Y Si La Estructrua Fuese La Estrategia

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 310
Deusto Business Review
CÓMO MEDIR EL VALOR ¿Y SI LA ESTRUCTURA

ECONÓMICO, SOCIAL FUESE LA ESTRATEGIA?
Y MEDIOAMBIENTAL CLAVES PARA EL
QUE GENERA UNA DISEÑO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
CASO NIW.ES,
ANTE EL NEGOCIO
DIGITAL EN
AUTOMOCIÓN
sumando ideas:
LUCES Y
SOMBRAS DEL
TELETRABAJO
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2| Harvard Deusto Business Review

SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
www.harvard-deusto.com • Número 310
Deusto Business Review LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA

CÓMO MEDIR EL VALOR
ECONÓMICO, SOCIAL
¿Y SI LA ESTRUCTURA
FUESE LA ESTRATEGIA?
DEL DISEÑO ORGANIZATIVO
Y MEDIOAMBIENTAL CLAVES PARA EL
QUE GENERA UNA DISEÑO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS Toda organización, ya sea empresarial o sin ánimo de lucro, es fun-
CASO NIW.ES,
ANTE EL NEGOCIO
DIGITAL EN damentalmente un grupo de profesionales que, desde sus experien-
AUTOMOCIÓN
cias individuales, sus trayectorias, sus conocimientos y su saber ha-
sumando ideas: cer, deben integrarse en un conjunto para sumar. Llegando –mediante
LUCES Y el trabajo en equipo, la mutua complementariedad y la potenciación
SOMBRAS DEL de las capacidades de cada uno, al ponerlas a jugar en equipo– a con-
TELETRABAJO vertirse en una compañía, donde cada uno tiene su papel y juega un
rol en relación a los objetivos comunes y ante los demás.
Diseñar este engranaje, donde cada persona ejerce una función,

que encaja con las tareas que realizan el resto de miembros del gru-
po, es uno de los grandes retos al que se enfrenta todo equipo de
dirección.
NÚMERO 310 • ABRIL 2021 Este dibujo organizativo debe conseguir que no queden espacios en
blanco, tierra en terreno de nadie, con lo que se generan vacíos que
harvard deusto business review es un programa para el lastran el éxito de los proyectos. Y también evitar solapamientos de
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para
el empresariado español de los principales expertos y las mejores roles y responsabilidades que no solo distorsionan el día a día desde
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional.
un punto de vista funcional y operativo, sino que, además, generan
COMITÉ EDITORIAL tensiones entre los profesionales, abren heridas y destruyen confian-
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Casilda Güell, Oriol Iglesias, zas, incitando a la lucha interna, en lugar de remar todos en la di-
Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo
Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham. rección adecuada para hacer frente a ese mar abierto que es todo
EDITA
mercado. Estamos ante una actividad de calado estratégico mayús-
Planeta DeAgostini Formación, S.L. culo; de hecho, es imposible pensar estrategias que no tengan en
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14 cuenta, de forma simultánea, cómo llevar a cabo el diseño organiza-
RESPONSABLE EDITORIAL
tivo que las sustente, las impulse y las haga posibles.
Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es
En un número donde nos planteamos los retos del teletrabajo, no
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es podemos perder de vista la importancia de un correcto trazado de la
CONSULTOR EDITORIAL estructura organizativa, donde cada uno pueda saber qué se espera
Luis Vives de él, cómo juega en relación a los demás, dónde y cómo debe actuar,
EDICIÓN Y REDACCIÓN para que, como profesional y como miembro de un conjunto, se
Redactora jefe
Angi González • agonzalezv@prismapublicaciones.com avance en la dirección estratégica hacia la que se ha fijado el rumbo.
Diseño y maquetación
Susana Domínguez Esperamos que disfruten de su lectura.
Prisma Publicaciones 2002, S. L.
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CREACIÓN DE VALOR INNOVACIÓN SUMANDO IDEAS
06
CÓMO MEDIR EL VALOR
20
¿QUÉ ES UN PRODUCTO
26
LUCES Y SOMBRAS
ECONÓMICO, SOCIAL Y MÍNIMO VIABLE EN DEL TELETRABAJO
MEDIOAMBIENTAL QUE INTELIGENCIA ARTIFICIAL? Por Alfons Sauquet, Llewellyn D. W.
Por Thomas H. Davenport Thomas, David Barroeta Santamaría, Mark
GENERA UNA ORGANIZACIÓN Mortensen, Ignacio Serrano, Jordi Trullén,
Por Oriol Amat y Pilar Lloret y Rudina Seseri
Sebastian Reiche, Enrique Dans, Jonathan
Uno de los atributos clave de la estra- Wareham y José Manuel Casado
A medida que aumenta la conciencia
social y medioambiental de las organi- tegia Lean startup es el desarrollo y
mejora de productos mínimos viables La pandemia de la COVID-19 ha acele-
zaciones –en muchas ocasiones, moti-
(MVP, por las siglas en inglés de mini- rado procesos que seguramente hubie-
vado por el creciente interés de los
mum viable product) que capten la sen tardado años en consolidarse. Uno
consumidores por productos y servi-
atención de los clientes y los inverso- de los más destacados es la adopción
cios que sean sostenibles–, también
res sin grandes desembolsos de tiem- del teletrabajo, ya sea total o combina-
hay que ir actualizando qué es lo que
po y dinero. Este paradigma ya se ha do con el trabajo presencial. De repen-
las empresas entienden por valor. Y es
consolidado en el desarrollo de pro- te, millones de personas se vieron obli-
que, además de generar valor econó-
ductos tecnológicos, y ejemplo de ello gadas a desempeñar su profesión
mico, también se pide a las compañías
son las empresas que están maduran- desde casa, dando lugar a opiniones
que informen de sus impactos en la
do proyectos piloto basados en el uso muy diversas sobre si el trabajo en re-
sociedad y en la sostenibilidad del pla-
de la inteligencia artificial (IA) en dife- moto es o no una buena opción. En la
neta. Pero ¿cómo calcular ese valor?
rentes áreas de su negocio, esperando sección participativa de este mes, tras
En este artículo se toman como ejem-
que demuestren el valor potencial de la vuelta a una cierta normalidad,
plos varios casos prácticos para defi-
esta tecnología y que, a la larga, sean abordamos este debate. ¿El teletrabajo
nir los principales tipos de valor que
implementados como herramientas de aumenta o reduce la productividad?
genera una organización y explicar
producción. ¿Qué elementos se deben ¿Qué fórmulas son las que pueden
qué metodologías se pueden utilizar
tener en cuenta para que un MVP de funcionar mejor? ¿El trabajo en remo-
para medirlos.
IA tenga éxito? to ha llegado para quedarse?

