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En un día de setiembre del año 2000, cinco altos ejecutivos de Guangdong Kelon
Electrical Holdings (Kelon) se encontraban sentados en fila en una plataforma carente de
cualquier adorno, respondiendo preguntas de unos 600 empleados. Este era un día de
sesión abierta con los altos ejecutivos de Kelon, un fabricante de electrodomésticos del
condado de Shunde en la provincia de Guangdong, al sur de China. Esta era la tercera de
dichas sesiones desde que la nueva gerencia, dirigida por Xu Tiefenq, Presidente de
Kelon Presidente del Consejo Directivo de la casa matriz de Kelon antes de 1996, se
hiciera cargo de la dirección de la empresa, habiéndola recibido de sus gerentes
fundadores en junio del año 2000. Durante esta sesión, los cites gerentes de Kelon
respondieron pacientemente preguntas que iban desde el alquiler del dormitorio
corporativo hasta la eficiencia energética de ciertos modelos de refrigeradoras.
EI día de sesión abierta resumía el carácter de esta empresa: honrada, directa y con
confianza en su propia gente. Para una empresa que empezó con un capital de RMB
90.000 en 1984 (unos $10.000); Kelon, que significa "dragón de la ciencia" en chino,
había hecho un gran progreso: ventas crecientes que alcanzaron unos RMB 5.000
millones y el establecimiento de un sofisticado sistema de recursos humanos y control
financiero que supervisaba a 10.000 empleados y a diez divisiones corporativas. En su
ruta hacia la cumbre e la industria de las refrigeradoras de China, Kelon recompensó
abundantemente a sus accionistas y sil\lió a un gran número de clientes. La empresa
generó ganancias de un 500% a los inversionistas entre 1994 y 1999[2] y entre 1991 y
1999 fue la mayor fabricante de refrigeradoras de China, con una participación de
mercado del 24% para 1999. En años recientes, Kelon había empezado a utilizar su
marca para diversas líneas de productos tales como refrigeración comercial,
acondicionadores de aire y pequeños electrodomésticos. A Kelon se le llamaba "la
compañía mejor administrada de China" y fue escogida como una de las principales
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El caso original titulado KELON (A): CHINA'S CORPORATE DRAGON. #9-701-053, copyright © 2001 por el
President and Fellows of Hardvard College revisado el 9 de junio del 2002, fue preparado por el Profesor
Yasheng Huang y el Investigador de Alto Rango David Lane, para servir como base de discusión en clase, no
como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis Diego Marín
Mora de Traducciones Marín & Madrigal S.A. Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la
exactitud de la traducción. Abril del 2002.
Copyright © de esta traducción: 2002 por el President and Fellows of Harvard College.
The original case entitled KElON (A): CHINA’S CORPORATE DRAGON, .#9-701-053, copyright © 2001 by
the President and Fellows of Harvard College, revised on July 9. 2002, was prepared by Professor Yasheng
Huang and Senior Researcher David Lane as the basis for class discussion rather than to illustrate either
effective or ineffective handling of an administrative situation.
Translated in full to INCAE, with permission of the Harvard Business School, by Luis Diego Marín Mora of
Traducciones Marín & Madrigal S.A., Alajuela, Costa Rica. Sole responsability for the accuracy of the
translation rests with the translator. ApriI 2002.
This translation, copyright e 2002 by the President and Fellows of Harvard College.
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empresas de Asia por Forbes, Business Week y Asiamoney (en el anexo 1 se presentan
los eventos principales de la historia de Kelon y los anexos 2a a 2c presentan los datos
financieros de la compañía).
Iniciada en 1984 y opacada por empresas de propiedad estatal más grandes y mejor
equipadas en China, Kelon creció en forma continua, superando las limitaciones que
enfrentaba como una empresa municipal poco prominente y sobrepasando a sus
competidores nacionales con innovación, distribución y concentración superiores. (Véase
en el anexo 3 una discusión de los diferentes tipos de entidades corporativas de China.)
Esto constituyó un revés para la estrategia de globalización de Whirlpool, tal como lo resumió
el Jefe Ejecutivo David Whitwam en una entrevista hecha en 1994 e impresa en la Harvard
Business Review:
A pesar de sus éxitos pasados, Kelon enfrentó algunos desafíos formidables. Conocidos por
su disposición emprendedora y una inflexible concentración en la calidad de los productos, los
fundadores de la empresa habían prestado menos atención al desarrollo organizacional y
corporativo de la compañía. Kelon también enfrentaba un ambiente de mercado
drásticamente distinto para el año 2000. El mercado urbano de refrigeradoras estaba saturado
y el exceso de capacidad de producción, con las consiguientes reducciones de precios,
perjudicó los márgenes. En el año 2000 Kelon incurrió en una pérdida de RMB 688 millones,
que era la primera que sufría la empresa. Además, la entrada de China a la Organización
Mundial del Comercio hizo inevitable una renovada competencia con las empresas del
extranjero. La participación de mercado de las marcas extranjeras de refrigeradoras ya había
aumentado a un 28% en el año 2000, habiendo sido de un 21 % en el año anterior [5].
Mientras recorrían la plataforma respondiendo las diversas preguntas de los empleados, la
forma de posicionar estratégicamente a Kelon para responder a los nuevos desafíos estaba
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muy presente en las mentes de Xu y de su segundo al mando, el señor Qu Yunbo.
La industria de las refrigeradoras en China era muy pequeña en la década de los 60 y los 70.
