Estrategias para Administración de Inventarios

Estrategias para
Administración de
Inventarios
© Instituto Europeo de Posgrado
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Estrategias para Administración de Inventarios
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Distribution Requirements Planning (DRP)............................................................................................ 4
3 Material Requirements Planning (MRP) ................................................................................................. 6
3.1 Lista de materiales o Bill of materials (BOM).......................................................................... 7
3.2 Funciones del MRP.............................................................................................................................. 12
3.3 Salidas o outputs de MRP ............................................................................................................... 14
3.3.1 Programa de producción recomendado (MPS) .................................................... 14
3.3.2 Programa de compras recomendado ....................................................................... 19
3.3.3 Informes ...................................................................................................................................... 22
4 Sistemas Justo a Tiempo ............................................................................................................................. 23
5 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 25
6 Bibliografía ............................................................................................................................................................ 26
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
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Objetivos
 Entender el significado de planeación de recursos de distribución, su impacto,
sus elementos, y variables de entrada.
 Entender la importancia de los modelos de sistema tipo Push y un sistema tipo
Pull y validar como el efecto látigo juega un papel importante en los inventarios.
 Entender que es la planificación de requerimientos de materiales, validando cada
una de las variables que influyen en la toma de decisiones de este proceso.
 Validar que es una Bill Of Material, y ver el impacto que tiene en una demanda
dependiente y una demanda independiente.
 Entender los datos que conforman el input para el proceso de planear materiales
y materias primas, definiendo parámetros y controles que requiere el proceso.
 Entender el impacto de cambiar una lista de materiales, así mismo validar que
significa un plan maestro de producción y ver la inherencia que tiene en un
proceso MRP.
 Determinar la importancia de un sistema Justo a tiempo, validar su enfoque, y la
trascendencia que tiene en la organización, entendiendo los 4 principios básicos
que persigue.
1 Introducción
El control de inventarios es uno de los temas de la cadena de suministro que más

complejidad tiene. Esto sucede principalmente porque las decisiones de inventarios que
se tomen en un eslabón están generalmente relacionadas con la situación de inventarios
de toda la cadena.
En los capítulos anteriores conocimos algunos métodos que podemos utilizar para
poder manejar correctamente los inventarios bajo escenarios y supuestos que se
acercaban a la realidad. Sin embargo es importante tener en cuenta que a la
complejidad del manejo de inventarios en la cadena de suministro con una demanda
aleatoria se le suma un elemento adicional que es el tiempo de reposición que hay
entre cada etapa de la cadena. Este tiempo puede ser afectado por fallas mecánicas en
plantas, demoras en los procesos de importación en puertos, rechazos de calidad o
definición de factores de costo y servicio solo considerando un eslabón y no la red
completa de suministro.
Es por ello que podemos intuir que a medida que la cadena de suministro tenga un flujo
de comunicación más efectivo, la variabilidad de la demanda podrá ser atendida de una
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manera más eficiente generando beneficios tanto para las empresas (por costos y
eficiencias) como para los clientes (nivel de servicio).
La visibilidad que se tenga en la cadena

La visibilidad que se tenga en la cadena detemrinará el tiempo en el que pueda ser
detemrinará el tiempo en el que pueda atendida una solicitud de un cliente, esto es llamado por algunos autores como el
ser atendida una solicitud de un cliente tiempo de respuesta o tiempo de entrega. Esta es la madida de tiempo que determina
cuánto se demora en ser entregado un item a partir de que una orden de compra es
colocada. La planeación agregada ayuda justamente a disminuir esta variable y aunque
hay otros factores -ademas de los mencionados anteriormente- que afectan el tiempo
de respuesta, una importante pregunta que debe ser formulada es hasta qué punto de
ensamble debe ser mantenido un producto en inventario. Un extremo es construir el
producto cuando se recibe una orden. El sistema que trabaja bajo este entorno
operativo se denomina sistema “pull” . Tiene la ventaja de que no requiere inventario del
producto, reduciendo así el costo de inventario. Pero toma mucho tiempo construir un
producto desde cero, lo que resulta en un largo tiempo de respuesta. El otro extremo
es mantener inventario a mano y enviarlo tan pronto como se produzca la demanda.
Esto se llama el sistema “push”. Aquí el tiempo de respuesta es mínimo, pero el costo
de inventario es alto y además, existen posibilidades de obsolescencia de productos. Y
finalmente está la opcion de tener una mezcla de ambos sistemas donde se tenga
inventario de producto semiterminado y se termine de producir/ensamblar el producto
cuando sea generada la demanda. El nivel de terminación en el que se debe
mantenerse un producto es una decisión estratégica.
2 Distribution Requirements Planning (DRP)
La planificación de recursos de distribución (DRP) es un método utilizado en la

