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Universidad Alas Peruanas

ALUMNO: Manuel Brenner Del Águila Ccama

Docente: Mg.Ing.Roberto Carlos Davila Moran.

Curso: LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO.

Trabajo
Académico
2013-III DUED-CUSCO
Cod:2013307369 2018 - I
FACULTAD DE INGENIERIAS Y
ARQUITECTURA
CARRERA PROFESIONAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
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1. Índice.

Tabla de contenido
1. Índice...................................................................................................................................................2
2. Resumen..............................................................................................................................................3
3. Introducción......................................................................................................................................10
4. Contexto............................................................................................................................................11
5. CAPÍTULO I: GESTIÓN LOGÍSTICA.......................................................................................................12
6. CAPÍTULO II: PROCESOS LOGÍSTICOS.................................................................................................21
6.1 Gestión de Pedidos (DIAGRAMA DE PROCESOS)........................................................................21
6.2 Gestión de Almacenes (DIAGRAMA DE PROCESOS)...................................................................22
6.3 Gestión de Inventarios (DIAGRAMA DE PROCESOS)..................................................................22
6.4 Gestión de Distribución (DIAGRAMA DE PROCESOS).................................................................22
6.5 Gestión de Transporte (DIAGRAMA DE PROCESOS)...................................................................22
7. CAPÍTULO III: ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS - PORTER............................................................................23
7.1 Cadena de Valor (GRAFICAR).....................................................................................................23
7.2 Estrategias Genéricas (GRAFICAR).............................................................................................25
7.3 Las Cinco Fuerzas Competitivas (GRAFICAR)..............................................................................26
8. CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................................27
8.1 Conclusiones..............................................................................................................................27
8.2 Recomendaciones......................................................................................................................28
9. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................................29
10. ANEXOS..........................................................................................................................................30
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2. Resumen.

Sanus es un Restaurante de Comida Sana y Nutritiva y la atención es por Delivery, está

empresa es Nueva en este tipo de Comida y servicio, es una Microempresa y por lo tanto su

organigrama es muy corto (Básico).

Sobre el tema de Misión y Objetivos de la Logística en esta empresa y otras empresas es muy

importante para ellas, ya que sin ellas no podrían movilizar sus materiales y materias primas, los

objetivos de la logística en la empresa son muy específicos como:

Agrupar y representar a profesionales con actividades relacionadas a la logística dentro de la

cadena de suministro, áreas afines.

Contribuir al mejoramiento de las empresas, al desarrollo de las técnicas de la Logística

dentro de la Cadena de Suministro de las empresas de las que formen parte, al desarrollo de la

economía nacional y de la sociedad en general.

Desarrollar y estimular el estudio y la investigación en el campo de la Logística dentro de la

Cadena de Suministro, así como de otros campos correlativos que influyan en la eficiencia en el

manejo y movimiento de productos.

Como toda empresa tiene Decisiones y Políticas Logísticas, estas decisiones son necesarias y

para ello se debe de tener mucha información relacionada a la acción que se tomará y designando

a una persona que se encargue del desarrollo de la misma.

Una decisión final principal nunca es única y exclusiva, esta va acompañada de decisiones

secundarias que la concretan. Al tomar una decisión no se deben descartar factores importantes

como:

¿Quién va a llevar a cabo la decisión?

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¿Cuándo se llevará a cabo?

¿Con que recursos se llevara a cabo?

¿En qué medio se llevará a cabo?

En cuanto a las Políticas Logísticas.

La política Logística suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar

verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Al igual que la estrategia, la política logística dentro de la empresa proporciona la orientación

precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que

permitan alcanzar los objetivos logísticos.

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política logística anima

a los directivos funcionales a incorporar al cliente en la Cadena de Suministro.

La Política Logística de la Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que

sea comunicable y entendida por todos los actores sin dificultad.

Indicadores de Gestión Logística.

La toma de decisiones y la correcta organización logística en un entorno industrial no pueden

basarse en corazonadas o intuiciones. Los datos objetivos obtenidos de mediciones periódicas

sirven de guía para obtener una instantánea de la realidad, punto de partida para la toma de

acción.

Objetivos de los indicadores de gestión logística.

Para que estos indicadores funcionen es necesario tener claro los objetivos de los KPI’s (KPI

indicador clave de rendimiento) clave del desempeño logístico:

Aumentar la competitividad de la empresa.

Minimizar errores.
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Aumentar los niveles de calidad.

Disminuir el gasto.

Incrementar la productividad.

Mejorar el rendimiento.

