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Volkswagen of America: Gestión de prioridades de TI

El Dr. Uwe Matulovic, director de información (CIO) de Volkswagen of America (VWoA), colocó el
teléfono en su lugar y se recostó en su silla, repitiendo la conversación que acaba de terminar con
uno de sus compañeros del Equipo de Liderazgo Ejecutivo (ELT ). La llamada, reflexionó Matulovic,
había sido similar a otras tres en las que había participado esa semana, cada una con un miembro
diferente de ELT. Los resultados de un nuevo proceso de priorización, una lista de proyectos de TI
que se financiarían en 2004, se dieron a conocer solo unos días antes. Pero ya se estaba acumulando
una tormenta.

Las llamadas telefónicas de otros ejecutivos tenían temas comunes. Todas las personas que
llamaban habían expresado su preocupación de que no se habían financiado las altas prioridades
para sus áreas de la empresa. Algunos tuvieron opiniones repetidas expresadas durante el proceso
de priorización por personas que trabajaron para ellos sobre supuestos errores de categorización
que penalizaron sus unidades de negocios. Y cada una de las llamadas había concluido con una
solicitud informal para insertar un proyecto no financiado (o dos) en los planes de trabajo del
departamento de TI. "No tenemos que reabrir el proceso", dijo la persona que llamó más
recientemente, "pero quizás se aplique capacidad adicional para hacer algún progreso en este
proyecto en 2004; ya lo hemos hecho antes, y significaría mucho a nuestra área y a los planes de
crecimiento de la empresa ”.

Las 10 unidades de negocios que componían VWoA habían propuesto más de 40 proyectos, con
requisitos de financiamiento por un total de $ 210 millones (US). Un presupuesto de solo $ 60
millones (una cantidad limitada por VWAG, la empresa matriz de VWoA) hizo inevitable cierto grado
de decepción. Pero la intensidad del rechazo contra el nuevo proceso fue sorprendente. El ELT había
respaldado la idea de mejorar la antigua forma en que se tomaron estas decisiones, a través del
debate no estructurado entre los patrocinadores ejecutivos. Se acordó que el nuevo proceso haría
concesiones explícitas y vincularía los proyectos y los procesos empresariales centrales que
impactaron con los objetivos corporativos de VWoA. Un proceso ordenado y racional reemplazaría
lo que en el pasado a veces había sido aleatorio.

Pero ahora se hacían preguntas sobre si el nuevo proceso era adecuado para VWoA. Algunas
unidades de negocios no habían visto ninguno de sus proyectos financiados. Los susurros en toda la
compañía sugirieron que el proceso era "demasiado teórico" y señaló que los proyectos de
infraestructura de TI se habían tratado por separado, no forzados a través del mismo proceso, que
muchos consideraron injusto.

Cuando Matulovic miró por la ventana hacia un cielo cubierto, se preguntó si debería ordenar
excepciones al proceso. Si un proyecto era pequeño y justo debajo de la línea de proyectos
financiados, tal vez la TI debería encontrar la manera de hacerlo. O tal vez debería defender su
posición y defender el nuevo proceso. Matulovic no trabajó para los otros miembros del ELT, pero
tuvo que trabajar con ellos. Independientemente de lo que decidiera, sin duda podría afectar las
relaciones laborales, por lo que tendría que considerar sus opciones con cuidado.
Antecedentes: Volkswagen de América

Ferdinand Porsche diseñó los primeros automóviles Volkswagen durante la década de 1930 en
Alemania. Los vehículos originales, dirigidos al mercado masivo ("Volkswagen" significa,
literalmente, "coche de la gente"), estaban destinados a transportar a una familia de cinco personas
a velocidades de autopista, usar cantidades modestas de combustible y permanecer al alcance
financiero para la mayoría de las personas. A finales de la década de 1940, la plataforma
característica de la compañía era el Beetle, que, con su estilo redondeado y su confiable motor
refrigerado por aire, se hizo internacionalmente popular. Durante aproximadamente 20 años, las
ventas del Beetle se dispararon hacia el cielo, impulsando las ventas totales de vehículos de la
compañía en todo el mundo en más de un millón en 1955 y en un punto alto en 1969. Aunque la
popularidad del Beetle disminuyó a lo largo de la década de 1970 y su importación se suspendió en
los EE. UU. en esa década, la producción de escarabajos en América Latina continuó en los años
noventa. Sigue siendo el coche más vendido de todos los tiempos.