administración de negocios para planificar órdenes dentro de una cadena de suministro.
DRP permite al usuario establecer ciertos parámetros de control de inventario (como un
stock de seguridad) y calcular los requisitos de inventario en función del tiempo. Este
proceso también se conoce comúnmente como planificación de necesidades de
distribución.
Este es un proceso sistemático en dónde la entrega de bienes es un proceso de flujo

que define en qué cantidades y qué ubicación se requieren los productos satisfaciendo
así, la demanda de manera anticipada. El objetivo es minimizar la escasez y reducir los
costos de ordenar, transportar y mantener los bienes.
También conocido como planificación de reabastecimiento de distribución, DRP tiene

un enfoque basado en el tiempo, en el cual es probable que se agote producto, por lo
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que genera planes de reposición para evitar la escasez. DRP utiliz a una estructura
similar a un árbol, donde desde una instalación central, se suministra a instalaciones
regionales que luego suministran otras instalaciones en el árbol. Esta estructura puede
contener cualquier número de niveles.
La distribución DRP funciona mediante un método pull o push. El método pull tiene
La distribución DRP funciona mediante un
método pull o push. mercancías que suben a través de la red cumpliendo órdenes de los clientes. Esto
El método pull tiene mercancías que proporciona más disponibilidad para los consumidores porque la administración local
suben a través de la red cumpliendo controla la disponibilidad de los bienes. Sin embargo, la gestión del inventario de
órdenes de los clientes.
distribución puede ser difícil porque cada orden es nueva en la ubicación de suministro,
El método push envía mercancías a través
de la red para que los clientes tenga
ya que la demanda fluye hacia arriba de la red. Esto se conoce como el "efecto látigo o
disponibilidad de productos Bullwhip" que fue mencionado en capítulos anteriores.
Por el contrario, el método push envía mercancías a través de la red y por lo general,
los costos son menores porque los envíos se planifican a nivel total y central. Sin
embargo, los niveles de servicio pueden sufrir si la planificación central está demasiado
lejos de la demanda actual.
DRP combina idealmente los niveles de servicio de pull con la eficiencia de push, pero
esto depende de predicciones precisas y procesos estables para tener éxito. Si ambos
existen, DRP produce un comportamiento de alto rendimiento con un inventario mínimo.
Las empresas suelen tratar de cubrir sus apuestas mediante el uso de acciones de
seguridad, pero esto reduce la eficacia general de la estrategia DRP, lo que resulta en
mayores niveles de inventario o escasez.
Un elemento clave de DRP es la tabla de DRP, que normalmente incluye elementos

que son importantes en el proceso, incluyendo:
 Pronostico
 Niveles de existencias actuales
 Material de seguridad de destino
 Cantidades recomendadas de reposición
 Plazos de reabastecimiento
¿Qué entradas / variables se requieren para un sistema DRP?
En un proceso de DRP se utilizan multiples variables. Algunas de ellas son:
 La cantidad de producto requerido al principio de un período
 La cantidad restringida de producto al principio de un período
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 La demanda pendiente de abastecer al final de un período
 El inventario disponible al final de un período
También requiere de cierta infromación como:
 La demanda en un período futuro
 Los recibos programados al principio de un período
 El inventario disponible al principio de un período
3 Material Requirements Planning (MRP)
MRP es a menudo llamado un sistema “push”, lo que significa que las necesidades de
materiales se calculan con anticipación y, suponiendo que no hay cambios significativos
en los planes, "empujados" en forma de una orden de producción.
La planificación de requerimiento de materiales (MRP) es un sistema de planificación de

