INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Ing. Katherinne Salas Navarro, M.Sc, PhD(c)

PROYECTO
¿Qué es un Proyecto?
 Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto, servicio o resultado único.

• Un proyecto tiene definidas fechas de

Inicio y de Finalización
• Un proyecto produce entregables únicos
• Un proyecto tiene una ejecución
progresiva
• Ejecutado por personas
• Restringido por recursos limitados
• Planeado, ejecutado y controlado
¿Qué es un Proyecto?
Temporal
 Cada proyecto tiene un comienzo y un final definido, con una duración

limitada.
 El proyecto termina cuando se logran los objetivos del proyecto, o

cuando los objetivos no serán cumplidos o cuando la necesidad del

proyecto no existe más.
 Los proyectos no son esfuerzos continuos.
¿Qué es un Proyecto?
Productos, servicios o resultados únicos
 Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una

mejora de un artículo o un producto final en sí mismo.

 Un servicio o la capacidad para realizar un servicio (por ejemplo: una

función de negocios que apoya la producción o distribución).

 Una mejora en el producto existente o líneas de servicio (por ejemplo:
un proyecto Six Sigma comprometido a reducir defectos).
 Un resultado único, como un artículo técnico (por ejemplo, un proyecto

de investigación).
Definiciones de Proyecto
David I. Cleland y William R. King
“Proyecto es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una
organización temporal para conseguir un propósito determinado”.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) PMI, USA

“Un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único”.

Otra definición:

“Proyecto es el desarrollo temporal de un conjunto de actividades multidisciplinarias

necesarias para conseguir un fin empresarial o negocio”.
 El éxito o y el fracaso puede ser definido por 5
tipos de resultado de proyecto:
Previsibilidad Absolutos

 Crecimiento de los costos  Competitividad de costos

 Desviación del cronograma de trabajo  Efectividad del cronograma de trabajo

 Logros productivos

• Consideramos que un proyecto sea un fracaso sí sucede una o más de las siguientes situaciones:
Crecimiento de los gastos 25% +
Desfase del cronograma 25% +
Gastos (medida absoluta) 25% +
Graves y continuos problemas de
Si
funcionamiento (1 año o más)

• Hasta 2006, del 56% de los proyectos que fracasaron:

• 42% fallaron en un criterio
• 32% fallaron en dos criterios.
• 21% fallaron en tres criterios.
• 5% fallaron en todos los criterios.
En resumen…

Pobre configuración

Rata de fallas:
Escaso desarrollo 100%
de los datos
• Gestión básicos
Índice de costos:
Deficiente de Cambios
Escaso desarrollo 1.24
Proyectos de última
de los equipos
hora
• Poca claridad Crecimiento de
Definición pobre costos: 27%
sobre las
del proyecto
variables que
impulsan los Deficientes strategias Desfase de la
rendimientos de de contratación programación:
un Cambios 27%
megaproyecto Control deficiente en el
del proyecto equipo del Problemas
Proyecto Operacionales:
Mala gestión del
64%
riesgo
Proyectos Vs. Operación

✓
✗
Diferencias entre Proyectos y Operación

Proyectos Operaciones
Esfuerzos temporales Esfuerzos permanentes
Requieren de dirección de proyectos Requieren la gestión de procesos de
negocio o la gestión de operaciones
Pueden entrelazarse en varios puntos durante el ciclo de vida del producto
Cuando se va a desarrollar un producto nuevo
Cuando se cierra una fase
En las actividades de mejora de operaciones
Hasta el final del ciclo de vida del producto

Los proyectos son un medio de organizar actividades que no pueden ser

abordadas dentro de los límites operacionales normales de una organización.
Características de un proyecto
 Actividades numerosas y en muchos casos complejas.
 Singular: un conjunto de eventos que solo se presentan una vez.
 Con recursos, presupuesto y tiempo limitado.
 Interviene muchas personas, por lo general de diversas áreas y
especialidades.
 Sus actividades están en secuencia.
 Está orientado a objetivos.
 Debe dar como resultado un producto o servicio final.
 Alto nivel de riesgos y complejidad.
 Impacto en el medio ambiente y responsabilidad social.
Ejemplos de proyectos

Diseñar o construir una obra de infraestructura.

Desarrollar, adquirir o modificar un sistema de información.

Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización.

Implementar un nuevo o mejorar un proceso existente o procedimiento de negocio.