Después de alcanzar su punto máximo a fines de la década de 1960, el patrón de ventas para la filial
norteamericana de Volkswagen se estableció en un ciclo de altibajos que se conoció, debido a sus
contornos irregulares, como el "Cuadro de Himalayas" (ver Anexo 1). Las ventas cayeron
precipitadamente hasta la introducción del Conejo en 1977, luego se recuperaron brevemente antes
de caer bruscamente nuevamente. Esta vez, la introducción del Jetta provocó otra recuperación de
corta duración, seguida de un descenso de varios años a un nuevo punto bajo a principios de la
década de 1990, conocido informalmente dentro de la empresa como el "Valle de la
Desesperación".

A algunos les parecía que los gerentes de nivel medio dentro de VWoA habían caído en el hábito
poco saludable de esperar a que la próxima ronda de modelos nuevos los rescatara de las
dificultades actuales. Los ejecutivos querían romper el patrón cíclico de las ventas. A través de
esfuerzos concertados para desarrollar tendencias más proactivas y una serie de introducciones de
modelos más rápidas (New Golf, New Jetta, New Passat y New Beetle), las ventas aumentaron de
manera alentadora en el siglo XXI. Nuevo posicionamiento de marca y eficaz.

la publicidad ayudó a que la empresa entrara en competencia con otras marcas más exclusivas.

A nivel mundial dentro de VWAG a principios de la década de 2000, los ejecutivos senior
comenzaron a ampliar su visión de la cartera tradicional de vehículos del Grupo VW. A su llegada en
2001 como presidente del Grupo VW, el Dr.

Bernd Pischetsrieder inició una estrategia para diversificar las ofertas de productos de las compañías
del Grupo VW. Observó que, a nivel mundial, las marcas del Grupo VW estaban representadas en
exceso en los segmentos de automóviles pequeños y de menor precio, pero que gran parte del
crecimiento de la industria durante los últimos cinco años había sido en vehículos de tamaño
mediano y segmentos emergentes, como la utilidad deportiva y el propósito especial. vehículos. La
nueva estrategia de diversificación crearía una cartera que coincidiera con la demanda global de
vehículos,

no solo centrarse en los segmentos en los que el Grupo VW había producido tradicionalmente.
Simultáneamente, Pischetsrieder inició una consolidación de las marcas de automóviles del Grupo
VW en dos grupos, cada uno con diferentes direcciones de posicionamiento. En estos grupos de
marcas, una marca dominante representaba la torre y otras dos marcas de menor volumen se
asociaron con la marca dominante. Por ejemplo, en el Grupo de marcas de VW, la marca de VW
sirvió como la marca dominante y se asoció con Bentley y Skoda. Estas marcas debían ser
posicionadas como marcas "clásicas". El otro grupo de marcas era Audi Brand Group, que consistía
en Audi, SEAT y Lamborghini; este grupo se posicionó como "deportivo". El propósito de consolidar
las marcas en grupos fue forzar un cierto alineamiento entre las marcas para ayudar a determinar
sus requisitos para futuros modelos en nuevos segmentos. El resultado de estos cambios fue una
serie de nuevos modelos propuestos que se desarrollarán y lanzarán para ambos grupos de marcas
durante el período comprendido entre 2004 y 2008.

Al discutir iniciativas individuales, el DBC también identificó las dependencias entre los proyectos.
Quedó claro que muchos proyectos afectarían a otros proyectos. Lo más importante es que algunos
proyectos no pudieron iniciarse hasta que otros proyectos se hubieran completado. Esta realización
hizo que los representantes de las unidades de negocios eliminaran iniciativas de su lista de
propuestas de 2004 y las incluyeran en las listas de 2005 o 2006. El resultado de esta fase de la
actividad de DBC fue que una lista propuesta de iniciativas de $ 210 millones se simplificó a una lista
de $ 170 millones que se formalizaría en la fase II.

Fase II: solicitudes de proyectos formales de las unidades de negocios

Durante una breve segunda fase, cada unidad de negocio formuló propuestas de proyecto
formalmente utilizando una plantilla predefinida. Propuestas de información detallada sobre cada
proyecto, incluyendo:

• Nombre

• Cambios que causaría en el entorno actual.

• Un modelo financiero.