Para conseguir estas metas hay que procurar que la medición de estos KPIs en Supply Chain

(Cadena de Suministros) sean:

Relevantes: que aporten datos significativos, útiles y clarificadores.

Realistas: que sea posible efectuar las mediciones en condiciones de coherencia de tiempo,

recursos y presupuesto.

Cuantificables: deben poder ser expresados en números o porcentajes.

Periódicos: una medición aislada en el tiempo no aporta la información necesaria, por eso a la

recogida de datos debe mantener una cierta frecuencia que habrá de determinarse desde la

definición del indicador.

Atribuibles: cada KPI debe tener uno o varios responsables de las mediciones, los cuales

deberán reportar a una o varias personas al cargo de registrar y analizar esas métricas.

KPI’s de producción: ayudan a determinar el grado de eficiencia de la organización en todos

los aspectos relativos a su función de fabricación.

Capacidad máxima de producción.

Capacidad de producción utilizada.

Rendimiento de equipos.

Rotación de bienes y productos.

Costes de control de calidad.

Estado de la producción.
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Indicadores de gestión logística de abastecimiento y compra: estos KPI’s son esenciales para

comprender el rendimiento del sistema en estas áreas, permitiendo confirmar si los costes están

justificados y facilitando la detección de cualquier anomalía.

Costes de abastecimiento globales.

Costes unitarios.

Costes de control de calidad.

KPI’s de transporte y distribución: el estudio de estos indicadores permitirá ganar visibilidad

sobre la capacidad de respuesta de la cadena y su flexibilidad.

Costes de transporte.

Costes operativos.

Costes unitarios.

Costes exportación.

KPI’s de entrega y servicio al cliente: los indicadores que se proponen en esta área relacionan

los costes asociados con las operaciones con la fiabilidad alcanzada por las mismas, que

repercute directamente en la satisfacción del cliente.

Costes por operación del centro logístico.

Costes logísticos globales.

Costes documentales.

Estado de las entregas.

Establecimiento de indicadores de gestión logística.

Dentro de cada indicador son varios los puntos que hay que establecer. Dicho de otra forma,

hay que construir el indicador sobre unos puntos sólidos para que, después de implementarlo,
 7

pueda aportar la información que realmente se precisa de él. Una guía básica para la construcción

de los indicadores podría ser la siguiente:

Objetivo del establecimiento del indicador.

Definición.

Fórmula de cálculo.

Periodicidad de toma de registros.

Responsable de la recogida de datos.

Fuente de información.

Fuentes de verificación.

Obligaciones de reporting.

Lo ideal, una vez se cuenta con la información proporcionada por cada indicador.

Gestión de la Cadena de Suministros (SCM)

Consiste en el seguimiento de los materiales, la información y las finanzas durante el proceso

que va del proveedor al fabricante, al mayorista, al minorista, y al consumidor. La gestión de la

cadena de suministro conlleva la coordinación y la integración de estos flujos, tanto dentro de

una misma empresa como entre empresas distintas. Para ofrecer soluciones óptimas de gestión de

la cadena de suministro existen actualmente sofisticados sistemas de software con interfaces

Web compitiendo con proveedores de servicios de aplicaciones (ASP y otros Lenguajes de

programación actuales) basados en la Web que se comprometen a prestar una parte o la totalidad

del servicio de SMC a las empresas que contraten sus servicios.

La cadena de suministro se puede dividir en tres flujos principales:

Flujo de productos.

Flujo de información.
 8

Flujo financiero.

El flujo de productos comprende el movimiento de mercancías desde los proveedores a los

clientes, así como las devoluciones realizadas por éstos, o las necesidades de servicio. El flujo de

información conlleva la comunicación de pedidos y la actualización de la información sobre los

estados de entrega. El flujo financiero está integrado por las condiciones de crédito, los

calendarios de pago y las disposiciones de consignación y titularidad.

Cada vez hay más empresas que recurren a sitios Web y a aplicaciones basadas en la Web

para buscar soluciones a sus necesidades de SCM. Diversos sitios Web importantes ofrecen

mercados de e-procurement donde los fabricantes pueden negociar e incluso participar en

subastas con proveedores.

Procesos logísticos

Los Procesos logísticos están detallados en un cuadro en la parte desarrollada.

Gestión de Pedidos Ocurre lo mismo en esta gestión, todo detallado en un cuadro.

Gestión de Almacenes; el almacenaje de materiales y materia prima se realizan den forma

adecuada, ya que son productos perecibles; y esto está explicado en un cuadro en el detalle.