Prioridades para Proyectos

Clasificación de los Proyectos

Criterios de
Clasificación Prioridad
“A”
>MUS$10
Tamaño
Alta
Urgencia

Alta
Importancia Estratégica

Mandatorio
Requisitos de H, S & E

Alta
Complejidad Técnica

Alto
Impacto Financiero

>MUS$1
Presupuesto Vigencia

Continua
Atención Administrativa
Prioridades para Proyectos

Clasificación de los Proyectos

Criterios de
Clasificación
Prioridad Prioridad
“A” “B”
Tamaño >MUS$10 >MUS$1-10

Urgencia Alta Media

Importancia Estratégica Alta Media

Requisitos de H, S & E Mandatorio Voluntario

Complejidad Técnica Alta Media

Impacto Financiero Alto Medio

Presupuesto Vigencia >MUS$1 MUS$0.5-1.0

Atención Administrativa Continua Periódica

 Prioridades para Proyectos

Clasificación de los Proyectos

Criterios de
Clasificación
Prioridad Prioridad Prioridad
“A” “B” “C”
Tamaño >MUS$10 >MUS$1-10 <MUS$1

Urgencia Alta Media Baja

Importancia Estratégica Alta Media Baja

Requisitos de H, S & E Mandatorio Voluntario Ninguno

Complejidad Técnica Alta Media Baja

Impacto Financiero Alto Medio Bajo

Presupuesto Vigencia >MUS$1 MUS$0.5-1.0 <MUS$0.5

Atención Administrativa Continua Periódica Por excepción

Portafolio – Programa – Proyecto
•Alineados con los objetivos del
“Gestión efectiva del trabajo negocio.
para lograr los objetivos •Mejor mezcla de inversiones.
•Mejor uso de los recursos.
estratégicos del Negocio”
Portafolio

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Subproyecto Subproyecto “Trabajar en los proyectos

correctos y trabajar los
proyectos correctamente”
 Emprendimientos relacionados
Change Management

Plan Estratégico Plan Director

Portafolio & Programme
Management
Programa Portafolio
Integration Management
Proyecto
Project Management

Subproyecto

Change Management
Programa
 Grupo de proyectos gestionados en forma coordinada para obtener beneficios no disponibles en caso de
gestionarlos individualmente.
Portafolio
 Selección y respaldo de proyectos o programas de inversión.
Emprendimientos relacionados

Change Management

Plan Estratégico Plan Director

Portafolio & Programme
Management
Programa Portafolio
Integration Management
Proyecto
Project Management

Subproyecto

Change Management

Subproyecto
Componentes mas manejables en que pueden ser divididos los proyectos.
 Diferencias entre Proyecto – Programa – Plan
Proyecto: Cualquier intervención concreta en un contexto y en un sector definido.
 Ejemplo: Proporcionar luz eléctrica a una comunidad mediante la implantación de placas solares.

Programa: Conjunto de actividades cooperativas que se implementan en un contexto extenso, afectando a diversos
sectores, esperando cambios integrales en las condiciones de vida, a medio plazo.
 Ejemplo: Creación de un centro de formación agropecuaria, para todos los pueblos de la región este, con el objetivo de
que el alumnado graduado monte una cooperativa de acopio y transformación de productos agrícolas en productos
envasados de mercado, destinados a la exportación, con control y gestión de todas las fases nacionales del comercio.

Plan: Conjunto de programas que se ponen en funcionamiento en una zona, a largo plazo, para lograr cambios
estructurales.
 Ejemplo: Construcción de una presa en el río de una zona con la consiguiente implantación de un plan de parcelación
de tierras y preparación para el cultivo del arroz. Creación de una planta de acopio, envasado y comercialización del
arroz. Repoblación de la zona mediante la ampliación del pueblo al que se dotará de centro educativo, hospital de
zona y centro social. Mejora de las infraestructuras de agua potable, iluminación y comunicaciones.
 Ejemplo de Proyectos

Proyecto Justificación USD miles

- Obsolescencia Tecnológica, más de 20

años de operación.
1 Cambio del Analizador AP-40 de - Indispensable para la Operación del
119
Planta 1. Reactor 1 de Planta 1.
- No se consiguen Repuestos en el
mercado.

Cambio de - Obsolescencia Tecnológica,

equipos por - Se cuentan con 2 UPS's con más de 12
obsolescencia o Reemplazo de una de las UPS (Fuente años en servicio.

envejecimiento
2 Ininterrumpida de Potencia) de los Sistemas - UPS reemplazada quedará de 70
de Control de las Plantas. repuesto de la que queda en servicio.
- No se consiguen Repuestos en el
mercado.

