SMED

MAG. JORGE BAÑOS

Historia
Taichi Ohno, director de Producciòn en Toyota, analiza el trabajo de
la industria automotriz norteamericana, en la que se dispone de
muchas prensas para fabricar diversos modelos sin tener que
cambiar los moldes, ya que se necesita que cambiar los moldes, ya
que en algunos casos el cambio toma mas de 24 horas.
En Toyota se tiene un número limitado de prensas, pero se necesita
fabricar una gama amplia de vehículos, con bastante menos prensas.
Shigeo Shingo fue contratado como consultor de Toyota y en 1970
estaban realizando cambios en prensas de mas de 1000 toneladas en
casi 3 minutos.
Shingo
En verano de 1950 estudiò los cambios de molde en Mazda, Hiroshima.
Su fin era eliminar los cuellos de botella en procesos de moldeo a gran
escala, en prensas de 800 toneladas.
Incrementò la eficiencia de ese centro de trabajo, además de eliminar el
cuello de botella.
Las preparaciones fueron reducidas de 49 horas a 8 minutos.
En el 70, Shingo y Toyota habían logrado reducir los tiempos de cambio
para las prensas de 1,000 toneladas, de 4 horas a 3 minutos.
Actualmente menos de 1 minuto!!!
¿Qué son las preparaciones rápidas?
Se conocen como SMED, las siglas de Single Minute
Exchange of Die, que significa “cambios de herramientas en
un solo dìgito de minuto”.
EL tiempo de cambio se define como el periodo que pasa
desde que sale la última pieza buena de un lote anterior,
hasta que sale la primera pieza de un lote anterior, hasta
que sale la primera pieza buena del siguiente lote, después
del cambio.
Causas Típicas de Demoras de Arranque
Meta del SMED
La meta de SMED es bajar drásticamente el tiempo que va desde
que el cliente ingresa el pedido hasta que este es entregado en su
empresa.
La reducción en el tiempo de cambio ayuda a que la empresa
produzca una mayor variedad de artículos (colores, tamaño) o
servicios, utilizando eL mismo equipo o las mismas áreas.
¿Cuando se usa SMED?
Aplicar SMED hace posible:
◦ Fabricar u ofrecer una gran variedad de productos o servicios.
◦ Aumentar la capacidad,
◦ Reducir las pérdidas de material
◦ Incrementar el número de cambios.
◦ Reducir el tamaño de los lotes.
◦ Disminuir los niveles de inventario.
◦ Reducir el tiempo de entrega.
◦ Incrementar la flexibilidad para responder a las demandas de los clientes.
◦ Aumentar la respuesta al cliente.
◦ Minimizar el tiempo perdido en el cambio
Ejemplo de smed – Sin cambio rápido
Cambio de llanta en una carretera
oEl carro se para en un punto cualquiera
oEl conductor cambia la llanta el mismo
oEl conductor no està suficientemente preparado o entrenado
oEl gato es difícil de preparar y posicionar.
oEl gato es manual y lento para levantar vehículo.
oLas tuercas de la llanta son costosas de retirar y se requieren de dar
muchas vueltas para quitarlas y ponerlas.
oEl tiempo de desempeño no es registrado y solo se necesita que el
trabajo sea contemplado.
Ejemplo de smed – Con cambio rápido
Cambio en F1
El coche es ubicado en el punto ideal.
El conductor cuenta con un equipo coordinado para el cambio.
El equipo de pits està muy bien entrenado y sobre todo con mucha
pràctica.
Cuentan con un gato especial y de alta velocidad
El gato levanta el auto instantáneamente
Las herramientas neumáticas sacan los tornillos en menos de un segundo
El tiempo y el desempeño deben ser registrados regularmente.
Alcances Adicionales
Esta técnica requiere montos de inversiòn es mínimo, comparado a
los resultados que se pueden lograr, por ejemplo pasar de 11 horas
a 13 minutos. Con una inversiòn de 180 dólares.
Los equipos de personas deben ser extremadamente receptivo en la
reducción del tiempo de cambio.
¿Qué es un evento smed?
Es un evento de mejora que se realiza con equipo multidisciplinario
de personas para bajar radicalmente los tiempos de cambio, para
producir mayor variedad de productos o servicios en el menor
tiempo y con menos recursos.
Es un método de mejora de la productividad en el que se aprovecha
mejor el tiempo al usar menos tiempo destinado al cambio y mas al
procesamiento efectivo.
Smed para ayudar a bajar el inventario
Ayuda a bajar los inventarios, porque favorece que los productos o
servicios se produzcan de manera efectiva, solo cuan el cliente hace
el pedido o cuando se repone lo que el cliente retirò.
