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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL

Balanced Scorecard:
Aplicado a la Gerencia de Abastecimiento
Coca-Cola Andina Chile

Integrantes:
Daniela Correa
Rodrigo Peña
Gestión Estratégica II
ICV Septiembre 2018.

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe aborda el caso real de la Gerencia de Abastecimiento de Coca


Cola Andina Chile en el cual se levanta la situación actual y su problemática en
conjunto con el subgerente del área. En este se identifican los puntos a mejorar y
se desarrolla un Balanced Scorecard para gestionar la estrategia de la gerencia y
alinearla con visión de la organización. Para esto se basa en la metodología
clásifca de Kaplan y Norton desarrollando las cuatro perspectivas que se deben
satisfacer para lograr la consecución de la visión del área. En la perspectiva
financiera se plantea como fin la reducción de costos de los productos que se
adquieren. La perspectiva del cliente pone de manifiesto la necesidad de lograr
una satisfacción al cliente, mientras que las perspectivas de los procesos internos
resaltan cuales son las actividades claves que debe desarrollar la gerencia
apoyadas por las fuentes de información y de desarrollo de la fuerza laboral para
lograr la ejecución de los procesos eficientemente. Las interacciones de los
objetivos de las distintas perspectivas quedan plasmados a través de un mapa
estratégico, y la realización se medirá con los indicadores propuestos.
Finalmente, se debe entender que el BSC es una herramienta para la gestión de la
estrategia, la cual está en proceso de desarrollo en la gerencia por lo que la
recomendación es hacer énfasis en la mejora y ver como se relacionan los
distintos objetivos estratégicos más que el mero cumplimiento de los indicadores
puesto que con eso se puede perder el norte de la herramienta.

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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4

2. BREVE DESCRIPCIÓN MARCO TEÓRICO DEL MODELO BSC......................7

2.1. Perspectiva Financiera.........................................................................................9

2.2. Perspectiva de clientes.........................................................................................9

2.3. Perspectiva de los procesos internos...............................................................10

2.4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.....................................................11

3. APLICACIÓN DEL MODELO...................................................................................12

3.1. DISEÑO DEL MODELO BSC............................................................................12

3.1.1. Visión..............................................................................................................12

3.1.2. Perspectivas..................................................................................................12

3.1.3. Mapa Estratégico..........................................................................................13

3.1.4. Plan de acción..............................................................................................15

3.2. QUÉ RESULTADOS SE ESPERAN................................................................17

3.3. QUÉ DIFICULTADES SE PODRÍAN ENFRENTAR......................................18

4. CONCLUSIONES.......................................................................................................19

5. BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................20

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1. INTRODUCCIÓN

El presente proyecto tiene por finalidad el desarrollo de un Cuadro de Mando


Integral o Balance Scorecard (CMI o BSC) para la división de abastecimiento de
Coca-Cola Andina Chile. El proceso de construcción del modelo se llevó a cabo
con el Sr. Manuel Cáceres, subgerente de la misma división.

Antes de iniciar la descripción del modelo, se presenta el organigrama para


facilitar la compresión de la importancia de la gerencia de abastecimiento.

Figura 1. Organigrama Coca Cola Andina Chile

Gerencia
General

Gerencia de
Gerencia Supply Gerencia Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Logistica y
& Operations Industrial Finazas Proyectos Regiones
Distribución

G. de
Contabilidad

G. de Tesorería

G. de
Abastecimiento

G. de Compras

Fuente: elaboración propia, en base a entrevista con subgerente

Como se describe en la figura anterior, la gerencia de abastecimiento tiene


dependencia directa de la gerencia de finanzas, al igual que tesorería,
contabilidad, y compras. La función del área radica en la generación de contratos
comerciales de abastecimiento para toda la compañía. De este departamento
dependen los acuerdos comerciales con proveedores, ya sea para compra de
insumos de preparación de bebidas, sus envases y de los servicios asociados. Por

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ejemplo, contratos de azúcar, etiquetas, o camiones distribuidores son solo
algunos de los convenios que esta gerencia debe cerrar. Para ello debe ser capaz
de negociar contratos de corto y largo plazo, de montos pequeños a otros
millonarios, por lo que conseguir un precio óptimo no siempre resulta fácil. En
algunos de los contratos se fijan precios hoy para ventas futuras (forward), donde
un buen conocimiento del entorno, variaciones del mercado y predicciones pueden
generar grandes utilidades si son correctas, o pérdidas importantes si no lo son.