producción, programación y control de inventario que se utiliza para administrar los
procesos de fabricación. Es el puente entre la planeación maestra de producto
terminado y la producción de la fábrica. La mayoría de los sistemas MRP están basados
en software, pero es posible llevar a cabo MRP de forma manual. El desencadenante de
todo el plan es la proyección de la necesidad del producto final con un orden de
prioridades específicas y que se refleja en un programa maestro de producción.
Un sistema MRP tiene la intención de cumplir simultáneamente con tres objetivos:
 Asegurarse de que los materiales estén disponibles para la entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de material y de producto lo más bajos posibles en

almacenamiento.
 Planificar las actividades de fabricación, los plazos de entrega y las actividades

de compra.
Antes de que los ordenadores dominaran la industria, se habían utilizado métodos de

punto de reorden (ROP) / cantidad de reorden (ROQ) como EOQ en la fabricación y la
gestión de inventario.
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Figura 1. Inputs y outputs del MRP
¿Cómo responde MRP a la demanda dependiente vs la demanda independiente?

Desde el punto de vista de la planeación y control de la manufactura, existen dos tipos
de demanda: La independiente y la dependiente. La primera es aquella en donde la
demanda del producto no está relacionada con la demanda de ningún otro producto.
La segunda, por el contrario, es aquella en dónde la demanda del producto sí está
relacionada con la demanda de otro producto.
Como ejemplo podemos nombrar una bicicleta. En ese caso la demanda independiente
sería la bicicleta propiamente dicha. Pero las ruedas de la bicicleta serían una demanda
dependiente, pues cada vez que una bicicleta fuera vendida se requerirían 2 llantas
para poder suplir la demanda.
3.1 Lista de materiales o Bill of materials (BOM)
La lista de materiales (BOM) según el diccionario APICS es la lista de todos los

subensambles, partes, material de empaque y materia prima que conforman un
ensamble padre, mostrando la cantidad requerida para producirlo. El BOM especifica la
relación entre el producto final (demanda independiente) y los componentes (demanda
independiente). MRP toma como entrada la información contenida en la lista de
materiales.
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Es importante anotar que la lista de materiales debe identificar claramente cada

componente, el cuál debe ser listado una única vez (si se requiere en varios productos,
este debe ser agregado en una sola línea al final del ejercicio). Una típica lista de
explosión de materiales contiene el código, la descripción, la cantidad requerida y la
unidad de medida.
Figura 2. Esquema de una Bill of Materials (BOM)
Se presenta un ejemplo a continuación:
Veamos la lista de materiales que tienen dos productos que vende una empresa de
frutas:
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BOM Producto A: Ensalada de frutas
SKU Descripción Cantidad Unidad de medida
01 Piña calada 50 g
01-1 Piña 70 6
01-2 Azúcar 10 g
01-3 Canela 1 g
01-4 Agua 150 mL
02 Coco 35 g
03 Mango 60 g
04 Uvas 3 Unidades
05 Banano 40 g
06 Crema de leche 25 g
07 Plato plástico 1 Unidades
08 Tenedor desechable 1 Unidades
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BOM Producto B: Salpicón
SKU Descripción Cantidad Unidad de medida
01 Piña calada 25 g
01-1 Piña 35 g
01-2 Azúcar 5 g
01-3 Canela 0.5 g
03 Mango 30 g
04 Uvas 3 Unidades
05 Banano 20 g
09 Jugo de fruta 30 mL
09-1 Refresco en polvo 5 g
01-4 Agua 180 mL
10 Vaso de 10 Oz 1 Unidades
11 Cuchara desechable 1 Unidades
Como podemos ver la piña calada lleva a su vez tres ingredientes que corresponden a
insumos que están en el tercer nivel de la lista de materiales. Una representación
gráfica de estos dos productos se muestra a continuación:
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Producto A:
Producto B: Salpicón
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Note que el caso del salpicón el agua es utilizada para fabricar dos elementos del producto
final (Piña calada y Jugo de fruta). Sin embargo, en la lista de materiales BOM solo se
menciona en 1 línea y su consumo ya está totalizado (Agua= 150mL+30mL=180mL).
También podemos observar que la piña calada se puede clasificar en un solo ítem (SKU 01)
porque tiene exactamente los mismos ingredientes y las mismas proporciones. Si, por
ejemplo, la piña calada de la ensalada de frutas fuera más dulce que la piña calada del
salpicón, deberían etiquetarse con SKU’s diferentes como por ejemplo piña calada ref. 1 y
piña calada ref. 2.
3.2 Funciones del MRP
Las funciones básicas de un sistema MRP incluyen: control de inventario, procesamiento de

