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R - Noviembre, 2002

DELTA AIR LINES

“¡Pues, que sea así!”

Caso elaborado por el El 30 de mayo de 1997, el Wall Street Journal publicó en primera
profesor Carlos Rossell plana la siguiente noticia:
Álvarez del Área de
Filosofía y Empresa del ¿POR QUÉ DELTA AIR LINES DECIDIÓ QUE ERA EL MO-
Instituto Panamericano
MENTO DE QUE SU DIRECTOR GENERAL Y PRESIDENTE
de Alta Dirección de
Empresa, para servir de
SALIERA DE LA COMPAÑÍA?
base de discusión y no
como ilustración de la “La causa fue la moral de la empresa, no las utilidades”, concluyó
gestión adecuada o el consejo, que en un momento estuvo dividido pero que llegó a
inadecuada de una alcanzar un consenso.
situación determinada.
¿Fue víctima de su propio éxito?

Atlanta, Georgia, EUA

En una época de ejecutivos tercos, el presidente de Delta Air Lines,

Ronald W. Allen, parece que fue demasiado terco.

En la primavera de 1996, con la moral y el espíritu de la compañía

cayendo en picada y las quejas de los clientes en aumento, Allen
aceptó en una entrevista que su drástica campaña de recorte de
costos lanzada en 1994, había molestado a los empleados. “Pero,
¡que sea así?”, dijo. Para los empleados de Delta, esas palabras
sonaban a desafío y, repentinamente, aparecieron “botones metá-
licos” en el pecho y en las solapas de los pilotos, sobrecargos y
mecánicos, con la leyenda “¡Pues, que sea así!”, como señal de
protesta.

Derechos Reservados © 1997 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
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9 págs. Monterrey: (81)82-200-220 Fax: (81)82-200-215.

