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Modelo de capacidad de madurez de las personas: Una guía

para la mejora continua de equipos de desarrollo

Portillo, Augusto Emiliano

Universidad de la Cuenca del Plata. Ingeniería en Sistemas de Información. Lavalle 50 – (2020)

Corrientes – Provincia de Corrientes – Argentina

RESUMEN

Los modelos de capacidad de madurez de las personas (P-CMM) guían a las

organizaciones en la mejora continua del recurso mas valioso de una organización, el recurso

humano. Este modelo emplea un marco de madurez como base para el desarrollo de las

capacidades de madurez y a avanzar a las organizaciones en el difícil camino de la gestión a

través de 5 niveles de madurez. Todo el contenido se encuentra basado en el documento

“People Capability Maturity Model (P-CMM) Versión 2.0, Second Edition” de Bill Curtis,

Bill Hefley y Sally Miller del Instituto de Ingeniería de Software.

Palabras clave: organización – madurez – personal – capacidad – competencias – recursos

humanos

INTRODUCCION

Los modelos de capacidad de madurez (CMM) guían a las organizaciones en la

implementación de buenas prácticas para mejorar la calidad de sus procesos. Permiten

evaluar el estado de desarrollo de una organización o proceso para poder trazar estrategias de

mejora para que la organización logre alcanzar sus objetivos. Estos modelos fueron

desarrollados inicialmente para el desarrollo del software por la Universidad de Carnegie-

Mellon para el Software Engineering Institute (SEI). Luego mejorando y desprendiendo otros

modelos más específicos para atacar distintos problemas de la organización, entre ellos, el

People Capability Mature Model (P-CMM).

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Lo que se pretende con el P-CMM es guiar a las organizaciones para mejorar su capacidad

de atraer, desarrollar, motivar, organizar y retener el talento necesario para su mejora

organizacional. Básicamente, una serie de buenas practicas y pasos para cumplir los objetivos

mencionados. Este modelo se centra en las personas, porque son unos de los aspectos mas

importantes de la organización.

El objetivo de este trabajo es poder desarrollar la explicación de este modelo y poder

brindar una guía para su aplicación.

¿QUÉ APORTE TIENE EL P-CMM EN LAS ORGANIZACIONES?

El modelo P-CMM ayuda a las organizaciones a:

• Definir la madurez en los equipos de trabajo

• Programar una guía de desarrollo continuo para el personal

• Definir prioridades para las acciones inmediatas

• Integrar el desarrollo con mejora continua de los procesos del personal

• Establecer una cultura de excelencia en la Ingeniería de Software

NIVELES DE MADUREZ

P-CMM organiza las practicas en niveles de madurez. Las bases y los requisitos mínimos

son establecidos en cada uno de los niveles de madurez. Exceptuando el primer nivel (en el

que se supone que se encuentra toda empresa) cada nivel se caracteriza por un conjunto de

prácticas con las áreas de recursos humanos.

Son 5 niveles de madurez, según Figura 1:

• Nivel 1 (Inicio): Gestión inconsistente

• Nivel 2 (Gestionado): Gestión de personal

• Nivel 3 (Definido): Gestión de la competencia

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• Nivel 4 (Predecible): Gestión de las capacidades

• Nivel 5 (Optimizado): Gestión del cambio

Figura 1. Los 5 niveles de madurez de P-CMM. Adaptado desde Humphrey [1989] y Carnegie Mellon University [1995].

NIVEL 1: EL NIVEL INICIAL

Las organizaciones que se encuentran en este primer nivel generalmente son las que tienen

dificultades para retener a su personal debido a la falta de motivación, compensación

perspectiva de una carrera exitosa en la misma.

Las organizaciones que se encuentran en este nivel suelen exhibir estas cuatro

características:

• Inconsistencia en la realización de las practicas

• Cambio de las responsabilidades

• Practicas Rituales
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• Recursos humanos sin ningún apego emocional, es decir, las personas son solo un

recurso y nada más.