Gestión de Inventarios; la gestión de inventarios es mínima porque no cuenta con muchos

insumos.

Gestión de Distribución; esta gestión es muy importante para nosotros ya que nuestro sistema

es por Delivery, ponemos mayor énfasis en esta gestión.

Gestión de Transporte; Esta gestión también esta detallada en un cuadro, en cuanto a esta

gestión solo usamos por el momento el transporte urbano porque nuestro ámbito es solo dentro

de la ciudad del Cusco.

Estrategias logísticas - Porter

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Este tipo de estrategia fue desarrollado por el profesor Michael Porter, este diagrama está

basado en las cadenas de valor de una empresa, que dice que “Una empresa tiene ventaja

competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen ya sea bajando los costos o

aumentando las ventas, este margen se analiza a través de la cadena de valor”

Cadena de Valor; es una Herramienta de gestión fue desarrollada por el profesor Michael

Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa a través de la desagregación de

sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades que va añadiendo valor al producto a

medida que van pasando por cada una de ellas.

Estrategias Genéricas; esta estrategia también fue desarrollada por el Profesor Michael Porter,

este diagrama nos muestra nuestras fortalezas y ventajas estratégicas.

Las Cinco Fuerzas Competitivas; este diagrama nos muestra nuestras amenazas y poderes con

relación a nuestro entorno físico, fue también desarrollado por el profesor Michael Porter.
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3. Introducción

A través del tiempo se ha determinado que el aumento de la tecnología y el desarrollo en

infraestructura vial, aérea y marítima es necesario para dar respuesta inmediata a los

requerimientos de los clientes que son cada vez más exigentes y sobre todo mantenerse dentro

del mercado tan globalizado, anteriormente la entrega de los productos se realizaban en muy

largo tiempo por falta de infraestructura de transporte y las comunicaciones a larga distancia no

eran tan buenas como hoy en día, pero alrededor de los años 1990 ocurre un cambio global Con

el desarrollo de la computación e Internet; esta nueva etapa se caracteriza por la velocidad y

transferencia de datos y también por la implementación de infraestructura de transporte que

ayudo a mejorar la logística en diferentes partes del Perú.

Estas mejoras o avances ayudaron a mejorar la calidad del transporte (logística y cadena de

suministros) y también debemos mencionar el avance tecnológico en cuanto a los vehículos de

transporte y almacenes adecuados a las nuevas exigencias del mercado.

El presente trabajo académico tiene como finalidad ayudar al estudiante a la comprensión de

los procesos que integran La Cadena de Suministro o Red Logística la cual abarca proveedores,

centros de manufactura, bodegas, centros de distribución y locales de venta. Además, considera

materias primas, inventario de productos en proceso y productos terminados que fluyen entre las

instalaciones.

El servicio al Cliente, Pronósticos de Demanda, Comunicaciones, Control de Inventario,

Manejo de Materiales, Procesamiento de Órdenes, Bodegaje, el Picking y Packing, Soporte

logístico, Localización de Instalaciones, Logística inversa, Abastecimiento, Eliminación de

desechos y Transporte.
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4. Contexto

El presente trabajo se desarrolla en el Restaurante Sanus, la logística en nuestro negocio es

muy importante como para otro tipo de negocios. La logística está presente en toda la cadena de

suministros de una empresa, toda empresa necesita de alguna manera mover sus materias primas,

material requerido, las devoluciones o recuperación de Productos o materiales.

Sanus tiene el servicio por Delivery y en este caso la logística es muy importante para repartir

nuestros productos, por el momento no tenemos una flota para el reparto de nuestros productos,

lo que hacemos es usar el transporte publico o muchas veces llevarlo a pie, esto sucede porque la

ciudad del Cusco en muy pequeña y nuestro ámbito no es muy grande; solo atendemos a los

distritos más cercanos, en un futuro no muy lejano ampliaremos nuestro ámbito.

Sanus esta ubicado muy cerca al mercado principal del Cusco con el fin de evitar gastos en los

traslados de nuestras materias primas y así poder tener a la mano los productos frescos.
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5. CAPÍTULO I: GESTIÓN LOGÍSTICA

5.1 Visión

La Visión de Sanus, es que todos todas las personas tengan buena calidad de vida mediante su

alimentación, ajustando nuestro servicio a los avances científicos en la alimentación y nutrición y

cuidando el bolsillo de nuestros clientes.