Ahora bien, para poder llevar a cabo esta importante labor, la gerencia de
abastecimiento se desagrega mediante la siguiente orgánica:

Figura 2. Organigrama Gerencia de Abastecimiento Coca Cola Andina

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Gerencia de
abastecimiento

Subgerencia

Category Manager Analista


Category Manage Category Manager Encargado
abastecimiento
Bodega e insumos Industrial Comercial Comercio Exterior
estretegico

Ingeniero de Ingeniero de Ingeniero de


negociaciones negociaciones negociaciones
estrategicas estrategicas estrategicas

Analista de Analista de Analista de


Compras Compras Compras

Ingeniero de
negociaciones
estrategicas

Analista de
Compras

Fuente: elaboración propia, en base a entrevista con subgerente.

Los acuerdos comerciales que esta gerencia realiza se vinculan directamente con
el objetivo principal de la compañía: “alcanzar un EBITDA 108 mil millones de
pesos, equivalente a un margen EBITDA de 21%”. Un buen acuerdo comercial
puede contribuir al cumplimiento de dicho objetivo, o no, dependiendo de la
calidad del mismo.

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Se espera que un BSC contribuya a alinear la gestión del departamento con la
visión y misión de la compañía. Para ello se trabajará en un plan y mapa
estratégico, con múltiples indicadores que permitan monitorear el desempeño del
área.

Las principales brechas que se reconocen al interior de Abastecimiento son:

 Importante cantidad del gasto gestionada por los usuarios, y a través de


pedidos puntuales,
 Procesos de trabajo con una alta cantidad de ineficiencias y “trabas” de
gestión,
 Baja conexión con la estrategia de la compañía y sus resultados

Por último, creemos importante mencionar que Coca-Cola Andina no posee BSC,
sino que mide la gestión de sus gerencias mediante 120 indicadores, que se
asignan según las tareas y responsabilidades de cada gerencia.

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2. BREVE DESCRIPCIÓN MARCO TEÓRICO DEL MODELO BSC

La utilización de indicadores para medir la gestión de las empresas no es algo


novedoso en el mundo empresarial. Muchas compañías se basaban en la
medición de ratios financieros pero estos instrumentos son limitados pues explican
solamente el pasado permitiendo a los directivos realizar una gestión reactiva en
vez de una proactiva (Dávila, 1999).

Los indicadores financieros, al mostrar únicamente las consecuencias de acciones


pasadas, dan cabida a decisiones con miras a corto plazo que pueden ir en
desmedro de la creación de valor a largo plazo por tratar de conseguir rentabilidad
inmediata (Altair Consultores, 2005).

Tableu de Bord es una herramienta que combina ratios financieros y no


financieros para controlar distintos aspectos del negocio, sin embargo, la elección
de los indicadores es arbitrario según la necesidad de cada departamento no
existiendo necesariamente un fin común que perseguir entre las distintas áreas.

Por otro lado, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es
una herramienta que innova entregando una metodología clara para transformar la
estrategia y visión en un conjunto de medidas que permitirán a la compañía el
éxito competitivo futuro (Berríos & Flores, 2017). De este modo, el Cuadro de
Mando Integral no es solo una herramienta para medir la gestión, sino que
gestiona la estrategia ya que combina la utilización indicadores financieros, que
muestran el resultado de las acciones pasadas, complementados con indicadores
“anticipadores” o inductores lo que corresponden a la medición de las acciones
claves necesarias para alcanzar la posición financiera futura. Si los indicadores
inductores muestran un bajo desempeño y no se toma medidas oportunas, tarde o
temprano se reflejará en resultados financieros por debajo de lo esperado

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permitiendo así la gestión de la estrategia en el corto plazo con miras al largo
plazo.
El CMI plantea un sistema de causas y efectos donde existen distintas
perspectivas para abordar el modelo de negocio: la Perspectiva de Clientes,
Perspectiva de los Procesos Internos y la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. La perspectiva financiera se sitúa en la cima reflejado como los
resultados de las otras perspectivas.

