GESTIÓN DEL

COSTO
Diplomado de Especialización en
Dirección y Gestión de Proyectos

Docente: Ing° CAPM° Lourdes Calderón Paz

 Índice del módulo

01 02 03
Planificar la Gestión
Gestión del Costos Estimar los Costos
de los Costos

04 05
Determinar el
Controlar los Costos
Presupuesto
 01
GESTION DE LOS
COSTOS
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
• Todos los proyectos están limitados por una restricción
presupuestaria. La gestión de los costos (o costes) es un área técnica
que debe conocer un buen DP para lograr proyectos exitosos.
• Los costos del proyecto se miden de manera diferente y en
momentos diferentes. El costo de adquisición de un articulo, por
ejemplo, puede medirse en el momento en que se toma la decisión o
se hace el compromiso de adquirir el articulo en cuestión, cuando se
realiza su pedido o se hace entrega del mismo, o cuando se incurre
en el costo real o este se registra en el ámbito de la contabilidad del
proyecto.
¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE COSTOS?

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP®

10
ALGUNOS CONCEPTOS
Tipos de costos
 COSTOS FIJOS
No cambian con el volumen de
producción
COSTOS VARIABLES
Dependen del volumen de
producción o de trabajo
 COSTOS DIRECTOS
Se atribuyen directamente al
proyecto
 COSTOS INDIRECTOS
Benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar
con exactitud la proporción que le corresponde a c/u.
 COSTO DE OPORTUNIDAD
El costo de oportunidad de un recursos es su mejor alternativa
dejada de lado.
COSTOS HUNDIDOS
Costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el
proyecto. No deben considerarse en la evaluación económica Ejemplo 1: El presupuesto
original del proyecto fue de $100. El avance real es del 40% y ya ha gastado $300.
¿Consideraría los $200 en exceso para decidir si continúa o no con el proyecto?
Ejemplo 2: El proyecto A tiene una rentabilidad de $25.000 y el proyecto B $30.000. ¿Cuál
es el costo de oportunidad de seleccionar el proyecto A?
Ejemplo 3: El Usted realizó un estudio de mercado que costó $10.000. Pagó un 50% al
contado y el otro 50% lo pagará con un cheque a 120 días. ¿Cuál sería el costo a registrar
por ese estudio para tomar la decisión de hacer o no el proyecto?
SOLUCIÓN
Ejemplo 1: NO. Los $300 son un costo hundido. Para decidir la continuación
del proyecto hay que analizar los costos futuros a pagar versus los beneficios
futuros del proyecto. Por ejemplo, si los beneficios estimados son $150 y los
costos futuros $120, hay que seguir con el proyecto aunque desde el punto
de vista contable se pierdan $270 ($150 – $300 - $120). Es preferible perder
$270 a perder $300 en caso que se decida no seguir con el proyecto.
Ejemplo 2: $30.000. Si bien el costo incremental de elegir A es $5.000, si
hago A dejo de ganar $30.000 y ese es el costo de oportunidad.
Ejemplo 3: $0. Los $10.000 hay que pagarlos, se haga o no el proyecto. El
50% que se pagará a futuro es un costo hundido porque fue devengado y
hay que pagarlo aunque no se haga el proyecto.
DEPRECIACIÓN
Es la disminución del valor libro de un activo según criterios contables.
La depreciación es deducible del impuesto a las ganancias.
• -Depreciación Contable: (i) Depreciación Lineal: Se deprecia el mismo
monto, todos los años; (ii) Depreciación Acelerada: Se deprecian
valores mayores en los primeros años.
• -Depreciación Económica: Variación del valor real de un activo. Por
ejemplo, una computadora nueva de $1.000 se deprecia
contablemente en 5 años, o sea un 20% anual. Si luego de un año de
comprada la computadora, su valor de mercado es de $300, tuvo una
depreciación económica del 70%, a pesar de que la depreciación
contable sea solamente del 20%
PROCESOS SEGÚN GRUPO DE PROCESOS Y ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition; Elaboración Propia)
 PROCESOS DEL ÁREA DE CONOCIMIENTO DE LOS COSTOS
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition), Elaboración Propia.
PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
Planificar la Gestión de los Costos; Estimar los Costos; Determinar el
Presupuesto; Controlar los Costos.
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más
reducido, la estimación de costos y la preparación del presupuesto en
términos de costos están tan estrechamente ligadas que se consideran
un solo proceso, que puede realizar una única persona en un periodo
de tiempo relativamente corto.
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02
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LOS COSTOS
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1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

