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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL

Empresa Cummins S.A.

Integrantes
Alejandra Rojas R.
Lissette Castillo J.
Luis Hidrovo M.

Profesor
Lionel Valenzuela O.

Asignatura
Gestión Estratégica II

Santiago, 24 de septiembre de 2019


RESUMEN EJECUTIVO

En el presente estudio, se analizará la empresa Cummins S.A., desde el á mbito de la Gestió n


Estratégica, contrastando las definiciones e indicadores reales que hoy guían la empresa con el
marco teó rico que hay detrá s de cada etapa de la planificació n. Hablaremos de la historia, el
negocio, mercados y productos en el rubro de fabricantes de motores diésel siendo líder en esta
industria con má s de 100 añ os de prestigio.

Cummins Inc., fabricante de motores diésel representado a través de Cummins S.A en Chile,
entrega soluciones a todas las necesidades de los mercados en los que está presente: repuestos
originales para segmento automotriz y transporte, grupos generadores, filtros, componentes
reacondicionados, arriendo de equipos, soporte y servicio técnico y contratos de asistencia para
clientes del rubro minero.

En la actualidad, Cummins S.A., está experimentando un incremento en las fuerzas competitivas


de la industria, ya sea por distribuidores de la marca, a nivel de minería, los cuales poseen una
gama de productos similares a los de Cummins, y abarcan gran competencia en el mercado. Por
otro lado, también existe la fabricació n de repuestos en China, de empresas que se dedican a
copiar los diseñ os está ndares del mercado, pero con una menor utilidad y menor posicionamiento
de mercado.

Es por esto, que se debe poseer una clara estrategia, donde la posició n de la compañ ía no pierda
competitividad. Dado lo anterior, el presente estudio pretende desarrollar un sistema de control,
de gestió n, a través de un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), para
gestionar su estrategia y alinearla con la visió n de la organizació n. La unidad estratégica de
negocios de Cummins S.A. que analizaremos, corresponde específicamente al á rea de
abastecimiento.

Para esto, nos basamos en la metodología clá sica de Kaplan y Norton desarrollando las cuatro
perspectivas que se deben satisfacer para lograr la consecució n de la visió n del á rea. En la
perspectiva financiera se plantea como fin la reducció n de costos de los productos que se
adquieren.

La perspectiva del cliente pone de manifiesto la necesidad de lograr una satisfacció n al cliente,
mientras que las perspectivas de los procesos internos y de aprendizaje y conocimiento, resaltan
2
cuales son las actividades claves que debe desarrollar la gerencia apoyadas por las fuentes de
informació n y de desarrollo de la fuerza laboral para lograr la ejecució n de los procesos
eficientemente. Las interacciones de los objetivos de las distintas perspectivas quedan plasmados
a través de un mapa estratégico, y la realizació n se medirá con los indicadores propuestos.

Si la estrategia se traduce finalmente en un conjunto de objetivos que describen de qué forma se


pretende crear valor para sus dueñ os, clientes y colaboradores, entonces la coordinació n de
acciones y capacidades con la proposició n de valor para el cliente es el nú cleo de la ejecució n de
ésta.

Finalmente, se debe entender que el BSC es una herramienta para la gestió n de la estrategia, la
cual está en proceso de desarrollo en la gerencia por lo que la recomendació n es hacer énfasis en
la mejora y ver como se relacionan los distintos objetivos estratégicos má s que el mero
cumplimiento de los indicadores puesto que con eso se puede perder el norte de la herramienta.

