ampliándose una semana el horizonte.
Tareas
Restricciones de
continuidad
Restricciones de inicio
ITE

Plan Intermedio o Lookahead
Preparar el trabajo del mediano plazo
1. Identificar y programar las actividades por ejecutarse en las próximas 4 a 6 semanas
2. Armar un plan sencillo de ese intervalo de tiempo, detallando actividades en ejecución
en cada semana
3. Identificar las restricciones (impedimentos) de las actividades/tareas

4. Determine un responsable y fecha para liberar las restricciones
5. Crear un ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable): determinará el PUEDE, compuesto por:
a) Actividades libres de restricciones

b) Actividades sin restricciones de continuidad en la primera semana

Las restricciones
• Son impedimentos al inicio, ejecución o término de un trabajo.
• Si una tarea no cuenta con todas las condiciones para ejecutarse hasta cumplir su compromiso o
terminar, entonces tendrá, al menos, una restricción.
• Una tarea puede tener múltiples restricciones y una restricción puede afectar a múltiples
actividades, pero no puede existir una restricción que no esté vinculada a una tarea.
• Existen restricciones técnicas (de recursos) y de gestión (información o procesos).
• Cada restricción tiene un responsable y un compromiso de liberación.

Las restricciones
• La gran mayoría de restricciones pueden catalogarse por medio de las 6Ms:
• Las 3 Ms Directas:
• Mano de Obra: Falta de personal, falta de capacidad o rendimiento.
• Material: Insumos o aprovisionamiento.
• Maquinaria: Equipos y herramientas.
• Las 3 Ms indirectas:
• Método: Procedimientos, calidad, seguridad, otros.
• Medida: Información, especificaciones, RDI, diseño, otros.
• Medio: Condiciones del entorno, clima, cancha, factores externos.

Las restricciones
• Se agrupan en familias, para hacerle seguimiento a las distintas fuentes de pérdidas, paralizaciones
o atrasos potenciales. Las familias básicas son las 6M, pero existen más tipos.
Familias o tipos de restricciones: Permiten agruparlas para gestión y análisis

El inventario de trabajo ejecutable (ITE)
¿Qué ocurre una vez que se han identificado todas las restricciones del Lookahead?
1. Si las tareas de la primera semana tienen restricciones no liberadas, se desplazan hacia

semanas futuras.
2. Se planifica la liberación de dichas restricciones durante el Lookahead.
3. Se busca compensar el atraso de dichas tareas, trayendo otras hacia adelante (pull)
4. Las tareas libres de restricciones que sean ejecutables en la semana actual conformarán el
ITE
5. Las actividades del ITE que ya están programadas para la semana 1 del plan intermedio
son los candidatos naturales para ser comprometidos en el corto plazo.
6. Las actividades ITE de las semanas siguientes pueden comprometerse (adelantándose) si
se necesita lograr una mayor tasa de avance.

El plan de gestión de restricciones
Los compromisos de liberación de restricciones
• En el Lookahead se registraron fechas requeridas y comprometidas de liberación para habilitar

las tareas de las semanas entrantes, algunas de éstas restricciones han sido comprometidas
para el corto plazo y otras quedan pendientes en el lookahead.
• Los compromisos de liberación del corto plazo contendrán, al menos, la totalidad de las
restricciones de la segunda semana del Lookahead o, de lo contrario, dichas tareas no podrán
ejecutarse la semana siguiente.
• Mientras antes se liberen, más aumenta el ITE y mejora la confiabilidad.


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El horizonte de corto plazo
• El corto plazo es el horizonte inmediato y altamente previsible, generalmente de entre un par de

días a 2 semanas, donde lo más usual en edificación es trabajar con horizontes de 1 semana.
• Las tareas se gestionan con un nivel de detalle similar o un poco mayor al Lookahead, el cual
permita:
• Identificar un responsable claro y único para cada actividad o paquete de trabajo
• Los recursos necesarios y asignados a cada actividad
• Las fechas planificadas de inicio y término de la actividad
• El porcentaje de avance objetivo en cada actividad para la semana
• Dentro del corto plazo, encontraremos tareas que deben ser ejecutadas según compromisos (Plan
de Corto Plazo) y restricciones que deben ser liberadas para habilitar el trabajo del resto de las
semanas del Lookahead (Compromisos de liberación de restricciones). Todos estos compromisos
son establecidos directamente por los responsables.

