Integración de Proyectos

Docente: Ing. Sandra María Salazar

 Objetivo: Contenido:

Conocer los conceptos y procesos que • El significado de la palabra “Integración

permitan al alumno planificar, ejecutar y en la gestión de proyectos.
gestionar la integración de proyectos.
• El inicio de un proyecto en una
organización.

• Valoración financiera de proyectos.

• Sistema de gestión de la configuración.

Horarios: Inicio de clases: 21.07.2023 al 12.08.2023

Viernes: 6 – 9pm ; Sábados: 2 – 6 pm

 El significado de la palabra
“Integración” en la gestión de
proyectos
 ¿Qué es un proyecto?
Se puede definir como: un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único (PMBOOK 7° Ed), es decir:

Esfuerzo: Serie de acciones, diseñadas para lograr un producto, servicio o resultado

desarrolladas de manera gradual.

Temporal: Indica un principio y un final para el trabajo del proyecto o una fase del trabajo del
proyecto.

Producto, Servicio: Materialización de las necesidades reales del cliente por parte de la empresa.

Único: Los proyectos pueden ser independientes o formar parte de un programa o portafolio.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto.

Un proyecto puede generar:

Proyecto

Producto Servicio Mejora Resultado

 ¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de

proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos.

Seguimiento
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
y control
 Conceptos Clave

Proyecto vs Tarea
• Un Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.

• Una Tarea: Es una actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo

• Gerenciamiento o Direccion de proyectos: Es la aplicación de conocimiento, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
 Stakeholders
• STAKEHOLDER (Interesados)
• Personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos
intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del
Proyecto.
• Propietarios, administrador del proyecto, clientes, empleados, acreedores, gobierno,
etc.

• En el proyecto se presenta conflicto de intereses:

• Propietarios: el cumplimiento del presupuesto.
• Investigador: invertir en alta tecnología.
• Gobierno: cumplimiento de normas.
• Cliente: mejor calidad a menor precio.
Proceso
• Medidas y actividades interrelacionadas para obtener un conjunto especifico
de productos, resultados o servicios.
• Consta de entradas, técnicas y herramientas, personas, salidas.

Área de conocimiento
• Área identificada de la administración de proyectos definida por sus requisitos
de conocimientos.

Plan para la administración del proyecto

• Documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, supervisa y
controla un proyecto.
 Proyectos Exitosos
¿Qué tienen en común los proyectos exitosos?
✓ Una misión acorde a la visión
✓ Objetivos específicos, medibles, cuantificables
✓ Implementación de la Estrategia
✓ Procesos eficientes de administración
✓ Adaptación al cambio

Misión
Definir el Plan
Objetivos
problema Estratégico
Metas
 Fracaso de proyectos

Aunque no se cuenta con información actualizada, el costo de los proyectos que

resultan en fracasos son enormes.
Existen varias maneras de medir el fracaso:

❑ Fracaso Técnico
• La torre de Pisa
• Puente Tacoma
• Puente Sur
❑ Fracaso Comercial
• El avión Concorde
• El euro túnel
 ¿Por qué fracasan los proyectos?

• No estábamos tratando el problema adecuado

• Entre las razones por las que no se trata el auténtico problema, el autor aduce que la misión
no está articulada de forma realista, no se comprende claramente la dimensión de la crisis
porque cada grupo tiene su propia visión de la misma o porque hay conflictos más graves y
urgentes a los que prestar atención inmediata.
• No diseñamos una buena agenda para el trabajo.
• Diseñamos lo que no era
• No contábamos con el patrocinador adecuado
• El equipo no congeniaba
• No involucramos a la gente adecuada
• No comunicamos adecuadamente lo que estábamos haciendo:
• Un buen plan de comunicación de marketing AIDA (Atención, Interés, Deseo y Acción).
• Elaborar y ejecutar un plan de comunicaciones sólido va a resultar
• No prestamos atención a los riesgos del proyecto, ni a las cuestiones de administración.
• El proyecto costo mucho mas de lo que se esperaba.
• No comprendimos ni informamos del progreso de acuerdo al plan.
• Intentamos hacer demasiado
• No realizamos suficientes pruebas
• No teníamos un plan de contingencia
 Ciclo de vida del proyecto
Costo y nivel de dotación de personal