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RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................................... 2

1 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................... 6

2 BREVE DESCRIPCIÓN MARCO TEÓRICO DEL MODELO BSC.......................................................7

2.1 Perspectiva Financiera............................................................................................................... 8

2.2 Perspectiva de Clientes.............................................................................................................. 9

2.3 Perspectiva Procesos Internos................................................................................................. 9

2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento.....................................................................10

3 APLICACIÓN DEL MODELO............................................................................................................... 11

3.1 Diseño del Modelo BSC............................................................................................................. 11


3.1.1 Misió n____________________________________________________________________________________________________11
3.1.2 Visió n_____________________________________________________________________________________________________11
3.1.3 Objetivos Estratégicos___________________________________________________________________________________12
3.1.4 Mapa Estratégico________________________________________________________________________________________12
3.1.5 Perspectivas______________________________________________________________________________________________13
3.1.5.1 Perspectiva Financiera__________________________________________________________________________________13
3.1.5.2 Perspectiva de Clientes__________________________________________________________________________________13
3.1.5.3 Perspectiva Procesos Internos_________________________________________________________________________14
3.1.5.4 Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento______________________________________________________________14
3.1.6 Plan de Acció n___________________________________________________________________________________________14
3.1.7 Qué resultados se esperan______________________________________________________________________________15
3.1.8 Qué dificultades se podrían enfrentar_________________________________________________________________16

4 CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 17

5 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................... 18

4
Índice de Tablas

Tabla 1. Cuadro de mando integral Abastecimiento.......................................................................................... 13

Índice de Figuras

Figura 1. Relació n entre perspectivas......................................................................................................................... 7


Figura 2. Mapa Estratégico............................................................................................................................................ 12

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1 INTRODUCCIÓN

Distribuidora Cummins Chile S.A., es el distribuidor oficial de motores diésel Cummins en nuestro
país, con presencia desde Arica a Punta Arenas, cuenta con una red de 13 sucursales y entrega
soluciones a todas las necesidades de los mercados en los que está presente: repuestos originales
para segmento automotriz y transporte, grupos generadores, filtros, componentes
reacondicionados, arriendo de equipos, soporte y servicio técnico y contratos de asistencia para
clientes del rubro minero. Nuestro análisis está centrado en el mercado automotriz y del
transporte, ademá s del rubro minero, esto debido a que son los mercados que generan mayores
ingresos a la compañ ía y donde también centra sus esfuerzos para satisfacer a cada uno de sus
clientes.

La importancia que toma un sistema de control de gestió n, en cada nivel de la cadena de valor
para las grandes compañ ías como Cummins S.A. es esencial a la hora de ser exitosos, por ende,
este estudio, tiene por finalidad el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard
(CMI o BSC) para el á rea de abastecimiento de Cummins S.A.

La metodología propuesta se basa en la herramienta de Cuadro de Mando Integral y consiste en


declarar la misió n y la visió n de la empresa, de la cual se desprenden los objetivos estratégicos
relacionados mediante hipó tesis de causa-efecto en el mapa estratégico. A cada objetivo
estratégico se le asigna una iniciativa o actividad para apoyar su consecució n y su desempeñ o real
es medido perió dicamente mediante indicadores de gestió n asociados a metas y rangos de
aceptació n.

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2 BREVE DESCRIPCIÓN MARCO TEÓRICO DEL MODELO BSC

La utilizació n de indicadores para medir la gestió n de las empresas no es algo novedoso en el


mundo empresarial. Muchas compañ ías se basaban en la medició n de ratios financieros pero estos
instrumentos son limitados pues explican solamente el pasado permitiendo a los directivos
realizar una gestió n reactiva en vez de una proactiva [ CITATION Dáv99 \l 13322 ]

Los indicadores financieros, al mostrar ú nicamente las consecuencias de acciones pasadas, dan
cabida a decisiones con miras a corto plazo que pueden ir en desmedro de la creació n de valor a
largo plazo por tratar de conseguir rentabilidad inmediata [ CITATION Alt05 \l 13322 ]

Tableu de Bord es una herramienta que combina ratios financieros y no financieros para controlar
distintos aspectos del negocio, sin embargo, la elecció n de los indicadores es arbitrario segú n la
necesidad de cada departamento no existiendo necesariamente un fin comú n que perseguir entre
las distintas á reas.