5.2 Misión

La misión de Sanus, es la de ayudar a nuestros clientes a tener una mejor calidad de vida

mediante la alimentación con productos Naturales, económicos y de la mejor calidad, ajustados

para el consumo diario de toda persona sin límite de edad y siempre en buscando el beneficio de

nuestros clientes.

5.3 Organigrama

Gerente

Jefe de Cocina Sub Gerente

Ayudante Vajillero Delivery Caja

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5.4 Proceso Logístico (DIAGRAMA DE PROCESOS)

5.5 Misión y Objetivos de la Logística

Ser el mejor Socio de toda empresa satisfaciendo sus necesidades de soporte logístico

especializado, que demanda la misma, ofreciendo tecnologías innovadoras, Capital humano

altamente competente, proactivo y desarrollando prácticas eficientes que garanticen el

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cumplimiento de altos estándares de seguridad, con la mejor relación costo/beneficio y cuidando

el medioambiente.

Objetivos.

 Agrupar y representar a profesionales con actividades relacionadas a la logística dentro

de la cadena de suministro, áreas afines.
 Contribuir al mejoramiento de las empresas, al desarrollo de las técnicas de la Logística
dentro de la Cadena de Suministro de las empresas de las que formen parte, al desarrollo
de la economía nacional y de la sociedad en general.
 Desarrollar y estimular el estudio y la investigación en el campo de la Logística dentro de
la Cadena de Suministro, así como de otros campos correlativos que influyan en la
eficiencia en el manejo y movimiento de productos.
 Crear conciencia sobre la importancia de la logística dentro de cadena de suministro para
el desarrollo de Nacional de las empresas, en una economía global.
 Impulsar a las empresas a la superación profesional y comunicación, crecer sus
conocimientos, intercambiando y compartiendo experiencias e ideas.
 Promover, ampliar y conservar relaciones con organismos nacionales e internacionales
que tengan objetivos semejantes, con el fin de intercambiar conocimientos y
experiencias, Así como cooperar con otras organizaciones públicas o privadas para el
desarrollo empresarial.

5.6 Decisiones y Políticas Logísticas

Para tomar una decisión es necesario tener mucha información relacionada a la acción que se

tomará, ya que al estar muy enterados y conocedores de todos los detalles y designando a una

persona que se encargue del desarrollo de la misma, al considerar estos detalles nuestra decisión

no tendrá muchos obstáculos en su desarrollo.

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La toma de una decisión siempre se encontrará relacionada con la determinación y

cumplimiento de los objetivos, con la investigación y desarrollo de los caminos que nos llevan al

objetivo y a la presentación de diversas alternativas.

Una decisión final principal nunca es única y exclusiva, esta va acompañada de decisiones

secundarias que la concretan. Al tomar una decisión no se deben descartar factores importantes

como:

¿Quién va a llevar a cabo la decisión?

¿Cuándo se llevará a cabo?

¿Con que recursos se llevara a cabo?

¿En qué medio se llevará a cabo?

Políticas Logísticas.

La política Logística suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar

verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Al igual que la estrategia, la política logística dentro de la empresa proporciona la orientación

precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que

permitan alcanzar los objetivos logísticos.

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política logística anima

a los directivos funcionales a incorporar al cliente en la Cadena de Suministro.

La Política Logística de la Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que

sea comunicable y entendida por todos los actores sin dificultad.

La Política Logística supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que

ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.

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Política Logística, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las

necesidades y expectativas de sus clientes; es bueno que hagan referencia a:

 Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad y Prestigio).

 La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (tener estándares ISO, MOF y
estar a la vanguardia en tecnología de información).
 Los recursos necesarios (Infraestructura, Maquinaría, Capital humano y una adecuada
organización).
 Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (Costo/Beneficio).

5.7 Indicadores de Gestión Logística.

1
Evaluar los logros, medir el progreso o detectar fallos o desviaciones son algunos de los

objetivos de los indicadores de gestión logística. Su aplicación parte de la estrategia, se nutre de

la visión y misión empresariales, para integrarse en el corazón de los procesos operativos, de

donde extraen todo el valor que ayudará a la organización a aprovechar oportunidades y luchar

contra las posibles amenazas que puedan surgir.

La toma de decisiones y la correcta organización logística en un entorno industrial no pueden

basarse en corazonadas o intuiciones. Los datos objetivos obtenidos de mediciones periódicas

sirven de guía para obtener una instantánea de la realidad, punto de partida para la toma de

acción.

