DESARROLLO DE LAS ESTRATGIAS DE SUMINISTROS

Cap.4, Cavinato (Grupo 2)

ndice
Presentacin y anlisis del Capitulo Beneficios prcticos del Captulo Ejemplo prctico de la realidad peruana relacionado al Captulo. Conclusiones y recomendaciones Presentacin y anlisis del Capitulo

El paradigma tradicional de compras est cambiando Las empresas no se pueden darse el lujo de tratar las compras de sus diferentes productos, servicios o commodities del mismo modo o con la misma importancia. Hacer que el proceso de compras se segmente en diferentes estrategias, tcticas y enfoques de gestin, es la nica forma de relacionar las estrategias de abastecimiento con los objetivos generales, marketing de productos y los esfuerzos competitivos de la empresa.

Segmentacin de suministros Este proceso de diferenciacin se llama Segmentacin de Suministros. Este brinda un mecanismo de discriminacin entre varios elementos y servicios que son comprados por la empresa. El propsito es desarrollar estrategias especificas que satisfagan las necesidades de la empresa. Esta tcnica es una excelente herramienta de marketing para convencer a la alta gerencia de la importancia del proceso de compras sobre las estrategias y la rentabilidad de la empresa.

Anlisis ABC (Pareto)

Permite la clasificacin de artculos segn su prioridad para la empresa. Este sistema de clasificacin se basa en el costo total de un producto o servicio de la empresa. Muestra que un pequeo porcentaje de productos o servicios adquiridos pueden estar relacionados a un gran porcentaje de dlares gastados por la empresa.

Luego clasifica los productos o servicios comprados en orden de importancia para la empresa (A, B o C). Este sistema es muy importante debido a que permite priorizar las estrategias de suministro y los esfuerzos en las reas que traern mayores retornos para la empresa. EXPLICAR CUADRO NOTA

Naturalmente estos porcentajes pueden variar de organizacin a organizacin. Algunas compaas incluso usa ms de 3 niveles de clasificacin. HACER EL GRFICO DE PARETO EN LA PIZARRA (los tringulos).

Limitacin del Anlisis ABC Provee de herramientas para identificar a aquellos productos o servicios que poseen un mayor impacto en la empresa. La desventaja de esto es que el anlisis que unicamente solo est basado en los aspectos del costo, con lo cual se estara ignorando otros criterios importantes. Asimismo, la ayuda que proporciona este anlisis se relacionan solo con la importancia financiera relativa de ciertos productos o servicios. Es por estas limitaciones que otra tcnica, llamada segmentacin de suministro, fue desarrollada.

Anlisis del gasto Para comenzar a construir la segmentacin de suministro, la compaa debe desarrollar un anlisis de todos los bienes y servicios que son adquiridos por la empresa. Este anlisis puede ser laborioso, pero es muy importante. El eje del costo/valor representa la importancia del producto o servicio en trminos del gasto total anual de la empresa. El eje de riesgo/exposicin est basado en la situacin y las necesidades de la empresa. Para algunas empresas ser una mezcla de factores tecnolgicos, disponibilidad de insumos, requerimientos tcnicos, temas del medio ambiente, etc.

NOTAS: En muchos casos productos individuales pueden agruparse en grupos relevantes, asi para simplificar el procedimiento.

Matriz del anlisis del gasto NOTAS: El total de las compras debe ser agregado a lo largo de las divisiones Las Xs representan los productos/servicios de la empresa, solo o agrupados en grupos convenientes. Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN=SBU)? Es una unidad estratgica de negocio(UEN) es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. El monto total de compras anuales puede aumentar o disminuir, si hay factores del costo que no son tomados en cuenta por el anlisis del gasto.

Anlisis de la segmentacin de suministro

TACTICO: Estos son productos o servicios rutinarios que no influyen directamente en el producto final de la compaa. Posee costos bajos y tienen una mnima posibilidad de causar grandes daos en la empresa. Estos son elementos estandarizados a partir de un amplio nmero de proveedores. Notas: Los productos tcticos tienen costos bajos y la posibilidad de que ocurra un gran dao es muy bajo. EJ: Productos/servicios que se encargan del mantenimiento, reparacin u operacin, artculos de oficina, productos administrativos.

APALANCAMIENTO: Estos productos/servicios son genricos o bsicos. Representan un gasto importante en la firma, pero tienen un bajo riesgo.

Debido a que existe poca diferencia entre los productos que ofrecen los diferentes proveedores, stos tratan de diferenciarse mediante atributos relacionados al servicio. NOTAS:

Ej: empaques de los productos, revestimientos, bienes bsicos de produccin.