EJECUCIÓN
Implementación
PLANIFICACIÓN
Desarrollo
CIERRE
Del proyecto

INICIO
Concepción

Tiempo
 Efectos de los Cambios en la línea de tiempo

Riesgo e incertidumbre

Grado

Tiempo del proyecto

 Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Interacción entre los procesos del Proyecto

Nivel de Actividad

Ejecución

Planificación

Inicio Control Cierre

Tiempo
Áreas de Conocimiento
Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
Gestión de los Interesados
Gestión de las Adquisiciones
Gestión de los riesgos
Gestión de las comunicaciones
Gestión de los recursos
Gestión de la calidad
Gestión de los costos Gestión de los costos
Gestión del cronograma Gestión del cronograma
Gestión del alcance Gestión del alcance
Gestión de la integración
Áras / Grupos INICIAR PLANIFICAR EJECUTAR M Y CONTROLAR CERRAR
4.4 Monitorear y Controlar
4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el Plan de 4.3 Dirigir y Gestionar la los trabajos del proyecto. 4.6 Cerrar el Programa
4- Integración
acta del proyecto Gestión del Proyecto Ejecución del Proyecto 4.5 Ejecutar el Control (o Fase)
Integrado de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del
Alcance
5.2 Obtener los 5.5 Verificar el Alcance
5- Alcance
requerimientos 5.6 Controlar el Alcance
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT ("WBS")
6.1 Planificar la Gestión de los
Plazos
6.2 Definir las actividades
6- Plazos 6.3 Secuenciar las actividades 6.7 Controlar el Cronograma
6.4 Estimar los Recursos
6.5 Estimar la Duración
6.6 Desarrollar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión del
Coste
7- Costes 7.4 Controlar el coste
7.2 Estimar el Coste
7.3 Establecer el Presupuesto
8.2 Realizar el
8.1 Planificar la Gestión de la 8.3 Ejecutar el Control de
8- Calidad aseguramiento de la
Calidad Calidad
calidad
9.2 Obtener el Equipo del
proyecto
9.1 Planificar la Gestión del
9- Equipo 9.3 Desarrollar al equipo
Equipo
9.4 Gestionar al equipo
del proyecto
10.1 Planificar la Gestión de 10.2 Gestionar las 10.3 Controlar las
10- Comunicaciones
las Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de
Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11- Riesgo 11.6 Controlar los Riesgos
11.3 Realizar el análisis
cuantitativo
11.5 Planificar las respuestas
12.1 Planificar la Gestión de 12.2 Conducir las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las
12- Adquisiciones
las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
13.3 Gestionar la 13.4 Controlar la
13.2 Planificar la Gestión de
13- Interesados vinculación de los vinculación de los
los Interesados
interesados interesados
 ¿Qué es la integración del Proyecto?

1. Colocar las piezas del proyecto en un orden congruente y cohesivo, hasta lograr completar el
mismo, cumpliendo con los objetivos ala satisfacción

2. La gestión de la integración es donde se detallan las generalidades del proyecto, ya que cada
área del conocimiento entra en detalle especifico sobre el proceso que le compete

La integración se logra balanceando TODOS los procesos incluidos

en las 10 áreas del conocimiento
 Gestión de la Integración del Proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro
de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.

En este proceso se implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar

objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de
Conocimiento de la dirección de proyectos.
 Responsabilidades
Director de Proyectos
Gestiona la integración del
proyecto y comunicar a los
interesados

Patrocinador Evitar cambios innecesarios y

proteger los recursos del
proyecto

Equipo de proyecto
Ejecutar el trabajo según el
plan para la dirección del
proyecto
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Desarrollar el Acta de Grupos de Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
constitución del procesos de existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad
proyecto inicio para asignar los recursos de la organización a actividades del proyecto.