El uso de pronòsticos de demanda es generalmente, un gran
generador de inventarios.
Smed para ayudar a bajar el inventario
Ayuda a bajar los inventarios, porque favorece que los productos o
servicios se produzcan de manera efectiva, solo cuan el cliente hace
el pedido o cuando se repone lo que el cliente retirò.
El uso de pronòsticos de demanda es generalmente, un gran
generador de inventarios.
Reducción de inventario
Reducción de inventario
Proceso de cambio tradicional
Proceso de cambio clase mundial
Definiciones bàsicas
Tiempo de Cambio: Lapso de tiempo que pasa desde que para la
producción de la parte A, hasta la producción de la primera pieza
buena del producto B.
Tiempo de cambio interno: Es la parte del tiempo de cambio
realizado mientras la màquina està detenida.
Tiempo de cambio externo: Es la parte del tiempo de cambio que
podría hacerse mientras la màquina està trabajando.
¿Reducciòn tìpico del tiempo de setup?
Pre requisitos
Es recomendable que haya TPM o que la disponibilidad del equipo
sea muy alta.
Compromiso de la dirección.
Capacitaciòn inicial de los operadores y gerentes.
Conocer los eventos Kaizen o de mejora.
Haber implementado las 5 S es una ventaja.
Conocer con detalle los procesos de cambio y procesamiento.
Selecciòn del equipo de trabajo
De 5 a 12 personas.
Al menos 2 operadores.
Personal de mantenimiento con conocimiento y autoridad.
Ingenieros de proceso.
Personal de calidad
Supervisores.
Algùn contable.
Alguièn de RRHH.
Antes de evento
Haber analizado un mapa de cadena de valor.
Determinar el impacto de hacer un evento de mejora (no siempre las màquinas
que tienen tiempos largos de cambio son las que tienen posibilidades de
mejora).
Establecer el equipo o màquina que se debe tratar, dada la oportunidad que se
ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Para focalizar el esfuerzo en
una màquina en la que habrá impacto.
Establecer el equipo multidisciplinario,
Revisar el programa de producción para fecha de inicio.
Hacer agenda para evento y distribuirla.
Conseguir cámara de video.
Realizar introducciòn al kaizen para equipo.
Durante el evento
Observar y medir el tiempo total de cambio.
Separar las actividades internas de las externas.
Convertir las actividades internas a externas y mover las actividades
externas fuera del tiempo de parada.
Eliminar desperdicios en actividades internas.
Eliminar desperdicios de las actividades externas.
Estandarizar y mantener procedimiento,
EVENTO
Fase 1: Observar y medir el tiempo total
de cambio
Equipo de mejora debe observar el cambio detalladamente,
buscando que uno de los miembros del equipo grabe un video de la
secuencia completa, incluyendo los movimientos de las personas y
las manos de los operadores o personal que hace cambio. El resto
buscara las oportunidades.
En esta dase se debe tomar el tiempo de cambio, que consiste en
accionar el cronòmetro cuando sale el último producto bueno del
lote anterior y pararlo hasta que salga la primera pieza buena del
siguiente producto.
Recomendaciones para hacer el video
Identificar claramente a todos los involucrados en el cambio.
Respetar que hay gente que no quiere ser filmada.
Grabar visión panorámica de todo el proceso.
Filmar movimientos manuales, obtención de las herramientas necesarias y las
interacciones con otros procesos.
Acercar y captar las actividades manuales.
Mantener activada a función de fecha y hora.
Usar grabadora de voces para contar con detalles.
Editar el video con los involucrados, lo mas antes posible.
Agendar reuniones de revisión de video.
Fase 2: Separar actividades internas de
externas
Cuando el equipo se reuna a analizar el video debe revisar cada actividad y
anotar en formato de análisis.
Cuando las actividades puedan realizarse antes o después de parada, entonces
se clasificaràn como actividades externas en formato, mientras que cuando se
trate de actividades en las que la màquina tenga que estar parada para
desarrollarlas su clasificación será de internas.
Fase 2: Separar actividades internas de
externas
Fase 3: convertir actividades internas en
externas
En este paso se analizaràn las actividades, ejecutadas en la parada,
para determinar si pueden ser realizadas antes o después de la
misma parada.
Recomendaciones de actividades externas tìpicas:
◦ Conseguir las herramientas para el cambio
◦ Comunicar la necesidad de un cambio
◦ Comunicaciòn de Operador con Supervisor
◦ Inspecciones y tràmites administrativos para el cambio
◦ Contactar al personal de cambio cuando la producción se detuvo y esperar
llegada de ellos.
Actividades sugeridas de fase 3
Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambios.
Sistema visual de comunìcaciòn de que un cambio será realizado.