Es el Proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar,

gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.
La planificación de los costos tiene lugar en la etapa inicial.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS: Entradas, Herramientas y Salidas
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
• 1.1 ENTRADAS

1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto

Proporciona recursos financieros preaprobados.
1.1.2 Plan Para la Dirección del Proyecto
Incluyen entre otros:
✔ Plan de Gestión del Cronograma: Establece los criterios y las actividades
para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Proporciona
procesos y controles que afectarán la estimación y gestión de los costos.
✔ Plan de Gestión de los Riesgos: Proporcionar el enfoque para identificar,
analizar y monitorear los riesgos.
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition)
 • 2.1 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.1.1 Juicio de Expertos
Se deberá considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o
conocimientos especializados en los siguientes temas: proyectos
anteriores similares, información de la industria, estimación de costos y
elaboración de presupuestos, gestión del valor ganado.
2.1.2 Análisis de Datos
✔ Análisis de alternativas: revisión de opciones estratégicas de financiación,
tales como auto-financiación, financiación a través de acciones o
financiación mediante deuda. ¿Qué tipo de financiamiento: capital
propio, aumento de capital, emisión de títulos, deuda?
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
• 2.1 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

2.1.3 Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión de los costos. Entre los participantes en
estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto,
determinados interesados, cualquier persona que tenga
responsabilidades relativas a los costos del proyecto, así como otras
personas, según sea necesario.
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
• 1.3 SALIDAS
1.3.1 Plan de Gestión de los Costos
Define:
✔ ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Ej: números sin decimales.
✔ ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones? Ej: Un nivel por orden
de magnitud (ROM) podría variar entre -25% y +75%; mientras que una
estimación definitiva podría ser un rango de -5% +10%.
✔ ¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de
control de la EDT?
✔ ¿Cuáles son los límites de control en las variaciones de costos antes de
tomar una acción correctiva?
• 1.3 SALIDAS
• 1.3 SALIDAS

1.3.1 Plan de Gestión de los Costos

✔ ¿Cuáles son las reglas de medición? Ej: ¿Avance en horas o con la regla
50/50? ¿Qué fórmula utiliza para la proyección de costos?.
✔ ¿Qué estrategias de financiamiento se utilizarán? ¿Cuáles serán las
coberturas ante riesgos cambiarios o inflacionarios?.
✔ ¿Cómo analizar los costos después de finalizado el proyecto? Ej. Podrían
ahorrarse costos de inversión durante la ejecución del proyecto, pero
este ahorro puede incrementar los costos futuros en la etapa de
operación,
(Pablo Lledó -2017: «Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP sin Morir en el Intento,
Alineado a la 6ta edición»)
 03
Estimar los
costos
ESTIMAR LOS COSTOS: Entradas, Herramientas y Salidas
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
• 2.1 ENTRADAS

2.1.1 Plan Para la Dirección del Proyecto

Incluyen entre otros:
✔ Plan de Gestión de los Costos: describe métodos de estimación que pueden utilizarse
y el nivel de precisión y exactitud requerido para la estimación de costos.
✔ Plan de Gestión de la Calidad: describe las actividades y los recursos necesario para
que el equipo de dirección del proyecto alcance los objetivos de calidad establecidos
para el proyecto.
✔ Línea Base del Alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y su Diccionario.
• 2.1 ENTRADAS
2.1.2 Documentos del Proyecto
Incluyen entre otros:
✔ Registro de Lecciones Aprendidas; Cronograma del Proyecto
✔ Requisitos de recursos: tipos y cantidades de recursos identificados que
necesita cada paquete de trabajo o actividad.
✔ Registro de Riesgos: contiene detalles de los riesgos individuales del
proyecto que han sido identificados y priorizados, y para los cuales se
requieren respuestas a los riesgos.
• 2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

