UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Estudios Profesionales para Ejecutivos

Curso:

Planeamiento Estratégico

Empresa:

Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A

Revisión del Plan Estratégico actual:

2011- 2015

San Miguel, Junio 2013

INDICE
INTRODUCCION........................................................................................................... 5
CAPITULO I: LA EMPRESA.........................................................................................6
1.1.- Breve reseña histórica............................................................................................6
1.2.- Misión, Visión y Valores..........................................................................................6
1.2.1.- Misión:..............................................................................................................6
1.2.2.- Visión...............................................................................................................6
1.2.3.- Valores:............................................................................................................6
1.3.-Objetivos.................................................................................................................. 6
1.3.1.-Objetivos a Corto Plazo....................................................................................7
1.3.2.-Objetivos a Largo Plazo....................................................................................7
CAPITULO II: ANALISIS DEL ENTORNO....................................................................9
2.1.- Entorno Externo:.....................................................................................................9
2.1.1.-5 Fuerzas de Michael Porter.............................................................................9
2.1.2.- Sector e industria...........................................................................................16
2.1.3.- Ciclo de Vida Industrial...................................................................................17
2.2.- Entorno Interno.....................................................................................................19
2.2.1.- Analizando el desempeño..............................................................................19
2.2.2.- Calidad Superior.............................................................................................22
2.2.3.- Recursos........................................................................................................22
2.2.4.- Innovación......................................................................................................22
2.2.5.-Eficiencia.........................................................................................................22
2.2.6.- Respuesta al Cliente......................................................................................23
2.2.7.- Análisis del AMOFIT.......................................................................................23
CAPITULO III: ESTRATEGIA.....................................................................................26
3.1.- Matrices................................................................................................................ 26
3.1.1.- FODA............................................................................................................. 26
3.1.2.- BCG............................................................................................................... 28
3.1.3.- PEYEA........................................................................................................... 29
3.2.- Estrategia Genérica..............................................................................................30
3.2.1 Estrategia de Diferenciación y costos integrados.............................................30
3.2.1 Estrategia Direccional.......................................................................................30

INDICE

3
CAPITULO IV: IMPLEMENTACION............................................................................32
4.1.- Estructura Organizacional.....................................................................................32
4.2.- Sistemas de Control Estratégico...........................................................................32
CAPITULO V: BALANCED SCORECARD.................................................................33
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES...............................................................................33
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 33

4
 INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer la importancia de que toda
organización cuente con un Plan Estratégico.

El Planeamiento Estratégico es el proceso por el cual los líderes ordenan sus objetivos y
sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso
de comunicación y de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa".

Es necesario que en todas las organizaciones, cuenten con un Plan Estratégico, ya que
ayuda a que los líderes de una organización plasmen la dirección que se le quiere dar a la
empresa, y lo que se realizara para alcanzar esos objetivos además de monitorear las
variables  que nos permitan conocer si vamos por buen camino. Asimismo ayuda a que
cada trabajador sea participe y se comprometa con el destino donde quiere ir la empresa.

Para realizar un plan estratégico se debe determinar:

La dirección, debido a que plasma la visión, la situación actual determina sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y Amenazas (Matriz FODA). Finalmente se tiene que formular
la estrategia y definir cómo llegar a las metas trazadas.

La Planificación Estratégica busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de

lograr y en qué la organización o área desea competir, en respuesta a las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. Para culminar sobre la importancia del planeamiento
estratégico hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su conocimiento, expectativas,
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo.

Finalmente, el equipo de trabajo ha desarrollado el planeamiento estratégico para la

empresa Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú S.A., considerando todos los puntos arriba
descritos.

5
 CAPITULO I: LA EMPRESA

1.1.- Breve reseña histórica

En 1996 nace por capitales peruanos y chilenos la creación de la empresa DICSA,

orientada principalmente en la venta de motores Cummis desde EEUU para gran minería
en el Perú, cuatro años después con el desarrollo del mercado minero en el Perú, Mitsui
maquinarias, adquiere las acciones de DICSA en su totalidad.
Mitsui Maquinarias Perú S.A. se instala en el Perú en el año 2000, como una subsidiaria de
Mitsui & Company Limited. Mitsui & Co. Ltd. es una corporación global que nació en Japón
hace más de un siglo, su experiencia y eficacia en los negocios ha generado un notable
crecimiento a nivel mundial contando actualmente con 170 oficinas en 71 países.
En el año 2009, considerando la solidez de la compañía y su crecimiento sostenido por
encima del promedio del sector, Komatsu uno de los líderes mundiales en la fabricación de
equipo para Minería y Construcción, adquiere el 40% del accionariado de la compañía a
través de un aumento de capital.
De la unión de estas dos corporaciones líderes mundiales nace Komatsu-Mitsui
Maquinarias Perú S.A., proveedor integral de maquinarias, motor, repuesto y servicio
técnico. Esta empresa distribuye marcas de clase mundial y cuya calidad ha sido
comprobada por compañías de diversos sectores: minería, construcción, industria,
telecomunicaciones, generación eléctrica, transporte, pesca, entre otros.
Nuestro compromiso es ser la opción más confiable para el cliente a través de la creación
de valor para su empresa. Brindándole asesoría especializada y cumpliendo con sus
requerimientos contribuimos a que sus operaciones sean cada día más rentables.

1.2.- Misión, Visión y Valores

1.2.1.- Misión:

“Contribuir eficientemente al desarrollo del país a través del fortalecimiento de nuestros

clientes, ofreciendo soluciones integrales de valor para las industrias minería, construcción
y soluciones en energía.

1.2.2.- Visión:

“Ser reconocidos en el mercado como un socio con el cual es un agrado hacer negocios
basados en relaciones de confianza, mutuamente beneficiosos, donde el talento de su
gente se refleja en la excelencia de su servicio”.

1.2.3.- Valores:
• Integridad
“Hacer lo correcto y cumplir nuestros compromisos”
• Dignidad y humildad
“Valorarnos sin ser soberbios”
• Respeto al individuo
“Trato adecuado, Comunicación directa, Involucramiento, meritocracia”
• Equidad
“Ser Justos, misma oportunidad, meritocracia”
• Responsabilidad Social
“Responsables con empleados, clientes, proveedores, comunidad”

6
1.3.-Objetivos

Komatsu-Mitsui para lograr el crecimiento sostenido y seguir a la vanguardia ante los

cambios y nuevas empresas que invierten en el Perú ha establecido objetivos y estrategias
de corto, mediano y largo plazo que les permite seguir en esta ardua carrera, teniendo una
participación representativa. Adicionalmente, cuenta con una estructura organizacional que
permite a los colaboradores ser participativos.

Entre los objetivos más importantes que la empresa tiene es la seguridad y salud de todos
sus trabajadores, conduciendo el negocio de una manera ambientalmente responsable.
Asimismo, tiene como objetivo ser reconocido como un socio estratégico de gran valor
para sus clientes, a fin de cultivar relaciones a largo plazo y con enfoque en la satisfacción
del cliente.

Otro objetivo es lograr la eficiencia operacional mejorando continuamente los procesos

para crear valor y reduciendo tiempo, gastos y costos.

Por otro lado, como parte importante para el desarrollo de la organización se han creado
políticas de recursos humanos que están comprometidas al desarrollo del potencial de sus
trabajadores.