5.8 Objetivos de los indicadores de gestión logística.

Antes de ahondar más en los objetivos y cómo implementar los indicadores de gestión

logística, hay que conocerlos más en profundidad. Los indicadores de gestión logística son

medidas de rendimiento que se pueden cuantificar y que siempre van relacionados con la

actividad logística. Su objetivo está claro: evaluar el desempeño y el resultado que se obtiene en

1
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/los-6-objetivos-de-los-indicadores-de-gestion-logistica/
 17

cada uno de los procesos de la empresa. De esta manera, gracias a la información que dan estos

indicadores se pueden tomar decisiones e ir puliendo los procesos logísticos de tal manera que se

alance la excelencia en cada uno de ellos.

Para que estos indicadores funcionen es necesario tener claro los objetivos de los KPI’s (KPI
indicador clave de rendimiento) clave del desempeño logístico:
 Aumentar la competitividad de la empresa.
 Minimizar errores.
 Aumentar los niveles de calidad.
 Disminuir el gasto.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar el rendimiento.
Para conseguir estas metas hay que procurar que la medición de estos KPIs en Supply Chain
(Cadena de Suministros) sean:
Relevantes: que aporten datos significativos, útiles y clarificadores.
Realistas: que sea posible efectuar las mediciones en condiciones de coherencia de tiempo,
recursos y presupuesto.
Cuantificables: deben poder ser expresados en números o porcentajes.
Periódicos: una medición aislada en el tiempo no aporta la información necesaria, por eso a la
recogida de datos debe mantener una cierta frecuencia que habrá de determinarse desde la
definición del indicador.
Atribuibles: cada KPI debe tener uno o varios responsables de las mediciones, los cuales
deberán reportar a una o varias personas al cargo de registrar y analizar esas métricas.
Asociados a variables temporales o permanentes: en función de su validez y necesidad de
revisión.
Sujetos a un formato específico: que responde a las necesidades a que dan cobertura.
Consistentes: utilizando siempre la misma fórmula, para hacer posible la comparación de los
resultados que aportan a lo largo del tiempo.

5.9 Los indicadores de gestión logística más importantes.

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Son muchos y muy variados los KPI’s que una empresa puede implementar. Lo ideal es que
cada una de las empresas estudie sus líneas de negocio y sus procesos y establezca los
indicadores oportunos para ellos. No obstante, hay varios indicadores logísticos que es bueno
tener controlados por la información que aportan a cualquier tipo de negocio.
1. KPI’s de producción: ayudan a determinar el grado de eficiencia de la organización en
todos los aspectos relativos a su función de fabricación.
 Capacidad máxima de producción.
 Capacidad de producción utilizada.
 Rendimiento de equipos.
 Rotación de bienes y productos.
 Costes de control de calidad.
 Estado de la producción.
2. KPI’s de almacenamiento e inventario: el estudio de estos indicadores ayuda a obtener
una idea más precisa de la idoneidad del inventario y la función de almacén y su
adecuación a las necesidades reales del supply chain.
 Costes de almacenamiento globales.
 Costes de inventario globales.
 Coste de unidad almacenada.
 Coste del control de almacén.
 Coste del control de inventario.
 Coste de mantenimiento de instalaciones.
 Estado del almacén.
 Estado del inventario.
3. Indicadores de gestión logística de abastecimiento y compra: estos KPI’s son esenciales
para comprender el rendimiento del sistema en estas áreas, permitiendo confirmar si los
costes están justificados y facilitando la detección de cualquier anomalía.
 Costes de abastecimiento globales.
 Costes unitarios.
 Costes de control de calidad.
 Costes de certificaciones.
 Estado de los pedidos a su recepción.
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4. KPI’s de transporte y distribución: el estudio de estos indicadores permitirá ganar

visibilidad sobre la capacidad de respuesta de la cadena y su flexibilidad.
 Costes de transporte.
 Costes operativos.
 Costes unitarios.
 Costes exportación.
 Estado de la función transporte.
 Estado de la función distribución.
5. KPI’s de entrega y servicio al cliente: los indicadores que se proponen en esta área
relacionan los costes asociados con las operaciones con la fiabilidad alcanzada por las
mismas, que repercute directamente en la satisfacción del cliente.
 Costes por operación del centro logístico.
 Costes logísticos globales.
 Costes documentales.
 Estado de las entregas.