Grupos de Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes

Desarrollar el plan para la procesos de secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del
dirección del proyecto planificación. proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados pueden
incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.

Dirigir y gestionar el Grupos de Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para
trabajo del proyecto procesos de la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios
ejecución aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del

Monitorear y controlar el proyecto conforme a los objetivos de desempeño definidos en el plan
trabajo del proyecto Grupos de para la dirección del proyecto.
procesos de
monitoreo y
control. Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y
Realizar el control gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la
integrado de cambios organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del
proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.

Grupos de Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los
Cerrar el proyecto o fase procesos de grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar
cierre formalmente el proyecto o una fase del mismo.
 Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de
un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad necesaria para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Beneficios:

➢ Proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la

Desarrollar el Acta
de constitución del organización.
proyecto
➢ Crea un registro formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización
con el proyecto.

➢ Asignación eficiente de los recursos a las actividades del proyecto.

➢ Establece acuerdos internos en el seno de una organización a fin de asegurar la

entrega adecuada de acuerdo con el contrato.

➢ Define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

 Gestión del alcance

Gestión de los tiempos

Gestión de costes

Desarrollar el Acta
de constitución del Gestión de recursos humanos
proyecto

Gestión de riesgos

Gestión de adquisiciones

Gestión de los interesados

https://wordwall.net/es/resource/58697676
El inicio de un proyecto en una
organización
Los líderes de las organizaciones inician proyectos en respuesta a factores que actúan sobre sus
organizaciones.
Una organización puede lanzar un proyecto por una de las siguientes razones (las cuales
deberán considerar en un caso de negocio) para fortalecer sus posibilidades de éxito en la
implementación y ejecución:

Estos factores influyen en las estrategias de negocio de una organización y son factores que
deben vincularse a los objetivos estratégicos de la organización al valor del negocio de cada
proyecto.
Demanda del Oportunidad Solicitud del
Mercado Estratégica Cliente

Avances Requerimientos Consideraciones

Tecnológicos Legales Ambientales

Necesidades Cambios
Sociales políticos
Cuando un proyecto se subdivide en varias fases, cada una de ellas podrá gestionarse como un
proyecto. Si al comenzar cada fase se vuelven a repetir los procesos de inicio, en mayor o menor
medida, esto permitirá:

• Mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio.

• Verificar los criterios de éxito.

• Revisar la influencia y los objetivos de los interesados

 La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar
su dirección, planificación y control.

Proyecto de tres fases secuenciales

1 sola fase

Proyecto con fases superpuestas

Valoración financiera de
proyectos
Toda organización debe tener un proceso formal y objetivo para la selección y priorización de
proyectos.

La empresa debe de tener criterios objetivos y medibles preestablecidos con los cuales pueda
realizar la selección y priorización de los proyectos objetiva y consistentemente.

Estos métodos pueden ser agrupados en 2 grupos:

Métodos financieros o
medición de beneficios Modelos matemáticos

Programación lineal, programación

VP,VPN,TIR,PRI,ROI
entera, dinámica, etc
Un dato que debe incluirse en todo plan de negocio es el indicador de valorización financiera del
proyecto.

Conceptos a tener en cuenta:

Flujo de caja (cashflow)

Es un estado financiero que presenta, de una manera dinámica, el movimiento de entradas y

salidas de efectivo de una empresa en un periodo de tiempo determinado y la situación del
efectivo al final del mismo periodo.
 VALOR PRESENTE (PV, VP)

Cuál sería el valor de los flujos de caja o efectivo que se esperan en el futuro hoy en día.

El concepto se conoce como el valor del dinero en el tiempo y reconoce el hecho de que un dólar
hoy vale más que un dólar mañana debido al costo de oportunidad del dinero.

