Plan de Internacionalización de la Empresa.

Caso 1

Internacionalización de empresas del sector

de la comida rápida

Vamos a analizar las estrategias de internacionalización de tres grandes

empresas del sector de la comida rápida, Telepizza, 100 Montaditos y
McDonald’s, así como las decisiones tomadas en sus procesos de internacio-
nalización.

Analizaremos la toma de decisiones y las estrategias de las tres empresas

mencionadas, en términos de cómo y dónde se han internacionalizado y sus
modos de entrada a los nuevos mercados.

1. Telepizza

Telepizza, empresa familiar nacida en Madrid allá por 1987, fue

una empresa pionera en la entrega de productos de alimentación
a domicilio. Telepizza comercializa pizzas irresistibles y únicas,
hechas con mimo y utilizando exclusivamente ingredientes frescos
y naturales.

Telepizza, empresa familiar nacida en Madrid allá por 1987, fue una
empresa pionera en la entrega de productos de alimentación a domici-
lio. Telepizza comercializa pizzas irresistibles y únicas, hechas con mimo
y utilizando exclusivamente ingredientes frescos y naturales.

Telepizza demuestra tener pasión por lo que hace y por sus consumi-
dores, cuenta con un gran equipo de profesionales e innova constante-
mente tanto en sus productos como en sus procesos. Estos elementos
han convertido a Telepizza en la cuarta compañía más grande del mundo
por facturación en la categoría de pizzas, la primera no americana.

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 Plan de Internacionalización de la Empresa. Caso 1

En 1992, la compañía abrió su primera fábrica y comenzó su expan-

sión internacional. En 1988 Telepizza abrió su primer restaurante
en Madrid, en 1992 abrió su primera fábrica, y ahora está en Chile,
Polonia, Portugal, Colombia, Guatemala, El Salvador, Perú, Ecuador,
Angola, Bolivia, Panamá, Rusia, Marruecos, Arabia Saudí, Reino Unido,
Francia, Suiza, República Checa, Malta y Paraguay.

La franquicia y la master franquicia son dos maneras de entrada a los

mercados claves para Telepizza. El otorgamiento de una master fran-
quicia ofrece el poder al inversor para expandir la marca Telepizza ex-
clusivamente en un país específico y también sub-franquiciar tiendas
individuales en ese mercado. La franquicia, por otro lado, permite de-
sarrollar la actividad de una o varias tiendas de la marca Telepizza en
una población dentro de los mercados ya abiertos.

Telepizza, cuando entra en un nuevo mercado, realiza una adaptación

de sus productos a los gustos locales, creando nuevos sabores de pizza
con ingredientes originarios de los países de destino, adaptando in-
cluso los envases, traduciendo ciertos lemas, pero manteniendo siem-
pre su esencia adaptándose a las necesidades de cada área y actuando
con un servicio de atención al cliente y postventa igual en todos los
mercados, con la misma estrategia de marketing, pero sobre todo con
el “Made in Spain”, enfatizando que son una empresa española a pesar
de dedicarse a algo tan “italiano” como la pizza e innovando como por
ejemplo con el aplicación móvil o el pedido a través de su web.

En 2003, Telepizza y el Grupo Pollo Campero forman un Joint Venture

en Guatemala y El Salvador. A veces no es posible entrar en el país de
otra manera y de esta forma el riesgo se comparte. En 2010 adquiere
la primera cadena de pizzerías en Colombia, Jeno’s Pizza, el cual po-
see más de 90 tiendas en territorio colombiano. En 2011 crearon una
nueva línea de negocio al introducirse en el sector de catering aéreo
en Air Europa, ampliando dicho negocio en 2012 tras un acuerdo con
Iberia y Vueling. En vuelos de más de 2 horas de duración en estas
compañías se puede comer su pizza llamada “ready”.

Con toda esta información, podríamos decir que Telepizza tiene una es-
trategia transnacional, en la que hay una gran presión para la integra-
ción global y una alta presión también para la capacidad de respuesta
local. Esta estrategia respalda la eficiencia, fuerza la efectividad, pero
es difícil de configurar y presenta deficiencias en el rendimiento.

