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Programa de
Educación en Kaizen

QC STORY
(QUALITY CONTROL STORY)

MANUAL PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS Y/0 MEJORAS EN LOS
PROCESOS.
INDUSTRIAS NEON INTEGRAL DE MÉXICO SA DE CV
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ESQUEMA DE MODELO DE COMPETITIVIDAD

COMUNICACION

COMUNICACION
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COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS Y / O

MEJORAR NUESTROS PROCESOS MEDIANTE QC STORY

INDICE PÁGINA
OBJETIVO UTILIDAD
1.- SELECCIÓN DEL TEMA 1

2.- RAZON DE SELECCIÓN DE TEMA 3

3.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 6

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 8

5.- CONOCIMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL 9

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 12

7.- PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS 14

8.- EJECUCION DE ACCIONES CORRECTIVAS 15

9.- VERIFICACION DE RESULTADOS 18

10.- ACCIONES PARA EVITAR REINCIDENCIAS 22

11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS 25

12.- PROCESOGRAMA DEL METODO QC 2

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Objetivo del modulo

LOS PARTICIPANTES ESTARAN EN CONDICIONES DE

ANALIZAR PROBLEMAS Y DAR SOLUCIONES,
PROPONER Y OPERAR MEJORAS, ESTABLECIENDO
METODOS DE SEGUIMIENTO PARA EVALUAR LOS
RESULTADOS OBTENIDOS.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1.- CONOCER Y APLICAR CORRECTAMENTE

LOS 11 PASOS DE LA METODOLOGIA QC STORY.

2.- REPRODUCIR LA DISCIPLINA PROPUESTA

POR EL QC STORY.

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UTILIDAD

1.- Como una forma de estandarizar

el método para resolver
problemas.

2.- Para mejorar procesos

administrativos, de manufactura
inclusive individuales.
.
3.- Para sistematizar la forma en que
resolvemos problemas y / o
mejoramos nuestros procesos.

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1.- SELECCIÓN DEL TEMA

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1.-SELECCION DEL TEMA
PUNTO CRÍTICO
Definir un título (nombre) del tema que exprese
concretamente el grado del problema
Se sugieren sean temas enfocados a impactar en
nuestras tácticas centrales de competencia: Menor
Costo
Más rápido
Mejor desempeño
La hora de la verdad
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ACTIVIDADES
• Seleccionar el tema en base a las políticas de
la organización, al jefe inmediato y a los
resultados de sus actividades diarias
orientadas al cliente.
* ¿Cómo nombrar el tema?
1).- Expresar concretamente el grado del
problema. (el tema no deberá ser
demasiado amplio)
2).- Es mejor no usar la solución para
nombrar un tema.
- Al nombrar el tema con la solución
sin antes realizar la búsqueda de la
causa verdadera, se creará duda de si
esa solución es la definitiva.
3).- Evitar el uso de abreviatura
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Ejemplos: Ejemplo positivo

Ejemplo negativo

*Erradicación de ruptura en banda industrial.

Mejora de la calidad de las bandas * Erradicación de cuerda expuesta en banda
Micro- V.

* Reducción de error en la anotación en el

Incremento de eficiencia en áreas número de cuenta.
administrativas * Reducción en tiempo de copia.

* Reducción de paros cortos en Calandrias.

Incremento de eficiencia de los equipos * Reducción de la frecuencia de reparación del
equipo de cómputo del área de ventas.
Puntos claves para seleccionar el tema:
Seguridad
Calidad
Entrega
Costo
Moral

2.- RAZON DE LA SELECCION

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2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

GUOQCSTOR Y I'JII
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GUOQCSTOR Y I'JII
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GUOQCSTOR Y I'JII