SUMARIO|5
LIDERAZGO ESTRATEGIA CASO PRÁCTICO
54
CÓMO LIDERAR PARA
60
¿Y SI LA ESTRUCTURA FUESE
74
NIW.ES, ANTE EL NEGOCIO
EL BIEN CUANDO LA ESTRATEGIA? CLAVES PARA DIGITAL EN AUTOMOCIÓN
SON MALOS TIEMPOS EL DISEÑO ESTRATÉGICO DE Por José María Camacho
Por Randall S. Peterson, Tammy y Jaime Martínez-Brocal
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Erickson, Ioannis Ioannou, Freek Por Ichak Adizes, Luis Huete
Vermeulen, Dan Cable y Selin Kesebir y Marcelino Oreja Niw.es es una plataforma digital para
comprar, exclusivamente online, vehí-
En entornos inciertos como el actual, Diseñar y evaluar estructuras organi- culos de concesionario de menos de
el papel del líder es esencial para lle- zativas no consiste únicamente en de- cinco años. Con la experiencia de esta
var a las organizaciones a buen puer- sarrollar organigramas. Se trata de un plataforma como telón de fondo, el ca-
to. Seis profesores de la London Busi- proceso complejo que tiene carácter so de este mes pretende reflexionar
ness School ofrecen en este artículo estratégico, por lo que, a la hora de di- sobre el convulso mercado de la distri-
consejos acerca de cómo liderar para señar la estructura, es indispensable bución de automóviles y sus retos de
el bien en tiempos convulsos. La clave tener un ojo puesto en la estrategia, y futuro, especialmente en lo que afecta
está en implicarse de forma construc- viceversa. Pero ¿cuáles son los errores a los dealers (concesionarios). ¿Cómo
tiva en las ideas; confiar en el equipo; más comunes al desempeñar esta ta- pueden adaptarse a los cambios y se-
liderar con responsabilidad; establecer rea? ¿Cómo conseguir una estructura guir siendo competitivos? ¿Deben in-
una dirección estratégica clara y dise- que realmente contribuya a una bue- vertir decididamente en desarrollos y
ñar procesos de abajo hacia arriba, na salud de la compañía? En este ar- entornos digitales, así como en un
para que las iniciativas de las perso- tículo se aportan valiosas ideas para servicio al cliente innovador y perso-
nas en la base de la organización se lograr el éxito de dicho proceso, te- nalizado? ¿De qué modo pueden reac-
puedan desarrollar; crear lugares de niendo en cuenta las variables, diná- cionar a tendencias como el coche
trabajo más emocionantes y significa- micas y dilemas que pueden surgir eléctrico o la movilidad compartida?
tivos para los empleados, y servirse de por el camino. ¿Qué necesitan para hacer frente a
la lectura para convertirse en un me- competidores que ya tienen un largo
jor pensador y tomador de decisiones. recorrido en Internet?

¿Y SI LA ESTRUCTURA
FUESE LA ESTRATEGIA?
CLAVES PARA EL DISEÑO
ESTRATÉGICO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
Diseñar y evaluar estructuras organizativas no es solo diseñar y evaluar
organigramas. Un organigrama apenas permite ver las líneas de reporte y hacerse
una idea del perímetro formal de responsabilidades. El diseño de estructuras es
un proceso más crítico y complejo, que, además, ha de realizarse de manera
iterativa con el diseño de la estrategia. En este artículo se aportan valiosas
ideas para llevar dicho proceso a buen puerto
ICHAK ADIZES
Fundador y CEO del Adizes Institute
for Organizational Transformation
LUIS HUETE
Profesor de Dirección de Producción, Tecnología
y Operaciones en IESE Business School
MARCELINO OREJA
Consejero delegado de Enagás

¿Y si la estructura fuese la estrategia? Claves para el diseño estratégico de estructuras organizativas |61

L
a estructura y la estrate-
gia son las dos caras de
una misma moneda. Mo-
neda con la que los direc-
tivos tienen la responsa-
bilidad de comprar un
mejor futuro para sus
empresas. La importan-
cia de la estructura se
sustenta en una sencilla
regla de tres.
1. La ejecución de la es-
trategia tiene tanto o más
valor que su contenido.
2. La estructura es un elemento clave

de la ejecución.
3. La estructura y el proceso estratégi-

co han de ser simbióticos; uno ha de
hacer mejor al otro y viceversa.
EL CARÁCTER ESTRATÉGICO
DEL DISEÑO DE ESTRUCTURAS
La relación entre estrategia y estruc-
tura no es lineal, sino simultánea: no
se elige una estrategia y después se
diseña una estructura; se diseñan las
dos cosas a la vez, en un proceso en el
que la información de retorno entre
ambas variables permite hacer los
ajustes pertinentes, para integrarlas
cada vez mejor.
LA ESTRUCTURA ES LA FORMA, siones sobre el papel de cada direc-
tivo en (ver el cuadro 1):
El punto de partida del diseño de QUE HA DE ESTAR AL SERVICIO
estructuras es el propósito estratégi- • La aprobación y reparto del pre-
co. A este le sigue un proceso iterativo DE LA FUNCIÓN, QUE ES LA supuesto (lo que llamamos poder).
de retroalimentación mutua entre la
estrategia y la estructura. La estación
ESTRATEGIA. AMBOS ELEMENTOS • Los procesos de toma de decisio-
de destino es tanto un plan estratégi- DEBEN ESTAR DISEÑADOS CON nes (lo que llamamos autoridad).
co, donde se detalla la función, como
una estructura que permita ejecutar UN OJO PUESTO EN EL OTRO • La naturaleza de los comités y de
dicho plan. los equipos de trabajo de los que
La estructura es la forma que ha de forma parte (lo que llamamos in-
estar al servicio de la función, que es fluencia).
la estrategia. Ambos elementos deben LOS ELEMENTOS BÁSICOS Y EL
estar diseñados con un ojo puesto en PROPÓSITO DE LA ESTRUCTURA 3. La estructuración de la gestión por
el otro. El diseño de estructuras se sustenta en objetivos, o por resultados, a través
Puesto que la estructura está entre- tres elementos básicos que están lla- de la que se vinculan los objetivos
lazada con la estrategia, convendría mados a integrarse armoniosamente de las personas que aparecen en el
conocer la estructura de los competi- para obtener los resultados deseados: organigrama con el sistema de re-
dores. Detrás de la estructura organi- fuerzo de conducta, uno de cuyos
zativa de los competidores y de las 1. La estructuración de responsabilidades elementos es el sistema de incenti-
empresas que sobresalen en el merca- y reportes a través del diseño del or- vos.
do hay información estratégica valiosa ganigrama.
que conviene saber. La sostenibilidad de un sistema re-
El diseño de estructuras es una de 2. La estructuración de la “capacidad de quiere gestionar su efectividad (obte-
las tareas más importantes que han ejecución” de los directivos que apa- ner los resultados deseados) y eficien-
de realizar los ejecutivos. ¿Cómo lo- recen en el organigrama. Esta se cia (lograr objetivos con el menor
grarlo con éxito? hace a través de tres grandes deci- número de recursos posibles) en el