2.2.1 Juicio de Expertos

Se debería considerar la pericia en los proyectos similares anteriores de
similares características, información de la industria, etc.
2.2.2 Estimación Análoga
✔ Usa costo real de proyectos similares (análogos).
✔ Se utiliza cuando la cantidad de información detallada es limitada.
✔ Utiliza juicio de expertos. Es menos costosa que otras técnicas pero
también menos exacta.
✔ Es fiable cuando los proyectos son similares y cuando las personas
tienen experiencia.
• 2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.2.3 Estimación Paramétrica
Utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y
otras variables (p.e metrados cuadrados en construcción) para calcular
una estimación del costo el trabajo del proyecto.
✔ Utiliza “Parámetros”: m2, Ton, Km, etc.
✔ Relación entre datos históricos y otras variables para calcular
estimación de costos.
✔ Puede ser altamente confiable cuando los proyectos involucrados son
similares, si la información histórica fue precisa y si el modelo es
escalable (trabaja bien para un gran proyecto así como para uno
pequeño).
• 2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.2.4 Estimación Ascendente
Descomponer la actividad en menores
componentes para estimar con mejor
precisión cada una de las partes
inferiores y luego sumar los costos de
abajo hacia arriba.
• 2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.2.5 Estimación Por Tres Valores
Tres escenarios posibles para el costo de cada actividad.
• 2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.2.6 Análisis de Datos
Análisis de Alternativas: ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las diferentes
estrategias de financiamiento?, ¿Cuáles son los impactos de comprar los insumos en
lugar de alquilarlos?, etc.
Análisis de Reserva: agregar una reserva de costo adicional para contingencia
(podría ser un % del costos, un costo fijo o calcularse por otro método) sobre
aquellos eventos previstos pero inciertos. A medida que se dispone de información
más precisa, la reserva de contingencia puede ser usada, reducida o eliminada.
Costo de la Calidad: considerar los costos de prevención y evaluación (costos de
cumplimiento) y los costos de falla (costos de no cumplimiento), como explicaremos
en el capítulo de calidad.
• 2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

2.2.7 Sistema de Información Para la Dirección de Proyectos (PMIS)

Planillas de cálculo, hojas de cálculo, herramientas de simulación, bases de datos, etc.
Forma parte del sistema de información de la gestión del proyecto.
Pueden simplificar y facilitar la rápida consideración de varias alternativas de costos.
2.2.8 Toma de Decisiones
Estimar costos a través del consenso de los miembros claves del equipo, mejora la
exactitud y el compromiso con esas estimaciones.
• 2.3 SALIDAS
2.3.1 Estimaciones de Costos
Incluyen evaluaciones cuantitativas de los costos probables (recursos humanos,
materiales, equipamiento, servicios, instalaciones, reserva para contingencia, ajustes
inflacionarios, etc.) que se requieren para completar el trabajo del proyecto, así como
los montos de contingencia (riesgos identificados) y una reserva de gestión para
cubrir trabajo no planificado.
2.3.2 Base de las Estimaciones
Documento con información de respaldo que justifica las estimaciones de costos.
Incluye supuestos, restricciones, riesgos, escenario, rangos (-10% a +15%), etc.
• 2.3 SALIDAS

Rangos de estimaciones
▪ Estimado Aproximado del Orden de Magnitud (ROM): Al inicio del proyecto, -25% a
75% del real
▪ Estimación del Presupuesto: En la planificación, -10% a 25% del real.
▪ Estimado Definitivo: +-10% o -5% a 10%