En 1978 se fabricaron solamente 28.000 unidades, pese a la enorme población de China. La
industria despegó cuando China implementó reformas orientadas hacia el mercado, cuando el
ingreso pér capita de ese país aumentó rápidamente en las décadas de los 80 y los 90. El
mayor incremento se produjo entre 1983 y 1984, cuando la producción aumentó de 188.500
unidades a 1,45 millones. Para 1988, China producía 7,58 millones de unidades al año. En el
breve lapso de 10 años, la producción de refrigeradoras de China había aumentado unas 27
veces. China se convirtió en uno de los mayores productores de refrigeradoras del mundo,
fabricando 12 millones de unidades en 1999. (El anexo 4 muestra los volúmenes anuales de
producción.)
El sitio web corporativo de Kelon contenía una gran abundancia de información sobre la
compañía y sus productos. La empresa era transparente en sus operaciones y amigable con
su comunidad de inversionistas. Kelon también estaba entre las primeras empresas de China
en establecer una organización de investigación de mercado en el extranjero, en la forma de
una oficina de investigación y desarrollo con 30 personas en Kobe, Japón, en 1996.
Origen
A principios de la década de los 80, Wang Guoduan manejaba una pequeña fábrica en el
condado rural de Shunde en la provincia sureña de Guangdong, que producía radios baratos
de transistores para una compañía de Hong Kong. En 1980, Guangdong era una provincia
fuertemente agraria: el valor total de su producción industrial (RMB 10.000 millones) apenas
excedía el de su producción agrícola (RMB 8.300 millones). La industria de China se
concentraba en las provincias nororientales, en Shanghai y sus alrededores y en las ciudades
de Tianjin y Beijing. Las reformas económicas orientadas hacia el extranjero y la proximidad
de Guangdong a Hong Kong condujeron rápidamente a que centenares de fabricantes por
contrato se establecieran en Guangdong a principios de la década de los 80, pero en 1985 la
industria de Shanghai todavía producía un 50% más por valor que toda la provincia de
Guangdong [13]. En relación con las regiones más industrializadas de China, Guangdong
presentaba un ambiente más favorable a las empresas, más liberal y más orientado hacia el
mercado.
Sin embargo, la fuerte competencia entre las pequeñas fábricas de Guangdong, obligó a
Wang a dejar de concentrarse en los compradores de Hong Kong y a fijar su atención más
bien en el mercado de consumo local, que se estaba expandiendo rápidamente, para
conseguir nuevas oportunidades de negocios. Habiendo visto a muchas personas de Hong
Kong llevar refrigeradoras para sus parientes en Guangdong, Wang pensó que había una
fuerte demanda local de refrigeradoras. Le pidió a sus propios parientes de Hong Kong que le
trajeran dos refrigeradoras y las desarmó para ver cómo funcionaban. Luego Wang consiguió
RMB 90.000 de capital simiente aportados por la municipalidad de Rongqi en el condado de
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Shunde de la provincia de Guangdong. (La municipalidad era el nivel más bajo en el sistema
político de China. El nivel más alto era el gobierno central, seguido por las provincias,
ciudades o prefecturas, condados y luego municipalidades.) En 1984, annado con su
conocimiento y con el capital obtenido de Rongqi, él empezó a fabricar refrigeradoras a mano
y también fundó una fábrica llamada Guangdong Shunde Refrigerator Factory. (El nombre se
cambió a Guangdong Pearl River Refrigerator Factory en 1988, y luego a Kelon Electrical
Holdings en 1992.) La municipalidad nombró a uno de sus funcionarios, Pan Ning, como
gerente general de la fábrica y nombró a Wang como gerente asistente. Como director
asistente de Rongqi para desarrollo industrial, Pan quería establecer una planta de
manufactura para ayudar a la economía local. A principios de la década de los 80, los
consumidores chinos esperaban adquirir san da pan ('tres artículos grandes"): una
refrigeradora, un televisor y una lavadora. Pan se concentró en las refrigeradoras, puesto que
era el primer gran electrodoméstico que compraba la mayoría de los hogares. Obtuvo
respaldo financiero del gobierno municipal y reclutó a 4.000 trabajadores de fábricas que
producían glutamato monosódico, ollas arroceras y repuestos para carros.
"Nuestras primeras refrigeradoras se hacían a mano" recordaba Pan. "No teníamos el equipo
para hacer las cajas, así que le dábamos forma a láminas de hierro, con un martillo, poco a
poco. Para probar las unidades, los trabajadores pusieron dentro botellas de Coca Cola. "A la
mañana siguiente, descubrimos que todas las botellas habían estallado. Estábamos muy
emocionados. iQué gran éxito!" Pan y Wang crearon una línea de ensamblaje con madera que
sacaron de una vieja fábrica. Los trabajadores usaban capas para la lluvia y máscaras antigás
al pintar con atomizador en una calurosa cabaña de material alquitranado. Pan también trató
de contratar graduados universitarios para que le ayudaran a manejar la empresa municipal.
"Algunos vinieron, pero se fueron después de ver lo miserables que éramos" dijo él riéndose.
Así que Kelon envió a algunos de sus propios empleados a cursos de ingeniería.