CRTICO: Estos son productos o servicios de costos relativamente bajos pero que representan un alto riesgo en el mercado. Ejemplo: productos que tienen pocos proveedores, los cuales tienen tiempos de espera largos qumicos especiales. Ej. La empresa minera BROCAL, paraliz la exploracin minera por la falta de un insumo. Sin embargo el cliente final no se da cuenta de este hecho o no le importa.

ESTRATGICO: Estos productos o servicios estratgicos brindan a la empresa de ventajas distintivas en el mercado. El valor de estos productos o servicios es medido en trminos de la satisfaccin del cliente, mas no en el precio. Notas: Ej: un producto nico, componente q permite reducir el costo total, una operacin que se preocupa por el medio ambiente.

-- Segmentar de esta manera hace ms fcil el delinear las estrategias requeridas y tcticas para aplicar en varios mercados de abastecimiento.

Objetivos de la administracin de suministros

Los productos y servicios en estos 4 cuadrantes tienen diferentes caractersticas.

P. TCTICOS La mayor parte de los productos/servicios son seleccionados como tcticos. Los recursos gastados debern ser minimizados. El objetivo es aumentar la eficiencia del proceso de compras, con lo que se reducira significativamente los costos de transacciones. Una larga mejora en el costo de las compras de los productos tcticos dar como resultado un pequeo ahorro del gasto total, mientras que una pequea mejora del costo total de compras de los productos de alto costo/valor, dar como resultado grandes ahorros proporcionales.

P. CRTICOS El objetivo es de reducir el riesgo/exposicin de la empresa ante posibles desabastecimientos, aun cuando el precio sea alto. El negocio es insensible ante precio de estos productos. Se busca que se muevan al cuadrante IV,I (reclasificarlos como tcticos). Estos productos deben de estar bajo constante monitoreo para asegurar que estos no se conviertan en un gasto mayor para la empresa.

P. DE APALANCAMIENTO Frecuentemente, estos productos tienen un nmero aceptable de proveedores competitivos. El objetivo es reducir el costo total, y as incrementar el retorno de estos productos o servicios. El objetivo es buscar oportunidades para reducir el costo total e incrementar los retornos de estos productos o servicios. La mayora de jefes de compra buscan apalancar su compra con una sola fuente. Apalancar = estancarse con uno solo.

Sin embargo, ello aumenta el nivel de riesgo y todo ello para poder aumentar la eficiencia del volumen.

P. ESTRATGICOS Estos productos deben adquirirse para prevenir un impacto negativo de tipo financiero en la empresa. El objetivo es asociar a los proveedores. El uso de volmenes de apalancamiento no es algo conveniente. Estos productos/servicios exhiben un alto nivel de riesgo/exposicin, lo que sugiere que el apalancamiento de una sola fuente no es lgico. Asimismo, estos productos o servicios representan un alto riesgo para la empresa, por lo que sugiere que el apalancamiento a una sola fuente no es lgico.

Precio vs. costo en la segmentacin

El precio es solo una pequea parte del total del costo de los productos o servicios. P. DE APALANCAMIENTO: Usualmente los artculos de apalancamiento suelen ser el punto de referencia en base al precio, sin embargo, hoy en da el precio incluye otros aspectos del costo. Por ejemplo: Los costos de fletes, trminos de pago, distribucin, cargos de almacn. stos costos son adicionados en el costo de las compras. Los costos de fletes: son un factor del costo de compras, a muchos proveedores Los trminos de pago pueden significar un impacto en el flujo de caja. El costo de inventarios es aumentados en la ecuacin del costo para este tipo de productos y servicios.

P. TCTICOS: Es importante que el costo de estos artculos se puedan medir con precisin y compararlos con el precio de mercado de suministro.

Los productos tcticos estn afectados significativamente por la naturaleza de la transaccin de su proceso de compras. Es importante que el costo de estos artculos se puedan medir con precisin y compararlos con el precio de mercado de suministro. Ejemplo: En muchas empresas el costo de generar un orden de compra es alto y dado el bajo volumen de compras en esta categora el costo de adquisicin puede superar el monto mximo que la empresa puede gastar.

P. CRTICOS: Incluyen costo de planta y equipo activo, y adems cuando los artculos crticos no estn disponibles. En algunos casos el beneficio de usar un producto o servicio personalizado disminuye en comparacin al riesgo de no tener este producto o servicio critico cuando es necesario.

P. ESTRATGICOS: Este es la llave para determinar el punto de decisin del porqu los clientes compran en la compaa y no en la del competidor.

El proceso de desarrollo de estrategias de suministros P. TCTICOS: La estrategia de suministro abarca una racionalizacin de los procesos de adquisicin de los productos. Una meta clave de compras es reducir el tiempo gastado del personal en la adquisicin, entrega y pago. La estrategia de suministro abarca una coordinacin de los procesos de adquisicin de los productos: dicho proceso debe ser minimizado, eliminado o externalizado. Estas son actividades de bajo valor que contribuyen muy poco a las estrategias de direccin de la empresa. Se suelen usar relaciones integradas de proveedores como intercambio electrnico de informacin, y transferencia de fondos electrnicos.