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 Plan de Internacionalización de la Empresa. Caso 1

2. 100 Montaditos

100 Montaditos se fundó en 2000 en la localidad española

de Islantilla, en la provincia de Huelva. Con un concepto
revolucionario, sencillo, de operativa fácil, con ingredientes
variados y muy españoles, unido a una divertida manera de
hacer los pedidos, se convirtió en la combinación perfecta para
el completo éxito que obtuvo. Su concepto fue y ha sido desde
entonces ofrecer una gran variedad de mini bocadillos, elaborados
con productos de alta calidad, y bebidas alcohólicas a precios bajos
en lugares que recuerdan a los restaurantes del sur de Andalucía.
La combinación de gastronomía y ocio hacen de 100 Montaditos
la franquicia más exitosa de su sector. Su pan recién horneado, su
carta variada, el ambiente desenfadado que se respira y los bajos
precios le convierten en una propuesta única.

En 2009 comenzó su proceso de internacionalización, estableciéndose

en Portugal y Francia, y al año siguiente se expandió a los EE.UU. El
mismo año, 100 Montaditos alcanzó un récord de 70 nuevas aperturas
en los Estados Unidos y Europa. En 2012 inició su expansión en América
Latina. Actualmente cuenta con más de 440 unidades de restauración
en España y está presente en países como Italia, Portugal, Francia,
Estados Unidos, México, Guatemala, Colombia, República Dominicana,
Panamá o Chile.

La internacionalización es una de sus principales líneas de negocio

y área de desarrollo, centrándose en la rápida expansión global. El
modelo de negocio se centra en las franquicias, donde asociarse con
operadores locales origina beneficios financieros y hace cumplir la
dependencia mutua y el compromiso. La misión del Grupo Restalia es
“proporcionar servicios a los titulares de las franquicias, mejorar el va-
lor de la marca, asegurar precios favorables y diseñar productos atracti-
vos“.

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100 Montaditos optó por el modelo de franquicia simplemente para

poder expandirse y crecer a nivel mundial. Ha demostrado ser una
estrategia exitosa ya que el grupo en solo 16 años logró expandirse a
11 nuevos mercados. El modelo de franquicia facilita enormemente la
entrada a nuevos mercados. Un nuevo franquiciado recibe una amplia
capacitación y preparación por parte del franquiciador antes de abrir,
obtiene el “know-how” para administrar el negocio y también los dere-
chos para poder usar el nombre de la marca, instrucciones sobre deco-
ración, recetas, etc. La tarifa de inicio para el franquiciado es alrededor
de 37.000€ y el “royalty” anual pagado al franquiciador es un 7%, con
una duración del contrato de 10 años.

La razón para la internacionalización de la firma en países como Italia,

Portugal y Francia fue la proximidad geográfica y cultural de estos
países. EE.UU. también fue un mercado atractivo gracias a su gran po-
blación hispana, su alto poder de compra y las condiciones de entrada
favorables con pocos requisitos. La posterior expansión en América
Latina probablemente estuvo motivada por lazos culturales y lingüísti-
cos, y por las crecientes economías y clases medias de este mercado.

Después de observar el modelo de negocio de la empresa y su estrate-

gia de internacionalización, se deduce que la empresa ofrece “monta-
ditos” de calidad española a precios bajos a escala global, lo que indica
una estrategia transnacional. La alta presión para la integración, es
decir, la presión para reducir los costes de producción, es evidente en
este caso, ya que el franquiciador depende de la internacionalización
para el crecimiento y los beneficios de las economías de escala con la
expansión de más franquicias. El coste de la capacitación, la gestión y la
I+D se reduce, ya que estas actividades están centralizadas. Siguiendo
su concepto español, 100 Montaditos hace sutiles modificaciones
dependiendo de la región en la que operan, por ejemplo, ofreciendo
montaditos con frijoles o guacamole en México y perritos calientes en
EE.UU. Estos factores de presión relativamente altos para la capacidad
de respuesta local combinados con una alta presión por la integración,
respaldan una estrategia transnacional.

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3. Mcdonald's

McDonald’s es una de las mayores cadenas de comida rápida

del mundo. La empresa fue fundada en 1940 por Dick y Mac
McDonald en San Bernardino, California, USA. Han sido capaces de
hacer crecer su negocio gracias a la alta calidad de sus productos
mientras su precio y servicio han sido siempre competitivos.