Para el este modelo, uno de elementos más importantes de la organización es el “gestor de

recursos humanos”. Se hace mención de que los gestores están muy poco preparados para

desempeñar tal rol junto con sus responsabilidades. En las organizaciones que se encuentran

con este nivel de madurez se asume que los dotes de gestión son una característica innata de

la persona o que bien se aprende de la experiencia. Sin embargo, esto no siempre es así

debido a que puede ser que los gestores mas antiguos sean malos ejemplos a seguir esto se va

arrastrando a las demás generaciones lo cual provoca una deficiencia en la gestión. Por tal, la

capacidad de gestión se debe definir como una competencia clave a alcanzar para las

personas que quieran dedicarse a la gestión de recursos humanos.

Otro problema que surge en este nivel es que las organizaciones raras veces definen las

responsabilidades de los gerentes, con esto, cabe esperar inconsistencias. Los gerentes

perciben que la gestión se trata de producir resultados, no de producir personas que producen

resultados. Los estudios han demostrado consistentemente que una de las principales causas

de la rotación voluntaria está relacionada con las relaciones de las personas con sus gerentes

o supervisores [Buckingham 99].

Una organización debe establecer políticas claras para administrar su personal. Los

gerentes tienen la responsabilidad de garantizar que las personas tengan las habilidades

requeridas para realizar su trabajo y proporcionar oportunidades para desarrollar y mejorar

estas habilidades.

NIVEL 2: NIVEL GESTIONADO

El enfoque de este nivel se centra en conseguir que los gerentes acepten y asuman

responsabilidades para administrar a nivel personal considerando las actividades de los

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trabajadores como su máxima responsabilidad debido a que esto supone una mejora en las

capacidades de su personal.

Es importante construir una base solida de buenas practicas laborales en cada trabajador

ya que sobre la misma se podrán implementar prácticas mas sofisticadas en los niveles mas

altos de madurez. Estas prácticas potencian la capacidad individual para gestionar el

rendimiento, permitiendo que los individuos puedan llevar a cabo su trabajo. Si estas

personas no pueden realizar su trabajo asignado, las siguientes practicas no podrán ser

beneficiosas ni para ellos ni para la organización.

Los problemas mas frecuentes que impiden que las personas se desempeñen eficazmente

en las organizaciones de baja madurez incluyen:

• Sobrecarga de trabajo

• Distracciones ambientales

• Objetivos de rendimiento pocos claros

• Falta de conocimiento o habilidades relevantes

• Comunicación deficiente

• Baja moral

Para poder solventar estos problemas es importante que los gerentes promuevan la mejora

del conocimiento, las habilidades, la motivación y el desempeño de las actividades del

personal mediante políticas y proporcionando los recursos necesarios a nivel personal.

Es muy importante distinguir entre gerencia y gerentes. Muchas veces nos referimos a

“gerente” a la persona encargada de la gerencia, pero no se requiere realizar un mapeo uno a

uno entre ambos. Cuando decimos que los gerentes son los encargados de desarrollar las

buenas prácticas también pueden ser realizadas por líderes de equipo, especialistas en

recursos humanos, capacitadores, o cualquier persona dependiendo de cómo se asignen las

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responsabilidades dentro de la organización. En cualquier nivel de madurez las practicas

pueden ser realizadas por cualquier personal que no necesariamente deben ser denominados

“gerentes”.

NIVEL 3: NIVEL DEFINIDO

Una vez establecido la base de las practicas básicas del personal en el nivel segundo de

madurez, el siguiente paso es que la organización desarrolle una infraestructura de toda la

organización basada en estas practicas que vincule la capacidad del personal con los objetivos

estratégicos. El objetivo de este nivel es ayudar a la organización a obtener ventajas

competitivas mediante el desarrollo de las diversas competencias que deben combinarse en

sus trabajadores para llevar a cabo sus actividades comerciales.