• La función de la empresa que estaba siendo mejorada / afectada (como se determinó en la Fase I)

• El objetivo empresarial que el proyecto avanzaría.

Además, las propuestas categorizaron los proyectos en términos de 1) el tipo de inversión que
representaban y 2) el tipo de aplicación tecnológica que estaría involucrada.

Se reconocieron tres tipos de inversión diferentes:

Permanecer en el negocio (SIB): una acción que fue requerida por razones legislativas, para
mantener la continuidad del negocio, o que fue abiertamente ordenada por la organización matriz.
Los ejemplos de estas inversiones incluyen esfuerzos de privacidad del cliente (legislados) o
recuperación de desastres (continuidad del negocio).

Retorno de la inversión (ROI): una acción que tuvo ahorros de costos predecibles, ganancia de
productividad y / o resultados generadores de ingresos. Esto necesitaba superar suficientemente la
inversión, que incluía las inversiones de configuración inicial y el mantenimiento y las operaciones
en curso. Por ejemplo, podría instalar un nuevo sistema porque sus costos de mantenimiento anual
serían un 50% más bajos que los del sistema existente.

Inversión para la creación de opciones (OCI): similar al ROI, pero con menos certeza sobre el ahorro
de costos y / o los resultados generadores de ingresos. Estas fueron acciones riesgosas tomadas
antes de descubrir una nueva idea o ejecución que llevó a una ventaja competitiva. Con frecuencia,
estos serían prototipos que, de ser exitosos, se convertirían en implementaciones más grandes que
podrían justificarse a través de los criterios de ROI.

Se reconocieron tres tipos diferentes de aplicaciones tecnológicas:

Plataforma de TI de base empresarial: servicios y herramientas de infraestructura, o utilidades


comunes y aplicaciones desarrolladas externamente que se utilizan en toda la empresa (almacenes
de datos, comunicaciones basadas en Internet, herramientas de productividad de escritorio)

Aplicaciones empresariales: sistemas específicos de la compañía que brindaban una amplia


funcionalidad en toda la empresa o que producían información utilizada en toda la empresa

Soluciones puntuales personalizadas: sistemas y soluciones útiles en aplicaciones específicas pero


no reconocidas como útiles en toda la empresa.

La inversión y el tipo de aplicación influirían en la forma en que se tratarían las inversiones


particulares bajo consideración en el proceso de selección y priorización.

Una vez que se prepararon las propuestas para cada proyecto, el liderazgo de cada unidad de
negocios los clasificó por prioridad. Los gerentes de las unidades de negocios asumieron que, como
en años anteriores, obtendrían, como mínimo, la aprobación para sus proyectos de mayor prioridad.

Algunas unidades de negocios eran incómodas, ya que asociaban proyectos con objetivos
empresariales. El líder de cada unidad de negocios era un miembro de ELT y, por lo tanto, se dio
cuenta de que asignar proyectos a los objetivos de NRG los clasificaba implícitamente en su
importancia para VWoA. Al asociar un proyecto con un objetivo empresarial, sabían que estaban
fortaleciendo o debilitando el caso a nivel empresarial para el proyecto. Hubo la tentación de pensar
en maneras de asociar los proyectos que se consideran importantes con un objetivo importante
para la empresa para mejorar las posibilidades de financiación.

Las iniciativas que se habían agrupado en la Fase I con importantes sinergias se consideraron
nuevamente como posibles proyectos empresariales. Permanecieron en las carteras individuales de
las unidades de negocios con una nota especial que dictaba el retiro de la cartera de unidades de
negocios si se aprobaba el proyecto de la empresa. Por lo tanto, otra forma de obtener la aprobación
de un proyecto era obtener su inclusión en un proyecto empresarial que tuviera buenas
posibilidades de aprobación.

Fase III: Transformación de solicitudes de unidades de negocios en carteras de objetivos


empresariales.

Con todas las solicitudes oficiales presentadas, en septiembre, el DBC se reunió por dos días fuera
del sitio para convertir la cartera de proyectos emergente enfocada en unidades de negocios en una
cartera enfocada en la empresa. Antes de la reunión, los equipos de estrategia corporativa y PMO
utilizaron las dependencias y agrupaciones de proyectos empresariales de la Fase I para crear un
cronograma de alto nivel de todos los proyectos. Debido a que muchos proyectos dependían de que
otros completaran (o comenzaran), muchos de los proyectos propuestos para 2004 claramente no
pudieron iniciarse hasta 2005 o más adelante. Además, algunas propuestas de proyectos de
unidades de negocios se combinaron oficialmente para formar propuestas de proyectos
empresariales.