- Camioneta Gris modelo 2000 está

muy deteriorada.
3 Cambio Camión y Camioneta de Propilco.
- Cumplió su vida útil (en servicio > 10
83
años).
 Ejemplo de Proyectos
21

Proyecto Justificación USD miles

Reemplazo de Equipos Obsoletos del
Laboratorio:
Cambio de - Colorímetro (medición de YI). - Estos equipos del Laboratorio están
equipos por - OIT (Tiempo Inducido de Oxidación Obsoletos más de 13 años en servicio.
obsolescencia o 4 del PP). - No hay respaldo técnico de los
184
- COF (Coeficiente de Fricción de proveedores.
envejecimiento películas). - No se consiguen más repuestos en el
- Hot Tack (Temperatura y fuerza de mercado.
Sellado de Películas).
- TPP (Tamaño Promedio de Particula).

Proyecto Justificación USD miles

Mejora del
ambiente de - Ampliación de la sala de juntas y
Remodelación Piso 27 Oficinas Propilco
trabajo 5 Bogotá D.C.
reorganización de los puestos de trabajo 110
para aumentar la productividad
 Ejemplo de Proyectos
Proyecto
Instalación red de tuberías aéreas para la
6 Protección Automática Contraincendio en
Planta 1 y Área de Almacenamiento de
Propileno y Etileno.
Seguridad y
Medio Cambio parte de Tubería bajo tierra de la
Ambiente 7 Red Contraincendio de Fibro-cemento a
Polipropileno PN16.
Recuperación y uso de aguas lluvias, drenaje
8 Torres de enfriamiento, etc.
Justificación USD miles
- No existe Red de Contraincendio para
la Protección Automática en las áreas
mencionadas.
- Actualización del diseño
1.020
contraincendio de acuerdo con la
filosofía Protección Contraincendio
definida en Propilco. (El diseño actual
fue hecho en 1990).
- Baja confiabilidad del sistema actual, se
tienen 19 roturas en el Lado Sur de la planta.
- Tubería de Fibro-cemento no la
Producen más en el mundo
238
(descontinuada desde hace 4 años), se
agotaron todas las existencias.
- Se estima recuperar 5000 m3 de Agua
cruda por mes.
- Ahorro estimado USD $ 2.780,00/mes.
- La TIR a 3 años es del 33%. 58
- Proyecto se paga en 23 meses.
- Disminución de vertimientos líquidos
de la Planta.
GERENCIA DE PROYECTOS
Diferencia entre Management y Administración
MANAGEMENT
• CONSEGUIR LOS OBJETIVOS
• DIRIGIR Y CONDUCIR
• LIDERAZGO
• OPTIMIZACIÓN
• NO REQUIERE AUTORIDAD FORMAL
APLICACIONES
• EMPRESA PRIVADA
• EMPRESAS ESTATALES MODERNAS
• PROYECTOS
ADMINISTRACION
• CONSEGUIR LOS OBJETIVOS
• MANDAR Y GOBERNAR
• AUTORIDAD
• CUMPLIMIENTO
• REQUIERE AUTORIDAD FORMAL
APLICACIONES
• ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
• EMPRESAS ESTATALES TRADIC.
• CONTRATOS
 ¿Qué es la Gerencia de Proyectos?

 Implica lograr un equilibrio entre:

 Alcance, plazo, costo y calidad
 Diferentes necesidades y expectativas
(objetivos) del dueño y las partes
interesadas en el proyecto
 Requisitos (necesidades) identificados y
requisitos (Expectativas) no
identificados
 ¿Qué es la Gerencia de Proyectos?

“Project Management es el arte/habilidades para

manejar efectivamente los recursos para asegurar que
el Proyecto cumpla sus propósitos en términos de
alcance, calidad, tiempo y el mínimo costo de ciclo de
vida, complementándose con las políticas de la
compañía y los requerimientos estatutarios de sus
negocios, salud, seguridad y medio ambiente.

“Haciendo cosas, hechas apropiadamente a través de las personas, a tiempo y dentro de

presupuesto – Sin crisis.”

Shell Global Solutions

¿Qué es la Gerencia de Proyectos?