5.10 Establecimiento de indicadores de gestión logística.

Dentro de cada indicador son varios los puntos que hay que establecer. Dicho de otra forma,
hay que construir el indicador sobre unos puntos sólidos para que, después de implementarlo,
pueda aportar la información que realmente se precisa de él. Una guía básica para la construcción
de los indicadores podría ser la siguiente:
 Objetivo del establecimiento del indicador.
 Definición.
 Fórmula de cálculo.
 Periodicidad de toma de registros.
 Responsable de la recogida de datos.
 Fuente de información.
 Fuentes de verificación.
 Obligaciones de reporting.
 20

Lo ideal, una vez se cuenta con la información proporcionada por cada indicador, es no sólo
hacer un análisis basado en comparativas internas de la propia evolución empresarial, sino
ampliar este estudio a todo el sector, y cotejar los datos recogidos con los de mercado y, si es
posible, los de los competidores, para lograr unos resultados más completos que garanticen un
mejor respaldo a la toma de decisiones estratégica.
5.11 Gestión de la Cadena de Suministros (SCM)

2
Consiste en el seguimiento de los materiales, la información y las finanzas durante el proceso
que va del proveedor al fabricante, al mayorista, al minorista, y al consumidor. La gestión de la
cadena de suministro conlleva la coordinación y la integración de estos flujos, tanto dentro de
una misma empresa como entre empresas distintas. Se dice que el objetivo principal de cualquier
sistema de gestión eficaz de la cadena de suministro es la reducción de inventarios (asumiendo
que los productos estén disponibles cuando sean necesarios). Para ofrecer soluciones óptimas de
gestión de la cadena de suministro existen actualmente sofisticados sistemas de software con
interfaces Web compitiendo con proveedores de servicios de aplicaciones (ASP y otros
Lenguajes de programación actuales) basados en la Web que se comprometen a prestar una parte
o la totalidad del servicio de SMC a las empresas que contraten sus servicios.

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

La cadena de suministro se puede dividir en tres flujos principales:

 Flujo de productos
 Flujo de información
 Flujo financiero

El flujo de productos comprende el movimiento de mercancías desde los proveedores a los

clientes, así como las devoluciones realizadas por éstos, o las necesidades de servicio. El flujo de
información conlleva la comunicación de pedidos y la actualización de la información sobre los
2
https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Gestion-de-la-cadena-de-suministro-SCM
 21

estados de entrega. El flujo financiero está integrado por las condiciones de crédito, los
calendarios de pago y las disposiciones de consignación y titularidad.
Hay dos tipos principales de software SCM: aplicaciones de planificación y aplicaciones de
ejecución. Las aplicaciones de planificación emplean algoritmos avanzados para determinar la
mejor manera de procesar un pedido. Las aplicaciones de ejecución hacen un seguimiento del
estado físico de las mercancías, de la gestión de materiales y de la información financiera
relevante de las distintas partes involucradas.
Algunas aplicaciones SCM están basadas en modelos de datos abiertos donde se produce un
intercambio de datos tanto dentro como fuera de la empresa (esto es lo que se denomina empresa
extendida, e incluye a los proveedores principales, fabricantes y clientes finales de una empresa
determinada). Estos datos compartidos pueden residir en distintos sistemas de bases de datos, o
almacenes de datos, en diferentes sitios y empresas.
Al compartir estos datos en ambas direcciones —"upstream" (con los proveedores de la
empresa) y "downstream" (con los clientes) las aplicaciones de SCM tienen el potencial de
mejorar el tiempo de salida al mercado de los productos, reducir los costes y permitir que todas
las partes involucradas en la cadena de suministro puedan gestionar mejor sus recursos actuales y
planificar sus necesidades futuras.
Cada vez hay más empresas que recurren a sitios Web y a aplicaciones basadas en la Web
para buscar soluciones a sus necesidades de SCM. Diversos sitios Web importantes ofrecen
mercados de e-procurement donde los fabricantes pueden negociar e incluso participar en
subastas con proveedores.

6. CAPÍTULO II: PROCESOS LOGÍSTICOS

6.1 Gestión de Pedidos (DIAGRAMA DE PROCESOS)

 22

6.2 Gestión de Almacenes (DIAGRAMA DE PROCESOS)

6.3 Gestión de Inventarios (DIAGRAMA DE PROCESOS)

6.4 Gestión de Distribución (DIAGRAMA DE PROCESOS)

6.5 Gestión de Transporte (DIAGRAMA DE PROCESOS)

 23

7. CAPÍTULO III: ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS - PORTER

7.1 Cadena de Valor (GRAFICAR)

Herramienta de gestión fue desarrollada por el profesor Michael Porter, que permite realizar
un análisis interno de una empresa a través de la desagregación de sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que va añadiendo valor al producto a
medida que van pasando por cada una de ellas.
 24

Una empresa tiene ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas, este margen se analiza a través de la cadena de valor.