El horizonte de corto plazo
El Plan de Corto Plazo (PCP)
• El plan de corto plazo es un registro de los compromisos de ejecución de actividades para la

semana en curso. Se establece previo al inicio de la semana y se controla al término de ésta.
• Considera sólo las tareas, las cuales se representan por medio de una gantt que incluye
responsables y el avance comprometido.
• El PCP se compone sólo de tareas ITE, salvo que exista plena certeza de que una restricción
será liberada durante la semana y previo al inicio de la tarea comprometida.

El Plan de Corto Plazo (PCP)
• Contiene un listado de tareas comprometidas, seleccionadas del ITE, generalmente

acompañado por una Carta Gantt. En cada una, se identifica su responsable, avance real
actual y avance comprometido para el término del corto plazo.
CNC
Cumplimiento
Gestión de compromisos PCP
Falta de Cancha
Indefinición de
Mala Ejecución
Mano de Obra
Programación
Cod. Tarea Actividad Responsable
SubContrato
Materiales
Tareas
Proyecto
Equipos
Otros
Mala
Compromiso Avance real J V S D L M Mi
1 HUB1 26%
1.1 Obra Gruesa Subterráneos 26%
1.1.3
1.1.3.1
Obra Gruesa
Nivel -3
12%
22%
Avance real
1.1.3.1.1 Fundaciones 65%
1.1.3.1.1.1 Excavación Fundaciones 63%
1.1.3.1.1.1.3 Zona 3 Félix Palma 100%
1.1.3.1.1.1.4
1.1.3.1.1.2
Zona 3'
Emplantillado
Félix Palma 0%
63%
Avance comprometido
1.1.3.1.1.2.3 Zona 3 Félix Palma 100%
1.1.3.1.1.2.4 Zona 3' Félix Palma 0%
1.1.3.1.1.3 Enfieradura 70%
1.1.3.1.1.3.3 Zona 3 José Ordenes 100%
1.1.3.1.1.4 Hormigón 66% Responsables
1.1.3.1.1.4.3 Zona 3 Félix Palma 100%
1.1.3.1.3 Muros y Pilares -3 23%
1.1.3.1.3.1 Enfierradura 32%

Cómo se establece el Plan de Corto Plazo
Análisis del
Restricciones Recursos
Lookahead
Inventario de Compromisos
Plan de Corto
Trabajo de los Condiciones
Plazo
Ejecutable (ITE) responsables
• El plan de corto plazo contiene los compromisos de los responsables de ejecutar determinadas
tareas hasta alcanzar, al menos, un cierto nivel de avance.
• Las restricciones corren por un carril separado, y si bien se gestionan en el corto plazo, no
forman parte del PCP, ya que éste sólo se focaliza en las tareas que dan avance al proyecto.

El control del plan de corto plazo
• Semanalmente se controla el desempeño del equipo en el cumplimiento de los compromisos

establecidos. Esto se hace, registrando el avance real alcanzado en el corto plazo y comparándolo
con las metas propuestas por los responsables.
• Para cada compromiso incumplido, se determina una Causa de no Cumplimiento (CNC), las cuales
se agrupan en familias, de acuerdo a problemáticas comunes.
• Al igual que con las restricciones, las familias base de CNCs son las 6 Ms:
• Mano de obra: Rendimiento inadecuado, atrasos o falta de ésta

• Material: Falta de insumos, insumos inadecuados o llegada tardía
• Máquina: Fallas en los equipos, rendimiento insuficiente, falta de disponibilidad u atrasos
• Método: Procedimientos inadecuados, errores, entre otros
• Medida: Errores en los planos, programa, decisiones o información disponible
• Medio: Condiciones del entorno, accidentes, imprevistos, entre otros