PV= Valor presente del flujo de efectivo

𝑭𝑽 FV = Flujos de caja o efectivo en el futuro
𝑷𝑽 =
(𝟏 + 𝒓)𝒏 r= tasa de interés

n= número de periodos (meses o años)

3 años $300,000

Presente
Tiempo
Ejemplo

¿Cuál será el valor presente de?:

Flujo de efectivo: $300,000

Tasa de interés efectivo nominal: 10%

Número de periodos: 3 años

 𝑭𝑽 $𝟑𝟎𝟎, 𝟎𝟎𝟎
𝑷𝑽 = 𝒏
= 𝟑
= $𝟐𝟐𝟓, 𝟑𝟗𝟒
(𝟏 + 𝒓) (𝟏 + 𝟎, 𝟏𝟎)

Significa que nosotros vamos a recibir 300,000 dólares después de tres años y el costo de
oportunidad es de 10%, sería lo mismo que si hoy nos dan 225,394 dólares. Por lo tanto el proyecto
que tenga el valor presente (PV) más alto será, en términos generales, el idóneo desde el punto
de vista financiero o de medición de beneficios.
¿Cuál es el valor que debe depositarse hoy para recibir L 350,000 dentro
de 5 años si la tasa de interés es del 8% anual?

350,000
𝑉𝑃 = 5 = 𝐿. 238,204.12
(1 + 0,08)
Una persona deposita hoy la suma de $1,000,000 en una corporación
financiera que le reconoce un interés anual del 24% capitalizado
mensualmente. ¿Cuál será la cantidad acumulada al cabo de 5 años?

𝑭𝑽
𝑷𝑽 =
(𝟏 + 𝒓)𝒏

PV: $1,000,000
n: 5 años = 60 meses
r: 24% anual capitalizable mensualmente/12 =2%
FV = ?

𝑭𝑽
𝑷𝑽 = 𝒏
→ 𝑭𝑽 = 𝑷𝑽 × (𝟏 + 𝒓)𝒏 = 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 × (𝟏 + 𝟎, 𝟎𝟐)𝟔𝟎 = $𝟑, 𝟐𝟖𝟏, 𝟎𝟑𝟎. 𝟕𝟖𝟖
(𝟏 + 𝒓)
Dentro de 3 años, una persona recibirá la suma de $5.000.000, correspondiente a una
inversión realizada hace tres años a una tasa de interés del 36% anual capitalizado
mensualmente. Se desea saber: ¿Cuál fue el valor de la inversión inicial?.

VP: ?
n: 3 años = 36 meses
r: 36% anual capitalizable mensualmente= 3% mensual
FV = $ 5,000,000

𝑭𝑽 𝟓, 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎𝟎
𝑷𝑽 = = = $ 𝟏, 𝟕𝟐𝟓, 𝟏𝟔𝟐. 𝟑𝟎
(𝟏 + 𝒓)𝒏 (𝟏 + 𝟎, 𝟎𝟑)𝟑𝟔
 VALOR PRESENTE NETO (NPV, VAN, VPN)

Es el valor presente del flujo neto (beneficios menos costos) de fondos menos la inversión inicial.
En este caso se descuentan los flujos por periodo, luego se suman y por último se resta la
cantidad de dinero invertida.

FCt= Flujo neto de caja en el periodo t, es

𝑻 𝑭𝑪𝒕 decir la diferencia entre cobros y pagos de

VAN = σ𝒕=𝟏 − 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏
(𝟏+𝒓)𝒕 dicho periodo

VAN = Valor presente del flujo neto

Supongamos periodo de 3 años: r= tasa de interés

𝑭𝑪𝟏 𝑭𝑪𝟐 𝑭𝑪𝟑
VAN = (𝟏+𝒓) 𝟏 + + − 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊𝒐𝒏 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 t= número de periodos (meses o años)
(𝟏+𝒓)𝟐 (𝟏+𝒓)𝟑
Si el proyecto cuesta 500€ en el periodo 0, y se obtiene un ingreso en 5 años de 2.000€,
entonces el valor actual neto de este proyecto es de:

𝟐𝟎𝟎𝟎
VAN = −𝟓𝟎𝟎 + (𝟏+𝟎,𝟏)𝟓
= $742

𝑭𝑪𝟏 𝑭𝑪𝟐 𝑭𝑪𝟑

VAN = (𝟏+𝒓) 𝟏 + (𝟏+𝒓)𝟐
+ (𝟏+𝒓)𝟑
− 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊𝒐𝒏 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍
 𝟐𝟎𝟎𝟎
VAN = −𝟓𝟎𝟎 + = $742
(𝟏+𝟎,𝟏)𝟓

VAN = 0 Los beneficios y los costos son iguales, punto de equilibrio financiero ( se escoge el
proyecto si no hay otro que tenga un VAN mayor).