Expansión
En sus primeros días, Kelon encontró obstáculos de políticas y de regulación debido a sus
humildes orígenes y a su condición como empresa municipal de propiedad colectiva. En
comparación con sus rivales de propiedad estatal, que eran más grandes y estaban mejor
equipadas y que tenían una experiencia mucho mayor en la fabricación de refrigeradoras,
Kelon no disfrutaba del mismo nivel de acceso al crédito o a los sistemas nacionales de
distribución. De hecho, en 1984, el Ministerio de la Industria Ligera se negó inicialmente a
darle una licencia de producción o a incluir a la empresa en su lista, entonces ampliada, de 41
compañías a las que les permitía producir refrigeradoras. Los burócratas centrales
simplemente no creían que una empresa tan pequeña tuviera capacidades de diseño y
manufactura.
Para nosotros, las luchas de esos días fueron indescriptibles. En ese tiempo
China era todavía una economía planeada y fabricar refrigerado ras
requería de la aprobación del gobierno. En todo el país había un total de 42
entidades aprobadas de manufactura y nosotros ocupábamos el último lugar,
con un límite de volumen de 50.000. Afortunadamente, teníamos el apoyo
de nuestro gobierno provincial, municipal y de condado. Ellos nos
respaldaban; ya que querían fabricar productos impresionantes. [14].
Sin embargo, la concesión de licencia oficial mantuvo a Kelon en el negocio. Los márgenes
operativos crecieron año tras año entre 1993 y 1996 y alcanzaron el 36% en 1999, en un
momento en que las condiciones globales de mercado eran adversas. La razón de utilidades a
ventas después de impuestos de Kelon fue de un 9,73% en 1993 y de un 16,2% en 1996.
Después de reorganizarse como una compañía de accionistas en 1992, Kelon lanzó un 52%
de sus acciones en la bolsa de Hong Kong en 1996, convirtiéndose así en la primera empresa
no estatal en la República Popular de China que se cotizaba en Hong Kong. Los fondos de la
inscripción de las acciones en la bolsa se utilizaron para expandir la producción y desarrollar
una base nacional de distribución.
Las actuales redes de distribución servían a los participantes más grandes y mejor
establecidos, y por lo tanto las empresas de propiedad estatal tendían a vender a los
compradores patrocinados por el estado, sin preocuparse mucho por la distribución y el
mercadeo. Kelon tuvo que crear su propia red de centros de dístribución y oficinas de ventas
en toda China. Al principio, los vendedores de Kelon atravesaban el pais en todas direcciones
(45 vendedores en 1992), vendiendo a las tiendas de departamentos y a las oficinas de
suministro de las ciudades. Kelon también tenía su propia feria anual de comercio. Como
resultado, el 60% del ingreso de ventas de 1991, por un monto de RMB 720 millones, provino
de fuera de Guangdong y otro 10% provino de las exportaciones. El mercado de más rápido
crecimiento en 1991 era el del norte de China. Para 1996, Kelon recibía el 27% de sus
ingresos de Guangdong y sus provincias adyacentes [15]. Los fondos de la oferta pública
inicial ayudaron a expandir la red de oficinas provinciales de ventas de Kelon de 12 a 31.
En julio de 1997, Kelon reunió HK$704,7 millones (US$93,8 millones) en otra colocación de
76,6 millones de acciones, equivalentes a más o menos un 20% de las acciones en circulación.
La mitad del dinero se utilizó para adquirir fabricantes de compresores en tierra firme. En 1998,
una empresa conjunta triple con Huayi Compressor de la provincia de Jiangxi y con Danfoss
de Alemania le dio a KeIon una participación en el mayor productor de China de compresores
de aire que no usaban clorofluorocarburos como refrigerante. Los réditos no utilizados de la
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inscripción de valores en la bolsa, de aproximadamente HK$3GO millones, elevaron las
tenencias de efectivo de Kelon a HK$1.000 millones, aunque la compañía designó este monto
para comprar participaciones en otras dos fábricas de compresores que, en última instancia,
duplicarían la capacidad de producción a dos millones de unidades al año.
En 1995, Kelon creó dos empresas conjuntas para producir componentes especializados y
congeladores, una con una compañía de Hong Kong y la otra con Sanyo. A diferencia de las
empresas de propiedad estatal, que tendían a transferir todos sus mejores activos a las
empresas conjuntas con las multinacionales, Kelon retuvo un control mayoritario en cada caso.
En la empresa conjunta con la compañía de Hong Kong, su participación del capital era de un
70% y en la empresa conjunta con Sanyo, Kelon tenía un 54% de las acciones.
Después de que Whirlpool se retiró de su empresa conjunta en Shanghai, Kelon firmó un trato
de equipo original (OEM) con la fábrica de Shanghai, la cual proporcionaría lavadoras que se
venderían con la marca Kelon. La planta de Shanghai produjo 100.000 máquinas para Kelon
en 1998 y tenía capacidad para fabricar 500.000. El 6% de los ingresos de estas lavadoras se
utilizaría para publicidad y promoción fuera de Shanghai y las provincias de Jiangsu y
Zhejiang, donde Whirlpool continuaría vendiendo con su propia marca durante tres años más.