2.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Incluyen: registro de supuestos, registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos.
 02
DETERMINAR
EL
PRESUPUESTO
• 3. DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Es el Proceso que consiste en determinar el presupuesto que se agregará

el costo de todas las actividades para establecer la línea base de costo
del proyecto.
El presupuesto aprobado por los interesados es la línea base de costos
del proyecto.
DETERMINAR EL PRESUPUESTO: Entradas, Herramientas y Salidas
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
• 3.1 ENTRADAS

3.1.1 Plan Para la Dirección del Proyecto

Plan de Gestión de los Costos: describe la manera en que los costos del
proyecto se estructuraran en el presupuesto del proyecto.
Plan de Gestión de Recursos: proporciona información sobre tarifas
(personal y otros recursos), estimación de los gastos de viaje, etc.
Línea base del Alcance: La EDT y Diccionario EDT.
3.1.2 Documentos del Proyecto
Base de las estimaciones, estaciones de costos, cronograma, registro Rx.
3.1.3 Documentos de Negocio
Incluyen entre otros: caso de negocio y plan de gestión de beneficios.
• 3.1 ENTRADAS

3.1.4 Acuerdos
La información aplicable relativa al contrato y los costos asociados a los
productos, servicios o resultados que han sido o serán adquiridos, se
incluyen durante la elaboración del presupuesto
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

3.2.1 Juicio de Expertos

Pericia en: proyectos anteriores similares, información de la industria,
disciplina y área de aplicación, principios financieros y requisitos y
fuentes de financiamiento.
3.2.2 Agregación de Costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de
acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de
trabajo se agregan posteriormente para los niveles superiores de
componentes de la EDT.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
3.2.3 Análisis de Datos
Análisis de reserva: Puede establecer reservas para contingencia (riesgos conocidos)y
para gestión (riesgos desconocidos).
Las reservas para contingencia son asignaciones para cambios no planificados pero
potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados. Forma
parte de la línea base de costos y el DP las puede gestionar sin pasar por el control
integrado de cambios.
Las reservas de contingencias se podrían agregar de manera individual a cada
actividad y/o de manera agregada a un grupo de actividades o paquetes de trabajo.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Se tienen tres actividades (A, B, C), cuyo costo más probable asciende a $10 cada una.
Supongamos que en caso que se enferme el operario asignado a una actividad,
tenemos un costo adicional de $3. Por su parte, en caso que el operario tenga una
productividad superior a lo normal, el costo de esa actividad podría bajar en $3,
obteniendo un mínimo de $7 y un máximo de $13 por actividad.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Una forma de asignar la reserva para contingencia sería colocar $3 adicionales a cada
actividad, lo que daría una reserva total de $9. Esto podría ser una sobre-estimación
de la reserva ya que podría ser poco probable que todos los operarios se enfermen y
ninguno sea más productivo.
Utilizando algún software para correr la simulación de Monte Carlo, obtendríamos
una reserva de contingencia de $6, luego de ingresar al software que cada actividad
tiene una distribución triangular ($7, $10, $13) y realizar miles de simulaciones.
Por lo tanto, una reserva de $6 para ese grupo de 3 actividades, sin especificar a qué
actividad corresponde, podría ser mejor que una reserva de $9 asignando $3
adicionales a cada actividad.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Las reservas de gestión son para
cambios no planificados y
generalmente no identificados.
Forma parte del presupuesto y para
poder utilizarla debe ser aprobada
previamente por el control integrado
de cambios. Cuando se utiliza parte
de esta reserva para financiar
trabajo imprevisto, es necesario
incorporar este cambio en la línea
base de costo.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
3.2.4 Análisis de la Información Histórica
Los datos de presupuestos realizados en proyectos similares del pasado, podrían
utilizarse con una estimación análoga o paramétrica para estimar presupuestos
futuros.
Para que los modelos análogos o paramétricos sean fiables: (i) la información
histórica debe ser exacta, (ii) los parámetros utilizados deben ser fácilmente
cuantificable, (iii) los modelos deben ser escalables, de modo que funcionan tanto
para un proyecto grande como para un pequeño, así como para las fases de un
proyecto.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
3.2.5 Conciliación del Límite de Financiamiento
Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son consistentes con la
financiación disponible. Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $30
millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de $2 millones por
mes, habrá que verificar que el presupuesto no exceda ese límite de financiación.