Estandarizar los roles para cada miembro de equipo en el cambio.
Esperar hasta que equipo estè en marcha para empezar a completar
los tràmites administrativos.
Llevar a cabo todo según un plan de cambios, para que el personal
estè en el puesto antes que se detenga producción y tenerlos
entrenados.
Acercamiento de herramientas
Fase 4: eliminar desperdicio de
actividades
Usar las herramientas de acción rápida para reducir el tiempo de
cambio.
Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la màquina, a través del
trabajo en equipo.
Diseñar partes estándar para eliminar el cambio de las partes.
Reubicar partes y materiales para bajar el tiempo de caminar y
buscar,
Análisis comparativo
Alternativas de Mejora
 Cambios de setup interno a externo
• Se usan para
cambiar
actividades de
set up interno a
externo.
• Se usan para
ajustar partes y
herramientas.
Eliminar Movimientos
Caminar es desperdicios.
Crear procedimientos no cuesta nada.
Es preferible mover los brazos a las piernas.
Es común encontrar operadores que caminan mas de
un Km en un simple cambio
Ejemplo de Movimientos
Reemplazos
La mayoría de cambios incluyen los reemplazos.
Aflojar, retirar, colocar u apretar partes periféricas puede
requerir muchos materiales, lo que provoca el olvido.
Para convertir en actividad externa:
◦ Colocar materiales en la pieza a reemplazar.
◦ Antes de parar el equipo prepare subensambles.
◦ La forma mas fácil de reemplazar algo, es no reemplazar nada.
Otros puntos de reemplazo tìpicos
Las mangueras
◦ Dejarlas conectadas o simplificar conexión.
◦ Colores para distinguir extremos y posiciones.
Para líneas de varias estaciones o complejidades mayores,
use colores (agua, aire, etc)
Revisar tornillos
Usar tuercas mariposa y tornillos con bisagra.
El esfuerzo del tornillo es básicamente en el ultimo giro, los
demás son desperdicio.
No retirar completamente los tornillos
◦ Usar rondanas en U + cavidades en C
◦ Procurar sujetar y aflotar con una sola rotación.
◦ Usar tornillos de sujeción rápida o de pocos hilos.
Sujeciones Prácticas
Ajustes rápidos
Dispositivos de sujeción rápida
Fase 5: Eliminar los desperdicios de las
actividades externas
Reducir los tràmites administrativos.
Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslados y
movimientos.
Usar listas de chequeo para mejorar la eficiencia y precisión.
Desperdicios?
Bùsquedas, identificación, selección, transporte, olvidos,
movimientos esperas;
Ej:
◦ Buscar tornillos, tuercas, transportadores, dados, guìas, carros,
herramientas, cosas para limpiar y lubricar, tarimas, contenedores.
El cambio
Lista de chequeo
Una lista de chequeo para relacionar todos los elementos
que se requieren para preparar un equipo, a fin de lograr el
funcionamiento de la siguiente operación. La lista incluye
elementos tales como:
◦ Moldes, dados, herramientas, especificaciones y trabajadores
requeridos.
◦ Valores apropiados para las condiciones operativas (temperatura,
presión, corriente y tasa de alimentación).
◦ Mediciones y dimensiones correctas requeridas para cada
operación.
Fase 6: Estandarizar y mantener el nuevo
procedimiento
Documentar los procedimientos de cambio mejorados.
Comunicar a todos los involucrados.
Entrenar a las personas involucradas en el cambio.
Colocar instrucciones de trabajo estandarizadas en los lugares de
trabajo.
Establecer una meta para los cambios.
Medir, publicar y rastrear los tiempos de cambio.
Procedimientos
USAR OBJETIVOS Y METAS PARA
MANTENER Y MEJORAR
Esquema de Fases smed
REGLAS Y CONSIDERACIONES
COMPLEMENTARIAS
No tratar de implementar la iniciativa de varios cambios a la semana
o al dìa, a menos de que el mantenimiento productivo total TPM
funcionando correctamente.
Los cambios son graduales, no cabe pensar que desde el primer
evento pasaremos de 20 horas a 10 minutos, deben hacerse los
eventos de mejora para mejora gradual.
Las 5 Ss ayudan a reducir los tiempos hasta en un 50%, al tener las
cosas en su lugar cuando se necesitan.
Sugerencias Adicionales
Reducciòn de desperdicios de tiempo
Estandarizaciòn de alturas
Actividades paralelas
• Las actividades paralelas
involucran màs de un
operador.
• Ayuda en gran manera
en acelerar setup en
màquinas grandes
• Con dos personas una
operación de 12 minutos,
sino probablemente en
las economías que son
obtenidas.
Manipulaciòn de cargas
Estandarizaciòn
Conclusiones Finales