3.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PUNTO CRITICO
 Aclarar la meta del valor del objetivo.
 No plasmar simplemente los deseos y
expectativas en el objetivo, si no
establecer un objetivo factible de
manera escalonada.
 Establecer un objetivo con
fundamento, no se debe tomar una
decisión de impulso (sin analizar).
(Punto clave para establecer el valor
objetivo).
 Definirlo tomando en cuenta las
políticas de la planta, gerencia y
departamento.
 En caso de no tener un concepto claro
de las políticas, analizar la importancia
de los problemas y/o mejoras, cuando
nos ocasionen un defecto al
proceso posterior, factibilidad de
cumplimiento, programa, distribución
de cargo, etc. Y definirlo.
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ACTIVIDADES
 Indicar el objetivo con valores en forma
numérica en lo posible.
 El objetivo debe tener relación con el
efecto esperado
 El objetivo debe de ser concreto
Ejemplo:
¿QUE? ****** Reducir el defectuoso en
Timing Belts.
¿HASTA CUÁNDO?****De Mayo del97 a
Abril del98
¿HASTA CUANTO?****Bajar hasta 1% ó
menos del 1%
promedio de defectuoso
 Hay un método para establecer el
objetivo final de una vez, otro
estableciéndolo de forma gradual entre
objetivo primario y secundario.
(Establecer periodos de tiempo cortos,
hasta de 3 meses por ejemplo). En caso
de haber las siguientes situaciones, es
mejor establecer su objetivo en forma
gradual para facilitar las actividades.
(1). - Que el tema sea demasiado grande y se
requiera dividirlo.
(2).- Que el tema sea complicado y que se
relacione con otras áreas.
(3) - Que se requ1era la selección de las
actividades, conforme a la habilidad real del
grupo de trabajo y de necesitar un tiempo
largo,etc.
Establecer un objetivo que tenga relación con la
selección del tema y razón de la selección.
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EJEMPLOS:

EJEMPLO N° 1 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO CON FUNDAMENTO

CONCEPTO CONTENIDO ESTABLECIDO

VALOR OBJETIVO IGUAL O MENOR DE 1%
FECHA LIMITE FIN DE ABRIL DE 1998
EFECTPO ESPERADO 3% DE INCREMENTO EN EL % DE AHORRO

EJEMPLO N° 2

No se debe definir el punto base por su cuenta, sino hay que consultar con el jefe inmediato y tomar en cuenta el
problema real anterior, etc., para que los datos sean razonables y convincentes.

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4. - PROGRAMA DE ACTIVIDADES

PUNTO CRITICO ACTIVIDADES

*Se debe contar con la participación de todos. * Definir el programa de las actividades, las
áreas a cooperar y los cargos usando 5 W 1H
(Qué, por qué, quién, cuándo, dónde y cómo)
*La asignación de las tareas debe ser entendida a * Elaborar el programa de las actividades y
primera vista y debe ser reconocida por todos los obtener la autorización del jefe inmediato.
integrantes.

* Relacionar el programa con cada actividad

* Debe estar escrito el programa y el avance. del ciclo P.D.C.A. (Planear, hacer, checar y
actuar.) Ciclo de mejora continúa.

OD

'

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5 CONOCIMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL
PUNTO CRITICO
Observar de manera exhaustiva la condición real de
lo problemático y checar a través de los datos.
Investigar la diferencia en las variaciones del
comportamiento de los fenómenos.
Lo que se busca es confirmar la condición real no
encontrar las ideas de solución
9 GUOQCSTORYJ'PT
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ACTIVIDADES
* Investigar a fondo de manera que se pueda
dar el siguiente paso (análisis)
*Investigar clasificando por tiempo, pro-
ceso, turno, operador, método de operación
material, lote, procedimiento, tipo de máquina
clima, temperatura, humedad, operación
estándar, etc.
• De inmediato ver físicamente las cosas
en campo, siendo realista .
* No presentar los datos usados en la etapa de
selección del tema.
* Mostrar gráficamente lo investigado de tal forma
que se vean fácilmente las diferencias,
problemas, etc.
• Se sugiere la aplicación de las 7 herramientas
para conocer la situación actual.
• De la información llegar a la conclusión, este e
el punto de partida para el análisis.
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6.- ANALISIS DEL PROBLEMA