A medida que la lista general de proyectos cambiaba debido a las dependencias y la creación de
proyectos empresariales, los representantes de DBC reorganizaron los proyectos que aún estaban
en sus listas para 2004. Ahora, algunos de los proyectos más importantes de una unidad de negocios
no fueron oficialmente viables hasta 2005 o más adelante; Otros serían considerados como
proyectos corporativos. Por lo tanto, los representantes de las unidades de negocios necesitaban
volver a priorizar sus propuestas para 2004.

El grupo acordó que cada unidad de negocios identificaría los tres proyectos más importantes aún
en la lista de 2004. En una serie de consultas telefónicas en tiempo real con los gerentes de las
unidades de negocios que no están en el DBC, cada unidad llegó, al final del primer día, a una lista
final de sus tres proyectos principales.

Los miembros de DBC regresaron por segundo día para descubrir su trabajo lejos de terminar.
Durante la noche, los equipos de estrategia corporativa y PMO habían reagrupado las tres
selecciones principales para cada unidad de negocios en cinco carteras de objetivos, cada una
correspondiente a uno de los principales objetivos empresariales del programa NRG

(Ver Anexo 8). Los miembros de DBC se familiarizaron rápidamente con esta nueva representación
de la cartera empresarial y tomaron nota de cómo los envíos de sus unidades de negocios se
relacionaban con los objetivos de VWoA.

La toma de decisiones del segundo día comenzó con una discusión sobre la precisión de las
asociaciones de proyecto a objetivo propuestas por unidades de negocios individuales en los
documentos de sus propuestas. Se reclasificaron varios proyectos que se habían asociado con los
objetivos más importantes de NRG, lo que supuso un golpe para sus perspectivas de financiamiento.
La discusión se acaloró. Finalmente, el equipo estuvo de acuerdo y se determinaron las carteras de
objetivos finales.

Cerca del final del día, el grupo comenzó a especular sobre el monto del presupuesto total del
proyecto de TI. De los aproximadamente $ 60 millones disponibles en total, $ 16 millones se
reservaron para financiar iniciativas de “permanecer en el negocio”, la mayoría de ellos proyectos
de infraestructura a criterio del CIO Matulovic; Otros $ 30 millones financiarían proyectos
empresariales, que dejaron alrededor de $ 14 millones para los proyectos de unidades de negocios
de mayor prioridad. Estos cálculos en la parte posterior del sobre les dijeron inmediatamente que

los requisitos de financiación para los tres proyectos principales superaron el presupuesto. No
estaba claro cómo resolver esta brecha entre los requisitos de financiamiento y el presupuesto. Se
preguntaron qué deberían recomendar a Matulovic y al ITSC:

• ¿Deberían abandonar la cartera de objetivos con la clasificación más baja en su totalidad? (Si lo
hicieran, varias unidades de negocio obtendrían la aprobación para ningún proyecto de TI para el
2004).

• ¿Deberían aplicar un porcentaje igual de fondos a cada cartera de objetivos?

• ¿Deberían cortar cada cartera y financiar más proyectos asociados con los objetivos más críticos y
menos proyectos asociados con los objetivos menos importantes?

• ¿Deberían recomendar que se revise la importancia de las prioridades de la unidad de negocios


en relación con las prioridades de la empresa de la NRG (tal vez reasignando algunos fondos de la
empresa a los proyectos de la unidad de negocios)?

Los miembros del DBC reconocieron que tenían mucha más información para tomar esta decisión
que nunca antes. Pero la complejidad de las compensaciones surgidas también fue mayor. Sin duda,
este

El proceso dio como resultado una visión diferente de la priorización que la simple presentación de
las tres iniciativas principales de cada unidad de negocios de forma independiente (consulte el
Anexo 9 para ver un resumen del proceso general).

A través de las lentes de la arquitectura empresarial y el nuevo proceso, parecía que varios
proyectos favorecidos por las unidades de negocios no tenían suficiente valor empresarial para
reducir el financiamiento.