El estrategia principal de la administracin de suministros es minimizar el nmero de transacciones separadas a travs de la consolidacin de un largo nmero de ordenes con pocos proveedores a travs de pedidos abiertos. Para esto se usan las tarjetas de obtencin (P-cards) con las que los usuarios pueden hacer pedidos a los proveedores por telfono hasta un cierto monto de dinero autorizado segn la empresa. Gracias a ellos se reducen los niveles de transaccin dado que los pedidos se guardan en la tarjeta y el pago es efectuado a un tercero en lugar de a los proveedores.

P. DE APALANCAMIENTO: La estrategia se enfoca en contratos de corto plazo con proveedores que permitan al comprador cambiar constantemente a fuentes de costos ms bajos, es decir, buscar nuevos proveedores o productos sustitutos. Las estrategias de apalancamiento se concentran en generan una mayor utilidad a la empresa: por ello la misma debe disminuir sus costos unitarios, incrementar la seguridad de mercado e informarse ms acerca de los proveedores. Es importante que los compradores reduzcan sus costos en la adquisicin de productos o servicios para poder generar una ganancia mayor en la empresa. Estas estrategias se enfocan en reducir los costos totales de los productos o servicios adquiridos. Dentro de estas estrategias no surge la necesidad de establecer alianzas con proveedores, ya que las tcnicas tradicionales de compra son efectivas. Se necesitan establecer puntos de compra fijos para poder afrontar necesidades no planificadas.

P. CRTICOS: Estos productos se deben analizar para poder eliminar o reducir la necesidad de adquirir la mayor cantidad de ellos. Para ello, se deben usar tcnicas de anlisis de valor y tcnicas de ingeniera de valor. La estrategia de estos productos es cambiarlos a productos tcticos, de apalancamiento o estratgicos que tengan un impacto en el mercado y generen ventaja competitiva (EJEMPLO DEL TRIGO EN ALICORP). Estas estrategias se enfocan en reducir la variedad de productos y servicios con las que cuenta la empresa. Para poder aadir valor a los productos que poseen se busca la participacin del rea de compras.

P. ESTRATGICOS: Estos productos requieren una mayor habilidad de compra, para esto se necesita informacin detallada de los proveedores y poder trabajar con ellos para obtener un beneficio mutuo. Alianzas estratgicas con los proveedores. El costo total de adquisicin de cada producto o servicio debe ser constantemente monitoreado y controlado usando tcnicas competitivas que midan el rendimiento de estos. Estas estrategias se enfocan en generar ventaja competitiva frente a otras empresas a travs del acceso a la tecnologa y un mejor manejo del sistema de los proveedores.

Beneficios prcticos para la empresa Desarrollar estrategias de suministro es til para poder separar y catalogar de manera ordenada los artculos adquiridos, para as, generar estrategias que vayan de la mano con las necesidades de la empresa. La segmentacin de oferta es clave para establecer el crtico proceso que el rea de compras realiza para dar soporte a las estrategias y a la rentabilidad de la empresa. Una excelente forma de generar utilidad extra a la empresa es mediante la aplicacin de estrategias de suministro segn cada tipo de producto. Es importante sealar que no existe un tipo fijo de estrategia para cada empresa; la eleccin de estas dependen del anlisis que realiza cada entidad. La ventaja de usar las estrategias de suministro, es que stas se pueden alinear con las estrategias de la empresa para as poder generar ventajas competitivas para la misma.

Ejemplo prctico de la realidad peruana relacionado al Captulo Historia de la Empresa 1971: El grupo Romero compra Anderson Clayton & Company. Esta empresa, que luego cambiar su denominacin por Compaa Industrial Per Pacfico S. A. (CIPPSA) estaba dedicada a produccin de aceites y grasas comestibles. CIIPSA modifica su nombre por el de Consorcio de Alimentos Fabril Pacfico S. A (CFP), para luego cambiar su denominacin por Alicorp S. A. En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho.