lista de materiales y programación elemental. MRP ayuda a las organizaciones a mantener
bajos niveles de inventario. Se utiliza para planificar las actividades de fabricación, compra y
entrega.
"Las organizaciones manufactureras, sean cuales fueren sus productos, se enfrentan al

mismo problema práctico diario: que los clientes quieran que los productos estén
disponibles en un tiempo menor que el necesario para fabricarlos, lo que significa que se
requiere cierto nivel de planificación".
Las empresas necesitan controlar los tipos y cantidades de materiales que compran,
planificar los productos que se van a producir, en qué cantidades y garantizar que son
capaces de satisfacer la demanda actual y futura de los clientes, todo al menor costo
posible, es por ello que tomar una mala decisión en cualquiera de estas áreas, hará que la
empresa pierda dinero, algunos ejemplos de ello se detallan a continuación:
 Si una empresa compra cantidades insuficientes de un artículo utilizado en la

fabricación (o el artículo equivocado) puede ser incapaz de cumplir las obligaciones
contractuales para suministrar los productos a tiempo.
 Si una empresa compra cantidades excesivas de un artículo, el dinero se desperdicia

- el exceso de cantidad vincula dinero en efectivo mientras que sigue siendo un
stock que podría no ser utilizado en absoluto. Inclusive, en el caso de los materiales
perecederos el riesgo aumenta dado el cumplimiento de fecha de vencimiento.
 Comenzar la producción de una orden en el momento equivocado puede hacer que

los plazos de los clientes se pierdan.
Es importante mencionar en este punto que la MRP se puede aplicar tanto a los artículos
que se adquieren de proveedores externos como a los sub-ensambles, producidos
internamente y que son a su vez componentes de elementos más complejos.
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¿Qué datos se deben considerar para MRP?

 El elemento final (o elementos) que se está creando, es decir los SKU’s que tienen
una demanda independiente, o el nivel "0" en la lista de materiales.
 ¿Cuánto se requiere a la vez?
 ¿Cuándo son requeridas las cantidades para satisfacer la demanda?
 Periodo de validez de los materiales almacenados.
 Registros de estado del inventario (Por ejemplo disponible, en control de calidad,

bloqueado, etc)
 Registros del inventario efectivo de los materiales. Esto es el inventario disponible

más los pedidos pendientes por llegar y menos las cantidades ya comprometidas
para la producción.
 Detalles de los materiales, componentes y subconjuntos necesarios para fabricar

cada producto (Lista BOM)
 Planificación de datos. Esto incluye todas las restricciones e instrucciones para

producir artículos como: enrutamiento, estándares de mano de obra y de máquina,
estándares de calidad y prueba, comandos de empuje y de celda de trabajo,
técnicas de dimensionamiento de lotes (es decir, tamaño de lote fijo, lote por lote,
orden económico Cantidad, porcentajes de chatarra y otros insumos).
¿Qué principios se deben seguir en caso de cambios en la lista de materiales?
En muchas ocasiones se deben hacer cambios en la formulación de los productos ya

sea por una modificacion en el diseño, cambio de proveedores, etc. Cuando ello suceda
se recomienda seguir 4 pasos básicos que ayudarán a tener una transicion más
controlada y menos traumática:
1. Revisión del nuevo BOM, se debe activar la nueva fórmula después de la fecha
asignada para no ocasionar errores en el proceso.
2. Validar las existencias de materiales que se tengan con la fórmula anterior.
3. Revisar con el equipo de trabajo que no se vayan a tener problemas legales o

regulatorios por el cambio en la nueva fórmula.
4. Sincronizar con toda la cadena el motivo de cambio, revisar tiempos y flujos para
que no se tenga impacto en el servicio.
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3.3 Salidas o outputs de MRP
Hay dos salidas y una variedad de mensajes / informes:
3.3.1 Programa de producción recomendado (MPS)
Esto establece un cronograma detallado de las fechas mínimas requeridas de inicio y