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Mr. Allen sí tuvo éxito en sacar a la tercera línea
aérea del país de una “caída en barrena” finan-
ciera. Después de años de pesadas pérdidas a
principios de los años noventa. Delta ha logrado
8 trimestres consecutivos de utilidades de opera-
ción record. Para los 9 meses fiscales que termi-
naron el pasado 31 de marzo de 1997, Delta tuvo
ingresos record de 10,500 millones de dólares, y
en el último trimestre final, tuvo el margen de
operación más elevado entre las líneas aéreas
más grandes. Los analistas de Wall Street están
vigilando mucho su acción en la bolsa. Sus
aviones vuelan llenos.
Pero para el Consejo de Delta, el costo de esta
reconversión fue excesivo. Vieron a los organi-
zadores sindicales alentar, y hacer abrigar espe-
ranzas, el descontento de los empleados de bajo
nivel, en una compañía que ha estado sin sindi-
catos la mayor parte de su existencia. También
pudieron constatar que la reputación de Delta de
soberbio servicio personalizado al cliente iba a
dar al cubo de la basura. Y también contempla-
ron un verdadero desfile de directores senior
hacia las puertas de salida.
Finalmente, acabaron por culpar a Allen de la
caída en la moral de la empresa, y por convertirse
en un obstáculo entre la compañía y sus emplea-
dos. En abril, el Consejo se negó a renovarle su
contrato, según reveló una persona cercana a las
discusiones del mismo.
Así, Mr. Allen, cuyo poder era tan grande que llegó
a acumular los cargos de presidente del Consejo,
director general y presidente de la compañía, fue
autorizado a dar la sorpresa a la industria de la
aviación, anunciando el 12 de mayo que el 31 de
julio se retiraría a la edad de 55 años.
Un espíritu roto
Aunque los consejeros de Delta están renuentes
a admitirlo así, de hecho, su decisión de negar a
Mr. Allen una renovación del contrato, está
enviando un mensaje en esta era de la
post-reingeniería o de la post-reestructuración.
Este despido en Delta es un relato de cómo un
Consejo que había estado como adormilado tan-
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to tiempo, se enfrentó al Director General, no
porque la empresa estuviera en quiebra, sino
porque se había roto el espíritu interno.
Mr. Allen y su círculo de allegados justificaron el
dolor de la reestructuración, incluidos despidos
masivos, como el precio que había que pagar por
la supervivencia. “Todas esas decisiones, que
ahora son calificadas de rudas y autocráticas,
fueron tomadas en medio de una verdadera
hemorragia de pérdidas,” dice Thomas J. Slo-
cum, Vicepresidente Senior de Comunicaciones
Corporativas de Delta. “Si usted va a analizar el
estilo de dirección de una persona, vea los resul-
tados a los que llevó a la compañía. Fue una
transición difícil, y él la llevó a cabo.”
No obstante, si se ve más allá de su estilo de
Dirección cáustico (Mr. Allen es bien conoci-
do por reprender agriamente a sus subordina-
dos enfrente de otros empleados), los conseje-
ros encontraron muy poco para justificarlo.
Según aquella persona cercana a las decisio-
nes del Consejo, algunos directores estaban
preocupados por una carencia de “Dirección
Estratégica” en Delta. Algunos vieron cómo
se perdió una oportunidad el verano de 1996
cuando Delta, con los ojos del mundo puestos
en la Olimpiada de Atlanta, arruinó su publici-
dad olímpica, con una campaña sin inspira-
ción que fue ampliamente difundida. Y mu-
chos estaban desilusionados porque la, hasta
entonces, líder en la industria del transporte
aéreo en cuanto a servicio a los clientes, esta-
ba luchando por no volar con sucios y sobre-
cargos con el ánimo frustrado.
Un toque más delicado
Al final, los Directores del Consejo de Delta
empezaron a hacer caso a las protestas de Gerald
Grinstein, un elegante antiguo activista político
demócrata, que había trabajado en un lucrativo
despacho de abogados corporativos para hacer-
se una carrera como líder de reestructuraciones
corporativas. Nativo de Seattle, Mr. Grinstein, de
61 años de edad, es una persona ajena en un
Consejo lleno de sureños, con fuertes lazos con
Mr. Allen.
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Ahora Mr. Grinstein encabeza la búsqueda del
Consejo para encontrar a un nuevo Director
General. Mr. Grinstein prefiere una Dirección
más suave que la que salvó a Delta. ¿Es su
próximo estilo? Bueno, “usted no tiene que ser
un malvado (SOB) para actuar con fuerza” dice
Wayne Horvitz, consultor de relaciones labora-
les de Washigton, D.C., un amigo que trabajó
como consultor para Mr. Grinstein durante los
esfuerzos por reestructurar a Western Airlines,
Inc. y al ferrocarril Burlington Northern, Inc.
Mr. Allen declinó hacer comentarios para este
artículo en Wall Street Journal. “No puedo co-
mentar nada más allá de los límites del comuni-
cado de prensa”, nos dijo Mr. Allen en una nota
manuscrita.
Su salida forzosa llegó en el momento en que él
parecía estar, como dice el nuevo eslogan de la
compañía aérea “en la cima del mundo”. En
marzo, un Mr. Allen visiblemente confiado, lle-
vó a Delta a la adquisición de una nueva flota de
aviones mediante un exclusivo plan a 20 años
con Boeing Co. que puede llegar a ser por 15 mil
millones de dólares. Pero ya en ese momento del
anuncio sus días como comandante de Delta
estaban contados.
Que Mr. Allen tropezara en gran medida debido
a asuntos “suaves” como la moral de los ejecu-
tivos y de los empleados, es un giro extraño para
una persona que había gozado dentro de la
