UNIVERSIDAD DE LIMA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONÓMICAS

PERÍODO ACADÉMICO: 2020-1
DOCENTE RESPONSABLE: BRAULIO CHANAMÉ CASTILLO

CONTROL DE GESTIÓN
Caso 1: Houston Fearless 76, Inc.
A finales de 2000, M.S. Lee, presidente/CEO de Houston Fearless 76, Inc. (HF76), estaba
considerando hacer un cambio importante en el sistema de incentivos de ventas de la
compañía:
Necesitamos un crecimiento de los ingresos y una rentabilidad constante, y en este
momento no los tenemos. Creo que nuestro principal problema se relaciona con las ventas,
que se han ralentizado. Algo de esto se debe a las condiciones del mercado, pero también
creo que nuestro esfuerzo y soporte de ventas pueden mejorarse. Quiero cuidar a nuestra
gente y darles oportunidades para tener éxito, pero también quiero que la compañía llegue
al siguiente nivel de desempeño. ¿Están configuradas nuestras estructuras para motivarlos
a hacer eso?
Creo que tenemos una serie de problemas. Claramente no estamos haciendo lo suficiente
para desarrollar nuevos mercados, expandir nuestros mercados existentes o desarrollar
sinergias entre nuestros mercados. Tenemos un desajuste evidente entre los objetivos de
nuestra empresa y nuestros incentivos de la fuerza de ventas porque nuestras comisiones
se basan en las ventas, no en la rentabilidad del producto. Usamos diferentes estructuras
de compensación para diferentes productos, y he escuchado algunas quejas entre los
vendedores sobre la igualdad. Y nuestros pronósticos de ventas son inconsistentes. La
responsabilidad del pronóstico no es sólida ya que no hay inconvenientes para los
vendedores por exagerar los pronósticos. Esto a veces causa problemas de planificación de
la producción.
Por lo tanto, debemos realizar algunos cambios para mejorar el desempeño. Necesitamos
mejores sistemas ahora más que nunca porque estamos entrando en algunos mercados
nuevos que son más competitivos que aquellos a los que estamos acostumbrados.
Con estas preocupaciones en mente, el Sr. Lee le pidió a su hijo, James (quien se unió a HF76
en 1998 y luego se convirtió en jefe de desarrollo corporativo y operaciones, y quien asistía al
Programa Ejecutivo de MBA de la Universidad del Sur de California), para evaluar críticamente
la función de ventas de HF76 y para modernizar el plan de incentivos de ventas. M.S. y James
Lee planearon presentar una propuesta de cambio en la reunión anual de ventas que se
realizaría a mediados de diciembre de 2000.

Historia de la compañía
Houston Fearless 76, Inc. era una compañía privada con sede en Compton, California. Las
ventas anuales de la compañía fueron de aproximadamente $ 15 millones. La empresa tenía
120 empleados. HF76 fue un líder mundial en el diseño, fabricación, comercialización y
servicio de productos micrográficos de alta calidad, procesadores de película y papel
fotográficos, equipos de manipulación de productos químicos fotográficos y accesorios de
control de calidad fotográfica.