finalización, con cantidades, para cada paso del Enrutamiento y Lista de Materiales
requerido para satisfacer la demanda del plan maestro de producción (MPS).
Un Programa Maestro de Producción (MPS) es un plan que una empresa desarrolla para
la producción, inventario, programación de personal y todos aquellos elementos
relacionados con la fabricación de una secuencia de produccion.
Normalmente proporciona planes de producción con cantidades que tienen un

horizonte de una semana. El MPS entrega al área de producción, planificación, compras
y alta dirección la información necesaria para planificar y controlar la operación de
fabricación.
Figura 3. Entradas del MPS en el cálculo de MRP
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Veamos un ejemplo:
Para la fabricación del Item ABC se tiene la siguiente demanda estimada:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Unidades 19 4 5 6 7 109
El tiempo de fabricación en la planta es de 15 días, hay una capacidad máxima de

producción de 25 Unidades por semana. Se cuenta con un inventario inicial de 40
unidades. Ya se había programado producción en la semana 1 por 20 unidades y en la
semana 2 por 15 unidades.
A pesar que el volumen total es fijo, el cliente puede solicitar adelantos de las ordenes
de dos semanas hacia adelante en caso que el producto se sobrevenda. Por lo anterior,
la política de inventario de seguridad que se tiene para este ítem es de 2 semanas.
Considerando esta información, ¿Cuál debería ser el plan maestro de producción?
Iniciemos organizando la información en una tabla:
Datos Semana Semana Semana Semana Semana Semana

iniciales 1 2 3 4 5 6
Demanda Un 19 4 5 6 7 109
Capacidad de
25 25 25 25 25 25
producción
Lead time (Sem) 2 2 2 2 2 2
Iniciaremos calculando el inventario al final del periodo 1. Esto es: Inventario inicial –
Demanda semana 1 + producción semana 1 = 40 – 10 + 21 = Unidades.
En segundo lugar calcularemos los días de inventario iniciales que tenemos. Esto de
calcula de la siguiente forma:
Comparamos el inventario inicial con el numero de periodos de demanda que puede

cubrir. En este caso con 40 Unidades se puede atender completamente hasta la
demanda de la semana 4 que suma 34 unidades (19+4+5+6), las 6 unidades que sobraría
podrían cubrir parte de la demanda de la semana 5. Para calcular cual es esta fraccion
de semana procedemos a dividir 6 sobre el total de la demanda de la semana 5. Esto
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nos da como resultado 0.85. De ello podemos concluir que como cobertura inicial
tenemos 4.85 dias de inventario. Se sigue este mismo proceso para todos los meses
siguientes.
Calcularemos las semanas de cobertura de la semana 1 para dar mayor claridad:
 Inventario inicial semana 1: 40 – 19 + 20 = 41
 Total de periodos que cubre en su totalidad: 4, de la semana 2 hasta semana 5

(4+5+6+7=22)
 Sobrante despues de cubrir la demanda hasta la semana 5:
Inventario inicial – Demanda de semana 2 a 5 = 41 - 22 = 19
 Proporcion que representa el sobrante en la demanda de la semana 5 en la

demanda de la semana 6: 19/109 = 0.17
Total semanas de inventario en semana 2: 4.17 Semanas

Demanda Un 19 4 5 6 7 109
Capacidad de
25 25 25 25 25 25
producción
Inv. Seguridad (Sem) 4.9 Sem 4.2 Sem 3.3 Sem
Inventario 40 41 52
Producción 20 15
Usted podría estar tentado a disminuir/cancelar las cantidades programadas a fabricar

