UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Planeación y Programación Detallada de la Producción

Reporte de lectura sobre

La Meta, un proceso de mejora continua por Eliyahu M. Goldratt
y Jeff Cox

Emmanuel Bueno Morales - 0158675

Fecha de entrega: 25 de octubre de 2019

“La Meta” es una novela que habla de los principios generales para la manufactura.

El personaje principal es Alex Rogo, un gerente de planta para una compañía de

electrodomésticos, UniCo, ubicada en Bearington. Un día Bill Peach, Vicepresidente de
la División, aparece en la planta de Rogo para informarle de lo mal que va la división, y
que el ancla que está hunidiendo a ésta, es precisamente la planta de Alex.

Bill le dice a Rogo, que tiene tres meses para mejorar los resultados, sino la planta será
cerrada. Sin embargo, la visita de Bill tenía que ver también por el pedido 41427, el cual
se encontraba atrasado por 7 semanas, y por lo cual el cliente, una compañia llamada
UniCo, no se encontraba nada contento. Después de solucionar los problemas de la
planta, como la renuncia de un mecánico y fallas en la máquina NCX-10, la más cara
de la planta, pudieron embarcar ese mismo día el pedido 41427.

La fábrica trabaja bajo una economía de escala, es decir, entre más produce, menores
son los costos. La empresa compite contra los japoneses en calidad y diseño de
producto, pero pierden en contra de los precios y tiempos de entrega. La planta ha
reducido al máxmo los costos. Hay exceso de inventario. Baja eficiencia. Existen
muchos pedidos atrasados.

A pesar de que la fábrica cuenta con todo lo necesario, la maquinaria, el personal

necesario, la materia prima y una demanda, sigue perdiendo dinero. Después se
entera de que es posible que toda la división de UniWare desaparezca, después de un
primer trimestre terrible.

Alex recuerda que hace dos semanas en el aeropuerto, se encontró con un antiguo
profesor, Jonah, a quien le comenta que trabaja en una planta de producción que
utiliza robots, y que en una de sus áreas se aumentó la productividad en un 36%, a lo
que Jonah le pregunta varias cosas:

● ¿Entonces la compañía está ganando un 36% más dinero en tu planta?

● ¿La planta embarca por lo menos un producto más al día como resultado del
uso de los robots?
● ¿Los robots redujeron el gasto en recursos humanos?
● ¿Los inventarios se redujeron?

Ante esto, Alex responde que sus estadísticas de eficiencia subieron y que los costos
disminuyeron, todo gracias a que mantiene a los robots trabajando constantemente, y
que esto le permite ahorrar en costos por pieza. Pero Jonah, sabiendo esto, ahora le
afirma varias cosas: que sus inventarios seguramente están por los cielos y que tiene
problemas embarcando a tiempo.
Ante todo esto, Alex descubre que ser productivo significa, lograr algo en relación a
metas. Sin embargo Jonah le aclara que “La productividad no tiene significado alguno,
si no sabes cuál es tu meta”.

Después del encuentro con su anterior profesor, Alex se dio cuenta que no sabía cuál
era la meta de su planta, y ante esto, se propuso pensar cuál era en realidad esa única
meta que cualquier compañía tiene. Lo que finalmente concluyó es que “La meta de
una organización manufacturera es hacer dinero”. Ante esto, Alex Rogo, pudo deducir
que aquellos elementos que parecieran metas en sí, en realidad son medios, y en un
cuaderno de notas, apuntó a qué se refería:

● Compras a buen costo

● Emplear buen personal
● Alta tecnología
● Producción de productos
● Productos de calidad
● Ventas de productos de calidad
● Participación del mercado
● Comunicación
● Satisfacción del cliente

Hablando con Lou, el contralor de la planta, descubren entre los dos, que existen
varios parámetros que ayudan a identificar si una empresa está ganando dinero o no:

● Utilidad neta: suma de lo que se ha ganado menos los gastos e impuestos

● ROI: retorno sobre la inversión
● Liquidez: flujo de efectivo

Por lo tanto, Alex, define según sus conclusiones, cuál es la meta realmente: “Ganar
dinero por haber incrementado la utilidad neta, al tiempo que incrementamos el
rendimiento sobre nuestra inversión, y simultáneamente incrementamos el flujo de
efectivo”.

Sin embargo, a pesar de haber descubierto estos parámetros, que permiten expresar la
meta, Alex, contacta por teléfono a Jonah, dado que sigue teniendo dudas sobre cómo
estos parámetros se aplican a nivel operacional en una planta, y sobre cómo
determinar si se están haciendo acciones productivas o no productivas.

Jonah le dice que ha desarrollado un nuevo juego de parámetros, que permiten

expresar la meta de ganar dinero y desarrollar reglas operativas para manejar una
planta. Estos parámetros son tres: throughput, inventario y gasto de operación.
Jonah le explica a Alex el significado de cada parámetro, y Alex Rogo decide anotarlos:
● Throughput - Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las
ventas
● Inventario - Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender
● Gasto de Operación - Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput

Después de hablar con Jonah y analizar los parámetros que le comentó, puede definir
la meta: “Aumentar el throughput mientras que simultáneamente se reducen tanto los
inventarios como los gastos de operación”

Alex y Jonah se reunen una vez más para seguir platicando del problema. Ahí, Jonah
comenta que, la lucha por altas eficiencias, lo está llevando en sentido contrario a la
meta, y que una planta en la que todos trabajan todo el tiempo, es muy ineficiente.
Ante esto, Jonah le plantea a Alex que se cuestione sobre cómo está administrando la
capacidad de su planta, y si en verdad está actuando conforme a la meta.