Operan en más de 36.000 restaurantes sirviendo a más de 60 millones

de clientes diarios y está representada en 117 países. La clave de su
rápido y exitosa expansión internacional se debe que McDonald’s ha
sido pionera en implantar el modelo de franquicias. Fue Ray Kroc quien
apostó por este modelo que ha resultado ser tan exitoso. Hoy más de
70% de los restaurantes de McDonald’s son administrados con el mo-
delo de franquicia alcanzando, en 2018, 21,03 billones de dólares en
ventas a nivel mundial.

El concepto de McDonald’s se desarrolló en California y continuó en

Oak Park, Illinois impulsada por Ray Kroc, uno de los socios del nego-
cio. Mientras la compañía seguía una tendencia creciente con un só-
lido ratio de crecimiento, también optó por la expansión internacional.
El primer restaurante que abrió fuera de las fronteras estadounidenses
fue en Canadá el 1 de Junio de 1967 en Richmond B.C donde actual-
mente este mercado cuenta con 1.300 restaurantes. La razón por la
cual decidieron irrumpir en el mercado canadiense fue la cercanía
cultural y la estable situación política con respecto a Estados Unidos.
También cabe destacar las similitudes en el consumo alimenticio de los
dos países. Esta similitud se puede explicar por una creciente moda de
comer fuera de los hogares alimentada por el la velocidad y nivel de las
vidas de sus habitantes. Algunos estudios sostienen que el 2% de cada
comida se consume fuera de los hogares. Además, la empresa buscaba
alcanzar un mercado donde fuera posible mantener los beneficios

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 Plan de Internacionalización de la Empresa. Caso 1

mientras el consumidor demandará una alta calidad y eficiencia del ser-

vicio.

Después de los intentos por entrar en el Caribe y en Holanda, comenza-

ron a customizar su modelo de servicio internacional con el objetivo de
adaptar los menús y los productos a los gustos locales, ya que llegaron
a la conclusión que la estrategia implementada en USA podría no fun-
cionar de la misma manera en otros lugares.

McDonald´s inauguró su primer restaurante en Japón el 20 de Julio

de 1971. El primer día, el restaurante facturó 3.000 dólares en ventas,
convirtiéndose en la cadena de restaurantes más exitosa de Japón con
1.400 restaurantes, doblando el número de ventas de su competidor
más directo.

Otros casos similares de éxito se replicaron en Alemania y Australia en

1971. Actualmente, Alemania cuenta con más de 1.200 restaurantes y
unos 700 en Australia.

Posteriormente, la compañía dejó su huella en Francia e Inglaterra

donde cuentan con 980 y 1.200 restaurantes respectivamente. Estos 6
países, Canadá, Japón, Alemania, Australia, Francia e Inglaterra, son co-
nocidas como McDonald’s “Big Six” proporcionando un 80% del ingreso
operacional de la compañía.

El 31 de enero de 1990, unas 30.000 personas se reunieron en

Moscú para visitar el nuevo McDonald’s. Esta es, de lejos, la cantidad
máxima de clientes atendidos por un solo restaurante de la cadena. El
McDonald’s ruso pronto atendió a entre 40.000 y 50.000 clientes cada
día.

McDonald’s abrió su cadena en Beijing, China, el 23 de abril de 1992,

atrayendo a más de 40.000 clientes chinos. La joint venture entre
McDonald’s y la Corporación General de Agricultura, Industria y
Comercio de Beijing estuvo trabajando durante cinco años para esta-
blecer la red de agricultores locales, fabricantes y otros proveedores
para respaldar el restaurante.

Otros países donde McDonald’s ha demostrado su popularidad inclu-

yen la República Checa, Hungría y Eslovenia. Además, en octubre de
1993, McDonald’s entró en el Medio Oriente con un nuevo restaurante
en Tel Aviv, Israel. Esto fue seguido por la entrada en Arabia Saudí,
Omán, Kuwait, Egipto, Bahréin, Emiratos Árabes Unidos y Qatar.

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La estrategia de McDonald’s es “pensar en global, actuando local-

mente”. McDonald emplea una estrategia transnacional en términos
de capacidad de respuesta local e integración global. Han reconocido
que el mercado extranjero requería un nivel extremadamente alto de
capacidad de respuesta local y, dado que su negocio creció demasiado,
también necesitaron gestionar la distribución de negocios en diferen-
tes regiones de manera efectiva y eficiente, lo que no se lograría a tra-
vés de ninguna de las otras estrategias. La cadena de valor debe cons-
truirse teniendo en cuenta la cultura local, el entorno jurídico-político y
económico en mente.