1.3.1.-Objetivos a Corto Plazo

 Capacitar y retener al personal actual

 Buscar nuevas plantas para mantenimiento de equipos post venta

1.3.2.-Objetivos a Largo Plazo

 Mantener la seguridad y salud de todos sus trabajadores

 Ser reconocido como socios estratégicos de los clientes
 Alcanzar la satisfacción del cliente
 Lograr la eficiencia operacional en nuestros servicios

1.3.2.1.-Objetivos Estratégicos

 Cerrar negociación de grandes proyectos mineros y construcción que están por

iniciarse en los próximos años (Antapacay, Quellaveco, Quechua, Antamina, Las
Bambas, Marcobre, Constancia, Lagunas norte).
 Fortalecer negocios estratégicos para que opere independientemente Komatsu
Mitsui.
 Incrementar participación de mercado en los sectores minería, construcción y
energía 2015.
 Contar con personal altamente capacitado y contar con líneas de carrera para
nuestras áreas estratégicas.
 Desarrollar la marca en nuestros clientes como la mejor empresa post-venta.
 Fortalecer las marcas Komatsu y Cummins en el mercado peruano.
 Ser reconocidos por nuestros clientes como una empresa que brinda excelencia de
servicios.

7
1.3.2.2.-Objetivos Financieros

 Incrementar la utilidad bruta en US$ 126 Mil. Para el año 2015.

 Lograr un ROA de 7.3% para el año 2015.
 Lograr ingresos de US$ 742 Mil. Para el año 2015.

Estrategias por Objetivo

Estrategia Objetivo
Talento  Desarrollar / actualizar / Formalizar el proceso de salvaguardar
las capacidades organizacionales críticos, acelerar el
desarrollo del personal y garantizar el talento adecuado en el
lugar y el plazo requerido.
 Asegurar los recursos humanos adecuados (calidad y
potencial), tanto para el personal administrativo y técnico, para
garantizar la competitividad necesaria para lograr el
crecimiento de la empresa

Eficiencia en los  Asegurar el desarrollo de procesos eficientes y controlados,

Procesos fácil de entender y seguir, necesarios para apoyar la operación
Comunes de la empresa.
 Mejorar los niveles de eficacia, eficiencia y el cumplimiento de
los procesos estandarizados.
 Adquirir ERP que acompañe crecimiento de la empresa.

Satisfacción del  Aumentar los niveles de satisfacción del cliente, generales y

cliente por la división de acuerdo con los factores prioritarios.

Infraestructura  Implementar la infraestructura física y tecnológica para

garantizar el crecimiento eficiente de la empresa.
 Generar el modelo para priorizar la inversión en infraestructura

Negocio de  Alcanzar el 20% de los ingresos por ventas anuales de apoyo

Servicios post-venta (mantenimiento servicios + piezas utilizadas en los
servicios + contratos integrales). Indicadores clave por
división: facturación, rentabilidad, cuota de mercado

Segmentación  Asegurar que las áreas comerciales trabajen de manera

de Mercado óptima sobre la base de una metodología estándar y el
análisis de la segmentación del mercado.

Portafolio con  Generar una metodología para el desarrollo de la cartera

Valor Añadido inicial de las ofertas y propuestas de valor flexibles.
 Construir una cartera de ofertas integradas (productos y
servicios), de acuerdo a las necesidades de los segmentos de
mercado

8
 CAPITULO II: ANALISIS DEL ENTORNO

2.1.- Entorno Externo:

2.1.1.-5 Fuerzas de Michael Porter

La Industria
 Komatsu-Mitsui se mantiene como segunda empresa posicionada en el rubro de
venta de maquinaria pesada para la minería.
 En el entorno minero, se encuentra frente a una alta competencia uno de ellos es el
fuerte posicionamiento de Caterpillar a nivel mundial.
 El Perú presenta un escenario favorable para la inversión de maquinaria pesada,
existe una alta probabilidad que mas competidores ingresen al mercado
proveniente de países como Estados Unidos, Brasil y maquinaria china.

Amenazas Nuevas Entradas

 Ingreso en el mercado de equipos de alta tecnología como origen inglés, chino,
coreano etc.
 Dado el crecimiento del sector minero, se puede presentar la falta de mano de obra
técnica lo cual les daría ventaja a sus competidores y/o otras marcas como Atlas
Copco y Sandvick en captar un sector.
 Se encuentra un gran número de empresas que importan y distribuyen diversas
marcas. La empresa compite con estas de manera segmentada, debido a la
amplitud de líneas que distribuye, atendiendo así cada sector en cual comercializa.
 La fabricación china se dedica a copias modelos estándares del mercado.

Poder de Negociación de los Proveedores

 Gracias a la experiencia y conocimientos globales de Komatsu, nace de esta unión
Komatsu-Mitsui maquinarias Peru S.A proveedor integral de maquinaria, motores,
repuestos y servicio técnico
 Komatsu, líder mundial en fabricación de maquinaria pesada se ha asociado con
“Cummins” (Acuerdo de Licenciamiento) empresa líder en diseño de motores, al
realizar dicha alianza se oferta un producto competitivo, ya que goza de la
eficiencia del motor con la parte externa.
 No hay poder de negociación con nuestros proveedores internacionales ( Komatsu
– Cummins) ya que ante un incremento de precios por parte de los fabricantes, no
hay alternativas de otras empresas que abastezcan nuestro principal producto .

Poder de Negociación de los compradores

 Al existir una demanda amplia en el sector minero y de construcción, el cliente tiene
varias opciones para elegir buscando siempre mejor precio y calidad.
 Komatsu-Mitsui ha ido en forma progresiva mejorando su calidad, luego bajando
sus costos, finalmente, financiando el desarrollo de nuevos productos.
 Komatsu-Mitsui, ha ido acelerando el desarrollo de sus productos para expandir la
línea.
 Hoy en dia tiene equipos que protegen al medio ambiente, por ende evita el riesgo
de incumplir regulaciones ambientales las cuales pueden causar multas o hasta el

9
 cierre de la compañía. Es por ello que la auditoria y la calidad es una de los
mayores requisitos de las compañías.

Productos Sustitutos
 En el mercado existe una variedad de marcas sustitutas y Komatsu-Mitsui compite
de manera segmentada, ofreciendo diferentes productos de alta calidad además del
servicio de post venta, logrando posicionarse y obteniendo un alto porcentaje de
liderazgo en el mercado peruano ya que tiene un fuerte rival como Caterpillar.
 La participación directa de Komatsu y Cummins y el buen soporte financiero que lo
respalda lo denomina un rival agresivo y fuerte, lo que le va permitir llevar una gran
ventaja de empresas que quiera incursionar en este sector.

2.1.1.1.-Principales Indicadores Macroeconómicos del Perú.

A inicios del año, las perspectivas de crecimiento para la economía peruana se muestran
favorables. Por el lado externo, se registra un entorno de menor incertidumbre y la
probabilidad de que se den eventos complicados. Además, los últimos datos de actividad
confirman que la desaceleración del crecimiento global habría concluido el trimestre
pasado. Por el lado local, la economía mantiene un buen impulso, con indicadores de
actividad que mantienen un sólido ritmo de expansión y que en algunos casos han
registrado una evolución mejor a la esperada. Asimismo, los indicadores de confianza
empresarial y de las familias se mantienen en niveles elevados y este año se espera un
mayor impulso fiscal y que se mantengan las buenas condiciones de financiamiento. Para
el 2014, se anticipa un empuje adicional por el lado de las exportaciones debido a la
entrada en operación de diversos proyectos mineros. En este contexto, hemos revisado al
alza nuestras previsiones de crecimiento para este y el próximo año.

El impacto positivo que tendrán estos factores sobre la inversión privada será atenuado por
los retrasos que vienen sufriendo algunos proyectos de explotación de recursos naturales
(minerales e hidrocarburos, principalmente). En este sentido, tres obstáculos que se han
venido reportando son las demoras y cambios normativos para obtener licencias
medioambientales, los conflictos sociales vinculados a algunos proyectos mineros y la
demora para culminar con los detalles que permitan la aplicación de la Ley de Consulta
Previa (la que establece mecanismos de consulta a la población circundante a los
proyectos extractivos pero que no tiene carácter vinculante). En este contexto, se ha

10
registrado una caída en los anuncios de inversión en el sector minero para el periodo 2013-
2014.