nadie que sea capaz de gestionar el día

a día y a la vez impulsar el cambio.
LOGRAR QUE LA ESTRUCTURA
SIRVA PARA LA EJECUCIÓN DE LA
LA COMPLEJIDAD Y LOS
ERRORES MÁS HABITUALES ESTRATEGIA REQUIERE TRABAJO
EN EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS
Diseñar estructuras es una tarea com-
EN EQUIPO, PROACTIVIDAD,
pleja por distintos motivos; entre AGILIDAD Y ESPÍRITU
otros, los siguientes:
CONSTRUCTIVO. NO HAY NADIE
• Por la pluralidad de variables que se
han de conjugar: el propósito estraté-
QUE SEPA DE TODO, NI TAMPOCO
gico, la naturaleza de la industria, la HAY NADIE QUE SEA CAPAZ
intensidad competitiva, la tecnolo-
gía, la intensidad del cambio reque- DE GESTIONAR EL DÍA A DÍA
rido, el perímetro geográfico de los
negocios, la diversificación de las
Y A LA VEZ IMPULSAR EL CAMBIO
empresas, el ciclo de vida en que se
encuentra la empresa (ver el cuadro
2, en la página siguiente), la necesi-
dad de integrar perspectivas de corto
y largo plazo, la personalidad del lí- cumplimiento del propósito estraté-
der, etc. gico asignado a la estructura.
• Por el carácter espontáneo de las con- •P

or el reparto de poder, autoridad e in-
ductas de las personas que trabajan en fluencia del equipo directivo: estos ele-
la empresa: estas crean una realidad mentos tienen una fuerte carga emo-
paralela, la estructura informal, que cional que puede generar conductas
puede entorpecer, o favorecer, el disfuncionales, a veces patológicas, —>
corto y largo plazo. La efectividad va

unida a la determinación para ejecu-
tar (efectividad a corto plazo) y a la
CUADRO 1. LA CAPACIDAD DE EJECUCIÓN
creatividad para innovar (efectividad a ES NECESARIA PARA PODER RENDIR CUENTAS
largo plazo). La eficiencia, por el con-
trario, al rigor para administrar (efi-
ciencia a corto plazo) y a la sensibili-
dad humana para integrar (eficiencia INFLUENCIA
a largo plazo). La naturaleza de los comités
Esto requiere, entre otras cosas, y del trabajo en equipo en el
agilidad para identificar y gestionar que se es incluido
las oportunidades y los desafíos que
continuamente se crean, debido a los
cambios en los mercados, en la tecno-
logía, en la regulación, en los estilos
de vida de los ciudadanos, y por tan-
CAPACIDAD
tas otras variables que influyen en la
DE EJECUTAR
empresa.
PODER
La estructura tiene la responsabili-
El rol en la aprobación
AUTORIDAD
dad de sincronizar los cambios en ese El rol en los
y reparto del
ecosistema de variables con los cam- presupuesto procesos de toma
bios que se han de llevar a cabo en el de decisiones
interior de las empresas.
Lograr que la estructura sirva para
la ejecución de la estrategia requiere
trabajo en equipo, proactividad, agili-
dad y espíritu constructivo. No hay na-
die que sepa de todo, ni tampoco hay

• Responsabilidades y reportes.
CUADRO 2. EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS • Capacidad de ejecución.
• Gestión por objetivos.
El ciclo de vida en el que se encuentra la empresa es un criterio importante en Como ya advertimos, estos tres ele-
el diseño de estructuras1. Por ejemplo, una empresa organizativamente poco mentos están llamados a integrarse
desarrollada debería hacer un esfuerzo por institucionalizar la energía emprendedora para que se obtengan los resultados
de su fundador y reducir la dependencia hacia su persona. deseados. Por eso, aunque las claves
se clasifiquen en uno de los tres ele-
Una forma de hacerlo es manteniendo una estructura funcional que gestione el día mentos básicos, es muy probable que
a día, pero reuniendo con frecuencia a su equipo, en un ambiente tranquilo y fuera afecten también a los otros dos.
de la oficina, para compartir sus sueños y sus planes de futuro. De esta manera, el
impulso emprendedor se puede ir institucionalizando en el equipo, permitiendo que
la empresa tenga menos dependencia de su fundador. Claves para la estructuración
de las responsabilidades
Por contra, en una empresa organizativamente envejecida, es necesario hacer un y reportes del organigrama
cambio radical de estructura para romper la tendencia de los directivos a defender su
1.
“territorio” y la inercia del pasado. Con esos profundos cambios en la estructura, es Las variables con las que se diseña la es-
más probable que los directivos veteranos no impidan la incorporación de directivos tructura han de priorizarse de acuerdo
más jóvenes con ganas de que las cosas cambien. con su importancia estratégica. Una es-
tructura de responsabilidades y re-
porte se puede diseñar utilizando seis
variables: funciones, productos, pro-
cesos-proyectos, segmentos, canales y
—> que añaden un extra de complejidad La revisión de la estructura organi-

a la tarea de diseño de estructuras. zativa debería formar parte de un che-
queo anual de la salud y fortaleza or-
Los dos grandes errores que más se ganizativa de las empresas. Porque las
repiten en el diseño de estructuras empresas, como las personas y la ma-
son realizar los cambios pensando en yor parte de los activos, necesitan un
problemas del pasado, sin mirar ade- mantenimiento periódico para su
cuadamente al futuro, y prestar exce- buen funcionamiento. Es la oportuni-
siva atención a cuestiones personales dad de revisar el propósito estratégico,
de algún directivo, menoscabando el la estructura organizativa, el sistema
propósito de la estructura, con el con- presupuestario, los flujos de informa-
siguiente peligro de acabar diseñando ción, los sistemas de incentivos, etc.
“personigramas”. El tiempo hace que estas piezas se va-
Por todo ello, cada empresa requiere yan desajustando, creando fricciones
una estructura singular. No hay una que, si no se atajan, pueden crear pro-
estructura que pueda servir igual de blemas importantes. Una puesta a
bien para compañías distintas. punto anual contribuye a la salud de
las empresas y, por tanto, a su creci-
CHEQUEO ANUAL DE miento y al aumento de su esperanza
LA SALUD ORGANIZATIVA de vida.
El diseño de estructuras requiere, con
frecuencia, un contraste con un ex- CLAVES PARA EL DISEÑO
perto externo. Los directivos que dise- ESTRATÉGICO DE
ñan estructuras son juez y parte en ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
un proceso en el que les vendría bien Las claves pretenden aportar luz y
disponer de la perspectiva de un pro- simplicidad al proceso de diseñar es-
fesional externo que sea independien- tructuras. Somos conscientes de que
te. Y es que no se puede ver un cuadro estos criterios son tan solo pautas que
cuando se forma parte de este. El gran pueden ser útiles en muchos casos,
peligro de ser juez y parte es acabar pero no en todos.
diseñando una estructura en base a Los criterios han sido ordenados de
personas y no en base a la función acuerdo con los tres elementos bási-
que ha de realizar dicha estructura. cos en el diseño de estructuras:

geografías. ¿Cuáles han de ser priori-

zadas? Algunas ideas para elegir las
• Las compañías con modelos de nego-
cio centrados en productos suelen
UNA ESTRUCTURA DE
variables más adecuadas: enfatizar las variables funciones, RESPONSABILIDADES Y REPORTE
productos y procesos.
• No es fácil, ni siquiera deseable, que SE PUEDE DISEÑAR UTILIZANDO
aparezca la totalidad de variables en
el diseño organizativo.
• Las empresas jóvenes tienden a es-
tar estructuradas por funciones. En
SEIS VARIABLES: FUNCIONES,
parte, por ser monoproducto, y tam- PRODUCTOS, PROCESOS-
• Se han de enfatizar dos o tres de las bién por la personalidad del primer
seis variables. Las variables prioriza- ejecutivo. PROYECTOS, SEGMENTOS,
das han de ser, precisamente, aque-
llas que sean más relevantes desde • Las organizaciones con una juven-
CANALES Y GEOGRAFÍAS
el punto de vista de la formulación tud madura se organizan alrededor
estratégica. de unidades estratégicas de negocio
con responsabilidad sobre una cuen-
• Las empresas han de prestar una ta de resultados.
atención preferente a la variable
“segmentos”, ya que es la que mejor • En empresas que requieren un pro-
asegura la orientación y cercanía al ceso de rejuvenecimiento, es necesa-
mercado. Una estructura de segmen- rio el rediseño y mejora de sus uni- les. Esas unidades de negocio se
tos puede facilitar la utilización del dades de negocio, para disponer de pueden diseñar alrededor de produc-
resto de variables: productos, cana- más directivos con responsabilidad tos, geografías, segmentos o canales.
les, etc. sobre cuentas de resultados parcia-
• Un buen diseño de unidades de ne-
gocio impulsa el crecimiento y fo-
menta el espíritu emprendedor en
las empresas.
2. Las líneas de reporte y las responsabili-

dades de gestión han de ser claras. La
complejidad de las estructuras matriciales
requiere una especial atención. En el orga-
nigrama aparecen con bastante clari-
dad las líneas de reporte, utilizando
para ello líneas continuas (reporte di-
recto) y líneas discontinuas (reporte
indirecto o subsidiario). El funciona-
miento de las estructuras matriciales
plantea unas dificultades singulares
que se mencionarán más adelante.
Algunas ideas sobre líneas de reporte:
• En el diseño de estructuras se aplica

el dicho popular de “una buena verja
permite una buena vecindad”.
• El papel que las áreas juegan en las

decisiones que afectan a varias áreas
ha de clarificarse con alguna meto-
dología que defina el rol de cada uno
en las decisiones más importantes.
• El papel puede ser muy diverso, co-

mo se verá más adelante: desde el
derecho a estar simplemente infor-
mado hasta el poder de vetar la deci-
sión que tome otra área.
• Las líneas de reporte conllevan una

delegación de tareas, y también de la —>

CUADRO 3. ESTILOS DE LIDERAZGO DEL ALINEAMIENTO MUCHAS EMPRESAS UTILIZAN

CON LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN ESTRUCTURAS EN FORMA DE
MATRIZ CON DOBLES O TRIPLES
LÍNEAS DE REPORTE. ESTAS
Entiende bien Seguimiento Delegar ESTRUCTURAS, APARENTEMENTE,
la estrategia de los encargos y apoyar SON UNA BUENA IDEA PARA
LOGRAR UNA MAYOR
COORDINACIÓN, PERO EN
SU FUNCIONAMIENTO HAY
'Feedback' y control Hacer presente la
No entiende bien
la estrategia implacable estrategia MUCHAS DIFICULTADES
Ejecuta mal Ejecuta bien
es responsable con el concepto de a

quién se le pueden pedir cuentas de
los resultados. Para esto último ha
de disponer de la autoridad, el poder
y la influencia necesarios para lograr
—> responsabilidad sobre las conse- • Para que la delegación acabe siendo los resultados. Lo normal es que esto
cuencias de dichas tareas. una experiencia positiva para ambas no ocurra.
partes, se ha de conseguir una cierta
• Esta delegación requiere directivos sintonía mental sobre puntos clave • Para que funcione una estructura
alineados con la estrategia y que entre el que delega y el delegado. Los matricial, tienen que cumplirse al
sean confiables desde el punto de puntos clave son los siguientes cinco menos estos requisitos:
vista de la ejecución (ver el cuadro 3). elementos:
1. Una amplia convergencia, de inte-
• Cuando no se dan estas dos condi- 1. Los objetivos que debe alcanzar. reses y objetivos, entre los distin-
ciones, es mejor restringir el nivel de 2. Los criterios de actuación con los tos ejecutivos a los que se reporta.
delegación. que obtener los objetivos. 2. Un flujo de información y un pro-
3. Los recursos que se pueden utili- ceso presupuestario correcto.
• En el caso extremo de un directivo zar para ello. 3. Una simetría en el poder relativo
que no esté alineado con la estrate- 4. Saber cuándo y cómo se hará la de los directivos a los que se re-
gia y se dude de su capacidad de evaluación del desempeño de la porta.
ejecución, la mejor manera de ayu- persona en la que se delega. 4. Una cultura en la que el respeto y
darle es un feedback y un control 5. Las posibles consecuencias (in- la confianza mutua sean altos.
impecable. centivos, por ejemplo), en función 5. Un sistema de incentivos que pri-
del desempeño logrado. me la mejora de los beneficios de
• En los casos en que el directivo esté la empresa en su conjunto.
alineado con la estrategia, pero no Muchas empresas usan estructuras
sea confiable en la ejecución, la dele- en forma de matriz con dobles o triples • Una estructura matricial no solucio-
gación que se haga ha de incluir un líneas de reporte. Estas estructuras, na per se el desafío de mejorar la co-
seguimiento cercano al encargo. aparentemente, son una buena idea laboración entre las áreas de una
para lograr una mayor coordinación, empresa.
• En el caso de un directivo fiable des- pero en su funcionamiento hay muchas
de el punto de vista de la ejecución,
pero desalineado desde el punto de
vista de la estrategia, la delegación
dificultades. Algunas ideas para mejo-
rar el funcionamiento de las estructu-
ras matriciales son las siguientes:
3. Las funciones tienen, de manera implíci-
ta, un componente temporal (corto vs.
largo). En procesos de cambio, se han
ha de ir acompañada por actuacio- de proteger las funciones más cerca-
nes que le permitan tener más pre- • En las estructuras matriciales, se nas al largo plazo para evitar su asfi-
sente la estrategia en su trabajo. suele confundir el concepto de quién xia por el corto plazo. Para proteger el