El control del corto plazo
El cierre del corto plazo registra el grado de cumplimiento y las causas de éste
CNC
Gestión de Compromisos Gestión de Compromisos
Cumplimiento
Mala Programación
PCP
Falta de Cancha
Indefinición de
Mala Ejecución
Mano de Obra
(Porcentaje) (Cantidades)
SubContrato
Materiales
Proyecto
Equipos
Tareas
Otros
Compromiso Avance real Compromiso Avance real J V S D L M Mi
1 HUB1 3%
1.1
1.1.3
Obra Gruesa Subterráneos
Obra Gruesa
5%
7%
Fechas reales
1.1.3.1 Nivel -3 15%
1.1.3.1.1 Fundaciones 20%
1.1.3.1.1.1
1.1.3.1.1.1.2
Excavación Fundaciones
Zona 2 Félix Palma 100%
50%
100% Avance real
1.1.3.1.1.1.3 Zona 3 Félix Palma 50% 0% 0 X
1.1.3.1.1.2 Emplantillado
Avance comprometido
1.1.3.1.1.2.2 Zona 2 Félix Palma 100% 100% 1
1.1.3.1.1.2.3 Zona 3 Félix Palma 10 0% 0 X
1.1.3.1.1.3 Enfieradura
1.1.3.1.1.3.1 Zona 1 Alejandro Martínez 100% 100% 1
1.1.3.1.1.4
1.1.3.1.1.4.1
Hormigón
Zona 1 Félix Palma 50% 100% 1 Cumplimiento del
Zona 1' Félix Palma 100% 100% 1
1.1.3.1.1.4.2
1.1.3.1.3
Zona 2
Muros y Pilares -3
Félix Palma 50% 50% 1 compromiso
1.1.3.1.3.1 Enfierradura
1.1.3.1.3.1.2
1.1.3.1.3.2
1.1.3.1.3.2.1
Zona 2
Moldaje
Zona 1
Alejandro Martínez
Félix Palma
20%
40%
30%
50%
1
1
Causas de no
1.1.3.1.3.2.2
1.1.3.1.3.3
Zona 2
Hormigón
Félix Palma 30% 25% 0 X
cumplimiento
1.1.3.1.3.3.1 Zona 1 Félix Palma 40% 50% 1
1.1.3.1.3.3.2 Zona 2 Félix Palma 30% 23% 0 X
1.1.3.1.4 Radier
1.1.3.1.4.2 Aguas Lluvias
1.1.3.1.4.2.1 Excavación Cámaras Zona 2 Félix Palma 50% 0% 0 X

El cierre del corto plazo
• El cumplimiento de los compromisos se mide con un indicador llamado Porcentaje del

Plan Completado (PPC)
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑃𝐶 = 0 100%
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
• Un compromiso está cumplido si su avance real es mayor o igual al avance comprometido para
el período.
• El cumplimiento del programa se mide con un indicador llamado Porcentaje del Trabajo
Completado (PWC)
∑ 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠
𝑃𝑊𝐶 = 0 100%
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
• El grado de cumplimiento del compromiso es el avance real sobre el avance planificado.

• El cumplimiento de programa se mide con un indicador llamado Índice de Desempeño de

Programa (SPI)
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜

𝑆𝑃𝐼 = 0 100%
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑔ú𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
• El cumplimiento de la preparación del trabajo se mide con un indicador llamado Porcentaje

del Cumplimiento de Restricciones (PCR)
𝑅𝑒𝑠𝑡𝑟𝑖𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝐶𝑅 = 0 100%
𝑅𝑒𝑠𝑡𝑟𝑖𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

El cierre del plan de corto plazo
• El equipo aprovecha la revisión al momento del cierre para detectar problemáticas comunes
que se han repetido en la semana o en el tiempo, impactando al cumplimiento, las cuales se
identifican a través de las Causas de no Cumplimiento (CNCs).
• Para ello, buscan las Causas Raíces de los problemas. Un método frecuentemente usado es
el método de los 5 por qué:
¿Por qué estamos atrasados? El electricista va tarde con respecto al plan
¿Por qué está atrasado? No cumple el rendimiento necesario
¿Por qué no cumple? Porque entró tarde a la partida
¿Por qué entró tarde? Porque no habían montantes
¿Por qué no habían montantes? El tabiquero entró tarde
• Luego, establecen Acciones Correctivas orientadas directamente a las causas raíces, para
evitar que las Causas de no Cumplimiento vuelvan a aparecer.