Los indicadores disponibles de actividad y gasto señalan que el crecimiento económico

comienza con un buen impulso a inicios del año. Por el lado de los índices de confianza, se
observa que tanto el optimismo empresarial como de los consumidores muestran una
tendencia al alza y en el primer caso registra su nivel más alto en 25 meses. Asimismo,
destacan los registros de las importaciones de bienes de capital (vinculadas a la inversión)
que siguen creciendo a tasas de dos dígitos y la aceleración de la producción de
electricidad en enero.

11
Tasa de Crecimiento para las principales industrias para Komartu - Mitsui

a) Construcción

b) Minería

Fuente BCRP

12
 Inversiones en el sector Minero:

F
uente: MEM

Fuente: BCRP

13
2.1.1.2.-Tecnológico

El manejo de las tecnologías ya dejó de ser una opción tanto para las compañías
establecidas, como para quienes desean emprender. Hoy, conocer de cerca el mundo
tecnológico y entender sus oportunidades y amenazas, puede ser de gran utilidad para
lograr el éxito a bajos costos y con menores riesgos.
Por estas razones, Komatsu distribuye maquinaria de alta tecnología para la producción,
extracción y apoyo de la pequeña, mediana y gran minería.
Los camiones, maquinaria de carguío y los equipos de apoyo de Komatsu son de clase
mundial e incorporan tecnología de última generación orientada a la preservación del
medioambiente, entregar mayores niveles de seguridad y comodidad a sus operadores.

El motor, sistema hidráulico y sistema eléctrico están completamente desarrollados por

Komatsu, y permiten un bajo consumo de combustible.
Komatsu utiliza una avanzada tecnología para mejorar la productividad.
La mantención de los equipos se ha hecho lo más fácil posible: centralizando las unidades
de aceite, filtro de combustible y radiador para un fácil acceso al momento de limpiar. Los
s equipos cuentan con Komtrax (sistema especializado para maquinaria pesada).

2.1.1.3.- Social

Komatsu-Mitsui en la parte social pone mucho énfasis lo relacionado al sector minero, ya

que es una de los sectores que mayores problemas ha tenido a nivel social como:

 Tensiones y conflictos socio – ambientales: Los diferentes problemas que surgen

como consecuencia del desarrollo de proyectos mineros en el Perú han sido
objeto de numerosos estudios, básicamente porque evidencian las dificultades
económicas y sociales para articular la creciente apuesta de los capitales
nacionales y extranjeros a fin de invertir en proyectos mineros-

 Ejecución de proyectos de inversión social: La ejecución de recursos obtenidos

por las actividades mineras encuentra obstáculos en las jurisdicciones regional y
local, los cuales de acuerdo con Arellano (2008) se traducen en la ausencia de
capacidades técnicas para destinar recursos en grandes proyectos que generen
impacto a gran escala, en disposiciones técnicas y normativas demasiado
estrictas para realizar las inversiones como las del Sistema Nacional de
Inversión Pública (SNIP) y una muy fuerte presión por parte de las empresas y
las autoridades nacionales y locales para invertir con rapidez estos recursos.

14
 Responsabilidad social empresarial: En el estudio Responsabilidad social
empresarial en el sector minero en el Perú, informe realizado por Oxfam
Internacional y el Social Capital Group en el 2007, se aborda este tema a partir
del estado en que se encuentra la implementación de las políticas de
responsabilidad social empresarial en la minería peruana. Ese trabajo postula
que los altos precios de los minerales han favorecido el crecimiento del sector y
el desenvolvimiento de la actividad minera en escenarios caracterizados por la
presencia de empresas que desconocen los entornos en los que operan, o
comunidades desinformadas respecto de las operaciones de las empresas y sus
impactos, con ideas preconcebidas sobre la minería heredadas de antiguos
proyectos y conflictos.

Por lo expuesto, las empresas que pertenecen al sector minero con el entorno que las
rodea es un punto primordial para llegar a tener operaciones “socialmente aceptables”.
Todos los que trabajan en la actividad minera saben que mientras más aceptación social
tenga sus proyectos, las posibilidades de permanencia en el mediano y largo plazo serán
mucho mayores. En este contexto la responsabilidad social de las empresas juega un rol
preponderante, y va de la mano con el manejo adecuado de una ecuación clave: minería-
entorno social-cuidado del ambiente.

Se debe considerar que en la mayoría de los casos la minería desarrolla sus actividades
sobre los 3,500 msnm, en lugares alejados y con muchas carencias. Por esta razón, la
puesta en marcha de operaciones mineras genera una serie de servicios y obras de
infraestructura en su entorno que benefician a los pobladores de las comunidades
aledañas, las mismas que en otras circunstancias tardarían años en ser atendidas.

2.1.1.4.- Político Legal

Lo relacionado a la parte político- legal, lamentablemente contamos con un estado que

tiene conflictos socio-ambientales en medio de un contexto como el actual, caracterizado
por el crecimiento económico sostenido, la disciplina fiscal y la implementación de medidas
de corte político administrativo cuyo objetivo es hacer más eficiente la asignación de
recursos generada por las actividades en desarrollo. La explicación acerca de la
persistencia de estos problemas se encuentra en una constante debilidad del Estado,
caracterizada por el arraigamiento del centralismo político y económico que aún ahora, en
pleno proceso de descentralización, desconoce la diversidad geográfica y cultural del país.

Esta primera gran debilidad se evidencia: en la presencia de liderazgos locales

desconectados de los partidos y la agenda política nacional, en la creciente fragmentación
política y la consecuente elección de autoridades locales con muy bajos porcentajes de
aceptación, motivada por la competición para acceder al flujo de recursos económicos, lo
que produce al mismo tiempo una inclinación hacia la adopción de medidas cortoplacistas
para ganar popularidad.

La segunda gran debilidad del Estado se explica en la falta de capacidades, reflejada en la

presencia de funcionarios incompetentes y desconfiados de la planificación.

La tercera es la Inconsistencia en la generación de políticas públicas creada para los

sectores más importantes como minería y construcción, que se explica por la volatilidad,
contradicción, reversibilidad y falta de continuidad originadas por los cambios de gestión.
Hay dos ejemplos que grafican esta situación: «Las normas fiscales que se aplican a la
minería y los mecanismos para la distribución del canon minero a los gobiernos locales y
regionales.

15
2.1.2.- Sector e industria

a.-El sector y la industria

La empresa Komatsu se encuentra al sector comercial ya que se dedica a la industria de

bienes de capital tales como maquinaria pesada y construcción.

SECTOR => Comercial

INDUSTRIA => Bienes de Capital (maquinaria pesada, motores, generadores eléctricos)

b.-Los complementadores

De acuerdo a lo estudiado se conoce que los complementadores se refiere a factores que

hace más valioso el producto; por ello “Komatsu” líder mundial en fabricación de
maquinaria pesada se ha asociado con “Cummins” empresa líder en diseño de motores, al
realizar dicha alianza se oferta un producto más competitivo ya que unen la eficiencia de la
parte interna (motor) con la parte externa.

Esta unión de marcas complementadoras, para el caso de KMMP; a logrado que la marca
Komatsu de ser una marca local (Japón) pase a ser la segunda marca de maquinaria
pesada más vendida en el mundo, ganando mercado a su principal competidor Caterpillar
quien tiene más de 90 años de presencia mundial.

Finalmente, agregar que en el En el 2009, Komatsu, líder mundial en la fabricación de

equipos parea minería y construcción, adquiere a través de un aumento de capital, el 40%
del accionariado de la compañía para fortalecer el soporte de las operaciones de la
empresa.

c.-Grupos estratégicos

Definimos a grupos estratégicos a “…empresas rivales con enfoques y posiciones similares

en el mercado…”. En ese sentido, se tiene a Caterpillar y Komatsu empresas líderes en
fabricación de maquinaria pesada, las mismas que invierten fuertes cantidades de dinero
en desarrollar maquinarias más eficientes. Por otro lado, tenemos a la fabricación china
que se dedica a copiar los diseños estándares del mercado.