papel de las funciones que se ocupan ner el poder, autoridad e influencia • Se deben permitir subculturas dis-
del largo plazo, pueden ser útiles las necesarios para hacer posible el tintas: las áreas de corto plazo han
siguientes ideas: cambio. de enfatizar una cultura de resulta-
dos y de control; las áreas de largo
• El corto plazo suele ahogar al largo • Las responsabilidades y la capacidad plazo, una subcultura de emprendi-
plazo por su propia dinámica de ur- de ejecución de los directivos que se miento e integración de equipos.
gencia, inmediatez y visibilidad en ocupan del corto plazo vs. las de los
sus resultados. que se ocupan del largo plazo han de • Las subculturas pueden crearse
ser coherentes con la extensión y ve- particularizando los sistemas de re-
• Las funciones con más sabor de cor- locidad del cambio deseado. compensas, los perfiles humanos y
to plazo son ventas, operaciones, las expectativas que se tienen sobre
control de gestión, finanzas a corto • Es preferible que responsabilidades ellas.
plazo y administración de personas. de corto y largo plazo no recaigan en
la misma persona. Por ejemplo, se • La diversidad en el equipo directivo
• Las funciones más ligadas al largo debería evitar que ventas y marke- ha de ser la que más convenga a la
plazo son, en cambio, estrategia, mar- ting reporten al mismo directivo. empresa, de tal manera que el nú-
keting, desarrollo del talento, nuevos Cuando eso ocurre, marketing acaba mero de personas con energías más
productos y finanzas a largo plazo. convirtiéndose en una función de de corto plazo (foco en resultados y
apoyo a ventas, y no en una función en control) y energías de largo plazo
• En una estructura organizativa, las capaz de identificar las futuras fuen- (foco en emprender y en hacer equi-
funciones de largo plazo han de te- tes de ingresos de la empresa. po) sea el adecuado para el propósito
estratégico.
Claves para la estructuración

de la capacidad de ejecución de
las personas del organigrama
1. La capacidad de ejecución de los directi-

vos ha de ser igual a su área de responsa-
bilidad. A los directivos sin capacidad
de ejecución no se les puede pedir que
asuman la responsabilidad de las con-
secuencias de su trabajo. Algunas
ideas para estructurar la capacidad de
ejecución de las personas que apare-
cen en el organigrama:
• La capacidad de ejecución de un di-

rectivo es equivalente al área en la
que convergen su poder, influencia y
autoridad.
• En empresas grandes, es frecuente

que muchos de sus directivos tengan
una capacidad de ejecución inferior
a su perímetro de responsabilidades.
Esto es una fuente de frustración
personal que no favorece su desarro-
llo profesional.
• Entendemos por desarrollo, o madu-

rez profesional, la capacidad de to-
mar decisiones y de hacerse cargo de
sus consecuencias.
• Cuando la capacidad de ejecución es

baja, con respecto a las responsabili-
dades asumidas, uno no se siente
“propietario” de las consecuencias de
su trabajo. —>

—> • El desarrollo de los directivos, su

madurez profesional, requiere poder
pedirles cuentas de las consecuen-
cias de sus decisiones2. Ello es posi-
ble cuando se alinean cuatro ele-
mentos:
1. Saber hacer su trabajo y conocer

los objetivos que se les piden.
2. Poder hacerlo, es decir, tener la
capacidad de ejecución a la que
nos estamos refiriendo.
3. Querer hacerlo, es decir, que la
posible recompensa compensa su
esfuerzo.
4. Tener información de cómo han
discurrido las cosas desde que se
tomaron las decisiones hasta que
se observan las consecuencias.
Si falta uno de estos elementos

(suele ser el poder o el querer), se
crean organizaciones con conductas
patológicas, como la renuncia a que-
rer asumir más responsabilidades, la
dilución de la responsabilidad en una
nebulosa de correos electrónicos con
copia o el victimismo en el que la cul-
pa siempre la tienen otras áreas.
• Los directivos han de pelear por au-

mentar la autoridad, el poder y la in-
fluencia, formal e informal, si quie-
U NA MANERA DE AUMENTAR INFORMALMENTE LA CAPACIDAD DE EJECUCIÓN
ren ejecutar las responsabilidades ES A TRAVÉS DE “COALICIONES” CON OTROS DIRECTIVOS: LA SUMA DE LA
que les han sido asignadas.
CAPACIDAD DE EJECUCIÓN DE LOS EJECUTIVOS COALIGADOS PERMITE SACAR
• Una manera de aumentar informal-
mente la capacidad de ejecución es a
ADELANTE TAREAS INCLUIDAS EN EL PERÍMETRO DE RESPONSABILIDADES
través de “coaliciones” con otros di- QUE, DE OTRA FORMA, HUBIERA SIDO IMPOSIBLE
rectivos: la suma de la capacidad de
ejecución de los ejecutivos coaliga-
dos permite sacar adelante tareas in-
cluidas en el perímetro de responsa- • Es especialmente necesario el cam- • Hay directivos que tienen el hábito
bilidades que, de otra forma, hubiera bio relativo del poder, autoridad e de ligar el poder (en su acepción am-
sido imposible. influencia en las empresas que se plia, que incluye autoridad e influen-
encuentren en los ciclos de vida aso- cia) a su ego, en sus distintas versio-
• Las coaliciones se basan en el respe- ciados al declive si quieren rejuvene- nes de relevancia, dominio o control.
to mutuo, la reciprocidad y en una cerse.
cultura que fomente la colaboración. • No es infrecuente la existencia de di-
• Las áreas más relevantes para la con- rectivos acostumbrados a poner su
2. El reparto del poder, autoridad e influen-

cia ha de ser coherente con la formula-
ción estratégica. Si cambia la estrategia,
secución de los objetivos estratégicos
han de disponer del peso necesario
para ejecutar el mandato estratégico.
poder al servicio de su agenda perso-
nal; agenda en la que aparecen “ra-
cionalizadas” iniciativas que tienen
se debe cambiar ese reparto. Algunas su origen en lo que no son sino ca-
ideas y reflexiones sobre este punto: • Los cambios de poder, autoridad e rencias emocionales, muchas de
influencia no son “espontáneos”; han ellas inconscientes.
• Si cambia el propósito estratégico, se de forzarse. Harán de freno a estos
debe cambiar el reparto relativo del cambios tanto la inercia del pasado • El reparto del poder en las empresas
poder, autoridad e influencia de los como el componente emocional liga- puede llegar a ser un asunto espino-
directivos. do al protagonismo. so. En El espíritu de las leyes, Mon-

tesquieu afirmaba, y no sin razón:

“Es una experiencia eterna, que todo
prever con tiempo suficiente, que,
en ocasiones, puede llegar a ser de
EL ABUSO DE PODER EN LAS
hombre que tiene poder siente la in- hasta diez años. EMPRESAS SE MANIFIESTA EN
clinación de abusar de él, yendo has-
ta donde encuentra límites”. • La vida profesional es la suma de ci- LA PRIMACÍA DE LOS INTERESES
• Límites que deberían proceder, en
clos de siete años6. Es deseable tener
en cuenta la edad de los directivos,
PERSONALES DE LOS EJECUTIVOS
primer lugar, de la rectitud de la ya que existen “necesidades” de cam- SOBRE LOS INTERESES DE LOS
conciencia personal, y si no, al me-
nos, de unas buenas prácticas de go-
bio y corte en los contenidos profe-
sionales alrededor de las siguientes ACCIONISTAS Y DE OTROS GRUPOS
bernanza. Las carencias de estos dos
elementos, en algunas empresas y
edades: 21, 28, 35, 42, 49, 56, 63,
70, 77, 84, 91, etc.
DE INTERÉS DE ACUERDO CON
directivos, son una amenaza a la sa- LA TEORÍA DE LA AGENCIA
lud empresarial y a la construcción • En estas edades conviene reinven-
de una sociedad que sea próspera3. tarse para progresar en la vida profe-
sional. Cada ciclo es como un capí-
• El abuso de poder en las empresas tulo de la travesía por la vida.
se manifiesta en la primacía de los
intereses personales de los ejecuti- • Los directivos deberían saber crear sión que ha de tomarse desde una perspectiva
vos sobre los intereses de los accio- un relato propio para cada uno de de negocio. El dilema entre centraliza-
nistas y de otros grupos de interés estos capítulos; relatos que forma- ción y descentralización de determina-
de acuerdo con la teoría de la agen- rían parte de un libro, la vida vivida das decisiones ha de ser ponderado
cia4. Ello incluye la utilización de y por vivir. Libro que tendría que es- con dos variables (ver el cuadro 4):
malas prácticas, consciente o in- tar lleno de episodios épicos, éticos y
conscientemente, para lograr dichos de belleza estética. 1. Las oportunidades de obtener
intereses personales. economías de escala o de aprendi-
• No es recomendable hacer trabajos zaje con una mayor centralización
• La enfermedad del poder es un peli- con contenidos similares por perío- presupuestaria. Es decir, quién
gro real no solo en la política, tam- dos superiores a siete años. aprueba y dónde se aprueba el gas-
bién en las empresas5. Desde la go- to. Si las oportunidades fueran al-
bernanza en sentido amplio; desde
una estructura diseñada alrededor
de las funciones que se han de cum-
4. La centralización o descentralización del
poder, autoridad e influencia es una deci-
tas, centralizar; si no lo fueran, des-
centralizar. —>
plir, en contraposición a una estruc-

tura diseñada alrededor de los inte-
reses personales de las personas; y
desde un liderazgo más ético, se
puede atajar el riesgo de la instru- CUADRO 4. ¿DÓNDE HAN DE TOMARSE LAS DECISIONES?
mentalización de la empresa para fi-
nes de naturaleza extractiva.
3. El elemento humano y las dinámicas per-

sonales de los directivos también han de
tener un papel, aunque secundario, en el re-
Las economías
de escala mejoran
Centralizar Modelo colaborativo
procesos globales RAPID
parto del poder, autoridad e influencia. Hay los costes
que evitar los personalismos y los
“personigramas”. Para contemplar el
elemento humano en el diseño de es-
tructuras, sugerimos tener en cuenta
aspectos como: Las economías
de escala no Tercerizar Descentralizar
• Las carreras profesionales de las mejoran los costes
personas que puedan llegar a tener
más futuro en la empresa.
• Los posibles procesos de sucesión

No hay peligro de Sí hay peligro de
"burocratizar" a los "burocratizar" a los
de las personas críticas. No conviene
directivos locales directivos locales
que haya personas imprescindibles
ni insustituibles. Los procesos de
sucesión más importantes se han

—> Las economías de escala no son in-

finitas. Cuando las empresas supe-
sentido desde el punto de vista de
las economías de escala. Si el peli-
CUANDO AMBAS VARIABLES
ran un umbral de tamaño, el incre- gro es alto, se debería potenciar la (ECONOMÍAS DE ESCALA Y PELIGRO
mento de economías de escala es toma de decisiones por parte de los
inferior al aumento de los costes de directivos locales. DE BUROCRATIZACIÓN DE LOS
complejidad que conlleva el tama-
ño. ¿El resultado? La centralización Cuando ambas variables (economías
DIRECTORES LOCALES) SON ALTAS,
genera en esos casos, en vez de eco- de escala y peligro de burocratización LO RECOMENDABLE ES DISEÑAR
nomías de escala, lo contrario: de- de los directores locales) son altas, lo
seconomías de escala. recomendable es diseñar un proceso UN PROCESO DE TOMA DE
2. El peligro de “burocratizar” a los
de toma de decisiones que fomente la
colaboración entre los directivos corpo-
DECISIONES QUE FOMENTE
directores locales si los presupues- rativos y los directivos locales. RAPID LA COLABORACIÓN ENTRE LOS
tos y la aprobación del gasto se cen-
tralizan en exceso, ya que tienen
es una metodología que clarifica los ro-
les en los procesos de toma de deci- DIRECTIVOS CORPORATIVOS
pocas herramientas para actuar co-
mo emprendedores en los mercados
sión. Las letras son las iniciales de: Y LOS DIRECTIVOS LOCALES
locales. • Quién puede hacer recomendaciones.
En el caso concreto de las empresas • Quién tiene que estar de acuerdo
cuyas ventas disminuyan por cual- con la recomendación.
quier causa, la recomendación es • Quién produce o ejecuta la recomen-
iniciar un proceso de centralización dación.
para ganar en eficiencia; es decir, • Quién tiene que estar informado.
en costes. En ese caso, la eficiencia • Quién toma la decisión final y es res- ductas ha de ser coherente con la importan-
(costes) es más importante que la ponsable de las consecuencias. cia y dificultad de los objetivos. Para defi-
efectividad (ingresos). nir bien los objetivos y alinear los
Cuando las ventas suben, la reco- Claves para la estructuración mecanismos de refuerzo de la conduc-
mendación es descentralizar, ya de una gestión por objetivos, o por ta, sugerimos las siguientes ideas:
que la elasticidad en los ingresos es resultados, que facilite la ejecución
más importante que la contención de la estrategia • Clarificar lo que se espera de cada
de los costes. gestor (qué, cuándo, por qué), desde
Si el peligro de burocratizar es bajo,
se pueden centralizar esas decisio-
nes de gasto, siempre que tengan
1. Los objetivos de los directivos que apare-
cen en el organigrama han de estar bien
definidos, y el sistema de refuerzo de con-
el punto de vista tanto de los objeti-
vos a lograr como del perímetro de
responsabilidades asignadas.