Análisis del
Restricciones Recursos
Lookahead
Inventario de Compromisos
Plan de Corto
Trabajo de los Condiciones
Plazo
Ejecutable (ITE) responsables
Cumplimiento de
Avance (PWC)
Causas de no
Se hizo No se hizo Cumpimiento
(CNC)
Cumplimiento de
compromisos
(PPC)
Acciones
Correctivas


colagos@ing.puc.cl
El motor de Last Planner es la reunión semanal
• Es una única instancia, de carácter periódico, en la cual se aborda en conjunto, el DEBE,
PUEDE, SE HARÁ y SE HIZO.
• A ella asisten los responsables directos de la ejecución de las tareas (Últimos Planificadores
Directos) y los responsables de preparar el trabajo mediante la liberación de restricciones
(Últimos Planificadores Indirectos).
• La reunión se compone de 4 partes:

• Primero, se analiza el cumplimiento de la semana que termina, focalizándose en el PPC y las
CNCs, con el fin de establecer Acciones Correctivas.
• Segundo, se analiza el cumplimiento global del programa: Avance acumulado, rendimiento
y la fase en ejecución.
• Tercero, se analiza el Lookahead, agregando una semana más, eliminando las restricciones
que se encuentran liberadas y registrando las nuevas restricciones que se hayan
identificado.
• Cuarto, se establece el ITE y se analiza en conjunto con los responsables para establecer el
Plan de Corto Plazo y los compromisos de ejecución para la semana entrante.

10
20
30
40
50
60
0
2-29-2016
17
3-2-2016
57%
3-4-2016
3-6-2016
3-8-2016
50
71%
3-10-2016
Camilo Lagos C. ©
3-12-2016
3-14-2016
18
3-16-2016
57%
3-18-2016
3-20-2016
3-22-2016
18
71%
3-24-2016
3-26-2016
3-28-2016
34
3-30-2016
71%
4-1-2016
4-3-2016
4-5-2016
23
57%
4-7-2016
4-9-2016
4-11-2016
24
4-13-2016
43%
Planificación y control de proyectos 4-15-2016

4-17-2016
4-19-2016
14
57%
4-21-2016
4-23-2016
4-25-2016
6
4-27-2016
43%
4-29-2016
5-1-2016
2
5-3-2016
29%
5-5-2016
5-7-2016
El motor de Last Planner es la reunión semanal
5-9-2016
14
5-11-2016
43%
5-13-2016
5-15-2016
5-17-2016
14
57%
Asistencia a las reuniones
5-19-2016
Restricciones identificadas
5-21-2016
6
29%
5-23-2016
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
La Reunión Parte I
• El foco de esta parte debe estar en entender las razones del cumplimiento de la semana que
termina. Para ello, todos los Últimos Planificadores deben traer preparado o haber consolidado
previamente un listado de sus Causas de no Cumplimiento y haber identificado las causas
raíces.
• El análisis se apoya por medio de indicadores:
• El desempeño de la
semana fue mejor al
histórico ¿Cómo lo
mantenemos?
• La liberación de
restricciones sigue
siendo baja,
necesitamos identificar
con mayor antelación.

La Reunión Parte I
raíces.
• La mayor parte de los no cumplimientos se

deben a subcontratos ¿Cuál es en
particular?
• ¿Debemos cambiar al subcontrato?
• ¿Qué problemáticas causaron el no

cumplimiento de la mano de obra directa
de la constructora?