Elevados

P
r  Komatsu
e  Caterpillar
c
i
o
s

c
a
r
 Empresas chinas
g
a
d
o
s

Bajos Elevados

Gastos
Fuente: Elaboración Propia

16
2.1.3.- Ciclo de Vida Industrial

La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento dentro de la clasificación del ciclo de

vida, esto debido al creciente incremento de los diversos proyectos mineros y construcción
que se tiene en proceso en el Perú y por aprobarse en un futuro cercano.

Proyectos Mineros captados

La estrategia principal a utilizarse para este aumento en las ventas es la de incrementar la

cuota de mercado frente a los nuevos proyectos que se lleven a cabo mediante el
compromiso de un servicio post venta completo expresado en la calidad de su servicio en
el tiempo y la disponibilidad de los productos o repuestos en el menor tiempo posible que
el cliente los necesite.

17
 2
4

Am
5

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Fa
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o
2 3

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n
4

CRECIMIENTO
Total de Proyectos Mineros en el Perú (2012-2016)

18
 Fuente: Minería del Perú

19
 2.2.- Entorno Interno

2.2.1.- Analizando el desempeño

Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú S.A es la unión de dos corporaciones (Mitsui & Company
Limited.;Mitsui & Co. Ltd y Komatsu) líderes mundiales que en el tiempo ha ido creciendo
notablemente en el mercado peruano, distribuyendo marcas de clase mundial y cuya
calidad ha sido comprobada por compañías de diversos sectores: minería, construcción,
industria, generación eléctrica, transporte, pesca, entre otros.
El desempeño de la empresa ha sido constante por encima del promedio del sector y ha
logrado una solidez reconocida.
Alguno de los indicadores que nos confirman la evolución de la empresa en el tiempo son
los siguientes.

 Evolución Financiera

Ventas
800

700

600

500
Fuente: Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A
Millones US$

400

300
Ventas 2010 2011 2012 2013 2014F 2015F
Komatsu 209 269 396 538 535 629
Cummins 20045 56 66 78 95 114
2010 2011 2012 2013 2014F 2015F

100

Ventas 2010 2011 2012 2013 2014F 2015F

Komatsu 209 269 396 538 535 629
0
Cummins 45 56
2010
66 2011
78 95
2012
114 2013 2014F
2010 2011 2012 2013 2014F 2015F
Fuente: Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A

20
21
Detalle de las Ventas

Ventas por Area-KMM

2% 3%
2%

24%

Ventas por Area-Cummins

14%

Motores
40% Generadores
Taller Servicios
Repuestos
36%

10%

18%

Fuente: Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A

 Evolución de empleados

Empleados
2000
1650
1460
1500 1325
980 1100
1000 800

500

0
2010 2011 2012 2013 2014F 2015F

Fuente: Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A

22
2.2.2.- Calidad Superior
Komatsu -Mitsui Maquinarias Perú, permanentemente está mejorando y revisando sus
procesos internos para ofrecer cada día un mejor producto con valor agregado a nuestros
clientes; en estos últimos años hemos demostrado a nuestros clientes en competencias de
rendimiento de equipos pesados, que Komatsu es superior a nuestro principal consumidor
permitiéndonos entrar a proyectos donde solo se compraba Caterpillar.

2.2.3.- Recursos
Komatsu-Mitsui tiene como socio estratégico a Komatsu y Cummins que nos permitirá
contar con todo el Know How de las casas matrices a las cuales representan, así como
todo el apoyo financiero para incursionar en grandes proyectos que el país requiere para
su crecimiento.
El desarrollo de talento humano, el crecimiento de los proyectos en minería, construcción y
energía a ocasionado una creciente demanda de profesionales y técnicos especializados la
cual está generando un déficit para contratar estos puestos requeridos y en consecuencia
encareciendo las remuneraciones afectando los márgenes operativos.
Por el lado de infraestructura, hay ciertas debilidades respecto a la presencia que tiene la
empresa a nivel nacional, actualmente cuenta con sucursales en Arequipa, Iquitos,
Tarapoto, Trujillo, Piura, Cajamarca; que para efectos del negocio esta presencia que tiene
a nivel nacional, son insuficientes para brindar una respuesta inmediata al nuestros
clientes.

2.2.4.- Innovación
Komatsu-Mitsui representa marcas mundialmente reconocidas KOMATSU y CUMMINS;
marcas que permanentemente lanzan productos innovadores (equipos autónomos,
motores híbridos) la cual han demostrado estar un paso adelante en la industria que
abastecen.

2.2.5.-Eficiencia
Los productos que ofrece la empresa ha demostrado ser más eficientes que la
competencia; los equipos han mostrado en campo que pueden ofrecer una disponibilidad
en promedio de 90% de operatividad en todos los proyectos donde nuestros clientes han
confiado en la propuesta que ofrece Komatsu-Mitsui.

Disponibilidad Equipos
98.3
94.4 96.4 94.1 95.4 93.9 94.3 95.9 95.4 95.5 96.6
100 90.2

80

60

40
%

20

0
12 12 r-12 r-12 -12 -12 l-12 -12 -12 t-12 -12 c-12
n- eb- a y n Ju Aug Sep Oc Nov De
Ja F M Ap Ma Ju

Fuente: Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A

23
 2.2.6.- Respuesta al Cliente

Komatsu–Mitsui trabaja intensamente para ofrecer una respuesta rápida a los

requerimientos a nuestros clientes; el crecimiento acelerado de la empresa y del sector que
atiende ha ocasionado que algunos de nuestros procesos sean revisados ya que nuestros
índices de satisfacción han decaído en estos últimos meses.

Fuente: Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A

24
2.2.7.- Análisis del AMOFIT

• Administración

La empresa tiene un diseño organizacional matricial y su estructura es especializada por

sector (minería, construcción y energía), esto se debe por el alto grado de especialización,
cadena de mando multidisciplinaria impulsando el desarrollo de productos innovadores que
nos permita tener ventaja sobre el resto de competidores.

• Recursos Humanos

Es una de las empresas que más se preocupa por sus trabajadores, ya que cuenta con
políticas y estrategias dirigidas especialmente para esta área.

La capacitación es constante; dentro de la organización existe una gerencia de

capacitación quien tiene la responsabilidad de desarrollar las competencias del personal
técnico. La contratación de personas es a través de empresas especializadas que
identifican talentos. La rotación es baja y los sueldos de las personas se fijan por su
desempeño y por lo que paga el mercado siendo un poco mayor el salario.

• Marketing

KMMP es la segunda empresa con participación de mercado en los rubros de venta de

maquinaria pesada para gran minería, cabe resaltar que la venta de estos equipos incluye
el servicio postventa, con lo cual se puede hacer análisis predictivos para el mejor
funcionamiento de la maquinaria, esto permite tener una mejor estructura de los costos que
tendrá que asumir el cliente una vez adquirida la máquina.
Uno de las ventajas que tiene Komatsu-Mitsui es que está respaldada por dos empresas
líderes mundialmente, lo que la ayuda a tener un mejor posicionamiento en el mercado y
hace que la marca sea más confiable. La empresa está enfocada en el mercado de
Minería, Construcción e industrias y sus principales clientes son los siguientes:

 Graña y Montero
 Odebrecht
 Grupo Camargo Correa
 Mota-Engil
 Choice Equipos y Servicios
 Unión de Concreteras S.A.
 Cementos Pacasmayo S.A.A.
 Corporación Petrolera SAC
 Quimpac
 Conalvías
 San Fernando
 Mixercon S.A.
 Municipalidades y Gobiernos Regionales

La ventaja principal de Komatsu-Mitsui es el precio al que otorga las maquinarias

conservando la calidad de los productos, y un excelente servicio postventa y al contar un
recurso humano eficiente hace de estos una organización eficiente y eficaz, para la
reparación de maquinaria y equipos pesados

Komatsu-Mitsui, posee en comparación de su rival más cercano un precio por debajo del
promedio, por lo cual es muy atrayente para el sector minero o construcción, si bien ofrece
un precio menor a los demás, genera utilidad en la venta de los repuestos, y el servicio
externo que ofrece .Asimismo, busca conservar la calidad, eficiencia de la maquinaria que

25
vende pues al estar enfocados en el sector de gran minería principalmente, ya que
representa el 65% de su facturación.
Esto ha impulsado a que los modelos de maquinarias que son importados al Perú para
este sector ofrezcan las misma características de sus competidores como por ejemplo que
su maquinaria cuente con tecnología de propulsión eléctrica incorporado y que asimismo
trabaje con equipamiento de información vía satelital, como es el sistema DMHS.