Tal como plantean Altair Consultores (2005) la definición de la proposición de


entrega de valor es vital para el proceso estratégico, pues la satisfacción de los
clientes sustenta la creación de valor, pero dicha satisfacción solo se logrará con
los correctos procesos internos que lleve a cabo la compañía en las cuales nace
realmente el valor entregado al cliente. Por otra parte, existen los activos
intangibles de la empresa: capital humano, el capital de información y capital
organizativo, el verdadero valor de estos activos depende de su capacidad para
ayudar la ejecución de la estrategia por lo que el cuadro de mando integral sitúa a
estos activos como la base del modelo de negocio. La relación de esta perspectiva
se muestra en la figura 3.
Figura 3. Relación entre perspectivas.
La Estrategia

Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros
accionistas?

Perspectiva de Clientes
Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debemos
presentarnos ante nuestros clientes? accionistas?

Perspectiva de los Procesos Internos


Para satisfacer a nuestros clientes ¿En qué procesos
deberemos destacarnos?

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento


Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?
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Fuente: Kaplan y Norton “Mapas Estratégicos” 2004

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2.1. Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros de la empresa deben ser el fin último que la organización
debe perseguir, por lo que se plantea esta perspectiva por encima de las restantes
por ser la consecución de éstas. De este modo los indicadores de los objetivos
financieros muestran si la estrategia ayuda a la mejora del resultado final y aporta
valor para los accionistas.

Las estrategias financieras, a un nivel amplio, son simples ya que se basan en un


simple principio: Para tener más ganancias hay que vender más o gastar menos, o
bien, una combinación de ambas, por lo que responden a las estrategias de
crecimiento o productividad.

· Estrategia de Crecimiento: Se puede llevar a cabo consiguiendo nuevas


fuentes de ingresos ya sea por nuevos productos, por nuevos clientes o
bien por la incorporación de nuevos segmentos de clientes o nuevos
mercados. También se puede lograr a través de estrategias de fidelización.
· Estrategia de Productividad: Se puede lograr mediante la mejora de la
estructura de costes lo que implica reducción de gastos sin ver mermada la
producción total. Esta mejora también se puede obtener con la utilización
más eficiente de los activos reduciendo así el costo unitario de los
productos.

2.2. Perspectiva de clientes

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivos, por lo
que para alcanzar la visión y logros financieros se debe tener en cuenta en cómo
se desea ser percibido por el cliente, así como tener claridad de la manera en que
se competirá.

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En este punto, Altair Consultores (2005) proponen responder las siguientes
preguntas:
· ¿Qué proposición de valor prefieren los segmentos-objetivos?
· ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos
modificar? ¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas?
· ¿Como vamos a conseguir esos objetivos?
Es necesario tener claridad sobre qué es la proposición de valor, la cual se puede
definir como “la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen
que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposición de
valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes
mejor o diferente que la competencia” (Kaplan y Norton, 2004)

2.3. Perspectiva de los procesos internos

La perspectiva de clientes define la propuesta de valor mientras que en la


financiera se describen los objetivos económicos, sin embargo, la manera en que
se llevarán a cabo lo describe la perspectiva de los procesos internos. La
organización gestiona sus procesos, capacidades tanto de los trabajadores como
de los sistemas para lograr la proposición de valor que se desea entregar al
cliente. Por otra parte, la mejora de los procesos impacta en la disminución de
costos gracias al aumento de la productividad.