 “Gerencia de Proyectos es la aplicación

de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas, a un rango
amplio de actividades para cumplir los
requerimientos de un proyecto
particular.”
Diferencias entre la Gestión de Portafolios, Dirección
de Programas y Gerencia de Proyectos

Gestión de Portafolios Selección de programas o

proyectos adecuados

Adecua sus proyectos y sus

Estrategias componentes, controla
Dirección de Programas interdependencias a fin
Organizacionales de lograr beneficios
estipulados

Desarrolla e implementa
Gerencia de proyectos planes para lograr un
alcance determinado
 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Oficina de Apoyo
• Proporcionar plantillas,
mejores prácticas, acceso a
la información.
• Almacenamiento de
información de proyectos.
• El nivel de control es bajo.
Oficina de Control
• Apoyan y exigen
cumplimiento a través de
diferentes medios.
• Adopción de metodologías
de gestión de proyectos.
• El nivel de control es medio.
Oficina Directiva
• Tienen responsabilidad
directa a nivel
organizacional en:
• Dirección de proyectos
• El éxito o fracaso de
proyectos.
• Recursos.
• Metodologías y procesos
de gestión de proyectos.
• El nivel de control es muy
alto.
 Valor del Negocio

 Activos monetarios
 Equipos Elementos
 Participación de accionistas tangibles
 Servicios  Único para cada organización
Valor  Puede ser a corto, mediano o
largo plazo

del  Un buen valor del negocio

consiste en llevar a cabo una

Negocio planificación estratégica y

dirección estratégica integrales
 Buena voluntad
 El reconocimiento de la marca
Elementos
intangibles
 El beneficio público
 Marcas registradas
 Rol del Gerente de un Proyecto
Busca alcanzar los objetivos del proyecto

Es el responsable de la comunicación con los interesados

Proporciona informe precisos y oportunos

Rol Identifica y da seguimiento a los riesgos

Mantiene el proyecto dentro del cronograma y presupuesto

Gerente de Desarrolla Planes Complementarios

Proyecto
Desarrolla el Plan de Dirección del Proyecto

Conocimiento
Características Desempeño
Personal
Rol del Gerente de un Proyecto
 Liderazgo
 Comunicación eficaz
 Negociación
 Gestión de Conflictos
Habilidades  Relacionamiento
interpersonales  Motivación
 Influencia

 Normas y regulaciones
propias de la profesión  Gerenciamiento de proyectos
 Contabilidad
 Finanzas
Conocimientos,
normas y Gerente Conocimientos  Compras
y habilidades  Estadística
regulaciones de de dirección  Cadena de Abastecimiento
del área de
aplicación Proyecto general  Planeación estratégica
 Tecnología de información
 Procesos
 Estructura de la organización
 Administración del personal
 Ambiente cultural, social y
empresarial
 Ambiente internacional y político Comprensión
 Ambiente físico en el que será del entorno del
desarrollado el proyecto proyecto
¿Qué habilidades se deben tener para gerenciar
proyectos?

PROYECTO PEQUEÑO PROYECTO GRANDE

< 6 meses, < 6 personas > 6 meses, > 6 personas

Negocio Técnico PM NEGOCIO Técnico PM

Habilidades Habilidades Habilidades de Project Management

del negocio Técnicas
 ORGANIZACIÓN

Proyecto

EXTERIOR
Interacción entre la Organización y Proyecto
Activos de los Procesos de la Organización
 Los activos de los procesos de la organización, constituyen entradas para la mayoría de los procesos
de planificación y están conformados por:
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
• Estándares específicos de la organización (políticas de recursos humanos,
Inicio y políticas de seguridad y salud en el trabajo, políticas de ética, políticas de
dirección de proyectos)
Planificación • Plantillas

• Procedimientos de control de cambios

Ejecución, • Procedimientos de control financiero
Monitoreo y • Procedimiento para la gestión de incidentes
Control •
•
Requisitos de comunicación de la organización
Procedimientos de control de riesgos

• Guías o requisitos de cierre del proyecto (lecciones aprendidas, auditorías

finales del proyecto, evaluaciones de proyecto, validaciones del producto y
Cierre criterios de aceptación
Activos de los Procesos de la Organización
BASE DE CONOCIMIENTO
CORPORATIVA
Bases de conocimiento de la gestión de la
configuración
Bases de datos financieras
Información histórica y bases de
conocimiento de lecciones aprendidas
Bases de datos de gestión de incidentes y
defectos
Bases de datos para la medición de
procesos
Archivos de proyectos anteriores
Factores Ambientales de la Empresa
 Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto
y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
 Cultura, estructura y gobierno de la organización
 La distribución geográfica de instalaciones y recursos
 Los estándares de la industria o gubernamentales
 Las infraestructuras
 Los recursos humanos existentes
 La administración de personal
 Los sistemas de autorización de trabajo de la compañía
 El clima político
 Los canales de comunicación establecidos en la organización
 El sistema de información para la dirección de proyectos
Definición de éxito de los proyectos
 Criterios de Medición
1. Tiempo o Cronograma – línea base de tiempo o duración formalmente aprobada
2. Alcance – línea base del alcance formalmente aprobada
3. Costo o presupuesto - línea de costos formalmente aprobada
4. Calidad - línea base de calidad formalmente aprobada
5. Recursos - línea base recursos formalmente aprobada
6. Riesgos - línea base riesgos formalmente aprobada
7. Cambios – analizados y formalmente aprobados por el Comité para el Control de
Cambios
 Equipo del Proyecto