En 1998, Kelon adquirió dos empresas de propiedad estatal. Una de las compañías que
compró, Wanbao Electrical Appliance Group (Wanbao), era la productora de refrigeradoras
con sede en Guangzhou de la lista de empresas prioritarias de propiedad estatal que tenía el
gobierno central en 1980. En 1981 Wanbao importó de Singapur la primera línea de
producción de refrigeradoras de China. Para mediados de la década de los 80, Wanbao era la
mayor productora de refrigeradoras en China y a principios de la década de los 90 empleaba a
más de 10.000 personas. Con una producción superior al millón de unidades por año, la
empresa se había convertido en la octava de las mayores fabricantes de refrigeradoras del
mundo. No solo adquirió tecnología y procesos de producción de avanzada, sino que el rápido
crecimiento global del mercado en la década de los 80 hizo que la empresa fuera una de las
50 principales compañías industriales de China en 1990. Sin embargo, cuando el mercado
pasó de ser un mercado crónico de vendedores a un mercado de compradores, Wanbao
empezó a experimentar problemas. Sus utilidades después de impuestos cayeron un 79% en
1990 con respecto a sus niveles de 1988. La decreciente participación del mercado interno
llevó a Wanbao a diversificarse hacia otros electrodomésticos, incluyendo acondicionadores
de aire, lavadoras, cocinas eléctricas y equipo de audio. Las pérdidas en que incurrió la
empresa por exportaciones de refrigeradoras en 1996 se compensaron con ganancias de
otros productos que representaron cerca del 75% de las exportaciones totales. En 1990,
Wanbao produjo 650.000 refrigeradoras, un 35% menos de su capacidad. [16].
El 9 de octubre de 1998, Kelon y Wanbao anunciaron una fusión que creaba la mayor
compañía productora de equipo de refrigeración en China. De hecho, esta fue una adquisición
por parte de Kelon. Kelon siguió usando la marca Wanbao, pero puso los activos de Wanbao
bajo la administración del Grupo Kelon. Wang, quien entonces era Vicepresidente Ejecutivo
de Kelon, dijo que la entidad combinada tendría una capacidad anual de producción superior a
los 3 millones de refrigeradoras, 300.000 congeladores y 1,5 millones de acondicionadores de
aire utilizando un solo tumo. Kelon fabricaría productos de mediana a alta calidad y Wanbao
fabricaría congeladores y productos con calidad de mediana a baja. [18]
En noviembre de 1999 Kelon adquirió los activos del fabricante de acondicionadores de aire
Huabao con una exitosa puja de subasta de RMB 592 millones y empezó a vender
acondicionadores de aire con la marca Huabao [19]. Aunque se encontraba ubicada cerca de
Kelon en Shunde, Huabao, que era otra de las 42 principales fabricantes de refrigeradoras
originalmente designadas por el gobierno central, sufrió enormes pérdidas en la década de los
90, al igual que la mayoría de las otras empresas de esa lista, pese a tener un equipo mucho
más avanzado que el de Kelon. Kelon descubrió esto mientras clasificaba los equipos de
Huabao al prepararse para la adquisición: Huabao había importado de Italia un sistema
tridimensional de almacenamiento, que ajustaba la velocidad y coordinación de las fajas
transportadoras de la planta mediante un panel computarizado de control, permitiendo así que
el alineamiento de piezas y componentes fuera más preciso que lo que permitirían las
operaciones manuales.
Aunque sus competidoras de propiedad estatal tenían maquinaria y equipo más avanzado,
Kelon se mostró inflexible en el establecimiento de su base de capital humano. La empresa
hizo fuertes inversiones en capacitar a graduados de ingeniería en China y reclutó
agresivamente altos gerentes experimentados de Hong Kong. Alguien prominente entre ellos
fue Don Lee, quien ingresó a Kelon en 1993 con un trasfondo de contabilidad y ascendió hasta
el puesto de vicepresidente de finanzas y al de secretario de la empresa. Lee, quien tenía una
maestría en administración de empresas de una universidad británica, había trabajado
anteriormente para multinacionales y para una variedad de compañías cuyas acciones' se
cotizaban en la bolsa y también era miembro de asociaciones de contadores en Australia, el
Reino Unido y Hong Kong.
Kelon siempre se había visto a sí misma como una empresa de mercadeo y también de
manufactura. Mientras que las empresas de propiedad estatal a menudo se contentaban con
fabricar productos y dejar la distribución a otros, Kelon se mostró muy activa en crear una red
de distribución. En 1997, Kelon tenía 476 expendios de ventas en ciudades secundarias y 24
en ciudades terciarias. Las adquisiciones y el crecimiento orgánico aumentaron drásticamente
ese número al año siguiente, hasta alcanzar 600 en ciudades secundarias y 950 en ciudades
terciarias. Para finales de 1999, Kelon tenía unos 2.000 'puntos de ventas en toda China,
atendidos por 40 centros de distribución mayorista y administrados por 31 oficinas de ventas
en las capitales provinciales. Las exportaciones a Hong Kong, Estados Unidos y Europa
representaron el 5% de las ventas' en 1999. Hubo oportunidades de exportación gracias a
tratos con fabricantes de equipo original hechos con importadores de Estados Unidos, para
vender refrigeradoras a detallistas tales como Wal-Mart, así como a través de ferias
comerciales en Occidente.
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Kelon era sensible a los acontecimientos y las características del mercado. Un ex jefe de
asuntos corporativos de Kelon señaló que las preferencias de los consumidores respecto al
espacio y el tiempo de almacenamiento en refrigeración variaban enormemente entre el norte
y el sur de China. Por ejemplo, en el norte la gente prefería grandes refrigeradoras porque
almacenaban más osas por un mayor período. En el sur, los consumidores por lo general
preferían alimentos más frescos y por tanto menores tiempos de almacenamiento. Kelon
debía saber, y se beneficiaba de conocer, las preferencias regionales de sus clientes. A
diferencia de sus competidoras de propiedad estatal, Kelon diseñaba sus productos para que
se ajustaran a esas preferencias. La separación del congelador y la refrigeradora en el modelo
de dos puertas de Kelon de 1986, por ejemplo, no solo brindaba conveniencia sino que
también tenía un atractivo estético. Dado que las refrigeradoras eran un artículo de alto precio,
los chinos a menudo las ponían en la sala más bien que en una estrecha cocina.
