PETER SENGE

Biografía
Peter Senge nació en Stanford, California. Recibió una licenciatura en ingeniería
aeroespacial de la Universidad de Stanford. Mientras estaba en Stanford, Senge
también estudió filosofía. Más tarde obtuvo una Maestría ( M.S.) en modelos de
sistemas sociales del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en 1972,
así como un doctorado en Administración de la Escuela de Administración Sloan
del MIT en 1978.

Después de obtener su doctorado, Peter Senge comenzó a trabajar como

ingeniero en la formación para John H. Hopkins, donde se inspiró en las obras
de Michael Peters y Robert Fritz.

Es el presidente fundador de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional . Esta

organización ayuda con la comunicación de ideas entre grandes corporaciones.
Reemplazó a la organización anterior conocida como el Centro de Aprendizaje
Organizacional en el MIT.

Es cofundador, y forma parte de la Junta Directiva de la Academia para el

Cambio de Sistemas. Esta organización sin fines de lucro trabaja con los líderes
para aumentar su capacidad de liderar en sistemas sociales complejos que
fomentan el bienestar biológico, social y económico. El enfoque se centra en
herramientas, métodos y enfoques de pensamiento de sistemas basados en la
conciencia.

Ha tenido una práctica regular de meditación desde 1996 y comenzó a meditar

con un viaje a Tassajara,un monasterio budista Zen, antes de asistir a Stanford.
Recomienda la meditación o formas similares de práctica contemplativa.
Un logro notable de la teoría de Peter es su uso de la teoría en la destrucción de
miles de resultados del Examen de Gestión Empresarial y Puntuaciones de
Estudio

APORTACIONES
FILOSOFIA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. 
De ésta manera se podrá detectar y corregir  los errores y trampas más graves,
por lo que éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las
dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

1.-Desarrolló la noción de una organización de aprendizaje. Esto conceptualiza

las organizaciones como sistemas dinámicos de adaptación y mejora continua.

Las "organizaciones de aprendizaje" son aquellas organizaciones en las que las

personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que
realmente desean, donde se nutren nuevos y expansivos patrones de
pensamientos, donde se libera la aspiración colectiva y donde las personas
están aprendiendo continuamente a ver el todo juntos"

Para ser una organización de aprendizaje, debe haber dos condiciones

presentes en todo momento. La primera es la capacidad de diseñar la
organización para que coincida con los resultados previstos o deseados, y en
segundo lugar, la capacidad de reconocer cuando la dirección inicial de la
organización es diferente del resultado deseado y seguir los pasos necesarios
para corregir esta discordancia. Las organizaciones que son capaces de hacer
esto son ejemplares.
2.-Senge cree que las empresas reales en los mercados reales se enfrentan
tanto a oportunidades como a límites naturales para su desarrollo. La mayoría
de los esfuerzos por cambiar se ven obstaculizados por la resistencia creada por
los hábitos culturales del sistema prevaleciente. Ninguna cantidad de
asesoramiento de expertos es útil. Es esencial desarrollar habilidades de
reflexión e investigación para que los problemas reales puedan ser discutidos

3.-Según Senge, hay cuatro desafíos para iniciar cambios.

 Debe haber un argumento convincente para el cambio.

 Debe haber tiempo para cambiar.
 Debe haber ayuda durante el proceso de cambio.
 A medida que se eliminan las barreras de cambio percibidas, es
importante que algún nuevo problema, no antes considerado importante o tal
vez ni siquiera reconocido, no se convierta en una barrera crítica.

4.-Peter Senge también desarrolló con Chris Argyris la escalera de la

inferencia ,una poderosa herramienta de toma de decisiones.
Es un modelo que describe el proceso mental que sigue una persona al
observar ciertas situaciones, de cuando saca sus propias conclusiones y de
cómo actúa.  Los juicios y creencias los hacemos de forma automática
interpretando de forma rápida los hechos y dándole un significado muy
personal.
El esquema que ejecuta la escalera de inferencias, desde abajo hacia arriba,
propone un proceso de razonamiento en la construcción de un juicio o
creencia.
Acontecimientos observables
En este peldaño de la escalera de inferencias tenemos los hechos,
personajes, situaciones varias, sobre las que se produce nuestro juicio. En
este peldaño se podría dar como objetivo los participantes, aunque no
siempre.

Selección de datos
Seleccionamos los datos, las observaciones particulares filtradas por uno
mismo como observado y relevantes a nuestros ojos.

Articulación de datos
Interpretamos los datos y sacamos conclusiones que pasan a transformarse
en «la verdad».

Conclusiones
Sobre la base de esos antecedentes formulamos propuestas de acción.

Acción
Conducimos a la acción una vez que hemos subido cada peldaño de nuestra
escalera.
INCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
5.-LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco

disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la
gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad
para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones
creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la
organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones
restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para
descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos
esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover
formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un
apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal
que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta
por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar
todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos
se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que
comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo,

desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos
complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y
rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque
un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este
tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En
un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las

situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos
de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se
producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.
 Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales
tenemos:

·       Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).