Por otro lado, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una herramienta
que innova entregando una metodología clara para transformar la estrategia y visió n en un
conjunto de medidas que permitirá n a la compañ ía el éxito competitivo futuro [ CITATION Ber17 \l
13322 ].De este modo, el Cuadro de Mando Integral no es solo una herramienta para medir la
gestió n, sino que gestiona la estrategia ya que combina la utilizació n indicadores financieros, que
muestran el resultado de las acciones pasadas, complementados con indicadores “anticipadores” o
inductores lo que corresponden a la medició n de las acciones claves necesarias para alcanzar la
posició n financiera futura. Si los indicadores inductores muestran un bajo desempeñ o y no se
toma medidas oportunas, tarde o temprano se reflejará en resultados financieros por debajo de lo
esperado permitiendo así la gestió n de la estrategia en el corto plazo con miras al largo plazo.

El CMI plantea un sistema de causas y efectos donde existen distintas perspectivas para abordar el
modelo de negocio: la Perspectiva de Clientes, Perspectiva de los Procesos Internos y la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. La perspectiva financiera se sitú a en la cima reflejado
como los resultados de las otras perspectivas.

Tal como plantean Altair Consultores (2005) la definició n de la proposició n de entrega de valor es
vital para el proceso estratégico, pues la satisfacció n de los clientes sustenta la creació n de valor,
pero dicha satisfacció n solo se logrará con los correctos procesos internos que lleve a cabo la

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compañ ía en las cuales nace realmente el valor entregado al cliente. Por otra parte, existen los
activos intangibles de la empresa: capital humano, el capital de informació n y capital organizativo,
el verdadero valor de estos activos depende de su capacidad para ayudar la ejecució n de la
estrategia por lo que el cuadro de mando integral sitú a a estos activos como la base del modelo de
negocio. La relació n de esta perspectiva se muestra en la Ilustració n 1.

Figura 1. Relació n entre perspectivas

Fuente: Kaplan y Norton “Mapas Estratégicos” 2004

2.1 Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros de la empresa deben ser el fin ú ltimo que la organizació n debe
perseguir, por lo que se plantea esta perspectiva por encima de las restantes por ser la
consecució n de éstas. De este modo los indicadores de los objetivos financieros muestran si la
estrategia ayuda a la mejora del resultado final y aporta valor para los accionistas.
Las estrategias financieras, a un nivel amplio, son simples ya que se basan en un simple principio:
Para tener má s ganancias hay que vender má s o gastar menos, o bien, una combinació n de ambas,
por lo que responden a las estrategias de crecimiento o productividad.

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 Estrategia de Crecimiento: Se puede llevar a cabo consiguiendo nuevas fuentes de
ingresos ya sea por nuevos productos, por nuevos clientes o bien por la incorporació n de
nuevos segmentos de clientes o nuevos mercados. También se puede lograr a través de
estrategias de fidelizació n.
 Estrategia de Productividad: Se puede lograr mediante la mejora de la estructura de
costes lo que implica reducció n de gastos sin ver mermada la producció n total. Esta
mejora también se puede obtener con la utilizació n má s eficiente de los activos reduciendo
así el costo unitario de los productos.

2.2 Perspectiva de Clientes

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivos, por lo que para alcanzar
la visió n y logros financieros se debe tener en cuenta en có mo se desea ser percibido por el
cliente, así como tener claridad de la manera en que se competirá .

En este punto, Altair Consultores proponen responder las siguientes preguntas:

 ¿Qué proposició n de valor prefieren los segmentos-objetivos?


 ¿Cuá l es nuestra proposició n de valor actual y en qué la debemos modificar? ¿Cuá les son
nuestros objetivos de ventas?
 ¿Có mo vamos a conseguir esos objetivos?