cultura amistosa de los trabajadores de la aerolí-
nea. Por generaciones los directores de Delta,
incluídos aquellos que formaron a Allen, habían
perseguido una atmósfera de familia en la com-
pañía. La hospitalidad sureña de alta calidad de
los empleados de Delta ayudó a la compañía a
generar utilidades cada año, menos uno, en el
periodo comprendido entre 1947 y 1991, hazaña
excepcional dentro del altamente cíclico nego-
cio del transporte aéreo de pasajeros.
Nativo de Atlanta, el alto e imponente Mr. Allen
ingresó a Delta a tiempo parcial en 1963, todavía
cuando estudiaba en Georgia Tech. Impulsado
por la política de Delta de promover a los que ya
están dentro, él ascendió rápidamente bajo la
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mano guía de Tom Besbee, ejecutivo senior que
llegó a ser Presidente del Consejo. Mr. Allen fue
nombrado Vicepresidente de Personal en 1970,
a los 28 años de edad. Para 1975, a los 33 años,
resultó una de las personas más jóvenes en
ingresar al Consejo. En agosto de 1987, los
directores de Delta lo nombraron Presidente del
Consejo y Director General.
Mr. Allen tomó el timón cuando la industria de la
aviación estaba pasando por la desregulación y
entrando a un periodo de consolidación brutal.
Algunas personas dentro de Delta murmuraron
que el antiguo director de personal no se había
“ganado sus alas”. Sin embargo, muy pronto Mr.
Allen demostró su determinación. Su paso más
audaz lo dio en 1991, cuando pagó 416 millones
de dólares y asumió pasivos por cerca de 166
millones, para comprar la mayor parte que que-
daba de Pan American World Airways, la vene-
rable compañía aérea que había caído en una
reorganización por quiebra dentro del Chapter
11. Mr. Allen buscaba utilizar las extensas, rutas
europeas de Pan Am, para elevar a Delta de ser
una aerolínea predominantemente interna den-
tro de Estados Unidos, a ser un fuerte jugador en
el mercado internacional.
La aerolínea entra en barrena
Fue un riesgo grande y el tiro salió por la culata.
El convenio se cerró justo en medio de una
severa recesión en la economía de Estados Uni-
dos y dentro de la invasión de Kuwait por Sad-
dam Hussein, que provocaron una severa caída
en el transporte aéreo. En el año fiscal de 1991,
Delta declaró 343 millones de pérdida neta, lo
que aumentó a más de 500 millones en cada uno
de los tres años siguientes. Las deudas se acumu-
laron. Las agencias calificadoras de crédito aba-
tieron las clasificaciones de la compañía, desde
niveles de buena solidez, a niveles de bonos
“chatarra”.
En retrospectiva, antiguos ejecutivos de Delta
han dicho que es notable que Allen no haya
perdido su puesto en aquellas fechas. Pero la
presión sí cobró un precio en la vida personal de
Allen. Desapareció de la escena cívica de Atlanta
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y se divorció de su esposa, con la que duró 28
años casado; sus colegas dicen que siempre tuvo
los labios cerrados respecto a esta separación.
Pero él se aferró a Delta. En un época en que los
Consejos de empresas “Blue Chip”1, como IBM,
GM y American Express, estaban despidiendo a
sus más altos ejecutivos, el Consejo de Delta
permaneció asombrosamente dando apoyo a
Mr. Allen.
“Yo pienso que no hubo un reconocimiento
suficientemente rápido de qué tan profundas
iban a ser las pérdidas”, dice una persona cerca-
na a las deliberaciones del Consejo. “Cuando
ellos se percataron, fue aterrador.”
En 1994, cuarto año de la crisis financiera de
Delta, el Consejo se dividió duramente en dos
grupos. Había consejeros que llegaron en los
buenos años de Delta, y caras más recientes, que
subieron a bordo después de 1990, que incluían
varios pesos pesados corporativos. Dentro de
este segundo grupo, que fueron elegidos al reti-
rarse otros consejeros, en busca de reforzar el
Consejo con prominentes líderes empresariales,
y de reducir el número de consejeros provenien-
tes de dentro de la compañía, estaban el anterior
Director General de Procter & Gamble; Edwin L.
Artzt: y James L. Broadhead, Director General y
Presidente del Consejo respectivamente de FPL
Group, Inc., la gran empresa de electricidad de
Florida; y R. Eugene Cartledge, Presidente y
Director General de Union Camp Corp., una
fábrica de papel, empaque y materiales de cons-
trucción de Wayne, N.J.
Mr. Grinstein quedaba dentro de ambos campos.
Había sido un director de Delta desde 1987, pero
tenía mucho más en común con los ejecutivos
que entraron después al Consejo. De hecho,
Grinstein ya se había enfrentado a algunos de los
mismos problemas con los que se iba a enfrentar
Allen dentro de Delta al inicio de la década de los
noventa. Pero su experiencia vivida le había
dado una perspectiva muy diferente sobre cómo
reaccionar.
1
Las empresas mejor cotizadas en Wall Street.
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A diferencia de Mr. Allen, Grinstein no había
pasado toda su carrera profesional dentro de
una sola compañía. Después de graduarse en
la Universidad de Yale y en la Escuela de
Derecho de Harvard, Mr. Grinstein trabajó
más de una década dentro de los años sesenta
y setenta como ayudante “top” del poderoso
senador demócrata del Estado de Washington
Warren Magnuson. El ya fallecido senador
Magnuson tenía una sucia reputación como
político y Mr. Grinstein convenció a su jefe de
que necesitaba cambiarla.
“Él contrató gente joven y rehizo la imagen del
senador. Lo involucró en la protección al consu-
