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RESUMEN DE LA QUINTA DISCIPLINA DE PETER SENGE

CAPITULO 1
Es parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el
contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del
sistema, y nos preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se
resuelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos,
para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificar los.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo
extremadamente intuitiva; experimentos realizados con nios demuestran que ellos
aprenden rpidamente el pensamiento sistmico. En la actualidad se dice que hay
5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5
disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser
personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma
de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:
1) Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra
visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una
organizacin no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo,
pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando
un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa,
entusiasmo y ganas de introducir cambios.

2) Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen
sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos
mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente
arraigados. Algunas compaas triunfaron cuando pudieron desafiar los
modelos mentales de sus directivos.

3) Visin compartida: Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas,
valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se
caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por
transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira
en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de
imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de
un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

4) Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un
equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un
coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en
equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de
ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del
significado a travs del grupo. La disciplina del dilogo tambin implica
aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el
aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn
profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los
detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar
creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

5) El Pensamiento Sistmico: Est basado en la dinmica de sistemas y es
altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos
empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de
ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces
simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual
cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y
que nos ayuda de dos formas:

A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de
causas y efectos.
A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback),
un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse
como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a
reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
CAPITULO 2. Su organizacin tiene problemas de Aprendizaje?
Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se
detectan. Son igualmente trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar
inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar
las siete barreras para el aprendizaje.
1) Yo soy mi puesto. Cuando las personas de una organizacin se concentran
nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los
resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an,
cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo
se puede suponer que alguien cometi una falla.

2) El enemigo externo. La historia del enemigo externo, sin embargo, es
siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo
sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la
influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la
frontera entre nosotros y lo externo.

3) La ilusin de hacerse cargo. Est de moda ser proactivo. Los managers a
menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas
dificultosos.

4) La fijacin en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una
serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.

5) La parbola de la rana hervida. La mala adaptacin a amenazas crecientes
para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios
sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la
parbola de la rana hervida.

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