Es necesario tener claridad sobre qué es la proposició n de valor, la cual se puede definir como “la
combinació n ú nica de producto, precio, servicio, relació n e imagen que una empresa ofrece a los
clientes que tiene en su objetivo. La proposició n de valor debe comunicar aquello que la empresa
espera hacer para sus clientes mejor o diferente que la competencia”. [ CITATION Kap04 \l 13322 ]

2.3 Perspectiva Procesos Internos

La perspectiva de clientes define la propuesta de valor mientras que en la financiera se describen


los objetivos econó micos, sin embargo, la manera en que se llevará n a cabo lo describe la
perspectiva de los procesos internos. La organizació n gestiona sus procesos, capacidades tanto de
los trabajadores como de los sistemas para lograr la proposició n de valor que se desea entregar al

9
cliente. Por otra parte, la mejora de los procesos impacta en la disminució n de costos gracias al
aumento de la productividad.

Para Altair Consultores (2005) los procesos internos pueden ser agrupados en:

 Gestión Operativa: Adquisició n de materias primas, procesamiento y distribució n de


productos.
 Gestión de los Clientes: Selecció n de clientes objetivo, adquisició n de ellos, mantenció n y
aumento de transacciones con ellos.
 Innovación: Identificació n de oportunidades para nuevos productos, gestió n de I+D,
desarrollo de nuevos productos
 Reguladores y Sociales: Relacionados al interés en el medio ambiente, seguridad, salud y
responsabilidad socio empresarial.

2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento

El CMI pone sus bases en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, también conocido como
“Capacidades Estratégicas”. En este punto se encuentran los activos intangibles necesarios para
llevar a cabo la estrategia pues aquí radica el conocimiento que la empresa posee para generar y
sostener una ventaja competitiva, las capacidades de los empleados que ayudan en la satisfacció n
de las necesidades de los clientes y también se hallan los derechos, patentes, estilos de liderazgo y
sistemas de informació n, entre otras, que la empresa posee.

Estos activos se pueden clasificar en:

 Capital Humano: Habilidades, talentos y conocimiento que poseen los trabajadores para
desempeñ ar las actividades necesarias para el cumplimiento de la estrategia.
 Capital de la Información: Sistemas de informació n con que la empresa debe contar y
có mo se gestiona el conocimiento necesario para la consecució n de la estrategia.
 Capital Organizativo: Cultura que posee la empresa, los líderes que está n presente en la
organizació n, la manera en que alinean los objetivos con la estrategia en todos los niveles
y có mo se realiza el trabajo en equipo.

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3 APLICACIÓN DEL MODELO

3.1 Diseño del Modelo BSC

3.1.1 Misión

La misión de Cummins S.A., es:


Liberamos la fuerza de Cummins:
• Motivándonos para actuar como dueños, trabajando juntos.
• Superando las expectativas del cliente, siendo siempre los primeros en introducir los mejores
productos al mercado.
• Haciendo alianzas con nuestros clientes para asegurar que tengan éxito.
• Exigiendo que todo lo que hagamos conduzca a un medio ambiente más limpio, saludable y
seguro.
• Creando riqueza y bienestar para todos los empleados, clientes, proveedores, accionistas y
comunidad.”

Esta misió n responde a la definició n del negocio, es decir cumple a los distintos stakeholders:
grupos de interés internos (empleados, accionistas, etc.) y externos (Clientes, proveedores, etc.).

3.1.2 Visión

La visión del Cummins S.A., es:

“Mejorar la rentabilidad de los distintos negocios de la compañía, a través de la gestión de


inventario y la cadena de suministro Ágil, Alineada y Adaptable.”

La compañ ía se enorgullece de la fabricació n de motores, generadores, filtros y productos que


atienden las diversas necesidades de nuestros clientes en todo el mundo. Para hacer eso,
Cummins S.A., libera el poder de sus empleados: Su energía y compromiso hacen posible que la
compañ ía mantenga una posició n de liderazgo en los mercados que atiende.

Cummins S.A., también reconoce que con su rol como líder corporativo viene la responsabilidad
de ayudar a mejorar las comunidades en las que los empleados trabajan y viven. Es una
responsabilidad que la compañ ía trae a la vida a través de sus acciones y las actividades de sus
empleados.