para acercarse más a la política de inventario de 2 semanas. Vemos que pasa si se
tomara esta decision:
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Demanda Un 19 4 5 6 7 109
Capacidad de
25 25 25 25 25 25
producción
Inv. Seguridad (Sem) 4.9 Sem 3.9 Sem 2.9 Sem 2.0 Sem 1.2 Sem 0.5 Sem
Inventario 40 21 17 13 32 50 -59
Producción 0 0 1 25 25
Como puede ver, al cancelar las ordenes de producción de la semana 1 y 2, los niveles
de inventario de la semana 3 se alinean perfectamente a la politica. Sin embargo,
cuando miramos hacia adelante, vemos que este número disminuye drámataticamente
en la semana 4 y 5 ¿Por qué? Porque tenemos un pico en la demanda en la semana 6
que es mucho mayor a la capacidad de producción semanal.
Esto nos indica que a pesar de producir a la máxima capacidad en las semana 4 y 5 no
lograriamos cumplir con el requerimiento. Bajo el escenario anterior tendríamos un
incumplimiento de entrega de 59 Unidades en la semana 6. Es por ello que debemos
replantear la estrategia de programacion de la planta de tal manera que se cumpla con
las cantidades solicitadas.
Para resolver el mejor escenario enfocandonos en cumplir la demanda solicitada nos

devolvemos en la ecuación. Es decir: agregamos la máxima capacidad de producción
en la ultima semana, luego en la penultima semana y así sucesivamente hasta que la
demanda pueda ser satisfecha.
En este caso el planeador de producción seguramente debería preconstruir inventarios

del producto, que, a pesar de no estar alineados con las políticas de inventario en la
semana 1 y 2 (Por exceso) sí asegurarían 0 agotados o backorders.
Se podrían tomar dos tipos de decisiones: La primera incrementar la produccion de la

semana 2 a 25 unidades y la semana 1 disminuirla a 10, En cuyo caso cumpliría con la
demanda. Sin embargo en un entorno de producción hacer cambios con tan poca
anticipacion generalmente supone sobrecostos por contratación extra de personal,
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riesgos de errores por trabajar de manera urgente o limitantes por disponibilidad de

materiales.
Datos
iniciales
Demanda Un 19 4 5 6 7 109
Capacidad de
25 25 25 25 25 25
producción
Inventario 40 31 52 72 91 109 0
La segunda opcion que podría tomar el planeador, es mantener las ordenes de

producción de la semana 1 y 2 tal como estaban y ajustar las siguientes semanas según
el requerimiento de demanda. En ese caso los requerimientos de producción (MPS) se
resaltan en gris:
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Datos
iniciales
Demanda Un 19 4 5 6 7 109
Capacidad de
25 25 25 25 25 25
producción
Inventario 40 41 52 72 91 109 0
Es importante mencionar que en cualquiera de los casos, hay un riesgo latente en la

semana 4 de no poder entregar el producto en caso que el cliente adelante los pedidos
de la semana 5 y 6 pues no se están cumpliendo las políticas de inventario de
seguridad correspondientes a dos semanas.
3.3.2 Programa de compras recomendado
Este programa establece tanto las fechas en las que los artículos comprados deben ser
recibidos en la instalación y las fechas en que las órdenes de compra o el orden
general debe ocurrir para que coincida con los programas de producción.
Retomemos el ejemplo anterior:
Supongamos que el producto ABC esta formado por dos componentes. El primero son
cajas de cartón que entregan de inmediato y no tienen restricciones de los tamaños d e
las ordenes -pueden entregar cualquier cantidad-
El segundo, es una materia prima que tiene un Lead Time de 2 semanas y una política
de inventario de seguridad de 2 semanas igualmente.
El BOM del prodcto ABC es:
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En ese caso la demanda de materiales se muestra en la siguiente tabla:
Datos
iniciales Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Demanda ítem ABC 19 4 5 6 7 109
Programa de
20 15 25 25 25
producción de ABC
Demanda Cajas 19 4 5 6 7 109
Demanda Materia
38 8 10 12 14 218
prima
Para calcular el programa de compras recomendado de las cajas solo debemos

solicitar la cantidad exacta a consumir cada semana puesto que no tenemos ninguna
restriccion de suministro. Sin embargo, el análisis para la materia prima debe ser
diferente debido a que el tiempo mínimo de entrega de este material es de dos
semanas.
Suponiendo que hay un inventrio inicial de 19 unidades, ordenes en tránsito para la