Después Jonah explica que una planta balanceada, “Es una planta en la que la
capacidad de todos y cada uno de los recursos está balanceada exactamente con la
demanda del mercado”. Sin embargo, Jonah sigue explicando que cuando se recorta la
capacidad exactamente a la demanda del mercado, el throughput disminuye, los
inventarios aumentan y el gasto de operación también aumenta. Esto debido a la
combinación de dos factores:

● “Eventos dependientes” - Son eventos o series de eventos, que deben llevarse a

cabo antes de que otro pueda comenzar
● “Fluctuaciones estadísticas - Hay tipos de información que no se puede
predecir con precisión. “La mayoría de los factores críticos para dirigir una
planta con éxito no pueden determinarse precisamente con anticipación”

Durante el fin de semana, a Alex le toca ser un guía de excursión con los compañeros
scouts de su hijo. Durante la caminata hacia la Cañada del Diablo, Alex se da cuenta de
que la fila es una representación de los eventos dependientes y fluctuaciones
estadísticas, y que en realidad, la velocidad a la que avanzan es una acumulación de las
fluctuaciones.

Siguiendo por el sendero, Rogo, quien se encuentra al final de la fila, se da cuenta que
Herbie, es el niño que determina la velocidad a la cual él avanza. Y dado que el
throughput en la caminata, es la cantidad de sendero recorrido, es decir, la velocidad a
la que el último en la fila camina, el throughput máximo está definido por el niño que
más lento camine.

Para poder solucionar el problema, Alex pone a Herbie al inicio de la fila, y entre todos
le ayudan a aminorar el equipaje que llevaba, con lo cual la velocidad de la caminata
aumenta y logran al final llegar a la Cañada del Diablo. Es decir, el throughput
aumentó y el inventario (el camino entre el primero y el último de la fila) disminuyó.

Después del fin de semana de excursión, Alex Rogo, llega a la planta el día lunes, para
darse cuenta que de nuevo tiene un embarque atrasado que debe enviar ese mismo
día. Este embarque está compuesto por dos partes, una parte de manufactura por el
departamento de producción y una segunda, una soldadura por parte de un robot.

Alex y su equipo saben que el robot, la segunda etapa en la fabricación, solda a un

ritmo de 25 piezas por hora, sin embargo para poder cumplir con el embarque, saben
que el equipo de producción, debe de igual manera trabajar al mismo ritmo, durante
las 5 horas restantes que tienen para enviar el pedido. Sin embargo, después de
haberles explicado los dos elementos que Jonah le comentó a Alex (eventos
dependientes y fluctuaciones estadísticas), se dan cuenta de que no importa que el
paso anterior a la soldadura por el robot, haya terminado la cantidad de piezas
requeridas (100), sino que no podían enviar el pedido hasta que el robot terminara con
la última pieza.

Ante todo esto, Rogo y su equipo se dan cuenta de varios elementos: “No podemos
medir la capacidad de un recurso aisladamente, pues su verdadera capacidad de
producción depende de dónde esté en la planta. Y tratar de nivelar la capacidad con la
demanda para minimizar los gastos es lo que realmente nos ha arruinado”.

De nuevo Alex Rogo y su equipo, se cotactan con Jonah, quien les explica que hay dos
tipos de recursos en una planta: los tipos cuello de botella y los que no son cuello de
botella.

Aquellos que son tipo cuello de botella son recursos cuya capacidad es igual o menor a
la demanda que hay de él. Por otro lado, los que no son cuello de botella son aquellos
cuya capacidad es mayora la demanda que hay de él.

Jonah les comenta que en realidad se debe balancear el flujo, y no la capacidad. Esto, a
través del uso de los cuellos de botella para controlar el flujo del sitema y hacia el
mercado.

En conjunto con su equipo, Alex pudo deducir las horas que los “centros de trabajo”
deben contribuir. Ellos definieron un centro de trabajo como un grupo de los mismos
recursos. Al dividir el total de horas de cada centro de trabajo que se necesitan, entre
el número de recursos que lo constituyen, pudieron obtener el esfuerzo relativo de
cada recurso.

Todos se dan cuenta de que cuentan con dos cuellos de botella: la nueva máquina
NCX-10 y el departamento de tratamiento térmico, los únicos en su tipo.

Jonah decide visitar la planta, y hablando con Alex y el equipo encuentran y corrijen
varios supuestos con los que habían venido trabajando. Jonah les dice que lo que los
cuellos de botella produzcan en una hora, es lo que la planta produce en una hora, y
que el costo real de un cuello de botella, es el gasto total del sistema, dividido entre el
número de horas de producción del cuello de botella.

Para esto, Jonah comenta que hay varias formas de optimizar el uso de los cuellos de
botella:

1. Asegurarse de no desperdiciar tiempo en los cuellos de botella.

Desperdiciar tiempo significa dejar los cuellos de botella ociosos durante el descanso
para comer, trabajar partes defectuosas, mal control de proceso y procesar partes que
no se necesitan.
2. Hacer trabajar los cuellos de botella en lo que contribuya hoy al throughput
3. Descargar parte del trabajo del cuello de botella y pasarlo a recursos que no son
cuellos de botella