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3.1.3 Objetivos Estratégicos

Corresponde al importante fin al que se dirigen todas las actividades empresariales e individuales,
para Cummins S.A., sus objetivos son:

 Alcanzar el primer lugar de Market Share en el segmento minero.


Este objetivo se relaciona con la generació n de beneficios para los dueñ os de la empresa,
declarado en su misió n, y corresponde al resultado final de la consecució n de los demá s
objetivos.

 Buscar un crecimiento rentable aprovechando los negocios complementarios.

 Buscar el liderazgo en costos a través de optimizar la cadena de suministros


logístico.
Este objetivo se logra mejorando la planificació n y gestió n de inventario, para garantizar
un mejor servicio, menores costos y maximizar el uso de recursos financieros.

3.1.4 Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es una completa representació n visual de la estrategia de una organizació n,


describe el proceso de creació n de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre
los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.

A consecuencia del proceso de investigació n del mapa estratégico de la gerencia de


abastecimiento es el siguiente:

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Figura 2. Mapa Estratégico

Fuente: Elaboració n Propia

3.1.5 Perspectivas

3.1.5.1 Perspectiva Financiera

Entendiendo que el á rea de abastecimiento incide directamente en el costo final del producto se
debe buscar la minimizació n de éste generando acuerdos comerciales atractivos para Cummins
S.A., que aseguren precios convenientes y duraderos en aquellos insumos necesarios para sus
productos consagrados y aquellos en los que aú n no se posiciona pero que son una oportunidad
de negocio dado a los nuevos requerimientos de los clientes. En este ú ltimo grupo de productos el
margen de contribució n es menor, por lo que Abastecimiento tendrá un papel preponderante en
la reducció n de costos. En menor proporció n se deberá n optar por contratos de corto plazo en
aquellos elementos que se esperan que tenderá n a bajar su precio.

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3.1.5.2 Perspectiva de Clientes

El proceso de abastecimiento tiene un alto contenido transaccional, y está fuertemente conectada


al proceso de operació n, por lo que el mantenimiento de la continuidad operacional es una
condició n bá sica de operació n.
Un actor clave del proceso de abastecimiento es el Usuario del Servicio y/o Administrador de
Contrato. Es fundamental que participe activamente del proceso. En este contexto, la definició n
del servicio, sus alcances y especificaciones es en términos formales su responsabilidad, por lo
tanto, debe estar preparado para cumplir dicho desafío.

3.1.5.3 Perspectiva Procesos Internos

La gestió n de abastecimiento se debe fusionar con el requerimiento de los procesos. El desafío no


es hacer contratos, el desafío es asegurar la consecució n de resultados desde la perspectiva de la
gestió n de los servicios y el mercado. Para llevar a cabo lo anterior, se deberá desarrollar las
siguientes herramientas: desarrollo de proveedores, incorporació n de innovació n y tecnología,
investigació n de mercado, alianzas estratégicas, fusió n operacional con proveedores, etc.
Esta iniciativa supone el control efectivo de cada uno de los procesos y etapas de la actividad de
abastecimiento. No só lo considera informació n, sino que considera la gestió n efectiva de estos.

3.1.5.4 Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento

A partir de la gestió n planificada de los procesos, se espera que la organizació n sea capaz de
abordar de forma efectiva la carga de trabajo con el nivel de calidad requerido. Para ello la
relació n entre capacidades, estructura y recursos deben estar alineados y deben ser fortalecidos
por un proceso de capacitació n activa.

3.1.6 Plan de Acción

Tabla 1. Cuadro de mando integral Abastecimiento

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción Frecuencia


Financiera Aumentar {(Ventas-Coste Aumentar un 3% Reducir los costos, Mensual
rentabilidad de respecto al para aumentar la
neta Ventas)/Ventas} periodo anterior, rentabilidad.
en relació n al
á rea de
abastecimiento.