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Las raíces de HF76 se remontan a 1939 cuando H.W. Houston, uno de los socios comerciales
de cine de Howard Hughes, fundó una compañía en torno al desarrollo del primer procesador
automático de película en rollo. La mayoría de los primeros clientes de H.W. Houston Co.
estaban estrechamente relacionados con la industria cinematográfica. Más tarde, en la
década de 1940, la empresa se hizo pública y se expandió a una empresa de fabricación que
producía una amplia gama de productos, incluidos procesadores de película, pinzas para
cabello, palas de turbinas y radares. En un momento fue una de las mayores empresas
manufactureras en el área de Los Ángeles. En 1950, la compañía se fusionó con Fearless
Camera Corporation de Culver City y se hizo conocida como Houston Fearless Corporation.
Más tarde, sin embargo, la compañía enfrentó muchos problemas y se vio obligada a
declararse en quiebra y liquidar sus activos.
En 1976, M.S, Lee, un ex empleado de Houston Fearless y dos socios compraron la Houston
Fearless Photo Division. Llamaron a su compañía Houston Fearless 76, Inc., tanto para
aprovechar la excelente reputación que la compañía había desarrollado, especialmente en los
círculos de procesamiento de películas, como para conmemorar el año de su adquisición. El
Sr. Lee más tarde adquirió todas las acciones de sus socios.
HF76 prosperó en los años setenta y ochenta. Sin embargo, en la década de 1990, los
mercados de productos basados en películas experimentaron un descenso dramático. Muchos
clientes corporativos, incluidos los de las industrias de banca, atención médica y cine, se
estaban moviendo hacia tecnologías de producción digital y retención de registros. Ante la
disminución de la demanda del mercado, varios competidores de HF76 habían salido del
mercado de productos cinematográficos.
Sin embargo, Lee creía que "la desaparición de la película se exageró mucho". Quería que la
compañía continuara sirviendo a su mercado tradicional basado en películas, particularmente
en buenos nichos de mercado, ya que se reposicionó en mercados de más rápido crecimiento.
En la década de 1990, el Sr. Lee se expandió agresivamente tanto en el mercado tradicional de
películas como en el creciente mercado digital a través de una serie de adquisiciones. En
1990, HF76 adquirió Extek Microsystems, un innovador de tecnología de duplicación de
película que sirvió a una base de clientes similar a la de HF76 en el mercado de micrografías.
Las operaciones de Extek se integraron en las instalaciones de Compton de HF76. En 1997,
HF76 adquirió Houston International, Inc., que fabricaba procesadores de película
especializados de gran volumen (por ejemplo, rollo largo). Esta división pasó a llamarse HF
International, pero sus operaciones no se trasladaron de su ubicación en Yuma, Arizona. En
1999, HF76 adquirió el 80% de Mekel Engineering, ubicada en Brea, California, que producía
escáneres que convertían microfilm y microfichas a formato digital, películas livianas y
cámaras de video, unidades de visualización frontal para aviones de combate y analizadores
de fotos de tráfico.
Durante más de 30 años, HF76 también tuvo una división gubernamental, llamada HF North,
que apoyó a la Fuerza Aérea de los EE. UU. A través de una variedad de proyectos especiales
que involucraron procesadores de películas, sistemas de distribución de energía, refugios

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móviles, unidades de control climático y sistemas de control de la contaminación. Esta división

estaba ubicada en la Base de la Fuerza Aérea Beale, cerca de Sacramento.
HF76 también intentaba diversificar su línea de productos al capitalizar aplicaciones
comerciales potencialmente considerables de los sistemas de control de contaminación
desarrollados por HF North originalmente para la Fuerza Aérea de los EE. UU. Estos
innovadores sistemas de control de la contaminación separaron prácticamente todo tipo de
contaminantes del agua, desde metales pesados hasta desechos tóxicos biopeligrosos. Un
centro de producción para estos acababa de iniciar en la localidad de Compton.