Cabe destacar que en este punto es necesario distinguir las competencias básicas (core

competency) de las competencias del personal (workforce competency). Core competency

hace referencia a las tecnologías y habilidades de producción de la organización que le brinda

una ventaja competitiva en el mercado, es decir, son competencias más abstractas. En

cambio, workforce competency son competencias mas concretas y se encuentran formadas

por el conocimiento, las destrezas y habilidades de proceso que posee un individuo.

La organización adapta sus prácticas de su personal a sus necesidades comerciales al

enfocarlas en motivar y permitir el desarrollo de las competencias de los trabajadores. Una

vez definidas estas competencias, las prácticas de capacitación y desarrollo pueden enfocarse

en el desarrollo del conocimiento, sus destrezas y habilidades de proceso. Además, la

experiencia de los trabajadores puede organizarse para acelerar el desarrollo de las

competencias laborales para las personas más nuevas con menor experiencias.
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NIVEL 4: NIVEL PREDECIBLE

Una organización que se encuentra en este nivel ya ha establecido un marco

organizacional para desarrollar sus recursos humanos y se encontrará en disposición para

explotar las capacidades creadas por las competencias de sus trabajadores. La organización

puede predecir su capacidad para realizar el trabajo porque puede cuantificar la capacidad de

sus recursos humanos y de los procesos basados en la competencia que utilizan para realizar

sus tareas.

Existen tres formas en que el marco de competencias permite a la organización utilizar

plenamente las capacidades de sus trabajadores:

• Cuando los trabajadores competentes realizan sus tareas utilizando los procesos

basados en competencia, la gerencia confía mas en ellos y en sus resultados.

• Esta confianza brinda a los gerentes la confianza que necesitan para fortalecer sus

grupos de trabajo. Esto quiere decir que los gerentes podrán transferir la

responsabilidad y la autoridad para realizar el trabajo a los grupos de trabajo solo si

creen que los miembros son competentes para realizarlo.

• Cuando los miembros de cada comunidad de competencias de recursos humanos han

institucionalizado sus procesos basados en competencias, la organización se encuentra

en disposición de integrar los distintos procesos basados en competencia en un único

proceso multidisciplinario. Esto favorece el aceleramiento de los resultados de

negocio.

Al alcanzar este nivel de madurez, la gerencia percibe menos riesgos al fortalecer sus

grupos de trabajo y se encuentra dispuesta a delegar autoridades cada vez mas para

administrar las operaciones diarias. Es decir, los gerentes se liberan mas de esas cuestiones

para poder centrarse más en temas estratégicos de la organización.

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NIVEL 5: NIVEL OPTIMIZADO

En este nivel, la organización se centra en la mejora continua de las capacidades de las

personas y los grupos de trabajo, el desempeño de los procesos basados en competencias y en

las prácticas y actividades del personal. Tratan la gestión del cambio como un proceso normal

que debe realizarse de manera ordenada y regular.

Para esto la organización alienta a las personas a realizar mejoras continuas en sus

procesos de trabajo personal. Pero no solo a la persona individual, sino también a los grupos

de trabajo. Para mejorar la capacidad de los grupos de trabajo, los procesos de cada persona

deben integrarse en un procedimiento operativo efectivo. Es decir, las mejoras a nivel

individual se deben integrar en el proceso operativo del equipo.

En este nivel las personas y los equipos de trabajo ya se encuentran mejorando

continuamente su desempeño, por lo tanto, la organización debe estar atenta para garantizar

que dicho desempeño permanezca alineado con los objetivos de la organización. En el caso

de que se encuentre alguna desalineación con los objetivos de la organización, ésta deberá

tomar medidas correctivas necesarias para alinear el objetivo y resultados del desempeño.

La organización está evaluando de manera continua los últimos desarrollos de prácticas y

tecnologías del personal para identificar aquellos que puedan contribuir a los objetivos de la

organización. En el caso de que cumplan con las condiciones, demuestren potencial de

mejora y resulten eficaces se implementarán en toda la organización.