semana 1 de 22 unidades, para la semana 2 de 18 unidades y para la semana 3 de 18
Unidades, tenemos el siguiente panorama:
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Datos
iniciales
Programa de producción
20 15 25 25 25
de ABC
Programa de compras de
0 19 4 5 6 7 109
cajas
Demanda Materia prima 38 8 10 12 14 218
Programa de compra de
22 18 18
materia prima
Inventario de materia
prima 19 3 13 21 9 -5 -223
Cobertura de materia
0.5 Sem 0.4 Sem 1.3 Sem 1.6 Sem
prima
En este caso podemos ver que no estamos cumpliendo la politica de inventario de

seguridad en ninguna de las tres primeras semanas. Es más, aunque quisieramos
reaccionar, y si pusieramos ya una orden de pedido, ésta llegaría a inicios de la semana
3.
Se deduce por lo tanto que a pesar de que no es posible modificar la llegada de

pedidos de la semana 1 y 2, si podríamos gestionar un incremento del pedido que
llegara en la semana 3 cumpliendo así con la politica de seguridad de las dos semanas.
El plan de pedidos bajo este escenario quedaría asi:
®
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Datos
iniciales
Programa de producción
20 15 25 25 25
de ABC
0 19 4 5 6 7 109
cajas
Demanda Materia prima 38 8 10 12 14 218
22 18 18+8 215 0
materia prima
Inventario de materia
19 3 13 29 232 218 0
prima
Cobertura de materia
0.5 Sem 0.4 Sem 1.3 Sem 2.0 Sem 2.0 Sem 1.0 Sem
prima
En este ejemplo solo se trato la opcion de reforzar pedido para lograr atender la
demanda. Sin embargo en la vida real también puede suceder un caso en donde el
MRP se vea obligado a cancelar o disminuir ordenes de compra para mantener sus
nivles de inventario bajo control.
3.3.3 Informes
 Órdenes de compra. Una orden a un proveedor para proporcionar materiales.
El plan de pedidos que debería entregar el MRP después de su revision de abastecimiento

sería el siguiente:
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Datos
iniciales
0 19 4 5 6 7 109
cajas
22 18 18+8 215 0
materia prima
 Reprogramar avisos. Estas recomendaciones cancelan, aumentan, retrasan o aceleran

los pedidos existentes.
En el ejemplo anterior se reprogramó en la semana 3 una orden de 18 unidades y se

aumentaron 6 unidades más
4 Sistemas Justo a Tiempo
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,
cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El
JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en
todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el
control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de
fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el
sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el

momento en que se necesitan».
Objetivos del sistema JIT

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
1. Atacar los problemas fundamentales: considerando un inventario que se

suministra justamente cuando se necesita, no hay cabida a erores o retrasos
dentro de la cadena. Así, cuando una máquina o un proceso que constituye un
cuello de botella el enfoque JIT insta a reducir el tiempo de preparación para
conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos,
comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un
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directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una

programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único
que hace es ocultar temporalmente los problemas.
2. Eliminar Desperdicios: En este contexto significa eliminar todo aquello que no

añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, inventario en
proceso, transporte, almacenamiento, tiempo de preparación, entre otros.
3. Buscar la simplicidad: El sistema JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar

la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. Un
enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas: Con un enfoque JIT, cualquier

sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban
identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques
tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT
deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema y así poder corregirlo inmediatamente y dejar seguir fluir el proceso
normal de la cadena.
El Just-in-Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una

metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”
Cero averías se asienta en la afirmación de que más vale no tener averías a disponer de
excelentes reparadores.
Cero demoras Trátese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta,
de una máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en
el correo o en la aplicación de las decisiones.
Cero defectos Se fundamenta ello en una sencilla idea: más vale montar una
organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una
organización que prevea como eslabón final del proceso de fabricación, un control
riguroso de la calidad.
Cero inventatios Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir
considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún más
recurriendo a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias.
®
25
Cero papel Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de documentos, sino
disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de
decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar
con información más rápida y precisa.
Cero accidentes La disminución de accidentes reduce también notablemente la

necesidad de los “trabajos en curso” o los stocks de amortiguación. Los accidentes no
sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a
terceros, con lo que ello impacta directamente en los niveles de productividad
5 Conclusiones
 La planeación de requerimientos de distribución, es una herramienta para