midor, y con la legislación que promovió la
seguridad en los automóviles, así como otros
asuntos a favor del consumidor”; recuerda el
representante demócrata de Washington State,
Norman Dicks, que trabajó bajo las órdenes de
Mr. Grinstein, y ahora lo ve como amigo y apoyo
en política. “Él logra que la gente haga las cosas.”
Los poderes de persuasión de Mr. Grinstein,
serían un activo clave cuando, en 1993, dejó su
asociación en una prominente firma de aboga-
dos de Seattle, para hacerse cargo de un cliente
que estaba muriendo: Western Airlines. La estra-
tegia de Grinstein para la reestructuración de
Western se apoyaba fuertemente en convencer a
los empleados de aceptar concesiones en reduc-
ción de sueldos y en algunas cláusulas del con-
trato laboral, con la promesa de darles una mayor
participación en el capital de la compañía.
Gregario y ágil para hacer chistes, Mr. Grins-
tein reanimó a los empleados que trabajan en
las cabinas de piloto y a los que operan en las
zonas de manejo de equipaje. Para la época en
que desarrolló la ingeniería para vender Wes-
tern a Delta en 1987, la aerolínea tenía utilida-
des de nuevo, y consiguió un precio de com-
pra de 860 millones de dólares. Tres años más
tarde, llevó el mismo estilo de liderazgo al
hacerse cargo de la Dirección General de Bur-
lington Northern, viajando con las tripulacio-
nes de los trenes y recorriendo los patios de
mantenimiento, para venderles sus planes de
cortar costos.
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En contraste, al enfrentarse con problemas simi-
lares en Delta, Mr. Allen, en 1994, develó un
programa draconiano bajo la poco atractiva ban-
dera de “Liderazgo 7.5”. El título aludía al obje-
tivo central de la cruzada: Recortar 20% 1os
costos de operación, o cerca de 2,000 millones
de dólares, hasta el nivel de 7.5 centavos por
milla-asiento disponible, desde el nivel de 9.5
centavos en esa época. (El costo por asiento en
una “bench mark” de eficiencia de las líneas
aéreas, y se refiere al costo de volar un asiento de
pasajero una milla.)
Cortando músculo
Mr. Allen desechó las advertencias de que su
objetivo era poco realista e impulsó planes para
recortar 12,000 puestos de trabajo, del total del
personal en esa época de 69,000 empleados.
Algunos empleados recibieron paquetes de jubi-
lación anticipada y recompra de acciones. Pero
Mr. Allen también ordenó despidos masivos
afectando a empleados que nunca habían visto
tácticas tan duras en Delta.
Desafortunadamente alguna de la “grasa” que
Mr. Allen cortó, resultó ser músculo. A medida
que eran despedidos empleados muy experi-
mentados, los registros de servicio a los clientes
empezaron a desplomarse. La puntualidad de los
vuelos llegó a su nivel más bajo de la historia.
Los pasajeros bromeaban con la palabra Delta,
que significaba “Doesn’t Ever Leave The Air-
port” (nunca despega). Las quejas por mal ma-
nejo de equipaje subieron a las nubes lo mismo
que las quejas por aviones sucios.
Durante años, Delta había desinflado los esfuer-
zos de los sindicatos para organizar sindicalmen-
te a sus sobrecargos, mecánicos y equipo de
tierra, y eso dio a la aerolínea una ventaja signi-
ficativa para competir con rivales más pesada-
mente sindicalizados, que daban servicios com-
pletos como Delta. Pero la aplicación de
“Leadership 7.5” atrajo como moscas a los sin-
dicatos. La Asociación de Sobrecargos, el Sindi-
cato de Transportistas y otros sindicatos, lanza-
ron campañas para organizar a los desalentados
trabajadores de Delta. Y la dirección de la com-
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pañía se encontró de repente enfrentándose a
asuntos tales como si los empleados podían
portar en su ropa durante horas de trabajo, distin-
tivos a favor del Sindicato de Transportistas. Las
oficinas generales se hicieron eco del lamento de
que la tan cacareada “Familia Delta” había muerto.
Para los consejeros que habían dirigido todo el
tiempo a la aerolínea, y eran altamente protectores
de su reluciente reputación, el caos tan repentino
fue un choque: ellos habían apoyado la necesidad
de cortar costos, pero el modo como se llevó a cabo
el plan de Mr. Allen les pareció excesivo.
Estableciendo nuevas metas
A medida que el panorama financiero de Delta se
hacía más brillante, Mr. Allen impulsó los esfuer-
zos para revertir la caída en el servicio a los
clientes y en las operaciones, y para mejorar la
moral de los empleados. Para fines de 1995,
anunció que los recortes involuntarios habían
terminado. Se contrató staff adicional y se com-
pró nuevo equipo, para disminuir los retrasos en
los vuelos y los cuellos de botella en las opera-
ciones. También las antiguas operaciones de Pan
Am habían dado la vuelta finalmente: en los 12
meses terminados el 31 de marzo de 1995, el
negocio transatlántico de Delta tuvo una utilidad
de operación de 192 millones de dólares.
El pasado junio de 1996, en medio de un ambien-
te muy mejorado, Mr. Allen echó marcha atrás en
el meollo de su plan Liderazgo 7.5. Declaró que
si bien la meta de 7.5 centavos de costo perma-
necía como un objetivo de largo plazo, ya no se
esperaba que se alcanzara antes de la fecha límite
de julio de 1997. Allen estableció entonces un
nuevo curso, al decir que aumentar los ingresos
es tan importante como controlar los costos. Y a
principios de 1997, planteó un paquete de au-
mentos de sueldos, que estremeció los movi-
mientos laborales de la organización, aunque los
dirigentes sindicales declararon que se propo-