• La claridad es especialmente impor-

tante en las zonas fronterizas con CUADRO 5. ESTRUCTURAS DUALES: REDES Y JERARQUÍAS
otras áreas.
• Los mecanismos de refuerzos de la

conducta más relevantes son los sis-
Fomentar el respeto
temas de retribución, la cultura, las
y la buena integración Estructura con
'Top-down'
tareas que se asignan, el reconoci-
de la diversidad jerarquía y control
miento público y cualquier otro pre-
mio o penalización que suponga
aprobación o rechazo de conductas.
• La funcionalidad de una estructura

Estructura en forma
organizativa requiere: Fomentar el
'Bottom-up' de redes que conecte
conocimiento mutuo
el conocimiento
a) Refuerzos positivos ligados a las y la reciprocidad
disperso
conductas funcionales.
b) Refuerzos negativos ligados a las
conductas disfuncionales.
Decidir Ejecutar
• Tanto los refuerzos positivos a con-
ductas funcionales como los negati-
vos a las conductas disfuncionales
generan aprendizajes positivos.
• Los refuerzos negativos a conductas

funcionales generan aprendizajes
negativos.
conecte el conocimiento disperso en
la organización con una estructura ES RECOMENDABLE
• Los refuerzos positivos a conductas
jerárquica y de control, que asegure
la buena ejecución de las decisiones
LA COEXISTENCIA DE UNA
disfuncionales (por ejemplo, el no que se elaboren en la estructura de ESTRUCTURA EN FORMA DE RED,
hacer nada cuando se debería corre-
gir, o el proporcionar menos carga de
red (ver el cuadro 5). De esa manera,
podrían usarse:
QUE CONECTE EL CONOCIMIENTO
trabajo a las personas conflictivas) DISPERSO EN LA ORGANIZACIÓN
también son una fuente muy habi- a) Procesos de abajo arriba, a través
tual de aprendizajes negativos. de la estructura de red, para ela- CON UNA ESTRUCTURA
• El ratio de aprendizajes positivos so- b) P
borar las decisiones.
rocesos de arriba abajo, a través
JERÁRQUICA Y DE CONTROL,
bre aprendizajes negativos debería de la estructura jerárquica y de QUE ASEGURE LA BUENA
ser superior a tres positivos por cada control, para la ejecución de las
un negativo. Cuando esto no ocurre, decisiones. EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES
se genera esquizofrenia organizativa.
• La suma de buenos mecanismos de
QUE SE ELABOREN EN
LA ESTRUCTURA DE RED
2. El buen funcionamiento de los mecanis-
mos de coordinación transversales condi-
ciona el logro de los objetivos. Los meca-
coordinación y una cultura de con-
fianza genera procesos colaborativos
que se alimentan, y a la vez alimen-
nismos de coordinación a los que nos tan el deseo de reciprocidad. El re-
referimos son los flujos de información sultado son mejores decisiones, me-
que comparten las áreas, la claridad jor ejecución y buen ambiente. Con y los sistemas de refuerzo de con-
en los procesos de toma de decisiones, mala coordinación y poca confianza, ductas.
el gobierno de los procesos que atra- el resultado son broncas, peleas, de-
viesan diversas áreas, la composición fensa del territorio, etc. • La mejora del conocimiento mutuo
de los comités, el funcionamiento de impulsa la confianza mutua y las po-
las reuniones, etc. Estas son algunas • La cultura de una empresa son los sibilidades de que se generen reci-
ideas para que los mecanismos de comportamientos habituales. Una procidades.
coordinación refuercen el buen funcio- cultura de colaboración se construye
namiento de la estructura: con conductas colaborativas que son • La colaboración es muy necesaria en
producto de la ejemplaridad de los lí- los cada día más frecuentes asuntos
• Es recomendable la coexistencia de deres de opinión de la compañía, las transversales que afectan a diversas
una estructura en forma de red, que creencias dominantes en la empresa áreas. —>

CUADRO 6. HACIA UNA GOBERNANZA MÁS INCLUSIVA

—>
3. La distribución del tiempo de los princi-
pales ejecutivos refuerza las prioridades
y los objetivos implícitos en la formulación
estratégica y en la estructura. Para una
correcta distribución del tiempo de los
principales ejecutivos, se sugieren las
Marco conceptual siguientes ideas:
El equipo de dirección creado por el equipo
'Top-down' educa y empodera directivo y el Consejo • El cerebro humano tiende a imitar lo
de Administración que ve7. El elemento de ejemplaridad
del primer ejecutivo es un factor de
refuerzo de las prioridades de la es-
trategia y estructura. Por tanto, han
Más delegación
Equipos de dedicar más tiempo a lo que se ha
en equipos con
'Bottom-up' multidisciplinares definido como prioridad estratégica.
empoderamiento y
criterio de negocio de transformación
• Los principales directivos han de evi-
tar la trampa operativa, que consiste
en que la gestión del día a día les ab-
Gestión del corto plazo Gestión del largo plazo sorbe todo su tiempo y energía.
• En el cuadro 6 aparece una posible

respuesta a la trampa operativa, en
forma de cuatro iniciativas que per-
miten una gobernanza más transfor-
madora y de equipo:
a) Centrar el papel de la Alta Direc-

ción en educar, empoderar y con-
trolar a quienes le reportan para
que descanse en ellos la gestión
del día a día.
b) Delegar en equipos empoderados

de la segunda línea jerárquica mu-
chas de las decisiones del día a
día.
c) Involucrar al Consejo de Adminis-

tración para que, junto con los
principales ejecutivos, genere un
marco para la transformación.
d) Encargar a equipos multidiscipli-

nares la concreción de las iniciati-
vas de transformación.
• En la distribución del tiempo de los

directivos, se debe priorizar la cons-
trucción de puentes entre aquellos
que no trabajen bien en equipo. Por
ejemplo, es habitual la existencia de
conflictos entre los directivos que
supervisan áreas de corto, medio y
largo plazo.
• Una parte del tiempo de la Alta Di-

rección se ha de emplear en desacti-
var conflictos disfuncionales (ver el
cuadro 7). No todos los conflictos son