La variación en las preferencias por productos era común también en toda Asia. Por ejemplo,
Don Lee explicó: "Somos mucho más fuertes en refrigeradores de enfriamiento directo”,
refiriéndose a los electrodomésticos que utilizaban convección natural. "Los coreanos y
japoneses prefieren el enfriamiento por circulación en el que un abanico eléctrico hacer
circular el aire. En China, los patrones de compra de la gente tienden a ser menos frecuentes,
de modo que el período de almacenamiento tiende a ser mayor. Si uno usa un enfriador de
abanico, eso tiende a producir deshidratación".
Esa información también era valiosa para los esfuerzos de mercadeo. En el caso de Kelon,
estos se basaban en segmentación de multimarca. Mientras que la mayoría de empresas
chinas utilizaban una sola marca, la marca Kelon se dirigía únicamente al mercado de
refrigeradoras de alto precio; la compañía utilizaba las marcas Rongsheng y Huabao para el
mercado masivo de refrigeradoras y acondicionadores de aire respectivamente. Wang
atribuía el éxito de Kelon a la creación de marca, que él describió como "esencial" para el
mercadeo en China. Él estimaba que las marcas de la compañía valían al menos RMS 5.500
millones.
Los esfuerzos de mercadeo de Kelon se extendían a sus relaciones con los analistas
financieros, un área que no era notable por el énfasis entre las empresas chinas. Kelon se
esforzó por adoptar las nociones de transparencia corporativa y los estándares contables de
Occidente. En 1997 Kelon pagó RMB 100 millones a Leo Bumett, una agencia publicitaria,
para que creara una campaña de imagen corporativa que se transmitiría por televisión en
Hong Kong. Los resultados se consideraron como una notable mejora con respecto a los
anuncios ocasionales e ineficaces hechos por otros grupos chinos. [25].
Una de las razones para la reducción de los márgenes fue el énfasis de Wang en el mercado
rural de bajo margen. Debido a que el 80% de los hogares urbanos de China ya tenia
refrigeradoras a finales de la década de los 90, Kelon había trasladado el énfasis de sus
esfuerzos de mercadeo a las pequeñas ciudades y a las áreas rurales con poblaciones de
100.000 personas, expandiendo su red de distribuidores y sus centros de distribución de
manera concomitante [28]. Se apostó a que el número de electrodomésticos poseídos per
cápita era más bajo y que la renovación urbana y los programas continuos de electrificación
podrían generar más demanda de electrodomésticos. [29]
Además de los márgenes decrecientes, empezaron a surgir otros problemas. Kelon sufrió de
ineficiencia en los cobros y su nivel de cuentas por cobrar aumentó un 27% con respecto al
año anterior, hasta alcanzar RMB 586 millones. Los pagarés por cobrar aumentaron
súbitamente e un 91 % y llegaron a RMB 986 millones [30]. Kelon se había esforzado tanto por
lograr que sus distribuidores vendieran sus productos que había hecho rebajas y descuentos
sin importar sí los productos terminaban o no en manos de los consumidores. Además, en
agosto del año 2001 se supo que, durante su período en el puesto, los gerentes fundadores no
habían transferido las marcas "Kelon" y "Rcngsheng" de la casa matriz de Kelon a la empresa
cotizada en la bolsa. Esto constituía una violación de las leyes de valores de China [31]. Sin
embargo, estos no eran los únicos problemas, tal como lo indicó Xu. [32]
En marzo del año 2000 Kelon anunció que reorganizaría la gerencia para fortalecer sus
operaciones y mejorar sus resultados financieros. Cuatro presidentes asistentes -todos
fundadores- fueron remplazados por tres especialitas a cargo de mercadeo, tecnología y
producción. En junio del año 2000, Wang dejó su puesto como Presidente de Kelon,
manteniendo su posición de Presidente del Consejo Directivo de la Empresa. Xu, que
anteriormente había sido un funcionario municipal de Rongqi experimentado en fusiones y
adquisiciones y acostumbrado a supervisar a Kelon desde su puesto gubernamental, fue
nombrado presidente el mismo día. El diciembre, Kelon reclutó a la señorita Carol Yu, exsocia
de Arthur Andersen, como su Gerente Financiera. Sin embargo, todos los fundadores se
mantuvieron en la junta directiva de Kelon.
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El nombramiento más dramático que hizo Kelon fue el del señor Qu Yunbo, Vicepresidente de
Mercadeo y también considerado como el ejecutivo número dos de la empresa. El señor Qu,
prominente especialista de mercadeo antes de unirse a Kelon, había estado al frente de una
importante empresa china de consultoría de mercadeo. Cuando tuvo contacto con Kelon en
1998, en una ocasión que la empresa acudió a él en busca de asesoría, el señor Qu detectó
una serie de problemas. Según su opinión, los gerentes fundadores no estaban capacitados
para dirigir la empresa hacia una nueva era caracterizada por la necesidad de mayor
capacidad organizacional y una fuerte competencia de mercado. Todos los gerentes
fundadores, según señaló el señor Qu en una entrevista, 'solo tenían educación primaria y de
séptimo y octavo año de secundaria, [33]. Él consideraba que ellos tenían una estrategia
conservadora de producto y no estaban dispuestos a arriesgarse a entrar en nuevas áreas. El
desarrollo organizacional era inadecuado en relación con la posición de mercado de la
empresa en la industria.