En los proyectos se deberían evitar grandes variaciones en los desembolsos, es

preferible que los desembolsos sean constantes, crecientes o decrecientes.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

3.2.5 Conciliación del Límite de Financiamiento

El flujo de caja forma parte de la conciliación del límite de la financiación.
Los fondos podrían no estar disponibles cuando se necesitan, causando cambios y
problemas a las otras partes del proyecto.
Ejemplo: Nosotros necesitaremos $100,000 para comprar un equipo el 1ero. de
octubre, pero el dinero no será disponible hasta el 1ro. de noviembre. Eso nos obliga
a mover esa actividad más tarde en el cronograma y esto se reflejaría en modificar la
línea de costo.
• 3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
3.2.6 Financiamiento
Buscar fuentes de financiamiento para el proyecto. Por ejemplo,
utilidades no distribuidas, aportes de capital propio, endeudamiento,
emisión de títulos, crowdfunding, etc.
Es común que los proyectos de infraestructura, industriales y de servicios
públicos a largo plazo procuren fondos de fuentes externas. Si un
proyecto es financiado externamente, la entidad financiera puede tener
ciertos requisitos que deben cumplirse.
• 3.3 SALIDAS
3.3.1 Línea Base de Costos
Es la versión aprobada del
presupuesto que será usado para
medir, supervisar y monitorear el
rendimiento de costo en el
proyecto.
Es desarrollado sumando los costos
estimados por periodo y
usualmente mostrado en forma de
curva S.
• 3.3 SALIDAS
En el cuadro y gráfico a continuación se presenta la línea base de un
proyecto. En el mes 4 el costo total es de $600, pero el costo acumulado
o línea base a esa fecha asciende a $2.250.

La línea base o costo total acumulado, se asemeja a una “S” y también se

denomina “línea base de medición del desempeño”.
• 3.3 SALIDAS
3.3.2 Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Los requisitos de financiamiento totales o periódicos, por ejemplo, anuales o
trimestrales, se derivan de la línea base de costo y pueden establecerse para
excederlos, en general por un margen, a fin de estar preparado para el avance
temprano o sobrecostos.
En general, la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no son
continuas y aparece como función escalonada.
3.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Incluyen entre otros: estimaciones de costos, cronograma del proyecto, registro de
riesgos
Línea Base de Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
 03
CONTROLAR
LOS COSTOS
• 4. CONTROLAR LOS COSTOS

Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo acciones tales como:
gestionar e influir sobre los cambios; monitorear periódicamente los avances de costos del
proyecto en relación al trabajo realizado; verificar que los desembolsos no excedan la
financiación autorizada; asegurar la utilización del control integrado de cambios para
actualizar la línea base de costos; informar los cambios aprobados a los interesados en
tiempo y forma.
Monitoreo es pasivo, el control es activo. Planear sin acción es solo observar.
• 4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Unidad No constituir
Responsable obstáculo

CONTROL DEL
PROYECTO
Equilibrado
CONTROLAR LOS COSTOS: Entradas, Herramientas y Salidas
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
• 4.1 ENTRADAS
4.1.1 Plan Para la Dirección del Proyecto
Entre otros: Plan de Gestión de los costos, línea base de costos, línea base para la
medición del desempeño.
4.1.2 Documentos del Proyecto
Incluye entre otros: registro de lecciones aprendidas.
4.1.3 Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Incluye gastos proyectados y obligaciones anticipadas..
4.1.4 Datos de Desempeño del Trabajo
Datos sobre el estado del proyecto, como por ejemplo qué costos han sido
autorizados, incurridos, facturados y pagados.
• 4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
4.2.1 Juicio de Expertos
Incluyen: análisis de variación, análisis del valor ganado, pronósticos y análisis
financiero.
4.2.2 Análisis de Datos
Análisis del Valor Ganado (EVA): Compara la línea base para la medición del
desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.
La metodología EVM indica potenciales desviaciones y ayudan a proyectar el
rendimiento futuro en tiempo y costos.
 EDT PRESUPUESTO