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ISHIKAWA O ESPINA
DE PESCADO

6 ANALISIS DEL PROBLEMA
PUNTO CRITICO
- Identificar las posibles causas verdaderas
(factores) desde los problemas
(características) analizadas en la etapa del
conocimiento de la situación actual.
- Se utiliza el diagrama de causa-efecto
(Ishikawa) como una pista (sugerencia) de
análisis, por lo tanto el análisis no significa la
elaboración del diagrama causa-efecto.
- Buscar la causa(s) real(es) desde los factores.
-Hay casos en que se pueden conseguir s en que
se pueden conseguir los efectos (resultados)
de un análisis al investigar a fondo la situación
actual.
EJEMPLON°1
Un ejemplo
se utiliza el
de ishikawa.
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ACTIVIDADES
- En base al conocimiento de la situación actual,
identificar las posibles causas verdaderas
(factores) y resumirlas en el diagrama causa-
efecto en otras gráficas relativas
VERIFICAR SIN FALTA LOS FACTORES
- Repetir "porqué" 4-5 veces y al meterse en un
callejón sin salida, investigar de nuevo la
situación actual.
- Ir a piso a verificar físicamente cuantas veces
sea necesario, sobre todo observar bien.
-Analizar a fondo involucrando al jefe
inmediato, staff y las áreas relacionadas
- Identificar las causas reales en forma
resumida.
- No se debe tratar de solucionar un
problema diciendo excusas. Ejemplo
"Es la primera vez que aparece"
"No tenemos experiencia", etc.
en el que
diagrama
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7. - PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS

PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Eliminar la causa real que se encontró * Planear las medidas correctivas para cada
como resultado del análisis. (No se trata una de las causas encontradas a través del
de eliminar los fenómenos). análisis.
* Dividir las medidas correctivas entre los
* Recabar todas las ideas de los integrantes 2 sig. tipos:
1) Medida correctiva sobre los fenómenos.
(contramedida provisional).

2) Medida correctiva.
del grupo, jefe inmediato y personas
relacionadas. Sobre las causas que ocasionaron los
fenómenos. (contramedida para
* Pensar medidas físicas, más que
prevenir la reincidencia).
personales, para que la acción
correctiva sea estable y sin variación *Evaluar las ideas de Kaizen. Hacer una
(poka-yoke). evaluación global mediante efecto,
factibilidad, economía, grado de
tecnología, operatividad, seguridad, etc.
* Elaborar la propuesta de programa
operativo y preparar los recursos requeridos.

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8. - EJECUCION DE ACCIONES CORRECTIVAS

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8.- EJECUCION DE ACCIONES CORRECTIVAS

PUNTO CRITICO ACTIVIDADES

*REALIZAR LAS MEDIDAS COMO SE *ANTES DE APLICAR LAS MEDIDAS
HABIAN ACORDADO CORRECTIVAS:

*VERIFICAR SI NO HAY EFECTOS *PROBAR LAS IDEAS DE MEJORA,

SECUNDARIOS INVESTIGAR LOS EFECTOS SECUNDARIOS
QUE PUEDEN AFECTAR A OTRAS AREAS
*DAR CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO. Y/O CARACTERISTICAS, Y DEPUES
PONERLAS EN PRÁCTICA.
* LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEBEN SER *CONSEGUIR EL CONSENTIMIENTO DE LAS
IMPLEMENTADAS POR LOS EQUIPOS, AREAS RELACIONADAS, TURNO O
NUNCA DELEGAR PUESTO, JEFE INMEDIATO ETC.ES DECIR,
ENTERAR A TODOS LOS INVOLUCRADOS
DE LA MEJORA QUE VAMOS A REALIZAR.