Como consultor, el señor Qu siempre había sido muy selectivo en escoger a sus clientes.
Quería dar ideas pero también exigía que sus recomendaciones se pusieran en práctica.
Cuando Kelon inicialmente se resistió a implementar sus recomendaciones, él decidió poner
fin a su proyecto de consultaría con la empresa. Sin embargo, al empeorar su desempeño
financiero, Kelon le pidió al señor Qu que dirigiera sus funciones estratégicas y de mercadeo.
La oferta se ajustaba a los intereses profesionales del señor Qu: habiendo pasado toda su
carrera en consultaría, él vio esta oferta como una oportunidad para obtener alguna
experiencia directa en la industria.
A la velocidad del rayo, el señor Qu, con el respaldo del Presidente Xu, implementó sus
visiones en varios frentes. Kelon se organizó en cuatro áreas principales de producto:
acondicionadores de aire, refrigeradoras, mini electrodomésticos y mercadeo internacional. Él
redujo costos centralizando algunas funciones de gastos indirectos que servían para
supervisar estas cuatro áreas de producto, tales como control financiero, recursos humanos y
servicios postventa. Solo esta medida redujo el número de personas en la gerencia de
mandos medios de 4.000 a 2.000. Además descentralizó otras funciones para facilitar los
flujos de información y las respuestas de mercado. Anteriormente Kelon había manejado 28
oficinas de representación en diferentes regiones y bajo el Presidente Xu y el señor Qu estas
se convirtieron en subsidiarias con funciones de mercadeo y algunas funciones de evaluación
del desempeño. “Limitaremos las ventas de nuestros distribuidores a sus propias provincias y
ciudades para facilitamos el hecho de rastrear las ventas... además, delegaremos a algunos
empleados el trabajo de cooperar estrechamente con los detallistas en los centros
comerciales', dijo Xu [34]. Xu y Qu también establecieron un sistema de Servicios de
Información Gerencial (SIG) que permitiría a la alta gerencia monitorear las ventas, los precios,
los márgenes y los costos variables de distintas divisiones. Los gerentes fundadores no
habían instalado este sistema durante su período en el puesto.
La nueva gerencia lanzó una fuerte iniciativa internacional con tres metas principales. Una era
la promoción de exportaciones. De acuerdo con el señor Qu, los gerentes fundadores no
habían establecido las exportaciones como una prioridad de gran importancia y Kelon era la
exportadora más pequeña entre las empresas de grandes electrodomésticos de China. El
mercado de exportación era especialmente importante en vista del lento crecimiento del
mercado nacional. Para las refrigeradoras, Qu creía que el mercado nacional experimentaría
solo un crecimiento de un 0% a un 5% en el futuro cercano y que Kelon debía trata de
mantener solamente un 20% de participación del mercado nacional. La mayor parte del
crecimiento de las ventas debía venir del extranjero. En el año 2000, las exportaciones de
Kelon fueron de $36 millones, en comparación con $20 millones en 1999. El señor Qu
estableció un objetivo de exportación de $52 millones para el año 2001 y de más de $100
millones para el año 2002.
Una tercera meta era aumentar drásticamente el contenido tecnológico de los productos de
Kelon a través de esfuerzos cooperativos internacionales de investigación y desarrollo. A
diferencia de la idea prevaleciente en muchas industrias de China, el señor Qu creía que con
la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio la amenaza inmediata para Kelon
no era un panorama más competitivo, puesto que el mercado de electrodomésticos de China
ya era muy competitivo. No era tampoco una escasez de fondos. Kelon era una compañía que
se cotizaba en la bolsa y podía echar mano al mercado de valores de China para financiar sus
actividades. Además, él señaló que el hecho de servir al mercado nacional no requería un
enorme compromiso financiero. El señor Qu tenía plena confianza en la competitividad de las
empresas de electrodomésticos del país y citaba el hecho de que las marcas internacionales
no habían tenido éxito en China durante los últimos cinco años.
Perspectivas
Aun así, como lo sabían bien el señor Qu y el señor Xu, la tarea estaba lejos de terminar.
Kelon había decidido enfatizar los productos de alto margen y alta tecnología, así como la
diversificación y las exportaciones con el fin de posicionarse para un ambiente de mercado
más competitivo. La entrada de China a la Organización Mundial del Comercio intensificaría
drásticamente la presión sobre Kelon para que obtuviera una posición estratégica defendible
para sí misma y un nicho de mercado que se ajustara a sus verdaderas capacidades.