La compañía en los 2000

Después de la adquisición de Mekel en 1999, HF76 se organizó en cuatro divisiones de
productos (ver Anexo 1). Cada división funcionaba como un centro de utilidades. El personal
corporativo brindaba apoyo y coordinación de actividades. El negocio de control de la
contaminación se estaba desarrollando a nivel corporativo bajo el alcance de James Lee.
La cultura HF76 era muy unida, familiar y casual. M.S. Lee, el presidente/CEO, fue un ex
"empresario del año" local. Era una figura central fuerte, pero también se le percibía como
muy amable, honesto y educado. El personal recibía reconocimientos y premios periódicos
(por ejemplo, fiestas, artículos de merchandising).
M.S. Lee describió la estrategia de la compañía de la siguiente manera:
Ahora tenemos productos en diferentes etapas del mercado. Tenemos algunos productos
emergentes, en particular sistemas de control de contaminación y analizadores de fotos de
tráfico. Tenemos algunos mercados de alto crecimiento potencial para algunos de nuestros
productos de escáner. Y tenemos muchos productos maduros, como nuestros
procesadores y duplicadores.
Cada mercado requiere una estrategia diferente. Por ejemplo, para productos en los
mercados emergentes y en crecimiento, necesitamos nuestra fuerza de ventas para
identificar nuevos clientes y nuevos mercados. Para los productos en los mercados
maduros, nuestra fuerza de ventas debe capitalizar nuestra marca y mantener el mayor
volumen posible en el nicho de mercado, probablemente a través de empresas locales
gubernamentales y estudios contables y a través de programas especiales de intercambio
para estimular el reemplazo de máquinas viejas.
Las divisiones HF76 hacían cada una su propia fabricación. La mayoría de las líneas de
productos tenían algunos productos estándar, o al menos subensambles. En estos casos, HF76
produciría para inventario, en función de las proyecciones de demanda. En los mercados de
microfilm y procesamiento de películas cinematográficas, los clientes generalmente
esperaban unos 30 días para la entrega de las máquinas que requerían cierta personalización.
En gran medida, se producían productos personalizados después de que se realizaba el
pedido, y la espera en tales casos podría ser de varios meses.
HF76 sufrió las fricciones de ventas / operaciones comunes a muchas empresas. Los gerentes
de operaciones a menudo se quejaban de que los vendedores no estaban al tanto de los

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plazos de entrega requeridos y de que algunos de sus pedidos urgentes imponían costos
laborales de horas extras significativos. Ventas, por otro lado, se quejaban de que a veces
perdían pedidos porque su departamento de operaciones no podía cumplir con el cronograma
de entrega requerido.
Los márgenes brutos del producto HF76 promediaron aproximadamente el 28%, pero variaron
significativamente entre líneas de productos y modelos. Se obtuvieron márgenes netos
relativamente bajos (10-15%) en procesadores y sistemas de control de contaminación. Las
ventas de duplicadores eran relativamente rentables (30-35% de márgenes). Sin embargo, los
gerentes de HF76 estaban vendiendo algunos modelos específicos de sus líneas de productos
más antiguas con márgenes brutos mínimos o incluso negativos. Ellos hacían esto porque
querían retener su base de clientes para obtener ganancias en las próximas ventas de piezas
de repuesto, cuyos márgenes generalmente superaban el 40%.
Era difícil establecer con precisión un benchmarking del desempeño de la industria porque los
competidores más pequeños de HF76 eran de propiedad privada y sus competidores más
grandes (por ejemplo, Eastman Kodak, Bell & Howell) eran tan grandes que podían enterrar
sus resultados financieros relevantes de HF76 en estados financieros agregados. Sin embargo,
los gerentes de HF76 creían que el desempeño de su compañía estaba por detrás del de sus
principales competidores en todas las dimensiones. Por ejemplo, en 1999, el margen neto de
HF76 (como porcentaje de las ventas) fue de solo 0.04%, mientras que el benchmarking de la
industria, dado por una firma de consultoría, era de 5.7%. La rotación de inventario de HF76
fue 2.6 en comparación con el benchmarking de la industria de 4.9. La división HF
International, la cual operaba con pérdidas, estaba creando preocupación.