nían continuar sus esfuerzos.
También se suavizó el tono de los mensajes de la
Dirección a los empleados. Mr. Allen agradeció
repetidamente a los trabajadores, en memorán-
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dums y discursos, por hacer los sacrificios que
llevaron a la reconversión financiera. Habló in-
cluso de “reconstrucción” financiera.
Sin embargo, los empleados permanecieron en
una actitud escéptica y asustados. Se quedaron
desconcertados cuando Delta coqueteó breve-
mente a finales de 1996, con una propuesta
sorpresiva del Director General de Continental
Airlines, Gordon Bethune, referente a la fusión
de ambas compañías, aun cuando las conversa-
ciones no llegaron a nada.
Una encuesta entre los 62,000 empleados, lleva-
da a cabo el otoño de 1996, la primera de su tipo,
preguntaba: “¿Cómo calificarían a su empresa
respecto a tener un liderazgo efectivo?” Entre las
29,000 respuestas, 48% fueron desfavorable,
30% fueron neutral, y 22% fueron favorable.
Mientras que Mr. Allen buscaba proyectar la
imagen de un afable caballero sureño –puede
tomar una guitarra y conducir un coro en el
himno “Amazing Grace” (Gracia Sorprendente)
en la iglesia Presbiteriana en la que es un “elder”
(mayor)–, algunos antiguos colegas suyos se
quejaban de que en el trabajo él era a menudo
autocrático, intolerante y cruel, abrasivo.
Algunos testigos relatan que, cuando Hollis Harris
le comunicó a Mr. Allen que dejaba su puesto de
Director en Delta, para encabezar a Continental
Airlines, Mr. Allen le exigió que allí mismo entre-
gara las llaves del coche de la compañía que había
usado hasta ese momento, diciéndole que buscara
cómo volver a su casa lo mejor que pudiera.
Mr. Allen también aisló al Director de Finan-
zas, Thomas J. Roeck Jr. Mr. Roeck, un hom-
bre serio y rígido, fue apartado de los niveles
ejecutivos de Delta porque estuvo siempre
dispuesto a mostrar su desacuerdo con Mr.
Allen, y a comunicarle malas noticias, Así,
cuando Mr Allen, estaba empujando a fondo
el acelerador para la compra de Pan Am, Mr.
Roeck izó las banderas rojas respecto a poten-
ciales riesgos financieros. Mr. Roeck también
fue apartado porque había venido a Delta de la
Western Airlines de Mr. Grinstein.
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Expulsado de su puesto
En un reajuste de directores en 1995, Mr. Allen
nombró a un “círculo interno” de tres vicepresi-
dentes ejecutivos. Conspicuamente ausente de
esta nueva “Oficina del Presidente” quedó Mr.
Roeck. En febrero de 1997, Mr. Allen tomó
medidas ulteriores, contratando a un “headhunter”
de ejecutivos para encontrar a un sustituto de,
Mr. Roeck, aunque éste todavía era el Director
de Finanzas; medida que sorprendió a varios
consejeros.
Estas medidas para sustituir a Mr. Roeck, que no
tuvieron éxito, llegaron en momentos en que un
Comité de Consejeros clave –Mr. Grinstein, Mr.
Broadhead, Mr. Cartledge y Mary Johnston
Evans– se estaban preparando para empezar a
negociar un nuevo contrato personal con Mr.
Allen, pues el vigente expiraba el 31 de julio de
1997.
Como se acercaba una reunión del Consejo el 24
de abril, estos consejeros empezaron a ponderar
lo que uno de ellos calificó de “una acumulación
de roces a lo largo del tiempo”, que había minado
la confianza en el liderazgo de Mr. Allen.
“El factor confianza fue la pieza definitiva”, dijo
una persona enterada de esas conversaciones de
los consejeros.
En una reunión del Comité el día anterior a la
reunión de todo el Consejo, los consejeros se
inclinaron por rehusar la firma de un nuevo
contrato con Allen. Llamaron a todos los demás,
excepto a Mr. Allen y dejaron el tema a una
discusión abierta. Los once Consejeros acorda-
ron unánimemente que Mr. Allen no debía reci-
bir más plazo. Entonces lo llamaron y le dieron
la mala noticia.
El anuncio
Lo que quedaba era programar el momento y
decidir el tono de la comunicación de su salida.
Cuando el Consejo no oyó nada de Mr. Allen las
siguientes semanas, algunos consejeros le sugi-
rieron que él diera el siguiente paso. Mr. Allen
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convocó a una reunión de Consejo telefónica-
mente para el 9 de mayo.
En la sesión, Mr. Allen dijo a los consejeros que
pensaba que le había llegado el momento de
retirarse. “No dio razones del porqué. No hubo
discusiones al respecto. Fue una reunión muy
formal.”
Poco después se comunicó la noticia a un mano-
jo de altos Ejecutivos de Delta. El Vicepresidente
Ejecutivo, Maurice Worth, recibió la comunica-
ción de que sería Director General interino. A
Mr. Allen le fue ofrecida una salida que protegie-
ra su imagen. Podía, por ejemplo, decir a sus
ejecutivos y al mundo que, habiéndole dado la
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vuelta a la situación de la compañía, creía que era
un buen momento para retirarse. Mr. Allen se
rehusó a hacerlo. Finalmente la compañía no dio
ninguna razón de su retiro.
Los consejeros planean buscar fuera de la
industria de aviación su reemplazo; se iban a
reunir con el “headhunter” de Delta el 4 de
junio. En un memorándum, Delta dijo a sus
empleados que el Consejo sitúa “en un alto
valor la cultura de Delta de respeto, de la
unidad, y de profunda apreciación por su
herencia. Los consejeros se proponen escoger
a una persona que llegue a ser su siguiente
líder y que quiera trabajar dentro de esta cul-
tura, que tienen en tan alta estimación”.
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ANEXO 1