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción Frecuencia
Reducir (Gastos de Menos del 95% Centralizar la Anual
Gastos administració n/ del presupuesto gestió n de
Gasto asignado. compras mediante
presupuestado) plataforma que
x100 agiliza el proceso
Aumentar (Total Gasto de Má s de 85% del Ampliar cobertura Semestral
cobertura del Contratos de gasto sea de convenios
Gasto en LP / Total Gasto) mediante marco
contratos de x 100 contratos de LP.
largo plazo
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción Frecuencia
Cliente Mejorar el (n° de Pedidos La demanda Preparar con Mensual
nivel de de ventas valorada no anticipació n los
servicio a los insatisfechas/n° satisfecha a pedidos de ventas
Clientes de Pedidos de tiempo de los clientes.
ventas totales) x (DVNSAT), no
100 debe superar el
5%
Incrementar (n° de contratos al menos el 90% Alinear la Mensual
la firmados dentro de los contratos necesidad del
Satisfacció n de los plazos deben efectuarse cliente con la
del cliente acordados / n° en los plazos capacidad de
total de acordados. respuesta.
contratos
firmados) x 100
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción Frecuencia
Proceso Mejorar la Rotació n de Mayor o igual a 3 Establecer Mensual
Interno Gestió n De inventario meses. políticas de
Inventarios (Promedio de entrega frecuentes
consumo de un con tamañ os
añ o*12/ pequeñ os.
Existencia)
Mejorar Lead time Entre 0 y 2 días Actualizar los Mensual
eficiencia en (fecha de entrega pará metros en el
las comprar real-fecha de sistema de
entrega abastecimiento
programada)
Disminuir el (Total valorado Menor o igual al Seguimiento Bimensual
total de de compras 10% proactivo de
materiales atrasadas/Total ó rdenes de
atrasados de compras)x compra
100
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción Frecuencia
Aprendizaje Disponer de (nº de usuarios 100% personal Plan de Anual
y personal capacitado en capacitado. capacitació n
Crecimiento capacitado Manual de
Procedimiento /
nº de usuarios) x
100
Mejorar Encuesta de >4 Plan de Anual
Clima Laboral Satisfacció n actividades
(escala 1 al 5) recreativas

Fuente: elaboració n propia


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3.1.7 Glosario de indicadores

Perspectiva Nombre indicador Fórmula Glosario


Financiera Margen Bruto {(Ventas-Coste de Margen Bruto: Este indicador muestra la
Ventas)/Ventas} relació n entre las ventas de la empresa, es
decir el beneficio que se obtiene por ellas,
teniendo en cuenta el costo de ventas y
también los gastos de administració n y
ventas que lleva a cabo.
Cumplimiento (Gastos de Gasto efectuado: Indicador que mide de
presupuesto de administració n/Gasto forma porcentual el gasto efectuado,
gasto presupuestado)x100 respecto al gasto presupuestado.
Gastos de Administració n: Gastos
incurridos durante el añ o por concepto de
funcionamiento de la empresa.
Gasto Presupuestado: Gastos en los que se
espera incurrir, donde puede tomarse como
referencia gastos pasados.
Cobertura del gasto (Total Gasto de Aumentar cobertura del gasto en contratos
en contratos de Contratos de LP / de largo plazo: Indicador que mide
largo plazo Total Gasto) x 100 porcentualmente el total de gasto de
contratos de largo plazo en relació n al total
de gastos.
Total de Gasto de Contratos a LP: Suma de
gastos incurridos en contratos a LP.
Total Gasto: Suma de gastos totales
incurridos.
Perspectiva Nombre indicador Fórmula Glosario
Cliente Nivel de servicio a (n° de Pedidos de Nivel de servicio a los clientes: Indicador
los Clientes ventas cuyo objetivo es conocer el porcentaje de
insatisfechas/n° de productos insatisfechos del total de
Pedidos de ventas entregas solicitadas.
totales) x 100 N° de pedidos de ventas insatisfechas: Total
de ventas no entregadas.
N° de pedidos de ventas totales: Total de
ventas entregadas má s las insatisfechas.
Satisfacció n del (n° de contratos Satisfacció n del cliente: Indicador que mide
cliente firmados dentro de porcentualmente el nú mero de contratos
los plazos acordados / que se cumplieron en los plazos acordados.
n° total de contratos N° de contratos firmados dentro de los
firmados) x 100 plazos acordados: Total de contratos que se
entregaron dentro de la fecha acordada.
N° total de contratos firmados: Total de
contratos entregados en los plazos
acordados má s los contratos incumplidos.
Perspectiva Nombre indicador Fórmula Glosario
Proceso Rotació n de Rotació n de Gestió n de inventarios: Indicador que tiene
Interno Inventarios inventario como objetivo conocer cuá ntas veces la
(Promedio de existencia valorada es consumida en un añ o
consumo de un promedio en relació n a las salidas.
añ o*12/Existencia) Promedio de consumo: consumo valorado
promedio de unidades consumidas.
Existencia: valor de la existencia a final de
un mes.
Lead time (Fecha de entrega Lead time: Es el tiempo que transcurre