Esfuerzos de marketing y ventas

Todos los productos HF76, con la excepción de las piezas de repuesto, se vendieron a precios
significativos, por lo que eran bienes de capital para los compradores. Por ejemplo, una nueva
máquina típica de procesamiento de fotografías, uno de los productos de gama baja de HF76,
se vendió por aproximadamente $ 60,000, y algunos de los productos de alta gama se
vendieron por varios cientos de miles de dólares. Por lo tanto, el proceso de ventas
generalmente involucraba más que solo tomar un pedido. Para muchos de los productos, el
ciclo de ventas era largo, de un año o más. En muchos casos, particularmente para los
productos más avanzados, los vendedores tenían que hacer las veces de consultores,
ayudando a sus clientes a resolver sus problemas.
Hasta los últimos años, la mayoría de las ventas de HF76 se realizaban a través de una red de
distribuidores (a veces denominados "socios estratégicos") y representantes de ventas
independientes. Los distribuidores y representantes proporcionaban a HF76 un esfuerzo
profesional de ventas, conocimiento del cliente local y, en el caso de los distribuidores, ventas
de productos complementarios y una capacidad de servicio, con costos fijos pequeños o
nulos. Sin embargo, la mayoría de los distribuidores y representantes no hacían marketing
proactivo; ellos simplemente respondían las consultas.

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Además, hacer que los distribuidores y los representantes hicieran las ventas era costoso
porque HF76 tenía que ofrecerles importantes concesiones de precios (típicamente 40% de
descuento en el precio de lista) o altas tasas de comisión (típicamente 7-10%). Una
representante de ventas independiente también se le pagaba una tarifa fija de retención. Era
algo así como una empleada, pero con un salario más bajo y sin beneficios, y una tasa de
comisión más alta. Tampoco tenía la obligación de servir a los intereses de HF76 (por ejemplo,
desarrollo del mercado) si no creía que esos esfuerzos la llevarían a sus propias comisiones.
Para proporcionar un esfuerzo de venta más eficaz y más centrado en la empresa y,
secundariamente, para reducir costos, los gerentes de HF76 intentaban desarrollar su propia
fuerza de ventas interna. Todos los competidores de HF76 vendían todos sus productos
directamente a los clientes. Para las ventas internas, el objetivo de HF76 era mantener los
costos de ventas (compensación y gastos) a menos del 10% de las ventas totales, pero no
siempre lograron ese objetivo.
Las tareas requeridas para vender los diversos productos HF76 variaban significativamente
dependiendo de una serie de factores, incluidas las características del producto, las
condiciones del mercado y las relaciones con los clientes. A pesar de cierta redundancia (por
ej., algunos de los vendedores de HF76 para diferentes líneas de equipos llamaban a los
mismos clientes), los gerentes de HF76 no pensaban que pudieran organizar a la fuerza de
ventas total geográficamente. La venta de los productos HF76 requería un considerable
conocimiento técnico, por ejemplo, sobre óptica, micrografía y software. Poco de ese
conocimiento era consistente en todas las líneas de productos.
El negocio de procesamiento de fotografías (HF International) estaba maduro. La mayoría de
las ventas en este mercado implicaban el reemplazo de equipos existentes y piezas de
repuesto, por lo que la base de clientes potenciales era bastante conocida. El mercado de
procesamiento de fotografías de EE. UU. tenía entre 1,000 y 1,500 clientes potenciales, en su
mayoría aquellos que realizaban el acabado de fotografías al por mayor (por ejemplo, retratos
escolares, bodas). Un vendedor de HF76, Brett Hutchins, cubría el este del país. Las ventas en
el oeste se realizaban a través de representantes de ventas independientes.
Los mercados de micrografía y procesamiento de películas (Extek) también estaban maduros.
La mayoría de los clientes de microfilmes eran entidades del gobierno local. (La mayoría de las
corporaciones se habían trasladado al almacenamiento digital de documentos). La gran
mayoría de las ventas en este mercado se realizaron a través de una red de aproximadamente
125 distribuidores, de los cuales solo algunos estaban activos. HF76 tenía un vendedor, Matt
Petilla, trabajando en los mercados de micrografías y películas. Matt también tenía asignada la
tarea de depurar la lista de distribuidores a un número menor. Los gerentes de HF76 querían
que sus distribuidores fueran más agresivos. Planeaban exigir a los distribuidores que
realizaran ventas significativas para permanecer en la lista de distribuidores. A cambio, iban a
prometer alguna protección exclusiva del territorio.
El negocio de escáneres (Mekel), el cual tenía más productos de alta tecnología con un mayor
potencial de crecimiento, utilizaba todos los canales de venta. La compañía tenía dos