CRONOGRAMA

Presentation Title
 Monto presupuestado del trabajo efectivamente
Presentation Title realizado: ∑(Cant. x P.U)
• ¿Cómo Medir el Trabajo Realizado?
✔ Regla 0/100: al concluir el trabajo se le asigna la totalidad del valor.
✔ Fórmulas 50/50; 40/60; 25/75: el primer número se asigna al
autorizar el trabajo y el último al entregarlo.
✔ Logro por Hitos alcanzados con pesos asignados: al alcanzar el hito se
asigna un % del valor o cantidad fija pre-establecida.
✔ Por unidades terminadas: parte, productos o entregables terminados.
✔ Escala de valores de progreso: asignación de % fijos según se
completan trabajos parciales (utilizado en construcción).
✔ Por % completado de trabajo: x% de avance acordado entre las
partes (es subjetivo).
✔ Otros
MÉTRICAS DEL VALOR GANADO
Análisis presupuestario tradicional
• Comparar solamente el
PV contra el AC es
incorrecto, ya que esa
información parcial no
permite conocer con
qué grado de eficiencia
se han utilizado los
recursos
• Si se analizan todas las
actividades del proyecto
en su conjunto, se observa
que en el mes 4 se ha
trabajado por un valor de
$6.000 (EV) y se han
gastado $8.000 (AC). Por lo
tanto, se han gastado
$2.000 más de lo
trabajado, lo que indica un
problema de costos para el
proyecto.
• Análisis de Variación de los Costos

• Análisis de Variación del Cronograma

EJERCICIO 1
• 1. Proyección de Costo según presupuesto original
Supuesto: independientemente de la eficiencia o ineficiencia de lo que
se haya gastado hasta el momento, el costo del trabajo restante se
mantendrá según se había presupuestado originalmente.
EAC= AC + (BAC – EV)= $8,000+($10,000 - $6,000)= $12,000
ETC= EAC – AC = $4,000
2. Proyección de Costo según CPI actual
Supuesto: los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de
eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.
EAC= BAC/CPI= $10,000/0.75= $13,333 ó EAC=AC + (BAC – EV)/CPI
ETC= EAC – AC = $13,333 - $8,000 = $5,000
• 3. Proyección de Costo considerando el CPI y SPI
Supuesto: los costos futuros dependerán de la ineficiencia actual del CPI
y el SPI, ya que los retrasos en el cronograma afectarán también los
costos.
EAC= AC+(BAC–EV)/(CPI x SPI)= $8,000+($10,000-$6,000)/(0.75x0.86)=
EAC= $14,202
ETC= EAC – AC = $6,202
Se podría considerar cualquier otra proporción para ponderar los índices
CPI y SPI. Por ejemplo, se podría tomar un 80% de CPI y un 20% del SPI.
En este caso el cálculo sería:
EAC= $8,000+($10,000-$6,000)/(0.80x0.20)=$13,181
ETC= EAC – AC = $5,181
• 3. Proyección de Costo considerando el CPI y SPI
Supuesto: los costos futuros dependerán de la ineficiencia actual del CPI
y el SPI, ya que los retrasos en el cronograma afectarán también los
costos.
EAC= AC+(BAC–EV)/(CPI x SPI)= $8,000+($10,000-$6,000)/(0.75x0.86)=
EAC= $14,202
ETC= EAC – AC = $6,202
Se podría considerar cualquier otra proporción para ponderar los índices
CPI y SPI. Por ejemplo, se podría tomar un 80% de CPI y un 20% del SPI.
En este caso el cálculo sería:
EAC= $8,000+($10,000-$6,000)/(0.80x0.20)=$13,181
ETC= EAC – AC = $5,181
• 4. Proyección de Costo basado en una Nueva Estimación
Una forma más precisa, pero también más lenta y costosa, de estimar los costos a la
conclusión sería de la siguiente forma:
EAC= AC+ Nueva estimación de los costos faltantes
Si el equipo de proyecto cree que los CPI de cada actividad no concluida no son
relevantes para proyectar el futuro, el costo estimado al finalizar sería el costo
devengado hasta la fecha actual de medición más el presupuesto actualizado de las
tareas faltantes.
• 4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
4.2.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
Es una medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los
recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de
gestión; se expresa como la tasa entre el costo para culminar el trabajo
pendiente y el presupuesto restante.
(Lo que queda por hacer)/ (el dinero que nos queda)
TCPI= (BAC-EV) / (BAC-AC)
TCPI= ($10,000 - $6,000) / ($10,000 - $8,000)=$4,000/$2,000=2
Que me falta trabajar por valor equivalente a $4,000 mil y solo me queda
un presupuesto de $2,000. Hay que ser más productivos.
• 4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
4.2.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, podría
aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del
proyecto. Si se estima, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI quedaría
modificado de la siguiente forma:
TCPI= (BAC-EV) / (EAC-AC) (Cuando BAC no es viable)
TCPI= ($10,000 - $6,000) / ($15,500 - $8,000)=$4,000/$7,500=0.5333
Que me falta trabajar por valor equivalente a $4,000 y tenemos un
presupuesto de $7,500
• 4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