ÁREAS DE PROCESO

Cada uno de los niveles de P-CMM (excepto el 1) está compuesto entre 3 y 7 Áreas de

Proceso (AP) donde cada una identifica un grupo de practicas relacionadas, que cuando se

realizan de manera conjunta, logran los objetivos considerados para mejorar la capacidad del

personal.
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Un área de proceso se encarga de organizar un conjunto de practicas que se consideran

interrelacionadas dentro de un área critica de la gestión. Así, cada procesa tendrá un conjunto

de objetivos y un enfoque bien definido. La tabla 1 muestra las áreas del proceso del modelo

P-CMM clasificadas según su nivel de madurez.

Nivel de Madurez Enfoque Áreas de Proceso

5 – Optimizado Mejora y alineamiento
continuo del personal, el
trabajo en equipo y la
capacidad organizacional.
- Innovación continua de los recursos
humanos.
- Alineamiento con el rendimiento de la
organización.
- Mejora continua de la capacidad.

4 – Predecible Refuerza e integra las - Mentoring.

competencias de los - Gestión de la capacidad
recursos humanos y organizacional.
gestiona el rendimiento - Gestión del rendimiento cuantitativo.
cuantitativamente. - Activos basados en las competencias.
- Grupos de trabajo reforzados.
- Integración de competencias.

3 – Definido Desarrollo de competencias - Cultura de participación.

para los recursos humanos y - Desarrollo de grupos de trabajo.
grupos de trabajo. - Practicas basadas en competencias.
- Desarrollo de la carrera en la
organización.
- Desarrollo de competencias.
- Planificación de los recursos humanos.
- Análisis de las competencias.
2 – Gestionado Los gestores asumen - Compensación.
responsabilidades para la - Entrenamiento y desarrollo.
gestión y el desarrollo de su - Gestión del rendimiento.
personal. - Entorno de trabajo.
- Comunicación y coordinación.
- Dotación de personal.

1 – Inicial Las practicas de los recursos

humanos se aplican de
forma inconsistente.

Tabla 1. Áreas de proceso presentes em cada nível de madurez de PCMM (Curtis et al. 2009)

CONCLUSIÓN

El P-CMM ha sido creado bajo el supuesto que las organizaciones reconocen el talento

humano como una fuerza competitiva y destinan recursos y esfuerzos en su mejora y en tratar

de arraigarlos a la organización. Aplicar el P-CMM implica un cambio muy importante en la

organización que rompe con el pensamiento tradicionalista de las mayorías de las

organizaciones (pensar que el trabajador es un recurso mas y reemplazable en la empresa) ya

que el recuso humano es considerado valioso. Los niveles de madurez de este modelo brindan
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la posibilidad de modificar la cultura organizacional a cualquier escala, sin importar el

tamaño ni los recursos de la organización, se decir, el P-CMM es adaptable a cualquier

entorno.

No obstante, esta guía es fuertemente cuestionada por no ser mas específica en sus

métricas ya que no presentan los tipos de métricas aceptables para una correcta practica

profesional.

Bibliografía

• Curtis, B. & Hefley, B. & Miller, S. (July 2009). People Capability Maturity Model

(P-CMM) Version 2.0, Second Edition. Recuperado el 5 de abril del 2020 de

https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a512354.pdf

• Curtis, B. & Helfley, W. (August 1998). People CMM – Based Assesment Method

Description. Version 1.0.

• Pressman, R. S. (2010). Ingeniería del software “Un enfoque practico”. Séptima

Edición.

• Sommerville, I. (2005). Ingeniería del Software. Séptima Edición. Madrid, España.

Pearson Educación S.A.

• Piattini Velthus, M. G. & García Rubio, F. O. & García Rodríguez de Guzmán, I. &

Pino, F. (2015). Calidad de Sistemas de Información. Tercera Edición Ampliada y

Actualizada. Madrid, España. RA-MA. Recuperado el 5 de abril del 2020 de

https://books.google.com.ar/books?id=4o6fDwAAQBAJ&hl=es