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vendedores internos. Jim Mancini vendía en todo Estados Unidos. Ryan Chase era responsable
de Asia y América Latina. Y algunas ventas se realizaban a través de distribuidores y
representantes independientes. Una representante, Stephanie Eller, descrita anteriormente
como retenedora, generó casi una sexta parte de las ventas totales de escáneres de Mekel en
el 2000. Los gerentes de HF76 estimaron que su base de clientes para productos de escáner
era de 300-400, pero no sabía los nombres de todos sus clientes porque algunos
distribuidores no compartían sus listas.
Un vendedor de HF76, Mark Fogarty, era responsable de vender los sistemas de control de la
contaminación. Mark era una persona técnica con poca experiencia en ventas. A finales del
2000, HF76 había llegado al punto de poder construir los sistemas de control de la
contaminación en cualquier volumen, y solo se había vendido un sistema.
Una constante en todas las divisiones era que los vendedores no estaban, por sí mismos,
desarrollando activamente nuevos clientes. En general, confiaban en una lista de clientes
habituales para contactar y en la publicidad de la empresa para los clientes interesados. Luego
respondían a consultas telefónicas y por correo electrónico.
Los vendedores internos informaban a Bob Smith (vicepresidente de marketing), aunque en
realidad trabajaban de manera relativamente independiente. Los vendedores se distribuían
geográficamente por todo el país. Por ejemplo, Brett Hutchins (Houston International) vivía en
Maryland; Matt Petilla (micrografía) vivía en St. Louis; Bob Smith vivía en Atlanta. Todos los
vendedores viajaban mucho para reunirse con sus clientes. Los vendedores tenían la
autoridad de descontar hasta un 5% del precio de lista. Mayores descuentos tenían que ser
propuestos a y aprobados por el Sr. Lee.
Los asistentes a nivel corporativo y de división brindaban apoyo a la fuerza de ventas. Entre
otras cosas, hacían algunas llamadas telefónicas de seguimiento a los clientes, mantenían las
bases de datos, entregaban los contratos de ventas a producción, diseñaban los anuncios de
la empresa y organizaban los programas de marketing. También ayudaban a aliviar algunas de
las debilidades de los vendedores. Por ejemplo, si un vendedor no tenía conocimientos de
mecanografía o informática. Por lo tanto, necesitaba más apoyo en la preparación de
contratos de venta.
Bob Smith gerenciaba la función de ventas principalmente al monitorear los reportes
semanales de ventas. También observaba periódicamente los comportamientos de los
vendedores en viajes de ventas y ferias comerciales. Sobre el proceso de evaluación, Bob
señalaba: “Puedo distinguir a los buenos performers de los pobres a través de la forma en
como ellos negocian con los clientes. Pero más directamente, su desempeño se refleja
automáticamente en los reportes de ítems enviados a su territorio.” Bob también señaló que
HF76 no había tenido evaluaciones formales de desempeño en dos años. Él dijo: "No podemos
permitirnos aumentos, entonces, ¿por qué molestarse en evaluar a las personas?" HF76 había
estado registrando de manera gradual la información de ventas. Anteriormente, todo el
seguimiento había sido manual.