planear y controlar el inventario en los centros de distribución (CD) y sirve para
tomar decisiones en el corto plazo. El DRP integra la información de inventarios y
actividades de la cadena de suministros (CS) y del sistema de planeación y
control de operaciones (PCO).
 DRP enlaza las empresas en la cadena de suministro brindando registros de
planeación que llevan la información de la demanda de los puntos receptores a
los de suministro y retorna la información de la oferta a los puntos de recepción.
Pueden incorporarse actividades logísticas de transporte, almacenamiento y
ruptura de volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades
pequeñas). Además de otras actividades que añaden valor, como etiquetado,
agregar información específica para un país, etc.
 El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que
llevar a cabo el Plan Maestro de Producción, que se traduce en una serie de
órdenes de compra y fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la
demanda de productos finales.
 La explosión de materiales indica la relación entre el artículo final y cada uno de
sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cómo funciona la
explosión de materiales se acude a un árbol de estructura del producto donde
en el nivel 0 se coloca el ensamble final y de ahí para abajo se determinan por
niveles cada uno de sus sub-componentes y elementos.
 El método justo a tiempo "'JIT"'(traducción del inglés Just in Time) es un sistema
de organización de la producción para las fábricas, es de origen japonés. Permite
aumentar la productividad eliminando desperdicios a través de todos los niveles
de la cadena de suministro.
®
26
6 Bibliografía
[1] (09 de 02 de 2017). Obtenido de gerencie.com:
http://www.gerencie.com/comparativo-sistema-de-inventarios.html
[2] Holguín, C. J. (2005). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Cali:

Universidad del Valle.
[3] Juan Manuel Izar, H. M. (2013). Estudio comparativo de la aplicación de 6

modelos de inventarios para decidir la cantidad y el punto de reorden de un
artículo. México.
[4] Nigel, S. (1999). Administración de operaciones. México: Cecsa.
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Boca Raton: CRC Press.
[6] Thomas E. Vollmann, W. L. (2008). Administración de la cadena de suministros.

México: Pearson, prentice Hall.
[7] Chapman, S. N. (2006). The Fundamentals of Production Planning and Control.

New Jersey: Pearson Eduction.
®

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 La cantidad de producto requerido al principio de un período

 La cantidad restringida de producto al principio de un período

 La demanda pendiente de abastecer al final de un período

 El inventario disponible al final de un período

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 La demanda en un período futuro

 Los recibos programados al principio de un período

 El inventario disponible al principio de un período

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Es importante anotar que la lista de materiales debe identificar claramente cada

Figura 2. Esquema de una Bill of Materials (BOM)

Se presenta un ejemplo a continuación:

BOM Producto A: Ensalada de frutas

SKU Descripción Cantidad Unidad de medida

01-4 Agua 150 mL

07 Plato plástico 1 Unidades

08 Tenedor desechable 1 Unidades

BOM Producto B: Salpicón

SKU Descripción Cantidad Unidad de medida

01-3 Canela 0.5 g

09-1 Refresco en polvo 5 g

01-4 Agua 180 mL

11 Cuchara desechable 1 Unidades

3.2 Funciones del MRP

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 Si una empresa compra cantidades excesivas de un artículo, el dinero se desperdicia

 Comenzar la producción de una orden en el momento equivocado puede hacer que

¿Qué datos se deben considerar para MRP?

 ¿Cuánto se requiere a la vez?

 ¿Cuándo son requeridas las cantidades para satisfacer la demanda?

 Periodo de validez de los materiales almacenados.

 Registros de estado del inventario (Por ejemplo disponible, en control de calidad,

 Registros del inventario efectivo de los materiales. Esto es el inventario disponible

 Detalles de los materiales, componentes y subconjuntos necesarios para fabricar

 Planificación de datos. Esto incluye todas las restricciones e instrucciones para

¿Qué principios se deben seguir en caso de cambios en la lista de materiales?

En muchas ocasiones se deben hacer cambios en la formulación de los productos ya

2. Validar las existencias de materiales que se tengan con la fórmula anterior.

3. Revisar con el equipo de trabajo que no se vayan a tener problemas legales o