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ANEXO 1
Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001
Anexo 2a
Cuentas consolidadas de ganancias y pérdidas de Kelonb"
(año que termina el 31 de diciembre, en millones de RMB
2002F 2001 F 2000 1999 199B 1997 1996 1995 1994 1993
Volumen de negocios 4.566 4.1 SS 3.870 5.622 3813 3.410 2.761 2.176 1.634 1.279
Utilidad operativa 87 58 (058) 750 694 662 480 326 248 131
Aumento (pérdida) de pal1icipaci6n de
Compañía asociada -- (15) (15) -- (7) (8)
Rubros excepcionales -- 13
c
Utilidad antes de Impuestos 80 38 (1.014) 677 692 647 480 318 238 132
Impuestos (7) (74) (66) (32) (34) O (8)
Utilidad después de impuestos 670 617 581 448 284 236 124
Utilidad atribuible a intereses
minoritarios (42) (25) (20) (9) (1 )
Utilidad atribuible a accionistas 628 593 561 440 283 124
Ganancias retenidas, principio de año 461 176 121
Transferencia de reservas estatutarias (90) (87) (65)
Dividendos (283) (189) (320) 97 32
Ganancias retenidas, fin de año 681 461 176
Ganancias por acción RMB 0,03 RMB 0,03 RMB (0,69) RMB 0,67 RMB 0,67 RMB 0,67 RMB 0,63
b
El tipo de cambio promedio entre 1995 y 1999 fue de RMB 8,3/US$1. las cifras quizá no se sumen bien debido al redondeo.
c
Los cos1os de financiamiento de RMB 72 millones representaron la diferencia entre la utilidad operativa y la utilidad antes de Impuestos de 1999.
22
Anexo 2b
Balances generales consolidados de Kelon
(año que termina el 31 de diciembre, millones de RMB)
Anexo 2c
Estado consolidado de flujos de caja de Kelon
(año que termina el 31 de diciembre, en millones de RMB)
Fuente: informes anuales de la compañía y repartes de investigación de capital del Deutsche Bank
24
Anexo 3
Tipos de empresas de China
Anexo 3 (continuación)
Tipos de empresas de China
Fuente: Adaptado de Dong Business and Investing In the People's Republic of China, Pricewaterhouse Coopers, 1999.
26
Anexo 4
Producción de refrigeradores en China, 1978-1999
Volumen de producción
Año Número de productores
(10.000 unidades)
1978 2,80 20
1980 4,90 -
1983 18,90 70
1984 54,74 -
1985 144,81 115
1988 757,60 100
1990 463,06 -
1992 485,80 72
1993 596,70 70
1994 764,50 40
1995 918,54 -
1996 979,65 -
1997 1.044,43 -
1998 1.000,00 -
1999 1.210,00 -
Fuente: State Statiscal Bureau, Chinese Statistical Yearbook, diversos años; Liu Shijin y Jiang
Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study of Refrigerator Industry in China", en Zhang
Shugang (ed.), Case Studies in China's Institutional Change, (Shanghai. Shanghai People's Press,
1997)
.
Nota: No disponible.
27
Anexo 5
Cuatro principales fabricantes de refrigerado ras de China, 1982-1988
Suzhou
Suzhou Yangzi
Refrigerator Hefei Meiling
Refrigerator Group
Factory
Faetory
Producción de las cuatro
empresas principales
(unidades) 74.000 571.000 2.849.000 N/D
Producción total (unidades) 100.000 1.448.000 7.645.000 10.140.000
Fuente: Liu Shijin y Jiang Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study of Refrigerator Industry in
China, en Zhang Shugang (ed ), Case Studies in China's Institutional Change, (Shanghai: Shanghai
People's Press, 1997). Datos de 1998: 'Portrait of the Chinese Appliance Industry, Appliance
Magazine, octubre de 1999.
Anteriormente Guangzhcu Refrigerator Factory
28
Anexo 6
Datos financieros corporativos selectos sobre los principales fabricantes
internacionales de electrodomésticos
Anexo 6 (continuación)
Datos financieros corporativos selectos sobre los principales fabricantes
internacionales de electrodomésticos
Fuente: Informes anuales, Compustat, Standard & Poor's, Research lnsight, Formularios 10-K data
compañía.
30
Anexo 7
Participación de mercado de ventas de grandes electrodomésticos, Estados Unidos
y Europa, 1990-1997
General Electric 27,0 28,2 27,7 27,8 27,8 27,6 30,4 30,1
Fuente: “Portrait of the European Appliance lndustry,” Appliance Magazine, noviembre de 1998,
datos proporcionados por cortesía del Profesor de HBS Pankaj Ghemawat
31
Anexo 8
Antigua y nueva imagen de marca de Kelon
Anexo 9
Participaciones porcentuales de mercado, en términos de unidades producidas, y clasificaciones de ventas, en términos de unidades
producidas (entre paréntesis) para Rongsheng, Kelon y otras marcas principales de refrigeradoras en las grandes tiendas de
departamentos de las áreas urbanas, meses selectos de 1999 al año 2001
Notas finales
[1] Citado en Kelon Peop/e, 1 de octubre del 2000, p. 1. Los apellidos chinos se imprimen primero.
[2] Charles Wyman de CSFB, citado en cnn.com, según se reporta en Lester J. Gesteland,
"Guangdong Kelon, China's White Goods Wunderkind," China Onlíne, 28 de julio del 2000.
[4] "Regina Fazio Maruca, "The Right Way to Go Global," Harvard Business Review, marzo-abril de
1994, p. 137.
[5] "Foreign Brands Control 28% 01 Fridge Market, Put Freeze on China's Haier Group,"
www.chinaonline.com. 9 de octubre del 2000.
[6] A menos que se indique otra cosa, esta sección se basa en Liu Shijin y Jiang Xiaojuan,
"Industrial Policy and Growth: A Study 01 Refrigerator Industry in China," en Zhang Shugang
(ed.), case Studies in China's Institutíonal Change (Shanghai: Shanghai People's Press, 1997).
[7] Para obtener detalles sobre estos tratos de empresa conjunta, véase Ministerio de Relaciones
Económicas y Comercio con el Extranjero, Chinese Foreign Economic Re/alions and Trade
Almanac 1996/97 (Beijing: Economic Press, 1996).