• Operaciones y Producción

Komatsu-Mitsui tiene tecnología flexible de manufactura, manejo de inventarios justo a

tiempo y tiene un control preventivo.
Hace análisis de flujo de procesos, control de procesos, planeamientos, pronósticos y
diseña y evalúa los trabajos.

• Investigación y Desarrollo

La empresa siempre está realizando desarrollando nuevas tecnologías porque así el

mercado lo exige para el incremento de la competencia.

• Sistema de información

Komatsu-Mitsui cuenta con sistemas de información confiables, seguros de uso fácil y

amigable. Utilizan la plataforma tecnológica SAP.
Los equipos cuenta con sistema DMHS, el cual permite identificar los signos vitales de los
equipos, un monitoreo en tiempo real, administración de la información técnica de los
mismos y permite, también, manejar y administrar el camión en forma autónoma.
Los colaboradores están capacitados en el uso del sistema y la data siempre está
actualizada.
Existe un departamento especializado para sistema de información, ya esto es una
herramienta muy importante para la empresa para la toma de decisiones.

26
Fuerzas Internas

Fuerzas Internas de Komatsu-Mitsui

 Brindar la mejor disponibilidad (flota de equipos).

 Rápida solución a los desperfectos de los equipos.
 Personal altamente calificado.
 Personal capacitado.
 Realiza convenios con institutos para capturar mano de obra calificada.
 Precios más competitivos respecto a la competencia directa (Ferreyros)
 Tecnología de vanguardia (superior a la competencia).
 Costos 100% controlados (permiten contar con buenos márgenes de utilidad).
 Control de calidad de los procesos.
 Actualización de los productos

27
 CAPITULO III: ESTRATEGIA

3.1.- Matrices

3.1.1.- FODA

3.1.1.1.- Matriz EFI

Ventas 2010 2011 2012

Komatsu 209 269 396
Cummins 45 56 66
2010 2011 2012
Gasto % 14% 12% 1010%
M. Oper 3% 4% 5%
ROA 1% 3% 4%
Act. Totales 232MM 266MM 306MM
Free Clash Flow 0 -9.5MM -11.7MM

Margen Bruto 2010 2011 2012

Komatsu 30 39 53
Cummins 12 15 17

% 2010 2011 2012

Komatsu 14% 14% 13%
Cummins 27% 27% 26%

2010 2011 2012

Calificación:
4 = Respuesta superior a la media
3 = Respuesta por encima de la media
2 = Respuesta es la media
1 = La respuesta es mala
Valor de la Media es 3.14
Se puede observar en el cuadro de la matriz EFI que la empresa tiene mayores
fortalezas que debilidades, lo cual debe aprovechar para seguir creciendo.

28
 3.1.1.2.- Matriz EFE

Ventas 2010 2011 2012

Komatsu 209 269 396
Cummins 45 56 66
2010 2011 2012
Gasto % 14% 12% 1010%
M. Oper 3% 4% 5%
ROA 1% 3% 4%
Act. Totales 232MM 266MM 306MM
Free Clash Flow 0 -9.5MM -11.7MM

Margen Bruto 2010 2011 2012

Komatsu 30 39 53
Cummins 12 15 17

% 2010 2011 2012

Komatsu 14% 14% 13%
Cummins 27% 27% 26%

Calificación:
4 = Respuesta superior a la media
3 = Respuesta por encima de la media
2 = Respuesta es la media
1 = La respuesta es mala
Valor de la Media es 2.99
Se puede observar en el cuadro de la matriz EFE, que la empresa está respondiendo
a los factores externos con un promedio de 2.99. Con ello, podemos afirmar que tiene
buenas oportunidades en el mercado; sin embargo, debe tener cuidado con las
amenazas que tambien son altas.

29
 FODA
Fortalezas
 Mayor rendimiento de los equipos con relación a la
competencia (Caterpillar).
 Alto conocimiento del producto por el personal técnico, lo
que permite ofrecer soluciones rápidas al cliente. Los
técnicos son constantemente capacitados en Perú y el
extranjero.
 Soporte financiero de la casa Matriz en Japón, lo que
permite financiar megaproyectos de cualquier magnitud a
nivel nacional.
 Komatsu está a la vanguardia en tecnología del transporte
minero y construcción.
 Buen clima laboral.
 Participación directa de Komatsu y Cummins en el mercado
peruano.
Oportunidades
 Inversión de gobiernos regionales, y municipales
(carreteras, proyectos de irrigación).
 Falta de stock de equipos auxiliares por parte de la principal
competencia (Ferreyros).
 Cartera de inversiones del sector minero para los próximos
5 años por $ 42,621 MM.
 Proyectos del gobierno central para el año 2013 por $ 2,550
MM.
 Inversiones en energía para el año 2013 por $2,200 MM.
 Demanda de equipos que protejan el medio ambiente.
FODA Estratégico
Fortaleza / Oportunidad (FO)
 Participar agresivamente en las licitaciones del estado
mostrando los rendimientos de equipos Komatsu.
 Ofrecer servicios con alto valor agregado a nuestros clientes,
ofreciendo contratos integrales (equipos, Serv. Técnico y
logística)
 Identificar megaproyectos en los sectores de nuestro interés
(Minería, Construcción, Energía) presentando propuestas de
gran inversión.
 Mantener altos índices de stock para atender oportunamente a
nuestros clientes estratégicos.
Debilidades / Oportunidades (DO)
 Analizar detalladamente los costos de mano de obra para
identificar oportunidades de mejora.
 Implementar planes de retención con personal técnico
para mitigar fuga de talentos.
 Solicitar a la casa matriz mayor inversión en
infraestructura identificando terrenos estratégicos para
crecimiento de la empresa.
30
Debilidades
 Servicio técnico muy costoso y la atención al interior
del país es muy lenta (generando insatisfacción en los
clientes por tener maquinas paradas por varios días).
 Procesos muy largos, controladores y burocráticos
hacen que las soluciones ofrecidas al cliente se
realicen de forma lenta y algunas veces no se cumple
con las fechas comprometidas.
 Falta de cobertura a nivel nacional (sucursales) hacen
que el 80% de las operaciones del sector construcción
sean atendidas desde Lima.
 Posicionamiento alto de la competencia
 Poco personal especializado en el sector minero
Amenazas
 Nuevas empresas que llegan a competir al Perú
(maquinaria china).
 Incremento de los conflictos sociales en contra de
futuros proyectos mineros.
 Desaceleración de la economía en Europa, Asia y
EEUU.
 Caída del precio de los minerales (23% aprox.) pueden
retrasar algunos proyectos.
 Escases de mano de obra técnica para soportar el
crecimiento de la organización.
 Fuerte posicionamiento de Caterpillar a nivel mundial.
Fortaleza / Amenaza (FA)
 Mantenerse a la defensiva ante la nueva competencia.
 Desarrollar un plan de compensaciones y desarrollo
profesional para nuestro personal estratégico.
 Mejorar nuestros procesos internos que permitan ser más
eficientes y disminuir gastos innecesarios que nos permita
soportar desaceleración de la economía.
 Establecer estrategias con nuestros proveedores ( Komatsu-
Cummins)para contar con precios competitivos ante nuestro
competidor directo (Caterpillar).
Debilidades / Amenazas (DA)
 Tener precios más competitivos respecto a nuestra
competencia directa (Ferreyros).
 Elevar los índices de satisfacción al cliente.
 Implementar nuevas políticas que los respalde ante la
formación de sindicatos.
 Contar con mayor presencia a nivel nacional.
3.1.2.- BCG
La estrategia de producto enfocada en el negocio, está enfocada en ser el principal
proveedor integral de maquinarias, motor, repuesto y servicio técnico para atender de
manera eficiente a nuestros principales clientes de la minería, construcción, industria, entre
otros. La diferenciación ofrecida en el servicio se centra en ofrecer un servicio integral de
venta y post - venta, asesoría especializada, seguimiento, monitoreo en tiempo real y
medición de resultados para contribuir a que las operaciones sean cada día más rentables.
En ese sentido, se ha realizado la Matriz BCG para plantear estrategias sobre el portafolio
de productos que posee:

Fuente: Elaboración propia.