Pronósticos de ventas

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Al personal de ventas se les solicitaba que proporcionara un pronóstico anual de ventas al

comienzo de cada año. Luego se les pedía que actualizaran sus pronósticos en una base móvil
de 30, 60 y 90 días (rolling bases). Los pronósticos eran importantes para la planificación de la
producción; por ejemplo, para decisiones sobre qué partes comprar y qué subconjuntos
producir para el inventario.
Sin embargo, según el Sr. Lee, los pronósticos de ventas eran inconsistentes:
La responsabilidad del pronóstico no existe realmente en nuestra estructura de
compensación actual. No existe un mecanismo para evitar que los vendedores exageren las
proyecciones. Por lo tanto, los vendedores tienden a ser optimistas, y la planificación
eficiente de la producción a veces se vuelve muy difícil.
Bob Smith, por otro lado, pensaba que las proyecciones de ventas eran razonablemente
precisas. Él mencionó:
El año pasado, nuestros objetivos de ventas fueron demasiado difíciles. Trabajamos duro,
pero el mercado estuvo flojo. Los objetivos de este año son más realistas, así que creo que
lo haremos mejor. Pero no podemos controlar todos los resultados. Las cosas pasan. Por
ejemplo, algunas ventas se retrasan después del final del período. Este año, uno de
nuestros grandes clientes, Olin Mills, recortó su presupuesto en el último minuto y no
recibimos un pedido grande que esperábamos. Por otro lado, a veces tenemos un
"bluebird" [un pedido grande que no se pronosticó]. Definitivamente tenemos que estar
trabajando con nuestros clientes para saber qué va a pasar, pero aun así no podemos
controlar todo.
Ryan Chase (Ventas de productos de escáner - Pacific Rim) explicaba los pronósticos desde su
perspectiva:
No tengo un pronóstico anual porque soy relativamente nuevo en el trabajo. No tengo
base para un pronóstico. Supongo que, si me forzaran, pronosticaría 10 escáneres por año.
Tuve suerte el año pasado con ventas de 14, pero mi gran venta me tomó dos años de
esfuerzo. El año anterior vendí solo dos escáneres ... En mis pronósticos, no mencionaría el
nombre de una compañía si la probabilidad de la venta es menor al 80% o 90%. A menudo
no recibes una respuesta sólida de los clientes internacionales hasta el último minuto.

El plan de incentivos de ventas antiguo

Hasta el año 2000, todos los vendedores, excepto Mark Fogarty, recibían un salario base más
una comisión. Los salarios base de los vendedores parecían relativamente bajos, típicamente
de $ 40,000 a $ 60,000, pero los paquetes de compensación total y su estructura eran
competitivos en la industria. Las comisiones se fijaban en un porcentaje definido de ventas,
medido como ingresos de artículos enviados dentro del territorio asignado al vendedor. La
tasa de comisión difería entre los vendedores sobre una base negociada con especial atención
a las características del producto y la situación del mercado. Dos vendedores, Brett Hutchins y
Matt Petilla, ganaban una comisión del 4%. Ryan Chase ganaba una comisión del 2% porque
era relativamente nuevo en su trabajo. Bob Smith ganaba 1% sobre todas las ventas de la

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compañía en los Estados Unidos, Canadá y México. Las comisiones reales que ganaban los
vendedores generalmente estaban en el rango del 50% del salario base, pero podrían ser
sustancialmente más.
Los asistentes de ventas compartían un pequeño bono si HF76 cumplía con sus objetivos
generales de ventas. En 1999, cada asistente recibió aproximadamente $ 1,000. Una asistente,
Eva Colton (Mekel), describió su reacción al bono.
Me había olvidado de la bonificación. Los $ 1,000 fueron un shock total ... Si alcanzamos la
meta de este año, y ahora estamos por debajo del plan, será genial. Pero no hay mucho
que pueda hacer para ayudarnos a llegar allí.