[8] Wang Luolin, Report on Foreign Oirecl Investment in China (Beijing: Economic Management
Press, 1997), pp. 226-227.
[10] "Foreign Brands Control 28 Percent of Fridge Market, PUl Freeze on China's Haier Group,"
www.chinaonline.com. 9 de octubre del 2000.
[12] A menos que se indique otra cosa, esta historia de Kelon antes del año 2000 se publicó en
varias entregas de prensa y en documentos de la compañía dados por la empresa. Véase Carl
Goldstein, 'Opening Doors: Southem China Eyes Booming Domestic Markets," Far Eastem
Economic Review, 2 de abril de 1992; Renee Lai, "Refrigerator Maker Aims at Rural Areas,"
South China Moming Post, 29 de noviembre de 1996; César Bacani y Rose Tang, "Flight 01 a
Dragon," Asiaweek, 21' de agosto de 1998; Amy Tong, "Kelon Looks Abroad as China Market
Cools," Nikkei Weekly, 21 de diciembre de 1998; Renee Lai, 'Fridge--maker Secures
Air-Conditioning Top Spot," South China Moming Post, 12 de agosto de 1998; Renee Lai, "Kelon
to Sell Own-Brand Whiripool Washing Machines," South China Moming Post, 9 de diciembre de
1998; Bruce Einhorn, "From Guangdong to Your Kitchen?," Business Week, 23 de marzo de
1998; James Leung, "Beating the ChiU," Asian Business, abril de 1999; Renee Lai, "Kelon Set to
8uy Compressor Factories," South China Moming Post, 31 de julio de 1997; "Expansion Begins
at Home for Guangdong Kelon,' Financial Times, 10 de marzo de 1998; "The Rewards of Good
Management," Asiamoney, diciembre de 1999/enero del 2000, p. 44; G. D. Bruton y H. Lan, et al.
"China's Township and Village Enterprises: Kelon's Competitive Edge," The Academy of
Management Executive, 14 (2000): 19-29; Trish Saywell y Zhihua Yan, "Ready for the Deluge,"
Far Eastem Eccnomic Review, 23 de marzo del 2000; Kathy Wilhelm, "Global Ambítion," Far
Eastem Economic Review, 15 de junio del 2000.
33
[13] State Statistical Bureau, China's Regional Eccnomy: Seventeen Years of Reforms and Opening
Up (Beijing: China Statistics Publíshing House, 1996), pp.166-~67.
[15] Informe anual: Guangdong Kelon Electrlcal HOldings Company Limited, 1997.
[16] "Let 1 00 Firms Boom," Far Eastem Economic Review, 5 de setiembre de 1991.
[17] "Wanbo and zanussi Set Up Joint Venture," Asia info Dai/y China News, 25 de setiembre de
1998.
[18] "Kelon, Wabo Merge to Be come China's Top Refrigerating Firm," Asia Pulse, 13 de octubre de
1998.
[19] Mukul Munish, 'Wnat !he Broker Said," South China Morning Post, 30 de enero del 2000.
[20] Citado en Amy Tong, "Kelon Looks Abroad as China Market Cools," The Nikkei Weekly, 21 de
diciembre de 1998.
[21] Citado en Guangdong Kelon Electrical Holdings Company Limited, Informe anual de 1996.
[23] Theodore Graves, Yongmiao Hong, John McMillan y Barry Naughton (1995), "China's Evolving
Managerial Labor Market: Joumal of Political Economy 103(4): pp. 873-892.
[25] Gene Linn, "Chinese Companies Slowly Developing Brand-Name {mage," Journal of Commerce
(Hong Kong), 23 de octubre de 1997.
[26] Sin embargo, en hornos de microondas, Haier tenía el décimo lugar. Datos del Centro Nacional
de Información de Mercadeo de China, citados en Academia China de Ciencias Sociales, China
Indusfrial Oevelopment Report 1999, p. 245.
[27] Whinston Yau, "Kelon Elecmcal Hit by Price-war Woes," South China Morning Post, 15 de
agosto del 2000.
[28] "Kelon Tests the Market," China Economic Review, 23 de junio de 1999; James Leung, "Beating
the Chill," Asian Business, abril de 1999.
[30] Winston Yau, "Kelon Electrical to Revamp Business Plan: South China Morning Post, 29 de
enero del 2000.
[31] Victor Wong, "Guangdong Kelon Electrical Holdings: More Uncertainty after CSRC
Investigation: Investigación de capital del Deutsche Bank, 7 de diciembre deI 2001.
[34] Winston Yau, "Kelon Looks Overseas as Rívals Appear: South China Moming Post, 21 de
agosto del 2000.
[35] SI Esto se basó en "Kelon Continues to Diversiíy: China Economic ReVlf:',v, 31 de mayo del
20CO y en un documento de la compañía brindado por Kelon. Qu fijó en un 15% las ventas
mensuales objetivo de modelos económicos.
[36] "Kelon Continues to Diversify: China Economic Review, 31 de mayo del 2000. James Kynge,
''Intelligent Appliances Plan" Financia! Times, 29 de marzo del 2000.
[37] "Kelon Raises Refrigerator Price: Internet Securities, Inc., 22 de marzo del 2001.
[38] Véase Victor Wong, "Guangdong Kelon Electrical Holdings," informe da investigación de capital
del Oeutsche Bank Asia, 7 de noviembre del 2001.