La Reunión Parte I
raíces.
• Las problemáticas más recurrentes fueron

falta de cancha y falta de mano de obra.
¿Cuáles fueron sus causas raíces?
• ¿Cómo eliminamos el problema de la

cancha?
• ¿Necesitamos destinar más personal?

La Reunión Parte II
• El foco de esta parte debe estar en entender el cumplimiento global del programa y la fase,
con el fin de detectar tempranamente si debemos tomar medidas para aumentar el
desempeño.
El SPI mide el avance real acumulado sobre el avance
proyectado.
• Hemos superado el avance planificado

• ¿Cómo lo mantenemos?
• ¿Debemos adelantar la meta de término?
• ¿El programa está muy comprimido hacia el
término?
• Ha habido una baja en las últimas tres semanas

• ¿Nos estamos atrasando?
• ¿Cómo va la ruta crítica?

desempeño.
• El PPC fue menor a la semana anterior, ¿Por qué?
• Nuestro PPC es muy variable, ¿Cómo lo estabilizamos?
• Hay una tendencia al alza, ¿Cómo la mantenemos?
• Últimamente estamos muy cerca de 100%, ¿Debemos

establecer compromisos más exigentes?

desempeño.
• Estamos adelantados
4 días al programa, lo
que se explica ya que
avanzamos más que
lo comprometido.
• Pero nuestro índice de

cumplimiento del
avance va bajando,
¿Cómo repuntamos
para seguir
adelantados?

desempeño.
• Hemos mejorado la gestión de restricciones
y esto ha ayudado a mejorar el PPC.
• Pero el cumplimiento de la liberación de

restricciones (PCR) sigue bajo, ¿Cómo
mejorarlo? ¿Estamos identificando y
planificando las restricciones con suficiente
tiempo?

desempeño.
• El análisis se apoya por medio de indicadores: • Estamos planificando con
un poco más de una
semana de anticipación,
siendo que identificamos
a tres semanas, ¿Cómo
planificar con más
tiempo?
• Nos demoramos en
promedio 3 días en liberar
una restricción, ¿Existe
alguna que nos esté
atrasando
particularmente?

desempeño.
• El subcontrato ha
sido históricamente
problemático
¿Podemos
cambiarlo?
• ¿Podemos ayudarlo
a programar mejor
para aumentar su
cumplimiento?

La Reunión Parte III
• El foco del análisis del Lookahead La gestión de restricciones también se
debería ser preparar el trabajo de las debe apoyar con indicadores e
próximas semanas. Para ello, es información del Lookahead:
recomendable enviar previamente el
programa detallado en un horizonte de 4
a 6 semanas y que los últimos
planificadores hayan actualizado sus
restricciones, marcando las liberadas e
ingresando las nuevas restricciones
identificadas.
• Así, se puede aprovechar el espacio de
la reunión para conversar los impactos
de las restricciones, buscar
modificaciones al programa o cambios
de secuencia, planificar bien los plazos y
responsables de la liberación y analizar
en profundidad el ITE.

identificadas.

identificadas.

La gestión de restricciones también se debe apoyar con indicadores e información
de la gestión del Lookahead:


La Reunión Parte IV
Generar el programa de corto plazo y establecer los compromisos



Las reglas de oro:

CNC
Cumplimiento
Gestión de compromisos PCP
Falta de Cancha
Indefinición de
Mala Ejecución
Mano de Obra
Programación
SubContrato
Materiales
Proyecto
1. Asegure compromisos
Equipos
Otros
Mala
Compromiso Avance real J V S D L M Mi
1 HUB1 26% confiables