McDonald’s hace hincapié en la gestión local para una mejor respuesta

al entorno externo. Además, la contratación de locales generaría una
mayor aceptación de la empresa en el mercado local por parte de los
clientes, facilitando a la empresa un acceso fácil a la burocracia aso-
ciada con el gobierno local. Esto trae a colación la cultura de la inno-
vación, la rendición de cuentas y una mejor respuesta del cliente. A
través del modelo de franquicia, McDonald’s puede reducir el costo de
establecer nuevos negocios en diferentes regiones.
₋₋ Sensibilidad política: Países como India donde el 80% de la población no
come carne de vaca y alguna religión no permite comer carne de cerdo,
McDonald’s tuvo que personalizar sus ofertas de productos a las necesida-
des locales y de alguna manera evitar conflictos políticos.
₋₋ Estandarización de sistemas y procesos: como empresa transnacional, es
esencial contar con un sistema y proceso estandarizado para una gestión
eficaz y eficiente de las empresas que operan en diferentes territorios. Los

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procedimientos operativos estándar de McDonald’s, como la fabricación

a medida, hacen que los productos estén disponibles en stock y justo a
tiempo.
₋₋ Estrategia de fijación de precios: McDonald’s principalmente abre sus
tiendas en las principales ciudades y se dirige a ciudadanos de clase media
y alta que pueden pagar los precios de sus productos. Después de esto, co-
mienzan a centrarse en los ciudadanos de clase media baja.
₋₋ Estrategia de crecimiento: La estrategia de crecimiento de McDonald’s se
basa en tres elementos:

1. Incremento en el número de restaurantes.

2. Maximización de ventas y ganancias en restaurantes existentes.
3. Mejora de la rentabilidad internacional.

₋₋ Estrategia de entrada: Si bien McDonald’s no puede exportar su producto,

puede elegir entre diferentes modos de operación en el mercado externo,
algunos de los cuales pueden implicar un mayor grado de compromiso de
recursos que otros. En particular, puede abrir una sucursal, o entrar en una
Joint Venture, o establecer un acuerdo maestro de franquicia mediante el
cual el franquiciado principal posee y opera todos los puntos de venta en su
territorio o encuentra franquiciados. El nivel de inversión que McDonald’s
compromete con estos mercados difiere dependiendo del modelo, pero en
todos los casos McDonald’s ejerce un control significativo sobre la cantidad
de puntos de venta en cada mercado.

₋₋ Estrategia regional: para llegar a ser un negocio de éxito en los países de

destino, McDonald’s tuvo que personalizar su estrategia comercial a las ne-
cesidades locales. Comenzaron su expansión en los países asiáticos ya que
su cultura es muy diferente a la del mundo occidental. McDonald’s adoptó
la localización de productos y las innovaciones para nuevas ofertas basadas
en gustos y necesidades locales. Por ejemplo, en 1963, McDonald’s intro-
dujo el sándwich de “Filete de pescado” en el área de Cincinnati para los
católicos que no comían carne el viernes. Esta fue la primera oferta nueva
agregada al menú estándar y se hizo nacional el año siguiente.

En el año 2005, McDonald’s implantó red Wifi en sus locales debido a

las necesidades tecnológicas que demandaban los clientes. También
comenzaron el servicio de entrega a domicilio en Singapur, donde los
clientes podían hacer sus pedidos por teléfono y recibirlos en la puerta
de su casa.

En lugares concurridos como centros comerciales, aeropuertos, etc.,

McDonald’s instaló quioscos de servicio rápido en lugar de sus unida-
des autónomas.

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Conclusión

En la industria alimentaria, la presión para tener una gran capacidad de

respuesta local suele ser mayor que en otras industrias, por lo que es
esencial adaptar el menú a los mercados y gustos locales. Esto también
ocurre, como hemos visto, en los 3 casos de internacionalización de las
empresas analizadas. Por ese motivo, todas ellas siguen una estrategia
transnacional que se adapta perfectamente a este tipo de industria.

Por otra parte, el sistema de franquicias les permite lograr un creci-

miento más rápido tanto a nivel nacional como internacional debido a
la baja inversión requerida por los franquiciados.