·       Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están
provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.

·       Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad.
Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el
mismo objetivo o finalidad.

·       Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4.
O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta
característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La
retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere
su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce
en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde
comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar
un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

·       Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para
mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis o de retroalimentación de
equilibrio.

·       Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de espera.

Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una
causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos
manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.
DENOMINACIONES

1.-PADRE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

2.-PADRE DE QUINTA DISCIPLINA

 Publicaciones

Peter Senge ha escrito varios libros y artículos a lo largo de su carrera. Una

selección de sus obras:

 2014. La danza del cambio: Los desafíos para mantener el impulso en una
organización de aprendizaje.
 2014. El quinto libro de campo disciplina.
 2008. La revolución necesaria: Cómo las personas y las organizaciones
están trabajando juntas para crear un mundo sostenible.
 2008. Sostenibilidad: Liderazgo requerido.
 2008. Presencia: Propósito humano y campo del futuro.
 2007. En alabanza al líder incompleto.
 2006. Investigación de la acción comunitaria: aprendizaje como
comunidad de profesionales, consultores e investigadores. Manual de
Investigación de Acción.
 2006. La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización del
Aprendizaje.
 2006. Aprendizaje juntos: nuevas asociaciones para nuevos tiempos,
 2005. Presencia: Una exploración de los profundos cambios en las
personas, las organizaciones y la sociedad.
 2005. Faltaelar el barco en liderazgo,
 2004. Cara a cara: Vivir y aprender: Una conversación con Peter M.
Senge,
 2003. Tomar seriamente el cambio personal: El impacto del aprendizaje
organizacional en la práctica de gestión.
 2001. Próxima revolución industrial.
 2000. El arte y la práctica de la Organización del Aprendizaje.
 1998. El nuevo trabajo del líder.
 1998. La práctica de la innovación.
 1997. Compartir conocimientos: el papel del líder es clave para una cultura
de aprendizaje.
 1997. Comunidades de líderes y estudiantes.
 1997. La Quinta Disciplina.
 1996. De cara al futuro: implicaciones del presente.
 1996. Organizaciones líderes de aprendizaje: Los audaces, los poderosos
y los invisibles.
 1994. La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización de
aprendizaje basó su libro en el trabajo pionero con las cinco disciplinas en
Ford, Chrysler, Shell, AT&T Corporation,Hanover Insurance y Harley-
Davidson, desde la década de 1970.
 1994. Modelado para organizaciones de aprendizaje.
 1994. Poner en práctica el pensamiento de los sistemas.
 1993. Transformación de la práctica de gestión.
 1993. Comunidades de compromiso: El corazón de las organizaciones de
aprendizaje.
 1992. Pensamiento de sistemas y aprendizaje organizacional: Actuar
localmente y pensar globalmente en la organización del futuro.
 1992. Modelos mentales. Estrategia y Liderazgo
 1992. Estudios de casos basados en modelos para la educación en
gestión.
  1980. Una hipótesis de innovación de onda larga.
 1978. Pruebas para generar confianza en los modelos de dinámica del
sistema.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

En 1997, Harvard Business Review identificó LAS CINCO DISCIPLINAS

como uno de los libros de gestión fundamentales de los últimos 75 años. Por
este trabajo, fue nombrado "Estratega del Siglo" por Diario de Estrategia De
Negocio (Journal of Business Strategy), que dijo que era una de las pocas
personas que "tuvo el mayor impacto en la forma en que llevamos a cabo los
negocios hoy en día".

Famosas citas de Peter M. Senge

 "Rasca la superficie de la mayoría de los cínicos y encuentras un idealista
frustrado, alguien que cometió el error de convertir sus ideales en
expectativas".
 "La gente no se resiste al cambio. Se resisten a ser cambiados".
 "No puedes forzar el compromiso, lo que puedes hacer... Empujas un poco
aquí, inspiras un poco allí y proporcionas un modelo a seguir. Su principal
influencia es el entorno que crea".
 "El líder malo es el que el pueblo desprecia; el buen líder es el que el pueblo
alaba; el gran líder es el que el pueblo dice: "¡Lo hicimos nosotros mismos!"
 "Las personas más eficaces son aquellas que pueden "mantener" su visión
mientras siguen comprometidas a ver la realidad actual con claridad".
 "Los negocios y los esfuerzos humanos son sistemas... tendemos a
centrarnos en instantáneas de partes aisladas del sistema. Y me pregunto
por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven".
  "La colaboración es vital para sostener lo que llamamos cambio profundo o
realmente profundo, porque sin ella, las organizaciones simplemente están
agobiadas por las fuerzas del status quo".
 "El valor es simplemente hacer lo que sea necesario en la búsqueda de la
visión".
 "El mundo está hecho de Círculos. Y pensamos en líneas rectas.

"La visión es un sueño ocioso en el mejor de los casos y un delirio

cínico en el peor, pero no un fin alcanzable".