VAN > 0 LOS BENEFICIOS SON MAYORES QUE LOS COSTOS, EL PROYECTO GENERA RIQUEZA Y
CONSTRUYE VALOR (VIABLE)

VAN < 0 los costos son mayores que los beneficios, el proyecto genera pobreza y destruye
valor (no viable)
 La emprendedora María P. se está planteando una de las dos siguientes opciones de
inversión:
Proyecto A, firma de un acuerdo cerrado de renting compartido de maquinaria de envasado
durante 3 años, por valor de 25.000€, Proyecto B, compra de la maquinaria de envasado por
valor de 60.000€ sabiendo que esta quedará obsoleta en tres años. El envasado de su
producto permitirá los siguientes.

Indique qué proyecto puede resultarle interesante según el Valor Actualizado Neto. La tasa de
actualización es del 5% anual. Justifique su respuesta en cada caso,
Proyecto A

5000 15,000 20000

𝑉𝐴𝑁 = −25,000 + 1
+ 2
+ 3
= −25,000 + 4761,90 + 13,605.44 + 17,276.75
1 + 0,05 1 + 0,05 1 + 0,05
= 10,644,09

VAN > 0 , el proyecto es rentable

Proyecto B

10,000 25,000 30,000

𝑉𝐴𝑁 = −60,000 + 1 + 1 + 0,05 2 + 1 + 0,05 3
= −60,000 + 9,523.81 + 22,675.74 + 25,915.13
1 + 0,05
= −1,885.32

VAN < 0 , el proyecto NO es rentable

 Ordena de mejor a peor los siguientes proyectos de inversión a través del método del VAN.
Consideramos una tasa de actualización del 3%.

Respuesta: C – B - A

700 500
𝑉𝐴𝑁𝐴 = −1,000 + 1 + 1 + 0,03 2
= −1,000 + 679,61 + 471,30 = 150.91
1 + 0,03

800 900 500 100

𝑉𝐴𝑁𝐵 = −2,000 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
= −2,000 + 776,70 + 848,34 + 457,57 + 88,85
1 + 0,03 1 + 0,03 1 + 0,03 1 + 0,03
= 171.46

0 2,500 900
𝑉𝐴𝑁𝐶 = −3,000 + 1+ 2+ 3 = −3,000 + 0 + 2,356.49 + 823,63 = 180.12
1 + 0,03 1 + 0,03 1 + 0,03
Una empresa se está planteando llevar a cabo una de las dos siguientes opciones de
inversión: Comprar una máquina de envasado del tipo A por un precio de 40.000 € o
comprar una máquina del tipo B por 80.000 €. Según el tipo de máquina, por el envasado y
comercialización del producto se podrían obtener los siguientes flujos de caja

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Máquina A 10.000,00 € 15.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 €
Máquina B 20.000,00 € 30.000,00 € 35.000,00 € 40.000,00 €

Indique qué proyecto puede resultarle más interesante apoyándose en el criterio del Valor
Actualizado Neto. La tasa de actualización es del 5% anual.
tipo A por un precio de 40.000 € o comprar una máquina del tipo B por 80.000 €.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Máquina A 10.000,00 € 15.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 €
Máquina B 20.000,00 € 30.000,00 € 35.000,00 € 40.000,00 €

10,000 15,000 20,000 25,000

𝑉𝐴𝑁 𝐴 = + + + − 40,000 = 20,973.55
(1 + 0,05)1 (1 + 0,05)2 (1 + 0,05)3 (1 + 0,05)4

20,000 30,000 35,000 40,000

𝑉𝐴𝑁𝐵 = + + + − 80,000 = 29,400.92
(1 + 0,05)1 (1 + 0,05)2 (1 + 0,05)3 (1 + 0,05)4
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Es lo que el proyecto rinde al inversionista.