DELTA AIR LINES

Consejo de Dirección de Delta

• Ronald W. Allen
Presidente y Director General de Delta
Se retira en julio
Consejero desde 1975

• Edwin L. Artzt
Antiguo Presidente y Director General de Procter & Gamble
Consejero desde 1991

• Henry A. Biedenharn III

Antiguo Presidente y Director General de la Cía. Embotelladora
de Coca Cola Ouachita
Consejero desde 1986

• James L. Broadhead
Presidente y Director General de FPL- Group, Inc. y
su Cía. de Luz y Fuerza de Florida
Consejero desde 1991

• Edward H. Budd
Presidente del Comité Ejecutivo del Consejo de Travelers Group
Consejero desde 1985

• George D. Busbee
Antiguo Gobernador de Georgia y miembro del Consejo del
Bufete de Abogados de Atlanta, King and Spalding
Consejero desde 1983

• R. Eugene Cartledge
Presidente de Savannah Foods & Industries, Inc. y antiguo
Presidente y Director General de Union Camp, Corp.
Consejero desde 1990

• Mary Johnston Evans

Director de Baxter International, Inc., de Dun & Bradstreet Corp.,
de Household International Inc. y de Sun Co.
Consejero desde 1982

• Gerald Grinstein
Antiguo Presidente de Burlington Northern Santa Fe, Corp. y antiguo
Presidente y Director General de Burlington Northern Inc. y de
Burlington Northern Railroad Co. También fue Director General de
Western Airlines
Consejero desde 1987

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ANEXO 1
(continuación)

• Jesse Hill Jr.

Antiguo Presidente y Director General de Atlanta Life Insurance Co.
Consejero desde 1975

• Peter D. Sutherland
Presidente y Director de Goldman Sachs International, Inc.
Consejero desde 1995

• Andrew J. Young
Antiguo Vicepresidente de Law Cos. Group. Fue embajador de
Estados Unidos ante las Naciones Unidas y es un antiguo
Alcalde de Atlanta
Consejero desde 1994

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