Acti
Contamos con un Local Adecuado Para esta Actividad, Las
vida Funciones administrativas y Financieras las realiza el Gerente
des
de Contamos con el Personal Adecuado y Especializado MARGEN
Apo en el Tema de Cocina y Reparto
yo o Tenemos Algunas Maquinarias Para la Fabricación de Algunos
de de Nuestros Insumos.
So
por El Almacenaje de nuestros insumos y Materia Prima son de Acuerdo a nuestras
Ventas, no Almacenamos mucho ya que se son Productos Perecibles
te
Nuestras ventas son
solo por Delivery.

El Medio Usado MARGEN

Se Utilizan los Se Procede a
Se Recepciona son las Redes
producto Empaquetar el
las Verduaras, Sociales Como
almacenados Pedido y Este
frutas y carnes, Facebook,
en la será Llevado a
se almacena en Whatsapp y
Producción de su Destino Final
lugares también el
los platos que es el
adecuados. volanteo de
requeridos Cliente
Publicidad.

Actividades Primarias o de Línea

Modelo Del Profesor Michael Porter

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7.2 Estrategias Genéricas (GRAFICAR)

O
B Ventajas Estratégicas.
J
E Singularidad Percibida por el Consumidor Posición de Bajos Costos
T
I  Nuestros Platillos son Muy diferentes en cuanto a su
V Presentación.
O  La Calidad es Muy buena en comparación con otros  Nuestros Suministros están a 2 Cuadras del Restaurante.
Restaurantes.  Hacemos Compras por Cantidad a Buenos Precios.
E Toda La  El servicio y la Atención al nuestros Clientes son muy  Tratamos de Ahorrar mucho Material en la Preparación de
S Industria Buenas. nuestros Platillos (Todo Bajo Receta y Cantidades).
T  La entrega de los Platillos son Rápidos para este tipo de  Las únicas tecnologías que usamos son para la
R Sistema (Delivery). Comunicación con Nuestros Clientes (Celulares o Internet)
A  Como es Delivery, nuestros clientes disfrutan de nuestros
T Platillos en la comodidad de su casa o Trabajo.
E
Solo un  Nuestro Negocio está orientado a personas que desean bajar peso Corporal o Llevar una Vida Sana.
G
Segmento  Nuestro ámbito Geográfico esta basado en la Ciudad del Cusco, Wánchaq y Santiago.
I
 Nuestros Productos están Libres de Harinas y Azucares Procesados (Comida Limpia)
C
O

Las tres estrategias genéricas de Porter. Fuente: Porter, p.81

 26

7.3 Las Cinco Fuerzas Competitivas (GRAFICAR)

Análisis De Las Cinco Fuerzas De

Amenaza de
Porter Productos Sustitutos.
Para el tipo de Negocio que tenemos
(Restaurante de Comida Sana) y
Amenaza de Además Delivery, Los únicos Productos
Nuevos Entrantes. Sustitutos Serían: Comida Preparada
por la misma Gente o tal Vez un
Este tipo de Negocio es nuevo en esta
Restaurante Vegetariano, Pero este
Ciudad y ya Salieron otros 2 negocios
no Tiene el Servicio Delivery.
Similares; si bien los productos que
ofrecen las nuevas competencias no son
similares al nuestro, nuestro Negocio
sigue adelante con sus metas
Planteadas. Competencia
Entre Competidores
Al Abrir un Nuevo Mercado o tipo
de Negocio Dirigido a Personas que
Quieren Bajar Peso Corporal o Aumento
de Masa Corporal, Hasta el Momento
solo Salieron 2 Restaurantes Similares; Poder de
por ese Motivo la Competencia no
es tan Dura Todavia.
Negociación con
los Clientes
Poder de Considerando un Mercado donde no hay
mucha Competencia y también los
Negociación con los Productos Sustitutos son escasos Nuestros
Proveedores Precios Están de Acuerdo al Mercado, ya
que si nuestros Precios serían Elevados no
Al ser un Mercado de competencia
perfecta: Es muy difícil que alguno Tendríamos
ingresos y los clientes Podrían
de ellos individualmente pueda
ejercer algún tipo de Presión Optar por otro tipo
de Comida.
Sobre Nosotros.
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8. CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones

Ya que nos encontramos en un mundo globalizado y competitivo y de unos consumidores que

piden más calidad y mejores precios en los productos y servicios, en este aspecto la logística
juega un papel fundamental para alcanzar unos buenos resultados en la gestión empresarial.
La logística moderna habla tanto de temas que pertenecen a decisiones en el ámbito de las
políticas públicas locales, como nacionales y hasta transnacionales estas decisiones tienen que
ser coherentes con lo que persigue la empresa hacia su crecimiento o desarrollo, estas decisiones
tienen que ver con: las infraestructuras de transporte (puertos, aeropuertos, ferrocarril, etc.), de
zonas de actividad logísticas; como de temas directamente relacionados con la gestión de la
Empresa con relación a sus proveedores y clientes (logística externa) y sus procesos logísticos
relacionados con la producción (logística interna).
No reconocer que la gestión de los flujos inversos puede ser un factor de ventaja competitiva
es uno de los problemas de las empresas.
Por otra parte, las actividades de la logística inversa pueden ser críticas, especialmente en
firmas donde el valor del producto es alto o lo es el índice de retornos. Por ello, y en un momento
en que ni la distribución ni la cadena de suministros están en general preparadas pasa asumir de
forma óptima este reto, es preciso llegar a una mentalización y una colaboración total entre todos
los agentes: proveedores, distribuidores, transporte y servicio técnico. Por su parte, los
operadores logísticos especializados pueden jugar un papel clave para integrar la red de
distribución inversa a la principal y optimizar los circuitos para todos los actores de la cadena.
Se debe producir una mentalización y una colaboración total entre todos los agentes:
proveedor, distribuidor, transporte, servicio técnico para conseguir que el reto de la Logística
Inversa se pueda conseguir.
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8.2 Recomendaciones

En cualquier tipo de empresa, sea grande, mediana o pequeña, la logística vista en la

actualidad como cadena de suministro tiene siempre un rol importante, llegando a ser hasta un

tercio de gastos totales. Actividades como compra, almacenaje, inventarios y distribución del

producto son parte importante para el funcionamiento de una organización.

En la actualidad el poder desarrollar y ejecutar un plan para optimizar la cadena de

suministros de tu negocio será de gran ayuda para tu camino al éxito.

1. Diseña tu cadena de abastecimiento:

Debes desarrollar y tener clara toda tu cadena, al igual que cada una de las partes que la

conforman, el objetivo siempre va a ser evitar que tu cadena se rompa en alguna de las partes.

2. Negocia con tus proveedores:

La negociación es importantísima para poder identificar proveedores de calidad que sean tus

socios estratégicos para el éxito de tu negocio.

3. Cuánto y cuándo?:

El poder determinar lo que necesitas en tu almacén y para cuando siempre será un logro en

costos e inversión, lo cual te permitirá gestionar un buen almacén con inventarios óptimos.

4. Servicio al cliente:

Mientras tenga claro que tu cliente es lo más importante para el éxito de tu negocio, tu

distribución y transporte de producto siempre va a estar al servicio de tu cliente final y

desarrollarás toda tu cadena de suministros para tener un cliente que siempre te tendrá en cuenta.

5. Implemente herramientas de medición:

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Indicadores o KPI´s siempre serán herramientas que te permitirán tomar buenas decisiones

dentro de tu empresa, lo importante no solo tener la información si no cómo utilizarla para la

satisfacción de tu cliente y sobre todo de la organización.

9. BIBLIOGRAFÍA

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/los-6-objetivos-de-los-indicadores-de-gestion-

logistica/

https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Gestion-de-la-cadena-de-suministro-

SCM

Diapositivas Proporcionada por el Docente desde la semana 1 hasta la semana 5.

Diapositivas del curso de Organización y métodos llevado los semestres pasados.

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10. ANEXOS

Anexo 1

Cuadros y diagramas basados en Michael Porter (se adjunta archivo)

Anexo 2

Organigrama de Sanus (se adjunta archivo)

Anexo 3

Proceso Logístico (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)

Anexo 4

Gestión de Pedidos (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)

Anexo 5

Gestión de Almacenes (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)

Anexo 6

Gestión de Inventarios (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)

Anexo 7

Gestión de Distribución (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)

Anexo 8

Gestión de Transporte (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)

Anexo 9

Cadena de Valor (GRAFICAR) (se adjunta archivo)

Anexo 10

Estrategias Genéricas (GRAFICAR) (se adjunta archivo)

Anexo 11
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Las Cinco Fuerzas Competitivas (GRAFICAR) (se adjunta archivo)

Anexo 12

Gestión de Pedidos (DIAGRAMA DE PROCESOS) (se adjunta archivo)