Interpretación de la Matriz BSG

Komatsu - Mitsui es una compañía que se basa en dos dimensiones principales:

• Crecimiento de la industria
Komatsu - Mitsui mantiene un desarrollo sostenido para alcanzar la excelencia en la
producción de maquinarias a nivel mundial para la minería, esto debido al diseño
tecnológico de última generación que le ha permitido fabricar equipos que rinden altos
niveles de productividad minimizando sus costos y orientados a la preservación del medio
ambiente, que son factores determinantes para el éxito de las operaciones.

• Participación relativa en el mercado

Respecto a la oferta nacional Komatsu – Mitsui es la segunda empresa el mercado en los

sectores de minería y construcción, seguida de Ferreyros.
En ese sentido, podemos decir que es una empresa fuerte y madura, pues el mercado lo
lideran pocas empresas quienes pueden aplicar algunas estrategias de precio, calidad y
eficiencia.

31
Análisis de la Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Estrella: Venta de repuestos y servicio técnico Post – Venta.

Dentro su categoría es diferenciado entre sus competidores y alta participación del

mercado. Tiene fortaleza competitiva como oportunidades para la expansión lo que quiere
decir aporta un buen margen de rentabilidad. En ese sentido mantiene:

Utilidades significativas por la venta de repuestos.

Adecuado control stock de repuestos, manteniendo la variedad y coordinando

frecuentemente con fábrica en diversos países.

Excelente servicio de post-venta gracias al contar con un equipo humano eficiente.

• Vaca: Venta de equipos para el sector Minería, Construcción y energía

La renta y venta de maquinarias son las más fuertes y rentables porque son productos que
tienen una posición privilegiada por su participación de mercado (en el sector minero e
industrial) en un mercado de bajo crecimiento con industria Madura. La mayor parte de sus
clientes se mantienen y siguen siendo fieles.

Sus ventas representan el 65% de su facturación.

• Signo de interrogación: Equipos híbridos y camiones autónomos

Maquinaria que cuenta con tecnología de propulsión eléctrica incorporado y que asimismo
trabaje con equipamiento de información y monitoreo vía satelital, como es el sistema
KOMTRAX (sin necesidad de operador de maquina) y los equipos con motores híbridos.
No necesita operarios y cuidado del medio ambiente.

• Perro: Consideramos que el portafolio de productos aun no llega a este nivel.

32
3.1.3.- PEYEA

Coordenadas: (2.63, 1.78) = Posición Agresiva

Interpretación:

Komatsu se encuentran llevando a cabo una estrategia AGRESIVA ya que sus ponderados
los ubican en este cuadrante, presenta una fortaleza del sector principalmente en el
financiero y en su fuerza industrial.

Analisis:
Esto nos permite confirmar que Komatsu ha sabido utilizar sus fortalezas y oportunidades
para poder disminuir sus amenazas y debilidadades a lo largo del tiempo. Por lo que ahora
presenta una posicion agresiva frente a la competencia.

3.1.4.- Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Puntajes de atractividad

4. Muy aceptable (altamente atractiva)

3. Aceptable (razonablemente atractiva)
2. Algo aceptable (algo atractiva)
1. No aceptable (no atractiva)

33
 Mayor participación en las diferentes
Factores críticos de éxito Peso oportunidades de negocio.
Puntaje (PA) Total PA
Fortalezas
a. Personal técnico capacitado 0.25 3 0.75
b. Mayor rendimiento de equipos 0.15 4 0.60
c. Vanguardia en tecnología 0.13 3 0.39
Debilidades
a. Mano de obra costosa 0.18 2 0.36
b. Mayor posicionamiento de la competencia 0.20 4 0.80
Implementar infraestructura física y
tecnológica.
Puntaje (PA) Total PA
3 0.75
4 0.6
3 0.39
3 0.54
2 0.4
Estrategia de Diferenciacion
Puntaje (PA) Total PA
3 0.75
4 0.6
4 0.52
3 0.54
2 0.4

c. Ineficiencia en los procesos (lentos y burocraticos) 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27

Oportunidades
a. Crecimiento en las inversiones de gobiernos regionales 0.27 4 1.08 4 1.08 4 1.08
y municipales
b. Falta de stock de equipos auxiliares por parte de la 0.13 2 0.26 3 0.39 3 0.39
competencia

c. Inversiones en sector minero en proceso para los 0.10 4 0.40 4 0.4 4 0.4
próximos 5 años
Amenazas
a. Ingreso de empresas chinas 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54
b. Conflictos sociales en contra de la mineria 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42
c. Escases de mano de obra técnica 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72
Total 2.00 6.41 6.23 6.63

Según la matriz utilizada, el puntaje mayor será la estrategia más atractiva que podríamos
usar para el desarrollo de nuestro trabajo, en este caso es implementar una estrategia de
diferenciación del servicio que ofrecemos.

3.2.- Estrategia Genérica

Evolución de la industria y etapa en la que se encuentra el crecimiento en el Perú ha sido

constante durante un poco más de 10 años, esto ha permitido consolidarse a Komatsu-
Mitsui en la segunda empresa con participación de mercado en los rubros de venta de
maquinaria pesada para gran minería, cabe resaltar que la venta de estos equipos incluye
el servicio postventa, con lo cual se puede hacer análisis predictivos para el mejor
funcionamiento de la maquinaria.

3.2.1 Estrategia de Diferenciación y costos integrados

Komatsu-Mitsui, posee en comparación de su rival más cercano un precio por debajo del
promedio, por lo cual es muy atrayente para nuestros grupos de interés, si bien ofrece un
precio menor a los demás, también invierte en desarrollar nuevos productos que les
permita estar un paso adelante que la competencia lanzando periódicamente productos
innovadores abriendo nuevos nichos de mercado apuntando a ampliar la rentabilidad de la
empresa. Dentro de los productos innovadores que ofrece es el monitoreo satelital
KOMTRAX, equipos autónomos (sin necesidad de operador de maquina ) y los equipos
con motores híbridos. Adicionalmente creemos que se deben aplicar las siguientes
estrategias para seguir en el camino de la diferenciación.