SE DEBE DEDICAR TIEMPO CUADRO 7. LOS DISTINTOS CONFLICTOS

A CREAR UN CONTEXTO QUE
PROPICIE LA MEJORA DE LA
RELACIÓN ENTRE LOS DIRECTIVOS Sí expreso lo Sana discrepancia
Y LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA que pienso con
Confrontación
Guerra abierta Conversaciones reales
sinceridad
DE PODER HABLAR CON
SINCERIDAD Y ESCUCHAR
CON EMPATÍA
No expreso lo Cinismo
que pienso con Hipocresía 'Omertà'
sinceridad Doble juego Pacto de silencio
disfuncionales. Lo son cuando no

hay una buena relación o no se ha- Relación deteriorada Relación funcional
bla con sinceridad. Por eso se debe
dedicar tiempo a crear un contexto
que propicie la mejora de la relación
entre los directivos y la seguridad
psicológica de poder hablar con sin-
ceridad y escuchar con empatía. El
resultado es una sana discrepancia,
y conversaciones reales donde se
pueda hablar con profesionalidad y de una buena dinámica de trabajo en
profundidad de los problemas más equipo. Es en los órganos colegiados
importantes. donde se ha de compartir el poder y la REFERENCIAS
responsabilidad de decidir, ejecutar y
» La teoría y protocolos desarrollados por
• El resto de los conflictos que apare- controlar. Ichak Kalderon Adizes son la base conceptual
cen en el cuadro 7; el cinismo, la Compartir autoridad, poder e in- de este artículo.
confrontación y la omertà son dis- fluencia con la estructura organizativa 1. Adizes, I. Ciclos de vida de las organizaciones.
funcionales, y sería estupendo dedi- requiere inteligencia, nobleza y gene- Díaz de Santos, 1988.
car tiempo a desactivarlos. rosidad. La decisión de compartir es lo
2. Este concepto es el que habitualmente se
correcto y, además, lo inteligente. Es denomina “accountability” en la literatura de
• El paradigma de “lo ocupado que es- una expresión del “egoísmo” inteligen- negocios en lengua inglesa.
toy es la medida de mi importancia” te que hace posible que lo bueno para
3. Acemoglu, D. y Robinson, J. Why Nations
es disfuncional, y la causa de mu- la empresa acabe siendo también bue- Fail. Crown Business, 2012.
chos problemas familiares y de sa- no para el que toma esa decisión.
4. Jensen, M. y Meckling, W. A theory of the
lud. La tarea directiva requiere una La principal responsabilidad de los
firm: Managerial behavior, agency cost,
distribución del tiempo que permita equipos que forman parte de la es- and ownership structure. Cambridge, MA,
dedicar más tiempo a la reflexión y tructura es asegurar la salud, presen- Harvard College, 2000.
al estudio. te y futura, de sus empresas; hacerlas 5. Huete, L. y García, J. “Las patologías del
cuasi inmunes a los sobresaltos del poder”. Harvard Deusto Business Review,
REFLEXIONES FINALES mercado. 238, septiembre de 2014.
El diseño de estructuras es una de las Esta tarea requiere directivos com- 6. Steiner, R. Fundamentos de la terapia: una
tareas más importantes de los prime- petentes que trabajen en estructuras extensión del arte de curar a través del
conocimiento espiritual, 1925.
ros ejecutivos. Las empresas necesi- que potencien el trabajo en equipo y la
tan que sus directivos sepan diseñar agilidad en la toma y ejecución de las 7. Herrero, L. Homo Imitans: The Art of Social
con acierto estructuras organizativas decisiones. Infection: Viral Change in Action. Meeting-
minds, 2011.
y que, además, hagan una supervisión La buena ejecución de decisiones
dura y eficaz de la gestión realizada inteligentes evita la muerte prematura
por las personas que aparecen en el de muchas empresas. Ese es el propó-
organigrama. sito al que ha de servir el diseño de es-
Una estructura conlleva la creación tructuras. Quizá por ello no sea exage- “¿Y si la estructura fuese la estrategia? Claves para
de órganos colegiados, la elección de rado afirmar que la estructura es la el diseño estratégico de estructuras organizativas”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
integrantes cualificados y la creación estrategia.•

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Deusto Business Review

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Deusto Business Review LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA

Diseñar este engranaje, donde cada persona ejerce una función,

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LIDERAZGO ESTRATEGIA CASO PRÁCTICO

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2. La estructura es un elemento clave

3. La estructura y el proceso estratégi-

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nadie que sea capaz de gestionar el día

• Por el carácter espontáneo de las con- •P

corto y largo plazo. La efectividad va

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—> que añaden un extra de complejidad La revisión de la estructura organi-

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geografías. ¿Cuáles han de ser priori-

2. Las líneas de reporte y las responsabili-

• En el diseño de estructuras se aplica

• El papel que las áreas juegan en las

• El papel puede ser muy diverso, co-

• Las líneas de reporte conllevan una

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CUADRO 3. ESTILOS DE LIDERAZGO DEL ALINEAMIENTO MUCHAS EMPRESAS UTILIZAN

Ejecuta mal Ejecuta bien

es responsable con el concepto de a

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Claves para la estructuración

1. La capacidad de ejecución de los directi-

• La capacidad de ejecución de un di-

• En empresas grandes, es frecuente

• Entendemos por desarrollo, o madu-

• Cuando la capacidad de ejecución es

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—> • El desarrollo de los directivos, su

1. Saber hacer su trabajo y conocer

Si falta uno de estos elementos

• Los directivos han de pelear por au-

2. El reparto del poder, autoridad e influen-

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plir, en contraposición a una estruc-

3. El elemento humano y las dinámicas per-

• Los posibles procesos de sucesión

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• La funcionalidad de una estructura

• Los refuerzos negativos a conductas

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CUADRO 6. HACIA UNA GOBERNANZA MÁS INCLUSIVA

• En el cuadro 6 aparece una posible

a) Centrar el papel de la Alta Direc-

• Por el carácter espontáneo de las con- •P

• En el diseño de estructuras se aplica

• El papel que las áreas juegan en las

• El papel puede ser muy diverso, co-

• Las líneas de reporte conllevan una

• La capacidad de ejecución de un di-

• En empresas grandes, es frecuente

• Entendemos por desarrollo, o madu-

• Cuando la capacidad de ejecución es

—> • El desarrollo de los directivos, su

1. Saber hacer su trabajo y conocer

• Los directivos han de pelear por au-

• Los posibles procesos de sucesión

• La claridad es especialmente impor-

• Los mecanismos de refuerzos de la

• La funcionalidad de una estructura

• Los refuerzos negativos a conductas

• En el cuadro 6 aparece una posible

a) Centrar el papel de la Alta Direc-

b) Delegar en equipos empoderados

c) Involucrar al Consejo de Adminis-

d) Encargar a equipos multidiscipli-

• En la distribución del tiempo de los

• Una parte del tiempo de la Alta Di-