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Perspectiva Nombre indicador Fórmula Glosario
real-fecha de entrega entre que se inicia la fecha de entrega real y
programada) la fecha de entrega programada.
Gestió n de compras (Total valorado de Materiales atrasados: Indicador que mide el
compras porcentaje de materiales atrasados
atrasadas/Total de respecto del total de compras.
compras)x 100 Total valorado de compras atrasadas: Total
de compras atrasadas.
Total de compras: Compras totales
valoradas durante el período.
Perspectiva Nombre indicador Fórmula Glosario
Aprendizaje Índice de Personal (nº de usuarios Índice de personal capacitado: Indicador
y capacitado capacitado en Manual que mide el porcentaje del personal está
Crecimiento de Procedimiento / nº capacitado en los procedimientos de la
de usuarios) x 100 empresa.
N° de usuarios capacitado en manual de
procedimiento: Cantidad de personal de la
compañ ía capacitado en los procesos.
N° de usuarios: Cantidad total de
trabajadores de la compañ ía.
Índice de clima Encuesta de Índice de Clima Laboral: Indicador que
Laboral Satisfacció n (escala 1 mide la satisfacció n de los empleados
al 5) respecto a la percepció n de la empresa, los
procedimientos y la cadena de mando.
Encuesta de satisfacció n: Herramienta que
se utiliza para que la gerencia tome
conocimiento de la percepció n de los
empleados respecto a la empresa.

3.1.8 Qué resultados se esperan

Alinear los indicadores con la visió n y estrategia a nivel corporativo, también se espera agilizar los
procesos de trabajo reduciendo ineficiencias y trabas burocrá ticas, con la implementació n de
contratos de convenios marco y de largo plazo, asegurando así la disponibilidad de los productos,
aportando un valor agregado para la compañ ía por lo que ésta confiará en ella y de esa manera
todas las compras se hará n de manera centralizada. Al centralizar todos los requerimientos se
puede abordar de mejor manera los contratos con una mirada estratégica, acordando precios
convenientes que repercutan directamente en la disminució n de costos. Todo esto sustentado en
que se contará n con los sistemas de gestió n de la informació n adecuados, es decir integrados E-
commerce y SAP, y un correcto desarrollo del recurso humano para garantizar las eficiencias en el
proceso y una correcta planificació n.
También se espera mejorar la relació n con los proveedores producto de los convenios marcos.
Estos, ayudará n a agilizar los procesos de pago pues no se necesitará que se emita un nuevo
proceso de pago por contrato.

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Por otra parte, se espera una mayor prolijidad en los procesos evitando el fraccionamiento
indebido de los contratos.
En un periodo no superior a dos añ os se espera implementar en la organizació n una práctica de
Abastecimiento de Clase Mundial, sustentada en la tecnología, innovació n y desarrollo de
proveedores.