- Tener un producto siempre listo para funcionar cuando el cliente requiera

utilizarlos: Para lograr esto, la empresa debe contar con un portafolio de
soluciones que se adecuan a la necesidad de sus clientes, las cuales vayan desde
entrenar al cliente para que realice todos los mantenimientos preventivos y
correctivos hasta brindar un servicio donde Komatsu se encargue de realizar todas
las operaciones a través de un contrato.
- Brindar la mejor producción posible y al menor costo de operación: Para
lograrlo, se requiere de dos elementos, el primero y más importante es el de contar
con un operador calificado para operar la maquinaria dependiendo del

34
 requerimiento, Komatsu pondrá a disposición de sus clientes diversos programas
de entrenamiento de operadores. Segundo elemento es la correcta aplicación del
producto en la operación del cliente.
- Seguir Brindado el mejor Servicio Post Venta: trabajar muy cerca con el cliente y
desarrollar estrategias que aumenten la productividad y la disponibilidad de los
equipos vendidos por la empresa. La oferta postventa debe estar basada en:
++ El servicio en los propios talleres
++ El servicio de campo, es decir, en el mismo lugar donde operan la maquinaria

3.2.1 Estrategia Direccional

La empresa komatsu-Mitsui nació por con la intención de copar y crecer dentro del
mercado peruano, por eso es que en 2009, fusionó la empresa Kotmatsu y Mitsui de Japón
con el fin integrar dos grande sectores: Minería y Construcción. Dicha integración les
permitió mejorar notablemente su nivel de servicio hacia sus clientes, lográndose ser así el
segundo importador más grandes en el Perú. La idea de esa fusión nació por que esas
empresas vieron esa oportunidad, la alta demanda y la potencia de crecimiento y
desarrollo de este país. Como se sabe, el impuesto recaudado viene principalmente desde
el sector minero, que supera a los 50% del total de la recaudación. A pesar de las crisis
económicas y caídas financieras que hubo en el país, la inversión en el sector minero sigue
atrayendo más inversionistas extranjeros, entonces ha hecho que la renta y ventas de
maquinarias sea un negocio bastante rentable. Y eso no solo ocurre para el mercado
peruano, sino que las ventas y rentas de estas maquinarias también tienen una tendencia
positiva.
Para seguir analizando la razón de su unión, como se sabe, una minera quizás solo
requiere maquinaria en sus primeras dos etapas: cateo y exploración. Pero una vez que la
minera termina con la exploración y tenga el tamaño del cuerpo minero determinado,
empieza una serie de construcción, carreteras, oficinas, campamento, etc. Por lo que, al
unirse con Mitsui, no solo está haciendo construcción dentro de la cuidad sino también está
extendiéndose a las construcciones dentro de la Mina. Adicionalmente, la empresa
Komatsu Mitsui, trabaja con varias empresas de prestigio que fabrica diferentes partes de
las maquinarias, como motores, generadores, entre otros. Entonces, hasta este punto se
puede afirmar que la empresa también está haciendo diversificación de manera que integra
varios mercados y tipos de servicios. En la siguiente estrategia, se procederá explicar su
sistema de valor y como compite sus productos y hacia qué mercado se dirige.

 Komatsu-Mineria

“Maquinaria de origen japonés de alta tecnología para toda clase de aplicaciones, que
cumple con las exigencias y requerimientos de la gran minería peruana”.
Komatsu ha tenido un desarrollo sostenido para alcanzar la excelencia en la producción de
maquinaria de clase mundial para la minería. El diseño tecnológico de última generación, le
ha permitido fabricar equipos que rinden altos niveles de productividad a bajos costos y
orientados a la preservación del medio ambiente, factores determinantes para el éxito de
las operaciones. Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú S.A. es distribuidor oficial de Komatsu y
ofrece todo el soporte postventa que usted necesita para optimizar la productividad de sus
equipos.

 Komatsu-Construcción

Dentro del sector construcción, la empresa busca ofrecer soluciones inteligentes para
movimiento de tierra, la tecnología de última generación utilizada en la fabricación de
maquinaria permite a la organización entregar equipos de alta productividad y de bajos
costos operativos, los cuales, son factores determinantes para el éxito de sus obras. El
equipo de construcción de la empresa cuenta con el Sistema de Monitoreo Satelital
KOMTRAX que permite una mejor administración de sus equipos. Con KOMTRAX podrá

35
conocer, desde cualquier punto del planeta a través de una página WEB; la ubicación,
horas de operación y parámetros importantes para el óptimo funcionamiento de su equipo.
Asimismo, el equipo que tiene es el de menor consumo de combustible en comparación
con las otras marcas ofrecidas en el mercado local e internacional. De la misma manera, la
empresa KMMP, en todas las maquinarias vendidas, da todo el soporte postventa que
usted necesita, ellos cuentan con talleres de última generación, personal técnico altamente
calificado y el stock necesario de repuestos, teniendo una cobertura nacional a través de
sus sucursales y concesionarios.

 CUMMINS INC.

Este es el líder global en la industria energética y el fabricante más importante del mundo
de motores diesel de más de 200HP. También diseña sistemas de combustible, filtración,
soluciones de emisión y sistemas electrógenos. Presta sus servicios en más de 160 países
a través de su red de 550 centros de distribución independientes, de propiedad de la
empresa y más de 5,000 sitios de distribución. Dentro de su gama de productos, se puede
rescatar los siguientes.

 Motores a Gas
 Aplicación Minera
 Aplicación Automotriz
 Minera Subterránea
 Aplicación Industrial
 Aplicación Marina

36
 CAPITULO IV: IMPLEMENTACION

4.1.- Estructura Organizacional

La empresa tiene un diseño organizacional matricial y su estructura es especializada por
sector (minería, construcción y energía), esto se debe por el alto grado de especialización,
cadena de mando multidisciplinaria impulsando el desarrollo de productos innovadores que
nos permita tener ventaja sobre el resto de competidores.
Existe un buen ambiente de trabajo donde los colaboradores se sienten identificados con la
empresa. El liderazgo es fuerte y las personas que están al mando de los grupos casi
siempre son personas con buen criterio y son muy respetados por sus subordinados.
ORGANIGRAMA MIXTO: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales.

4.2.- Sistemas de Control Estratégico

Para Komatsu el CONTROL ESTRATÉGICO tiene como propósito fundamental la

identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN
ESTRATÉGICO, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas
que garanticen la buena marcha hacia el futuro.

Por ello para medir el avance cuenta con indicadores de medición que deben cumplir con
una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

 Ser entendibles.
 Seguir la forma de organización.
 Rápidos.
 Flexibles.

37
  Económicos.

La principal herramienta de medición que utiliza la empresa es el Balance Score Card, el

cual es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas
control de gestión.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

 Facilitar el proceso de toma de decisiones.

 Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
 Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como
cualitativas.
 Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
 Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con
la periodicidad adecuada.

38
 CAPITULO V: BALANCED SCORECARD

Utilidad Operativa- Rentabilidad: Facturación, Participación Ampliar Mercado

Financiero de 10 a 15% de rentabilidad de las
BU´s de Servicio Rentabilidad

Mejorar la calidad y rapidez Plan de Comunicación de resultados Medición mensual del ISC
Cliente en la atención de Servicios de mejoras a clientes principales y
taller y campo potenciales

Satisfacción de cliente

Asegurar el desarrollo de Revisión periódica de Desarrollo de encuestas

Procesos
procesos claros de entender, cumplimiento de indicadores periódicas
ágiles de procesos
Desarrollo de Operaciones Gestión de Cliente

Asegurar el recurso humano Formalizar los procesos para Implementar infraestructura física y
adecuado (calidad y garantizar el talento tecnológica.
Crecimiento y
potencial), tanto de personal adecuado en el lugar y en el
Aprendizaje Generar el modelo de priorización de
administrativo y técnico. tiempo requerido.
inversiones de.

Capital Humano Infraestructura & Tecnología

Financiero

 Certificar todos los talleres de KMMP acorde con los requerimientos de los
fabricantes y los modelos que debe atender

Llegar al 20% de ingresos de la facturación anual por soporte post-venta (mano de obra servicios + repuestos utilizados en servicio + MARC). Crec
Objetivos Estratégicos # mercado; por División.
5 - Servicios

 Desarrollo de nuevos contratos MARC / Segundo entrar en operación al 2014

Llegar al 20% de ingresos de la facturación anual por soporte post-venta (mano de obra servicios + repuestos utilizados en servicio + M
Objetivos Estratégicos # mercado; por División.
5 - Servicios

Metas BASE 2010 2011 2012 2013 2014

Incrementar Participacion de ventas de servicio /
12% 13% 13% 16% 18% 20%
ventas totales KMMP
Rentabilidad de las BU´s de Servicio 10% 15%

39
 Cliente

 Incrementar los niveles de satisfacción del cliente: general, segmentado por

División según los factores que se identifique que es necesario medir.