Un nuevo plan de incentivos está siendo contemplado

M.S. Lee se preguntaba qué se podría hacer para mejorar los esfuerzos de marketing y ventas
de la compañía. Él explicó:
Algunas causas de nuestras bajas utilidades y flujos de efectivo son obvias, como la
disminución del mercado de productos basados en películas y nuestra decisión de invertir
estratégicamente para obtener ganancias futuras. Sin embargo, creo que no estamos
explotando completamente las oportunidades de mercado y ganancias para nuestros
productos tradicionales o nuestros nuevos productos. En particular, nuestra fuerza de
ventas no ha hecho lo que yo quiero que hagan. Quiero que abran nuevos mercados, que
vendan en mercados más rentables y que nos den más tiempo para una mejor planificación
operativa.
Después de una serie de discusiones, M.S. y James Lee concluyeron que tenían que hacer un
cambio importante en el plan de incentivos de ventas de la compañía para intentar alterar los
comportamientos de la manera deseada. James observó:
Era bastante claro que el antiguo plan de incentivos no estaba funcionando. Las comisiones
se basaban exclusivamente en el volumen de ventas. Si bien tratamos de decirle a la fuerza
de ventas qué productos eran más rentables, parecían estar dispuestos a impulsar las
ventas a cualquier costo o precio. También estaban prestando poca atención a otros
objetivos estratégicos, como la apertura de nuevos mercados o cuentas, o mejorar la
precisión de sus pronósticos. Esto es quizás natural porque no fueron evaluados en esos
factores. Además, el vínculo entre esfuerzos y recompensas no estaba claro. El personal de
ventas recibía una compensación por los artículos enviados dentro de su territorio,
independientemente de si fueron fundamentales para realizar las ventas o no. Entonces,
en general, el antiguo plan de incentivos creaba incentivos distorsionados.
Para superar los problemas en el sistema antiguo, M.S. y James estaban considerando un plan
de incentivos bastante diferente que pensaron que traduciría las misiones y estrategias de
HF76 en acciones de ventas. Planearon dejar los salarios básicos en los niveles actuales, pero
planearon implementar un nuevo plan de incentivos que constaba de tres elementos: (1) una
comisión basada en los márgenes brutos del producto, pero sin comisiones pagadas hasta que
los márgenes brutos superen el 70% del pronóstico; (2) una bonificación basada en la

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precisión del pronóstico; y (3) una bonificación basada en el logro de objetivos individuales de
gestión por objetivos.
El objetivo de basar las comisiones en los márgenes brutos sobre el producto era alentar a
los vendedores a centrar su esfuerzo donde la compañía tendría mayores ganancias. M.S. y
James esperaba que el conocimiento de los vendedores sobre los márgenes brutos del
producto, combinado con los refuerzos de incentivos, afectaría sus comportamientos de
ventas de manera beneficiosa.
Un problema sin resolver: M.S. y James aún no había decidido qué comisiones deberían pagar
por productos negativos y de bajo margen bruto. Ellos pensaban que a veces era de interés
estratégico para la compañía realizar algunas de estas ventas. ¿Deberían reportar márgenes
brutos "falsos" a los vendedores para motivarlos a vender estos productos de bajo margen?
¿O deberían ponderar los pagos de comisiones de acuerdo con la "importancia estratégica" de
la venta? Si es esto último, ¿cómo debería definirse la importancia estratégica y cómo debería
explicarse a los vendedores?
La pendiente de la comisión real se establecería para cada individuo de modo que al 100% del
plan, cada vendedor podría esperar ganar en comisión un poco más con el nuevo plan de lo
que hubiera ganado con el plan anterior. Esta característica se consideró esencial para
garantizar la fácil aceptación del cambio por parte de los vendedores. Sin embargo, la
estructura de las comisiones (ver Anexo 2) sería bastante diferente. No se pagarían
comisiones por ventas hasta un estándar de desempeño mínimo, definido como el 70% del
pronóstico del margen bruto anual. Esta característica estaba destinada a permitir un mayor
apalancamiento de pago en niveles de alto desempeño. Entre el 70% y el 100% del margen
bruto anual planificado, las comisiones se pagarían a tasas mucho más altas de lo que sería el
caso si las comisiones se pagaran sobre el total de todas las ventas. Es decir, si se pagaran
comisiones sobre el total de todas las ventas, la tasa de comisión (como porcentaje del
margen bruto) estaría en el rango de 10-12% en ventas de alto margen y 30-35% en ventas de
bajo margen. Debido al apalancamiento proporcionado por el estándar de desempeño
mínimo, la tasa de comisión real pagada sobre los márgenes brutos obtenidos por encima del
umbral del 70% podría elevarse al 30-100%. Para ventas superiores al 100% del plan de
margen bruto anual, la pendiente en la curva de comisiones sería un 25% más alta que en el
rango del 70% al 100%, para alentar a los que tienen mejores resultados a desarrollar nuevos
mercados y clientes de manera efectiva. No se colocó ningún límite en las comisiones
máximas que se podían ganar. A los vendedores se les pagarían comisiones anualmente, pero
los adelantos de efectivo mensuales se pagarían a una tasa del 80% del plan anual para
permitir que los vendedores suavicen su flujo de efectivo.
Para alentar a los vendedores a tomar en serio sus pronósticos de ventas, un segundo
elemento del plan prometía una bonificación adicional basada en la precisión de los
pronósticos de ventas. Los vendedores ganarían un 5% extra del salario base si sus márgenes
brutos totales estuvieran dentro del 10% (más o menos) de las proyecciones anuales de
margen bruto. M.S. y James Lee esperaba que esta característica "inductora de la verdad" del
plan motivaría a los vendedores a revelar sus mejores estimaciones de sus prospectos del