El primero de junio del 2004 se llev a cabo la fusin de Alicorp y Alimentum S.A - que produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa su inicio en el segmento de helados ALICORP Alicorp es una empresa dedicada a la elaboracin de productos industriales, de consumo masivo y nutricin animal. Cumple con estndares de calidad y competitividad; adems, en los ltimos aos ha elevado sus niveles de produccin consolidando su liderazgo en diferentes categoras. Es una empresa multinacional que efecta sus ventas principalmente en el mercado nacional, as tambin exporta sus productos a Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela, Hait, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos, Repblica Dominicana, Nicaragua, Canad, Panam, Mauritania, Curazao, China, Bahamas, Honduras, Noruega y Japn, teniendo una alta participacin en la mayora de mercados de los pases nombrados. ANLISIS DE LA SEGMENTACIN DE SUMINISTROS TCTICO Al rea de Mantenimiento se le confan los equipos, y para ello Alicorp emplea tcnicas modernas de mantenimiento preventivo y predictivo. Involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de produccin, y capacita a su personal. Jefe de Mantenimiento: Marco Arizaca Dileo

Activo No Corriente TCTICO - OBJETIVOS

Alicorp transfiere a Nestl ms de US$16 millones en activos. Transfiri US$16700,000 en activos de su propiedad vinculados al negocio de helados, involucra maquinaria y los equipos relacionados con las actividades de produccin y comercializacin de helados en el Per as como informacin comercial relacionada con el negocio Si bien Alicorp ha realizado la transferencia de activos, la empresa ha decidido mantener en su poder tales marcas. TCTICO - OBJETIVOS

Canadiense ONC compra activos de Alicorp para la produccin de aceite de pescado Alicorp transfiere equipos, maquinarias y otros activos que utilizaba para la fabricacin de aceite de pescado con Omega 3 (contrato de compra venta con ONC Per) .

Esta decisin de venta le permitir a Alicorp enfocarse en categoras de negocios que estn ms alineadas con sus objetivos estratgicos, segn sealaron fuentes allegadas a la compaa. PALANCA Implementacin de la tecnologa adecuada para fabricar productos nuevos. Adems busca la mejora de los productos existentes, ello aumenta el costo de la manufactura: Desarrollo de formulaciones, empaques y optimizacin de procesos productivos.

PALANCA - OBJETIVOS Durante el ao 2003, el desarrollo de envases estuvo muy activo: Lanzaron nuevos formatos y tamaos en todas las categoras. As se gener importantes ahorros mediante la modificacin de estructuras en los empaques.

CRTICO Alicorp tiene una relativa sensibilidad al precio del trigo, es por ello que est adquiriendo toda la cosecha que ofrecen los productores, y pagan precios equivalentes al promedio internacional. La industria nacional importa entre 120,000 y 130,000 toneladas mtricas de trigo duro por ao, de las cuales Alicorp absorbe 60,000TM. CRTICO - OBJETIVOS Despus de aos de intensa investigacin, Alicorp consigui desarrollar semillas de variedades de Trigo Durum fideero de altsima calidad y rendimiento, adecuadas para las condiciones locales. Dicho proyecto ha tenido el reto de formar cadenas productivas rentables y as generar un efecto multiplicador en el empleo de las zonas rurales. Resultados a lo largo de los aos: 1930 familias beneficiadas (400 en valles costeros y 1530 en valles alto andinos).

Inversin: S/. 1.5 millones en el proyecto. El ltimo ao, Alicorp adquiri 6008 TM de Trigo Durum y 2850 TM de trigo pan, haciendo un esfuerzo extraordinario para apoyar al agro nacional que representa un incremento de 420% respecto al ao anterior. ESTRATGICO Abastece a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos.

Brinda un seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar que se almacene demasiado stock. ESTRATGICO El rea de Compras se encarga de realizar las adquisiciones bajo las siguientes condiciones: Que los insumos se encuentren dentro de los parmetros de calidad establecidos. Deben responder en el menor tiempo posible, y buscar al mismo tiempo una alta rentabilidad en dichas operaciones (Velocidad vs. Control)

Asimismo, brinda los ltimos conceptos de compras y tcnicas efectivas de negociacin a largo plazo. ESTRATGICOS - OBJETIVOS Proyecto Marco: Busca la integracin entre Alicorp y los proveedores terceros. Proyecto Cadena: dar un enfoque integral a envases e insumos. Se logr reducir inventario en un 17%. Proyecto Integracin: se enfoca en la proyeccin de la reposicin de productos a clientes de exportacin. Resultados ESTRATGICOS - OBJETIVOS En el 2003, se implement el sistema CAP (Control de Abastecimiento de Pedidos): Mejorar la comunicacin de planes de entrega y el intercambio de informacin de stocks de materiales con proveedores. De esta manera, se pudo comenzar el proceso de integracin con los proveedores, y se redujo en nivel de inventario de insumos y envases. Asimismo, se logr reducir el inventario mensual.

Conclusiones y recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Si una empresa desea realizar un anlisis ABC, es solo recomendable que lo haga si desea hacer un estudio en trminos financieros.

Si bien el anlisis de gasto puede ser complejo o tedioso, es importante efectuarlo correctamente dado que es el primer paso para la construccin de la segmentacin de suministros