3.1.9 Qué dificultades se podrían enfrentar

Es importante que la compañ ía entienda el valor que Abastecimiento entrega y lo consideren


como un aliado estratégico en vez de como un interlocutor con los proveedores, de lo contrario las
compras no será n totalmente centralizadas y por tal la reducció n de costos menor a lo esperado.
La implementació n de los sistemas de gestió n de la informació n son un factor de riesgo, en ellos se
sustenta gran parte de la ejecució n de la estrategia por lo que un retraso en este nivel o
simplemente la no ejecució n hará que el sistema fracase pues no se lograría una adecuada
planificació n para cada cartera de segmentos ni se tendrá conciencia de la real carga de trabajo lo
que repercutirá en la satisfacció n al cliente por no desarrollar los procesos en plazo y esto a su vez
mermará en la disponibilidad requerida para dichos productos, por lo que no podrá conseguir el
aumento de productividad.

Otro factor de riesgo es que el modelo no sea bajado adecuadamente a cada uno de los
colaboradores, por lo que esta planificació n no será má s que letra muerta. Ademá s, la estrategia
de Abastecimiento estará en desarrollo, por lo cual el BSC no debe usarse como simplemente una
herramienta de control, sino como una herramienta que permitirá la mejora continua del á rea.

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4 CONCLUSIONES

Como principal conclusió n de este trabajo se puede decir que se ha logrado el objetivo general de
diseñ ar y proponer un sistema de planificació n y control de gestió n para la empresa Cummins S.A.
en su unidad de negocio del á rea de abastecimiento.

Al iniciar el presente estudio, se tenía el prejuicio que, al ser una compañ ía tan grande como
Cummins S.A., quizá s no existía cabida para propuestas de mejora y que probablemente todos los
procesos e indicadores ya se encontraban implementados. Por el contrario, siendo esta una gran
sorpresa, partiendo desde la estructura misma del á rea, existen mú ltiples aristas donde existen
brechas y objetivos que no han sido abordados.

La implementació n o mejora del BSC, radica en lo expresado en entrevistas continuas con el


colaborador del á rea. Las iniciativas e indicadores se concentran en disminuir las brechas
planteadas por él. Desarrollar las perspectivas no resultó fá cil, dado que al tener una estructura
organizacional en implementació n, tareas y funciones se tornaron confusas entre lo que hoy se
ejecuta y lo que se desea ejecutar. Una vez que se aclaró que el BSC no es solo una herramienta
para medir la gestió n, sino que gestiona la estrategia ya que combina la utilizació n indicadores,
que muestran el resultado de las acciones pasadas, complementados con indicadores inductores
lo que corresponden a la medició n de las acciones claves necesarias para alcanzar la posició n
futura, el desarrollo del plan de acció n resulto expedito.

Los desafíos que representa esta á rea, má s la situació n del mercado competitivo de Cummins S.A.,
propicia a que esta sea una excelente instancia para realizar una gestió n estratégica que esté
acorde con la visió n de la compañ ía. Hay un objetivo financiero claro y ambicioso: “Lograr un
margen EBITDA de 21%” por lo que Abastecimiento puede aportar a esto reduciendo los costos
de los insumos, lo cual solo se lograría si se aporta un real valor a los clientes para que ellos
puedan confiar en el á rea y así lograr un control de costos estratégicos. Claro está que para lograr
este escenario Abastecimiento deberá realizar sus procesos internos de manera eficiente,
utilizando los recursos necesarios informá ticos pertinentes má s personal capacitado para lograr
una operació n de excelencia.

19
5 BIBLIOGRAFÍA

Altair Consultores . (2005). El Cuadro de Mando Integral . Economía, 3.

Berríos, R., & Flores, R. (2017). Cuadro de Mando Integral. En S. C. CIES. Santiago: Facultad de
Economía y Negocios.

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