1.1 Obra Gruesa Subterráneos 26%
1.1.3 Obra Gruesa 12%
1.1.3.1
1.1.3.1.1
Nivel -3
Fundaciones
22%
65% 2. Permita decir que NO
1.1.3.1.1.1 Excavación Fundaciones 63%
1.1.3.1.1.1.3 Zona 3 Félix Palma 100%
1.1.3.1.1.1.4
1.1.3.1.1.2
Zona 3'
Emplantillado
Félix Palma 0%
63% 3. No imponga tareas
1.1.3.1.1.2.3 Zona 3 Félix Palma 100%
1.1.3.1.1.2.4 Zona 3' Félix Palma 0%
1.1.3.1.1.3
1.1.3.1.1.3.3
Enfieradura
Zona 3 José Ordenes 100%
70%
4. Fomente la
1.1.3.1.1.4
1.1.3.1.1.4.3
Hormigón
Zona 3 Félix Palma 100%
66%
negociación
1.1.3.1.3 Muros y Pilares -3 23%
1.1.3.1.3.1 Enfierradura 32%
1.1.3.1.3.1.2
1.1.3.1.3.1.4
Zona 2
Zona 3
José Ordenes
José Ordenes
100%
70% 5. Mantenga siempre un
plan B.

Last Planner en Resumen:
• No restringa la flexibilidad del programa
• Prepare proactivamente el trabajo
• Mídase continuamente en busca de oportunidades de mejora
• Fomente la gestión de compromisos con los últimos planificadores
• La reunión semanal es sagrada
• La variabilidad es enemiga del cumplimiento
• La información generada es la base de las buenas decisiones

Last Planner en Resumen:
Línea de Base
La Reunión Semanal
Plan Maestro Plan De Fases Lookahead ITE

Pull
Planning
• Hitos • Hitos intermedios
• Secuencia • Actividades Restricciones Corto Plazo
• Rendimientos • Plazos
Compromisos
Información histórica del
proyecto
Causas de no
PPC
Cumplimiento

Last Planner en Casos:
Un proyecto ha tenido el siguiente comportamiento:
• PPC promedio últimas 4 semanas = 71%
• Desviación estándar PPC últimas 4 semanas = 30%
• PWC promedio últimas 4 semanas = 86%
• El PWC ha ido disminuyendo el último mes, partió en 95% y va en 75%.
• El SPI del proyecto está en un 99% y hace 4 semanas estaba en 99,6%.
Elabore supuestos, conclusiones y recomendaciones sólo con los antecedentes descritos.

Last Planner en Casos:
Un proyecto tiene 1.000 tareas distribuidas uniformemente en 10 meses y ha tenido el siguiente
comportamiento:
• Tiene identificadas 20 restricciones en el Lookahead actual.
• El tiempo promedio de identificación de restricciones es de 14 días y el tiempo de planificación de restricciones
es de 12 días.
• El PCR promedio es de 65% y su variabilidad es de 5%.
• La totalidad de las restricciones identificadas corresponden a mano de obra, equipos y materiales.
Elabore supuestos, conclusiones y recomendaciones sólo con los antecedentes descritos.

UC - Planificación y Control de Proyectos - Clase LPS

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• La media de las desviaciones, en proyectos de 3 a 5

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• El PUEDE está afectado por las

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Gran parte del conjunto

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1. Se planifica el PUEDE revisando continuamente el trabajo

2. Se busca agrandar el PUEDE tomando acciones para

3. Se determina QUÉ HACER considerando sólo el PUEDE y

• En la práctica, el enfoque implica programar en detalle un horizonte de tiempo previsible. Durante

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• El mediano plazo se planifica en

• En el corto plazo se seleccionan las

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DEBE PUEDE SE HARÁ • Horizontes de la

Entonces, semanalmente se analiza el largoplazo para abordar la fase y

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• Análisis y aprendizaje de problemáticas y oportunidades

• Integración del equipo de trabajo

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• Las versiones actualizadas de dicho programa se denominan Programa Maestro.

• Busca la convergencia hacia la línea de base

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• Contiene hitos inamovibles y tasas de avance requeridas entre los hitos.

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• También se representa con Cartas Gantt o Líneas de Balance y una Curva S.

• Se mantiene actualizado reprogramando de fin a inicio del proyecto(Pull Planning).

¿Qué son los hitos y cómo planificarlos?

Acts. Hitos Intermedios Acts. Hitos Principales

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Hitos principales de programa

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Subdivisión Área 1 Hormigones

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