Para Altair Consultores (2005) los procesos internos pueden ser agrupados en:
· Gestión Operativa: Adquisición de materias primas, procesamiento y
distribución de productos.
· Gestión de los Clientes: Selección de clientes objetivo, adquisición de ellos,
mantención y aumento de transacciones con ellos.
· Innovación: Identificación de oportunidades para nuevos productos, gestión de
I+D, desarrollo de nuevos productos
· Reguladores y Sociales: relacionados al interés en el medio ambiente,
seguridad, salud y responsabilidad socio empresarial.

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2.4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

El CMI pone sus bases en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, también


conocido como “Capacidades Estratégicas”. En este punto se encuentran los
activos intangibles necesarios para llevar a cabo la estrategia pues aquí radica el
conocimiento que la empresa posee para generar y sostener una ventaja
competitiva, las capacidades de los empleados que ayudan en la satisfacción de
las necesidades de los clientes y también se hallan los derechos, patentes, estilos
de liderazgo y sistemas de información, entre otras, que la empresa posee.

Estos activos se pueden clasificar en:


· Capital Humano: Habilidades, talentos y conocimiento que poseen los
trabajadores para desempeñar las actividades necesarias para el cumplimiento
de la estrategia.
· Capital de la Información: Sistemas de información con que la empresa debe
contar y cómo se gestiona el conocimiento necesario para la consecución de la
estrategia.
· Capital Organizativo: Cultura que posee la empresa, los líderes que están
presente en la organización, la manera en que alinean los objetivos con la
estrategia en todos los niveles y cómo se realiza el trabajo en equipo.
·

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3. APLICACIÓN DEL MODELO

3.1. DISEÑO DEL MODELO BSC

3.1.1. Visión

La visión del área es:


“Proceso de abastecimiento alineado estratégicamente con el negocio, e impacto
en los resultados, controlando el 100% del Gasto, con una estructura de
categorías aplicada, con un alto nivel de eficiencia en los procesos y disponibilidad
de los servicios, y estructura organizacional sustentable, apoyada por sistemas y
gestión que permite la eficiencia y transparencia en los procesos”

3.1.2. Perspectivas

Perspectiva Financiera
Entendiendo que el área de abastecimiento incide directamente en el costo final
del producto se debe buscar la minimización de éste generando acuerdos
comerciales atractivos para Coca Cola Andina que aseguren precios convenientes
y duraderos en aquellos insumos necesarios para sus productos consagrados y
aquellos en los que aún no se posiciona pero que son una oportunidad de negocio
dado a los nuevos requerimientos de los clientes, como son los productos “Aguas
y Jugos”. En este último grupo de productos el margen de contribución es menor,
por lo que Abastecimiento tendrá un papel preponderante en la reducción de
costos. En menor proporción se deberán optar por contratos de corto plazo en
aquellos elementos que se esperan que tenderán a bajar su precio.

Perspectiva del Cliente


El proceso de abastecimiento tiene un alto contenido transaccional, y está
fuertemente conectada al proceso de operación, por lo que el mantenimiento de la
continuidad operacional es una condición básica de operación.

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Un actor clave del proceso de abastecimiento es el Usuario del Servicio y/o
Administrador de Contrato. Es fundamental que participe activamente del proceso.
En este contexto, la definición del servicio, sus alcances y especificaciones es en
términos formales su responsabilidad, por lo tanto, debe estar preparado para
cumplir dicho desafío.

Perspectiva de Procesos Internos


La gestión de abastecimiento se debe fusionar con el requerimiento de los
procesos. El desafío no es hacer contratos, el desafío es asegurar la consecución
de resultados desde la perspectiva de la gestión de los servicios y el mercado.
Para llevar a cabo lo anterior, se deberá desarrollar las siguientes herramientas:
desarrollo de proveedores, incorporación de innovación y tecnología, investigación
de mercado, alianzas estratégicas, fusión operacional con proveedores, etc.
Esta iniciativa supone el control efectivo de cada uno de los procesos y etapas de
la actividad de abastecimiento. No sólo considera información, sino que considera
la gestión efectiva de estos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


A partir de la gestión planificada de los procesos, se espera que la organización
sea capaz de abordar de forma efectiva la carga de trabajo con el nivel de calidad
requerido. Para ello la relación entre capacidades, estructura y recursos deben
estar alineados y deben ser fortalecidos por un proceso de capacitación activa.