9.- VERIFICACION DE RESULTADOS

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9.- VERIFICACION DE RESULTADOS
PUNTO CRITICO
*Verificar hasta obtener efectos estables ampliando
los datos históricos confirmación inicial.
*Comparar el efecto en gráfica entre antes y después
de KAIZEN respecto al objetivo.
*Verificar los efectos intangibles sin omisiones
(relación humana, capacidad, trabajo en equipo,
entusiasmo, área de trabajo alegre).
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ACTIVIDADES
*Hacer análisis comparativo de antes y después
de KAIZEN utilizando las gráficas aplicadas en la
etapa de "razón de selección del tema"
*En caso de aplicar varias medidas correctivas,
confirmar el efecto sobre cada concepto de
contramedidas.
* Convertirlo en monto de dinero en lo posible.
* Indicar los efectos indirectos e intangibles.
* Investigar si existen áreas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta,
informar y sugerir la aplicación de las
contramedidas que han dado resultados positivos.
*Compensar el resultado (mejora) con los efectos
secundarios, gastos, etc., indicar el efecto en
términos reales con datos y/o monto de dinero.
*Definir cómo aprovechar el efecto obtenido,
tiempo de operación, equipo, etc.
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Ejemplo 2.
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Ejemplo 3.
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10.- PREVENCION DE REINCIDENCIA

(ESTANDARIZACION)

DISPOSITIVOS APRUEBA DE ERROR

( Poka- Yoke ).
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10 PREVENCION DE REINCIDENCIA

PUNTO CRITICO ACTIVIDADES

* Hacer estandarización para prevenir la * Mantener y controlar los efectos

reincidencia * Hacer estandarización.
* Con el fin de mantener y controlar lo 1. Equipos
estandariza do, establecer sistemas y realizar Poka-yoke, dibujos, hoja de
la revisión de los equipos, capacitación y especificaciones, instructivo de manejo,
entrenamiento de manera periódica. muestreo de límite.
2. Mano de obra
capacitación y adiestramiento de
habilidad técnica en base a la
operación

3.Calidad
Carta de control de proceso.
- Confirmar el resultado de modificación
cada semana, mes, 3 meses, 6 meses.
-Informar de forma exhaustiva fecha
(tiempo) de cambio a las áreas
relacionadas.
- Brindar la información (incluyendo los
documentos) al turno siguiente, áreas y
operaciones similares (dentro y fuera de
planta) a través del jefe inmediato.
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Ejemplo N° 1

Ejemplo N° 2
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11. - REFLEXION Y TAREAS FUTURAS

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11. - REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
PUNTOS CRITICOS
* Aclarar la diferencia entre la planeación y el
resultado.
* Resumir los planes futuros en forma concreta.
* Aprovechar puntos positivos de resultado y
aprender de puntos negativos.
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ACTIVIDADES
* Aclarar los puntos positivos y negativos.
* Registrar las actividades tomando en
cuenta el efecto físico, QC Story,
administración de grupo, juntas,
herramientas, programa, asignación de
funciones, entusiasmo de los integrantes,
etc.
* Aprovechar las reflexiones arriba
mencionadas en la actividad del siguiente
tema.
• En caso de tener incumplimiento desafiar
de nuevo.
• En caso de haber alcanzado el objetivo,
seleccionar los nuevos temas para atacar.
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PROCESOGRAMA DEL METODO QC STORY

1. SELECCIÓN DEL TEMA

2. RAZÓN DE LA SELECCIÓN
PLANEAR ESTABLECER LA
P FORMA IDEAL
3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

4. PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5. CONOCIMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL

6. ANALISIS DEL PROBLEMA EN CASO

HACER BUSQUEDA DE DE NO
D CAUSA REAL HABER
7. PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS EFECTO

8. EJECUCION DE ACCIONES CORRECTIVAS

CHECAR
9. VERIFICACION DE RESULTADOS
C
POR INICIATIVA HACER
UN EJEMPLO
INMEDIATAMENTE
10. PREVENCION DE LA REINCIDENCIA (ESTANDARIZACION)
ACTUAR
A 11. REFLEXION Y TAREAS FUTURAS