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mercado en lugar de ser optimistas, como era típico en el pasado, o conservadores, como
podría esperarse con el nuevo estándar de desempeño mínimo del 70% del pronóstico.
El tercer elemento contemplado en el nuevo plan, los objetivos MBO (Management by
Objectives), era diseñado para facilitar la comunicación y el refuerzo de los deseos y
expectativas de la gerencia en cualquiera de las áreas. Las áreas objetivo y los objetivos
específicos se negociarían entre cada individuo y la gerencia. Usualmente los objetivos MBO
podrían incluir elementos como los siguientes:
• Agregar un número significativo de nuevos clientes;
• coordinar bien con producción;
• mantener los gastos anuales de viaje por debajo de las proyecciones de los mismos;
• fortalecer los lazos con asociaciones profesionales;
• mejorar las comunicaciones a través del uso efectivo del correo electrónico;
• aprender y utilizar Microsoft Office y otros softwares.
La evaluación fue subjetiva y tenía la intención de inclinarse a favor del empleado. Si la alta
gerencia consideraba que el desempeño del vendedor en todas las áreas definidas era
satisfactorio, el vendedor recibiría un 5% adicional del salario base.
No se planearon cambios en el sistema de bonificación para los asistentes de ventas.

Preocupaciones
M.S y James se estaban preparando para presentar su propuesta sobre el nuevo plan de
incentivos de ventas en la reunión anual de ventas de la compañía, que se llevaría a cabo el 13
de diciembre de 2000. Sin embargo, ambos estaban preocupados. Sabían que solo se podían
hacer cambios de esta magnitud en raras ocasiones, por lo que era importante que este
cambio se realizara correctamente. Estaban ofreciendo pagar a sus vendedores
significativamente más dinero. ¿Recibirían al menos un retorno equivalente a cambio? Y aún
más importante, ¿era este plan lo que la empresa necesitaba para alcanzar un mayor nivel de
rendimiento?
Anexo 1: Organigrama HF76 Anexo 2:
Comparación de estructura de comisiones

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President/CEO
M.S. Lee

Operations and Corporate Financial/Accounting

Development
J. Lee S. McLaren
Manager VP - Finance

Customer Service Marketing/Sales

R. Prescott
R. Smith
Customer & Technical
Service Manager VP - Marketing

Personnel/Government
Sales
Contract Support

ExteK Products Mekel Technology HF International HF North

P. Kennedy D. Green B. Scotts P. Linder
General Manager Exec.VP/General Mgr. VP/General Manager VP/General Manager

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