Es la tasa de descuento con la que el VAN = 0

Año 0 Año 1 Año 2 TOTAL

Panadería - 1.000,00 € 300,00 € 1.000,00 € 1.300,00 €
Frutería - 1.000,00 € 600,00 € 600,00 € 1.200,00 €

300 1000 300 1000

𝑉𝐴𝑁 𝑝𝑎𝑛𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 = −1000 + 1 + (1 + 𝑟)2 𝑉𝐴𝑁 𝑝𝑎𝑛𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 = −1000 + 1 + (1 + 𝑇𝐼𝑅)2
1+𝑟 1 + 𝑇𝐼𝑅

600 600 600 600

𝑉𝐴𝑁 𝑓𝑟𝑢𝑡𝑒𝑟í𝑎 = −1000 + 1 + 𝑉𝐴𝑁 𝑓𝑟𝑢𝑡𝑒𝑟í𝑎 = −1000 + 1 + (1 + 𝑇𝐼𝑅)2
1+𝑟 (1 + 𝑟)2 1 + 𝑇𝐼𝑅
 300 1000 600 600
0 = −1000 + 0= −1000 + + (1+𝑇𝐼𝑅)2
1 + 𝑇𝐼𝑅 1 + (1 + 𝑇𝐼𝑅)2 1+𝑇𝐼𝑅 1

0 = −1000 1 + 𝑇𝐼𝑅 2 + 300 1 + 𝑇𝐼𝑅 1 + 1000 0 = −1000 1 + 𝑇𝐼𝑅 2 + 600 1 + 𝑇𝐼𝑅 1 + 600

T𝐼𝑅 𝑝𝑎𝑛𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 = 0,16 = 16% T𝐼𝑅 𝑓𝑟𝑢𝑡𝑒𝑟í𝑎 = 0,13 = 13%

Cuanto mayor sea la TIR mayor será la rentabilidad

Para entender la TIR tenemos que pensar que la tasa de actualización k es el tipo de interés que paga la
empresa cuando pide prestado. Así, si la empresa pide prestado 1.000 euros y tiene que pagar un 3% de
interés, usaremos esa cantidad como k. Obviamente, si invierto en un proyecto esperaré obtener una
rentabilidad, medida por la TIR, superior a lo que me ha costado pedir prestado (el 3%)

Por ello si suponemos que la tasa de actualización “k” es el tipo de interés que paga la empresa hay 3
posibilidades:

Si TIR > k: la inversión es rentable, ya que nos ofrecerá una rentabilidad superior al interés que paga la empresa y el VAN
será positivo
Si TIR < k: la inversión no es rentable, ya que nos ofrecerá una rentabilidad inferior a al interés que paga la empresa y el
VAN será negativo.
Si TIR = k: la inversión es indiferente, la rentabilidad que obtiene la empresa es idéntica lo que que tiene que pagar por
el tipo de interés y el VAN es igual a cero.
 De entre todos los proyectos que cumplan TIR > k elegiremos siempre el que
más tenga una mayor “TIR” ya que es el que ofrece más rentabilidad .

En el ejemplo, si pido prestado 1000 euros a un 3% de interés anual, tendré que devolver
30 euros al año de intereses (0,03*1.000). Si la TIR es del 8%, nos indica que nuestra
rentabilidad es superior a los intereses a pagar, por tanto he salido ganando al pedir
prestado. Si la TIR fuera un 2%, sería inferior a nuestra k=3%, y por tanto el proyecto no nos
llegaría para pagar los intereses del préstamo. En ese caso no sería rentable.
COSTO DE CAPITAL (WACC)

El WACC, de las siglas en inglés Weighted Average Cost of Capital, también denominado coste
promedio ponderado del capital (CPPC), es la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos
de caja futuros a la hora de valorar un proyecto de inversión.