4.2.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar

TCPI > 1: malo. Tenemos que mejorar la eficiencia para no exceder el
presupuesto original.
TCPI < 1: bueno. Tenemos holgura para gastar más sin que esto genere
un exceso en el costo total del proyecto.
Que les hubiera costado a los amigos que inventaron esta fórmula del
TCPI cambiar denominador por numerador para que sigamos con la

☺
reglita nemotécnica que cuando se trata de valor ganado, > 1 es bueno y
< 1 es malo
• 4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Variación a la Conclusión (VAC- Variation at Completion

VAC= BAC - EAC
EJERCICIO 2
SOLUCIÓN EJERCICIO 2
PV=$900,000; AC=$840,000; EV=$750,000

Gráfica de PV, EV, AC

• 4.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

4.3.4 Sistema de Información Para la Dirección de Proyectos

A menudo se utilizan los sistemas de información para la dirección de
proyectos a fin de monitorear las tres dimensiones de la gestión del valor
ganado, EVM (PV, EV y AC) para representar gráficamente tendencias y
proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto.
• 4.3 SALIDAS
4.3.1 Información de Desempeño del Trabajo
La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el
desempeño del trabajo del proyecto en comparación con la línea base
de costos. Las variaciones del trabajo realizado y del costo del trabajo se
evalúan a nivel de los paquetes de trabajo y a nivel de la cuenta de
control. Para proyectos que utilizan el análisis del valor ganado, CV, CPI,
EAC, VAC y TCPI se documentan para su inclusión en informes de
desempeño del trabajo.
4.3.2 Pronósticos de Costos
El valor EAC calculado o ascendente debe documentarse y comunicarse a
los interesados.
• 4.3 SALIDAS

4.3.3 Solicitudes de Cambio

El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud
de cambio de las líneas base de costos y del cronograma o de otros
componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de
cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
4.3.4 Actualizaciones del Plan Para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los costos, línea base de costos, línea base para la
medición del desempeño.
• 4.3 SALIDAS

4.3.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Registro de supuestos, la base de las estimaciones, estimaciones de
costos, registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos.
 RESUMEN

• El Director del Proyecto se debe involucrar en la elaboración del presupuesto, para que
éste sea lo más real posible.

• Las reservas de contingencia y de gestión se consideran para riesgos conocidos y

desconocidos respectivamente.

• La técnica de valor ganado es importante para hacer el seguimiento de los costos

• Cronograma ganado, es el complemento de EVM

 GRACIAS

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