TIPOS SIGNIFICADO

Equipo de gestión 1. Realizan cronogramas, presupuestos, informes, planes, comunicaciones, verificación,

inspección, gestión de riesgos y otras funciones de apoyo.
2. Algunas de estas actividades pueden ser hechas por una PMO.
Personal del Realizan el trabajo definido en la línea base del alcance para desarrollar los
Proyecto entregables del proyecto.

Personal de Apoyo 1. Realizan actividades para desarrollar o ejecutar el Plan de Dirección del proyecto.
2. Ejemplo de roles: contratistas, gestión financiera, logística, legal, seguridad, salud,
ingeniería, pruebas, control de calidad.
Representante del 1. Miembros de la organización responsables de verificar y aceptar formalmente los
Usuario o Cliente entregables desarrollados por el proyectos.
2. Los clientes externos pueden tener un contrato legal que defina los términos y
condiciones requeridos para aceptar formalmente los entregables.
 Equipo del Proyecto

TIPOS SIGNIFICADO

Proveedores 1. Organizaciones externas al proyecto que proveen bienes o servicios.

2. Algunos miembros del proyecto son responsables de supervisar el desempeño de
estos contratistas.
Asociados 1. Son proveedores que son asignados al equipo del proyecto como miembros para
asegurar mejor comunicación y coordinación entre ambos equipos (proveedor y
comprador).
2. Usualmente se hace a través de acuerdos formales para trabajar en equipo, como
por ejemplo: consorcios.
Socios de negocios Proveen conocimientos especializados como por ejemplo: personalizaciones,
entrenamiento, apoyo o instalaciones de equipos o sistemas.
Ciclo de Vida de un Proyecto

 Un proyecto tiene diversas fases y cada una de ellas tiene procesos, entregables y el uso de técnicas y
herramientas.
 Las fases no tienen una relación F-C (fin-comienzo) pero tienen fuerte incidencia entre sí.
 El control es simultáneo a todas las demás fases.
 Las técnicas y herramientas se aplican en diversas fases del ciclo de vida del proyecto.
Project Management Institute
 Ciclo de Vida del Proyecto

Fase 1:
Inicio

Fase 5: Fase 2:
Cierre Planeación

Fase 4: Fase 3:
Control Ejecución

Existen cinco grupos de proceso. Ese progreso colectivo, es conocido como el ciclo de vida del proyecto
Procesos y Grupos de Procesos de la Gestión de
Proyectos
Procesos de
Acuerdo y Aprobación del proyecto o inicio de una fase
Iniciación

Definición y refinamiento de objetivos, y selección de la

Procesos de
mejor alternativa entre distintos cursos de acción para
Planificación
alcanzar los objetivos planteados por el proyecto

Procesos de Coordinación de las personas y distintos recursos necesarios

Ejecución para llevar a cabo el plan del proyecto

Aseguramiento de cumplimiento de los objetivos del proyecto

Procesos de mediante la supervisión y la medición regular del avance para
Control identificar las variaciones con respecto al plan y tomar las
acciones correctivas correspondientes.
Procesos de Formalización de la aceptación del proyecto o de una fase y
Presentación y organización de un final ordenado
Cierre
 Documentación Funcional del Proceso
 Ilustra de forma completa un sistema/negocio/proceso como un conjunto de actividades o funciones
interrelacionadas.
 Muestra una perspectiva exclusivamente funcional, independiente de cómo se realizará su implementación.
 Los diagramas solo utilizan dos símbolos: cajas y flechas.