El cálculo de esta tasa es interesante valorarlo o puede ser útil teniendo en cuenta tres enfoques
distintos:

• Como activo de la compañía: es la tasa que se debe usar para descontar el flujo de caja esperado;

• desde el pasivo: el coste económico para la compañía de atraer capital al sector;

• y como inversores: el retorno que estos esperan, al invertir en deuda o patrimonio neto de la
compañía.
 Ecuación Contable
Activos = Pasivos + Patrimonio

Bienes y Fuentes de
derechos de la financiamiento
empresa

Recursos de Recursos
Terceros propios

DEUDA Patrimonio VALOR TOTAL

o DEL CAPITAL
EQUITY
Acreedores
(entidades
financieras)
Inversionistas o
socios
 Es la proporción existente entre deuda y
Estructura de capital equity

DEUDA

EQUITY

𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 = 8 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐿

Recursos de terceros= 3 millones L
Fondos propios =5 millones
3,000,000 5,000,000
D=8,000,000 = 37,5% 𝐸 = 8,000,000 = 62,5%
 Costo de Capital o Tasa de Rendimiento (k)
Rendimiento requerido

Acreedores Inversionistas o
(entidades socios
financieras)

Costo (%) de la deuda Kd Costo (%) de capital Ke

Tasa de interés Tasa exigida por

del crédito colocar dinero en la
compañía
Modelo más
utilizado
Si sólo tenemos Si tenemos varios
1 préstamo: préstamos:
𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝒌𝒆 = 𝑹𝒇 + 𝜷 × (𝑹𝒎 − 𝑹𝒇 )
tasa de interés promedio
Modelo de valoración de activos financieros
ponderado de todas
Capital asset pricing model (CAPM)
las tasa de interés
Deuda = $38,000, 12% Equity = $100,000

Kd = costo de las deudas

T = tasa impositiva impuesto s/renta
D= recursos terceros
E = financiamiento por recursos propios
Ke = costo del capital (recursos propios)

38000 100000
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 0,12 × (1 − 0,25) × 38000+100000 + 0,168 × 38000+10000 =0,02478+ 0,12173 =0,1465=14,65%

TIR > WACC se acepta el proyecto. Genera más de lo que

cuesta financiarse el proyecto
PAYBACK

La cantidad de periodos (meses o años) que toma recobrar o recuperar una inversión que una
empresa hace en un proyecto. [A efectos de examen, a menor tiempo mas deseable el proyecto]

Su desventaja es que no considera el tiempo en el dinero a diferencia del payback descontado.

I0 = F1 + F2 +F3 +F4 pendiente por

recuperar
Periodo exigido=4 años Año 0 Inversión $ -500,00 $ -500,00
Año 1 Flujo 1 $ 150,00 $ -350,00
Año 2 Flujo 2 $ 200,00 $ -150,00
Año 3 Flujo 3 $ 150,00 $ -
Año 4 Flujo 4 $ 280,00
Consideraciones:

➢ Es útil para las empresas con escasa disponibilidad de efectivo.

➢ No toma en cuenta el costo del dinero en el tiempo, es decir el costo de oportunidad, sin
embargo, puede realizarse la evaluación en base a los flujos descontados.
➢ Ignora los flujos de efectivo que se extienden más allá del período de recuperación, lo
cual es un sesgo para los proyectos a largo plazo.
 pendiente por
recuperar PRI = 3 AÑOS + FRACCIÓN DE TIEMPO
Año 0 Inversión $ -500,00 $ -500,00
Año 1 Flujo 1 $ 80,00 $ -420,00 $320 ----- 1 AÑO
Año 2 Flujo 2 $ 120,00 $ -300,00
Año 3 Flujo 3 $ 180,00 $ -120,00 $120 FALTA---- ? AÑO FRACCION = 0,375 AÑOS
Año 4 Flujo 4 $ 320,00 $ 200,00