3.1.3. Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de


una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
BSC.
A consecuencia del proceso de investigación del mapa estratégico de la gerencia
de abastecimiento es el siguiente:

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Figura 4. Mapa Estratégico

Fuente: elaboración propia, en base a entrevista con subgerente.

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3.1.4. Plan de acción
Tabla 1. Cuadro de mando integral Abastecimiento
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción
Financiera Reducir Costos de Costo de Con la ejecución
costos Almacenamiento almacenamiento < de contratos
x% de materia marcos aumentará
prima la disponibilidad de
productos y
disminuirá las
necesidades de
almacenamiento.
Aumentar Minimización de más del 97% de Centralizar la
control de la costos los costos debe gestión de
cartera generados por estar gestionado compras mediante
otros usuarios por plataforma que
Abastecimiento. agiliza el proceso
Aumentar (Total Gasto de más de 85% del Ampliar cobertura
cobertura Contratos de LP / gasto sea de convenios
del Gasto Total Gasto) x mediante marco
en 100 contratos de LP.
contratos
de largo
plazo
Cliente Incrementar (n° de contratos al menos el 90% Alinear necesidad
la firmados dentro de los contratos del cliente con
satisfacción de los plazos deben efectuarse capacidad de
de cliente acordados / n° en los plazos respuesta.
total de contratos acordados.
firmados x 100
Aumentar la (nº de reuniones más de 80% de Comunicación
intimidad con cliente / nº los contratos activa con Usuario
con el contratos con deben interactuar del Servicio y/o
cliente cliente) x100 en alguna etapa Administrador de
con el cliente. Contrato.
Proceso Implantar Segmentación de Segmentación Modelo Gestión

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción
Interno Modelo Actividades en 100% de Actividad Categorías para
Gestión Categorías en Categorías a compras
Categorías enero 2019.
Aumentar (nº de categorías más de 90% de Licitación de
Cobertura con contrato las categorías contratos marcos
de marco / total de están cubiertas por categoría
Contratos categorías) x 100 por contratos
Marcos marco en el
próximo año.
Asegurar Auditoría de 95% de Eliminar OC
impecabilid procesos que no conformidad en fraccionadas y
ad estén en auditoría fomentar la gestión
operacional convenio marco integral del gasto
(nº de contratos 90% de los Plan de
conformes con nuevos contratos seguimiento de
manual de tienen aplicación de
procedimiento / conformidad Manual de
total de según manual de procedimiento
contratos) x 100 procedimientos
Aprendizaje Disponer de (nº de usuarios 100% personal Plan de
y personal capacitado en capacitado. capacitación
crecimiento capacitado Manual de
Procedimiento /
nº de usuarios) x
100
(nº de usuarios 100% personal Plan de
capacitado en capacitado. capacitación
SAP / nº de
usuarios) x 100
(nº de usuarios 100% personal Plan de
capacitado en capacitado. capacitación
plataforma E-
Commerce / nº
de usuarios) x
100
Alinear Instaurar un Software instalado Instalar software

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción
carga de software de 100% a enero de carga de
trabajo medición de 2019. trabajo y
futura con carga de trabajo estimación de
estimación recursos
de recursos
Fuente: elaboración propia, en base a entrevista con subgerente.

3.2. QUÉ RESULTADOS SE ESPERAN

Alinear los indicadores con la visión y estrategia a nivel corporativo, también se