CONTROL (ES)
Elementos que controlan o
gobiernan como, cuando y si las
actividades son desarrolladas, así
como que salidas son generadas
ENTRADA (S)
Elementos consumidos o SALIDA (S)
transformados por la Entregables, Elementos
actividad •Función •Acción o materiales
generados por la
•Actividad •Proceso actividad
•Evento •Operación
•Procedimiento •Decisión

RECURSO (S) /MECAMISMO (S)

Quienes desarrollan la actividad
 Fundado en 1969 por cinco miembros en Pennsylvania EEUU, con el propósito de difundir las
prácticas de la Dirección de Proyectos El PMI®
 Es la asociación sin fines de lucro más grande del mundo en el área de Administración de Proyectos
 Durante 1980 se llevó a cabo el primer examen para la certificación PMP® (Project Management
Professional) que actualmente posee reconocimiento ISO.
 En 1990 publicó los primeros estándares en Gerencia de Proyectos: PMBOK® Guide “A Guide to the
Project Management Body of Knowledge”.
 Hoy circulan en el mundo más de 4 millones de copias.
 Actualmente se encuentra vigente el PMBOK® Guide 5tha ed. 2013.
Su objetivo principal es establecer estándares para la
Dirección de Proyectos, mediante la organización de
programas educativos y administrar de forma global el
proceso de certificación de profesionales.
www.pmi.org
 Finalidad de la Guía del PMBOK

 La finalidad principal de la Guía del

PMBOK es identificar los fundamentos de
la Dirección de Proyectos generalmente
reconocidos como buenas prácticas.
 Identificar: proporciona una descripción general.
 Generalmente reconocido: los conocimientos y las
prácticas descritos son aplicables a la mayoría de
proyectos.
 Buenas prácticas: existe un acuerdo general en la
correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y
técnicas que puede aumentar las posibilidades de éxito
de una amplia variedad de proyectos diferentes.
PMBOK ® Certificaciones

Project Management Professionals (PMP®)

Profesional en Dirección de Proyectos - Entender los
procesos y terminología y tener un conocimiento del
PmBok:
 Es aquel que ha experimentado una educación
específica y requerimientos de experiencia, ha
aceptado ceñirse a un código de conducta
profesional y ha pasado un examen designado
para determinar y medir objetivamente su
conocimiento en gestión de proyectos.
Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer
requerimientos de certificación continuos, de lo
contrario pierde la certificación.
PMBOK ® Certificaciones

Program Management Professionals (PgMP®) ,

Profesional en Gestión de Programas
 Son responsables por todos los aspectos relacionados
con el proyecto y sus ciclo de vida: Es aquel que ha
experimentado una educación específica y posee
basta experiencia en dirección de proyectos y
programas, también ha aceptado ceñirse al código de
ética y conducta profesional del PMI®. Las
credenciales de CAPM® o del PMP® no son requisitos
previos para obtener la certificación de PgMP®.
PMBOK ® Certificaciones
 Portfolio Management Professionals (PfMP®) ,
Profesional en Gestión de Portafolio
Poseen competencias avanzada en la gestión
coordinada de una o más carteras para alcanzar los
objetivos estratégicos. Las organizaciones con las
prácticas de gestión de cartera de proyectos maduros
completos 35 por ciento más de sus programas con
éxito. No se dan con menos frecuencia y gastan menos
dinero de acuerdo con nuestro informe de 2015 de
liderazgo de pensamiento, Servicio de entrega en la
estrategia: El poder de la Gestión de Proyectos.
PfMP®
Si usted es un profesional o ejecutivo de
alto nivel la gestión de una cartera de
proyectos y programas alineados con la
estrategia de la organización y se
centraron en hacer el trabajo correcto.
Miembro del PMI: US$ 800.00
No miembro: US$ 1000.00
PMBOK ® Certificaciones

 Certified Associates in Project Management

(CAPM®), Asociado en Gestión de Proyectos
Certificado - (nueva) Experiencia en el desarrollo,
mantenimiento y gestión del cronograma:
Es aquel que ha demostrado una base común
de conocimientos y términos en el campo de la
gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas
de trabajo en un equipo de proyecto o 23
horas de educación formal en gestión de
proyectos para conseguir esta certificación.
PMBOK ® Certificaciones

 PMI Risk Management Professional

(PMI-RMP)
Experiencia en la medición e
identificación de riesgos, desarrollo
de planes para mitigar las
amenazas y capitalizar las
oportunidades
 PMBOK ® Certificaciones
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
Son responsables de lograr objetivos
organizacionales por medio de un
programa que consiste de múltiples
proyectos.
SP®
Profesional con conocimientos
avanzados y experiencia en el
desarrollo, gestión y mantenimiento de
los programas del proyecto.
Miembro del PMI: US$ 520.00
No miembro: US$ 670.00