0,375 X 12 MESES = 4,5 MESES

Payback = Periodo antes de recuperar +

valor absoluto flujo por recuperar 0,5 MES X 30 DÍAS = 15 DÍAS

+
flujo periodo recupera la inversión

PRI = 3 AÑOS, 5 MESES Y 15 DÍAS

Una empresa está evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son: Año 0=-200.000€; Año
1=100.000€; Año 2=200.000€; Año 3=400.000€; Año 4=300.000€. Calcular el plazo de
recuperación o payback.
PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto en el cual los gastos e ingresos son equivalentes.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Supongamos un restaurante con capacidad de 20 mesas, y cada mesa con capacidad para 4
clientes. Las ventas medias mensuales son de 30.000€. La ocupación media mensual es de 300
mesas. El coste fijo de la instalación es de 5.000€ al mes y el coste variable ha alcanzado los
18.000€. Calcular el punto de equilibrio.

18000
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠𝑎 = = 60 €
300
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
30000 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠𝑎 = = 100 €
300

5000
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = = 125 𝑚𝑒𝑠𝑎𝑠
100 − 60
Lisa Dekett, dueña de Dekett Company está evaluando la posibilidad de introducir una nueva
línea de productos. Después de estudiar procesos de producción y los costos de las materias
primas así como el nuevo equipo, ha estimado que los costos variables de cada unidad
producida y vendida sería de $6 y que los costos fijos anuales serían de $60,000, Si el precio de
venta se estableciera en $18 por unidad, ¿cuántas unidades tendría que producir y vender para
alcanzar el punto de equilibrio?.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

60,000
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = = 5,000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
18 − 6
Sistema de control integrado
de cambios
Los proyectos sufren cambios. Sin embargo, tan importante como procesar los cambios, es
la actividad permanente del director de proyectos de asegurar que todo el trabajo va según
lo planificado y en caso contrario, comparar lo real con lo esperado y proponer acciones
correctoras para reducir las desviaciones.

Con el fin de que los cambios del proyecto se gestionen de manera integrada, suele
elaborarse un plan de gestión de cambios, que habitualmente especifica el ciclo de vida de
gestión de los cambios incluyendo las siguientes directrices:
 Análisis de la petición,
Formato documentado evaluación de impacto
y alternativas

Justificación de Documentación de
rechazo solicitud aprobada

Documentar bajo el
sistema de control
integrado los cambios
urgentes
Las solicitudes de cambios pueden originarse mientras se está ejecutando el trabajo del
proyecto y deben seguirse el plan de cambios y documentar la solicitud de cambio.

Con el fin de que los cambios del proyecto se gestionen de manera integrada, suele
elaborarse un plan de gestión de cambios, que habitualmente especifica el ciclo de vida de
gestión de los cambios incluyendo las siguientes directrices:

Acción Acción Reparación

Correctiva Preventiva de defectos
Sistema de gestión de la
configuración
La Guía del PMBOK® define el sistema de gestión de la configuración como el conjunto de
procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y
supervisión técnica y administrativa para:

❑ Identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto,

resultado, servicio o componente.
❑ Controlar cualquier cambio a dichas características.
❑ Registrar e informar cada cambio y su estado de implantación.
❑ Brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar
que cumplen con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo, y
los niveles necesarios de aprobación, definidos para autorizar y controlar los cambios.
 El Plan de Gestión de la Configuración describe la manera en que la información sobre los
elementos del proyecto, así como cuáles elementos, serán registrados y actualizados de
modo que el producto, servicio o resultado del proyecto se mantenga consistente y/u
operativo.

Control
Planificación Identificación Registro de Auditoría
Estado
•A medida que
•Cómo se va a •Requisitos de se modifica el •Realizar un •Cualquier
registrar, funcionalidad, alcance del seguimiento de prueba para
supervisar, de diseño y proyecto se la demostrar que
controlar y cualquier otra debe evaluar, configuración el producto
auditar la especificación. aprobar y del proyecto en cumple con los
configuración documentar el todo momento requisitos de
impacto en la configuración.
configuración.
Bibliografía

• Ocaña, J. A. (2012). Gestión de Proyectos con Mapas Mentales. San Vicente (Alicante): Club
Universitario.

• Brojt, D. (2007). Project Management. . Buenos Aires.

• Barato, J. (2015). El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la

capacitación del director de proyectos.