espera agilizar los procesos de trabajo reduciendo ineficiencias y trabas
burocráticas, con la implementación de contratos de convenios marco y de largo
plazo, asegurando así la disponibilidad de los servicios, aportando un valor
agregado para la compañía por lo que ésta confiará en ella y de esa manera todas
las adquisiciones se harán de manera centralizada. Al centralizar todos los
requerimientos se puede abordar de mejor manera los contratos con una mirada
estratégica, acordando precios convenientes que repercutan directamente en la
disminución de costos. Todo esto sustentado en que se contarán con los sistemas
de gestión de la información adecuados, es decir integrados E-commerce y SAP, y
un correcto desarrollo del recurso humano para garantizar las eficiencias en el
proceso y una correcta planificación.
También se espera mejorar la relación con los proveedores producto de los
convenio marcos. Estos, ayudarán a agilizar los procesos de pago pues no se
necesitará que se emita un nuevo proceso de pago por contrato.
Por otra parte, se espera una mayor prolijidad en los procesos evitando el
fraccionamiento indebido de los contratos.
En un periodo no superior a dos años se espera implantar en la organización una
práctica de Abastecimiento de Clase Mundial, sustentada en la tecnología,
innovación y desarrollo de proveedores.

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3.3. QUÉ DIFICULTADES SE PODRÍAN ENFRENTAR

Es importante que la organización entienda el valor que Abastecimiento entrega y


lo consideren como un aliado estratégico en vez de como un interlocutor con los
proveedores, de lo contrario las compras no serán totalmente centralizadas y por
tal la reducción de costos menor a lo esperado.
La implementación de los sistemas de gestión de la información son un factor de
riesgo, en ellos se sustenta gran parte de la ejecución de la estrategia por lo que
un retraso en este nivel o simplemente la no ejecución hará que el sistema fracase
pues no se lograría una adecuada planificación para cada cartera de segmentos ni
se tendrá conciencia de la real carga de trabajo lo que repercutirá en la
satisfacción al cliente por no desarrollar los procesos en plazo y esto a su vez
mermará en la disponibilidad requerida para dicho producto, por lo que no podrá
conseguir el aumento de productividad.

Otro factor de riesgo es que el modelo no sea bajado adecuadamente a cada uno
de los colaboradores, por lo que esta planificación no será más que letra muerta.
Además, la estrategia de Abastecimiento está en desarrollo por lo cual el BSC no
debe usarse como simplemente una herramienta de control, sino como una
herramienta que permitirá la mejora continua del área.

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4. CONCLUSIONES

Al iniciar el presente proyecto, se tenia el prejuicio que al ser una compañía tan
grande como Coca Cola, quizás no existía cabida para propuestas de mejora y
que probablemente todos los procesos e indicadores ya se encontraban
implementados. Por el contrario, siendo esta una gran sorpresa, partiendo desde
la estructura misma de área, existen múltiples aristas donde existen brechas y
objetivos que no han sido abordados.

La de BSC, radica en lo expresado en entrevistas continuas con el subgerente del


área. Las iniciativas e indicadores se concentran en disminuir las brechas
planteadas por él. Desarrollar las perspectivas no resultó fácil, dado que al tener
una estructura organizacional en implementación, tareas y funciones se tornaron
confusas entre lo que hoy se ejecuta y lo que se desea ejecutar. Una vez que se
aclaró que el BSC no es solo una herramienta para medir la gestión, sino que
gestiona la estrategia ya que combina la utilización indicadores, que muestran el
resultado de las acciones pasadas, complementados con indicadores inductores lo
que corresponden a la medición de las acciones claves necesarias para alcanzar
la posición futura, el desarrollo del plan de acción resulto expedito.

Los desafíos que representa este departamento, más la situación del mercado de
Coca Cola Andina propicia a que esta sea una excelente instancia para realizar
una gestión estratégica que esté acorde con la visión de la compañía. Hay un
objetivo financiero claro y ambicioso: “Lograr un margen EBITDA de 21%” por lo
que Abastecimiento puede aportar a esto reduciendo los costos de los insumos, lo
cual solo se lograría si se aporta un real valor a los clientes para que ellos puedan
confiar en el área y así lograr un control de costos estratégicos. Claro está que
para lograr este escenario Abastecimiento deberá realizar sus procesos internos
de manera eficiente, utilizando los recursos necesarios informáticos pertinentes
más personal capacitado para lograr una operación de excelencia.

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5. BIBLIOGRAFÍA

· Amirhossein Abdolalipour +, M. S. (2011). Designing a Balance Scorecard


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27. Santiago: Factultad de Economía y Negocios. Centro de Investiación
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