3.1 Incrementar los niveles de satisfacción del clie

Objetivo Estratégico # 3 - medir.
SATISFACCION

METAS BASE 2012 2013 2014

General 68% 76% 78% 78%
3.1.1 Incrementar la satisfacción del cliente Mineria 75% 77% 79% 79%
(Arellano) Construcción 60% 75% 77% 78%

 Seguimiento y retroalimentación a las BU´s de resultados del proceso de Medición

y Mejora de la Satisfacción del Cliente

3.1 Incrementar los niveles de satisfacción del cliente: general, segmentado por Div
Objetivo Estratégico # 3 - medir.
SATISFACCION

METAS BASE 2012 2013 2014 2015 2014

General 68% 76% 78% 78% 79% 80%
3.1.1 Incrementar la satisfacción del cliente Mineria 75% 77% 79% 79% 79% 80%
(Arellano) Construcción 60% 75% 77% 78% 79% 80%
Cummins 71% 76% 78% 78% 79% 80%
Komatsu 32% 45% 60% 70% 73% 75%
3.1.1.1 Calidad y Rapidez en el servicio (ISC)
Procesos

 Asegurar el recurso humano adecuado (calidad y potencial), tanto de personal

administrativo y técnico, que garantice la competitividad necesaria para alcanzar el crecimiento de
la empresa.

1.1 Desarrollar / actualizar / formalizar los procesos para salvaguardar las capacidades organiza
Objetivo Estratégico
# 1 - TALENTO
1.2 Asegurar el recurso humano adecuado (calidad y potencial), tanto de personal administrati

METAS BASE 2012 2013 2014 2015

2.1.1 Maduración de los Procesos de KMMP 16% 52% 94% 100% 100%

Calificación de auditoría x definir x definir x definir x definir x definir

2.1.2. Capacidad del Sistema
de Gestión de Procesos de
KMMP
Indicadores criticos de procesos ????? ????? ????? ????? ?????

40
 Crecimiento y Aprendizaje

 Desarrollar / actualizar / formalizar los procesos para salvaguardar las capacidades

organizacionales críticas, acelerar el desarrollo de personal y garantizar el talento
adecuado en el lugar y en el tiempo requerido.
 Asegurar el recurso humano adecuado (calidad y potencial), tanto de personal
administrativo y técnico, que garantice la competitividad necesaria para alcanzar el
crecimiento de la empresa.

1.1 Desarrollar / actualizar / formalizar los procesos para salvaguardar las capacidades organizacionales críticas, aceler
Objetivo Estratégico # 1 -
TALENTO
1.2 Asegurar el recurso humano adecuado (calidad y potencial), tanto de personal administrativo y técnico, que garan

METAS BASE 2012 2013 2014 2015

1.1.1 Nivel de maduración de los procesos de Gestión del Talento 16% 25% 75% 100% 100%
Calificación de Auditoria ?? ?? ?? ?? ??
1.1.2 Capacidad de los procesos Ind. Oper. Selección:
de Gestión Talento Ind. Oper. Desarrollo:
Ind. Oper. Retención - Capacitación:
Tec= 21 días 21 21 18 18
1.2.1 Tiempo de atención en la selección y reclutamiento (x categoría) Adm= 30 días 30 30 25 25
Ger= 60 días 60 60 60 55
1.2.2 Key position fill rate (de 14 posiciones definidas) ?? ?? ?? ?? ??
1.2.3 Cumplimiento de planes de desarrollo de personal clave 1A, 1B,
?? 70% 70% 80% 85%
2A

1.2.4 % de personal 3CD, 2CD con plan de acción ?? 95% 95% 95% 95%
General ?? ?? ?? ??
(1A,1B, 2A)
0.60% 0% 0% 0%
1.2.5 Rotación de personal salidas voluntarias

 Implementar la infraestructura física y tecnológica que asegure el crecimiento

eficiente de la compañía.
 Generar el modelo de priorización de inversiones de infraestructura y realizar la
evaluación de los niveles de inversión (tipo de infraestructura) en base a su retorno.

4.1 Implementar la infraestructura física y tecnológica que asegure el crecimiento eficiente de la compañía.
Metas
4.1.1 Cumplimiento de estándares de infraestructura (Nivel actual infraestructura / Nivel estándar requerido)
a) Cumplimiento de estándares en sucursales
b) Cumplimiento de estándares en faenas de campo
c) Cumplimiento en requisitos legales SSOMA
4.1.2 Cumplimiento del programa de inversiones (Proyectos ejecutados + en ejecución / Proyectos programados)
a) Cumplimiento al presupuesto (Monto utilizado en proyecto / Monto presupuestado)
Estrategias
1. Justificación de las locaciones existentes - no incluye faenas de campo (Julio)
* Verificar que TODAS las locaciones existentes se justifican desde un punto de vista comercial y económico
2. Definir estándar optimo por tipo de locacion (sucursales y faenas de campo) identificando los gaps ( Akemi / Nob
* Definir el estándar OPTIMO de los locaciones en funcion a distintas categorias (ejm. Sucursal “A”, Sucursal “B
* Definir las locaciones en grupos / tipos en función a su volumen de ventas actual y proyectado tomando en
* El estándar debe incluir aspectos de infraestructura física, tecnológica, equipamiento de servicios y p
* El diseño de la locación debe contemplar los volúmenes de venta Actuales (planes de acción a corto p
* Criterios para obtener certificaciones necesarias en nuestros talleres

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 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES

 La empresa viene preparándose para un futuro exitoso. Pues se encuentra en una

posición sólida para enfrentar los desafíos propios de la minería del Perú, con
enormes proyecciones a su favor.

 Komatsu-Mitsui está implementando estrategias para la industria madura, como es

la minería, en este existen grandes empresas, pero no las suficientes para acaparar
todo el mercado, por ende aplica estrategias de proliferación de productos, pues
trata de acaparar el mercado con una variedad de productos, incluyendo a estos el
servicio de postventa, además de ofrecer precios competitivos, incluso por debajo
de la mejor competencia que tiene, conservando la calidad y rendimiento de sus
maquinarias.

 El crecimiento de la empresa Komatsu-Mitsui, no sólo se ve reflejado en el aumento

de las ventas, sino que también en el desarrollo de su equipo técnico y profesional
que forman parte de sus áreas funcionales las cuales se han desempeñado en base a
estrategias.

 Komatsu cuenta con un plan estratégico bien definido, el cual lo ayudará a

conseguir los objetivos establecidos actualmente.

 La marca debe seguir ganando mercado, a fin de lograr conseguir mayores

negocios considerando el auge económico que tiene Perú para las futuras
inversiones.

 El sector construcción y minería se encuentra en crecimiento al igual que la

empresa por lo que se está aprovechando de captar la mayor cantidad de
proyectos que se presenta e incrementar nuestra cuota de mercado aprovechando
las fortalezas de la empresa a través de esta oportunidad que el sector ofrece.

 En conclusión, en trabajo está proponiendo algunas acciones para cumplir con el

plan estratégico general, como inicio del proyecto se está sugiriendo algunos
indicadores que permitirán hacer un monitoreo a las metas. En la siguiente fase, se
estará analizando el punto de inicio de medición a todos los indicadores
propuestos.

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 BIBLIOGRAFIA

 http://www.ferreyros.com.pe/adjunto/upload/fck/files/FCAT-reporte-sostenibilidad-
2010-FINAL.pdf

 http://www.minem.gob.pe/descripcion.php?
idSector=1&idTitular=159&idMenu=sub149&idCateg=159

 http://www.kmmp.com.pe/index.html

 Diapositivas de Clases.

 http://mineriadelperu.com www.komatsu.com http://www.portalminero.com

http://www.larepublica.pe/infografias/brecha-de-inversion-en-infraestructura-2012-2021-
25-10-2012

 http://www.portalminero.com

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