Este resultado parecía presentarles a los ejecutivos de las unidades de negocios dos opciones: 1)
podrían reconocer que los proyectos de otras áreas podrían ser más importantes para lograr los
objetivos de la empresa, que los proyectos que habían defendido no eran, tras un examen más
detallado, tan importantes; o 2) podrían desafiar el mérito de la nueva metodología para seleccionar
y priorizar proyectos.

La lista final del proyecto

De acuerdo con la clasificación de los objetivos de NRG, el DBC recomendó financiar los proyectos
de la unidad de negocios en orden de las carteras de objetivos (financiando todos los proyectos en
la cartera de mayor calificación y luego avanzando a

la cartera con el siguiente rango más alto, etc.). La recomendación fue aprobada por el ITSC.
El proyecto de flujo de suministro no financiado

Una implicación de la decisión final de priorización fue que un proyecto crítico para los objetivos de
gestión de la cadena de suministro global de la empresa se dejó solo parcialmente financiado. La
implementación de SAP de varios años, a mitad de camino, necesitaba la financiación completa de
VWoA para mantenerse en el camino. Pero fue un gran proyecto; su costo total habría, por sí solo,
casi eliminado una parte significativa del presupuesto de TI para 2004.

Una comparación superficial del proyecto con el proceso de priorización reveló inmediatamente por
qué el proyecto no obtuvo financiamiento. Gran parte de su valor se reconocería a nivel global de
la organización, no a nivel de importador de VWoA. Localmente en los EE. UU., El valor del proyecto
se centró en los beneficios de rendimiento del almacén que no se relacionaban directamente con
los objetivos de NRG mejor clasificados de ninguna manera obvia. El ejecutivo de la unidad de
negocios para el flujo de suministro entendido, basado en la metodología,

Por qué el proyecto no había sido financiado. Aunque prometió ahorros, el gran impacto fue la
integración global, que a veces fue difícil de vender a nivel local. En el lenguaje interno de VWoA, el
proyecto fue un montón de cosas "detrás de la cortina". Y sin embargo, sin fondos suficientes para
este proyecto, la implementación se prolongaría un año más. La reacción inicial del flujo de
suministro en Alemania fue: "¿Qué quiere decir que no está financiado? Debe ser financiado ”.
VWoA tuvo que tomar el siguiente paso estratégicamente importante, pero no había suficiente
dinero en VWoA para hacerlo.

A Matulovic le pareció que el proyecto había sido mal atendido por el nuevo proceso. Pero sus
opciones eran pocas. Él podría tratar de tomar fondos de otros proyectos financiados; con mucho
trabajo, podría encontrar lo suficiente para trabajar un poco más en el proyecto de flujo de
suministro. Él podría dejarlo al área de flujo de suministro.

Para saber qué hacer con este proyecto. Él podría ayudarlos a presentar un argumento para
financiar el proyecto de fuentes alternativas. Incluso podría usar este proyecto como una cuña para
ingresar al nuevo proceso de priorización y reabrirlo. Matulovic sabía que la pérdida de fondos
constituiría un revés importante para las iniciativas de globalización basadas en Alemania.

La decisión de matulovic

La estrategia corporativa fue clara. La dificultad fue de implementación de la estrategia. La mayoría


estaría de acuerdo en que la estrategia debería impulsar las operaciones de TI, pero la arquitectura
de TI heredada y las restricciones financieras impusieron límites sobre lo que se podría hacer para
poner en práctica la estrategia. Las decisiones comerciales sobre la implementación de TI tomadas
en la década de 1990, cuando la compañía estaba en modo de supervivencia, crearon una necesidad
a principios de la década de 2000 de una inversión sustancial en TI. Pero la mayoría de los miembros
del ELT no estaban presentes a mediados de la década de 1990 o se habían olvidado de las
decisiones de retener la inversión en TI para respaldar los incentivos del mercado.

Matulovic sabía que esto causaba que algunos de sus compañeros lo vieran como un artículo caro
que generalmente no era lo que necesitaban de él. De algunas de las recientes conversaciones
telefónicas, se dio cuenta de que algunos también pensaban que este nuevo proceso equivalía a un
intento del departamento de TI para impulsar la estrategia empresarial. Fue una situación difícil,
como observó Matulovic: establecer prioridades es una de las cosas más difíciles que hacen los
gerentes. Intenta involucrar a todos en el proceso y hacerlo transparente, de modo que todos
posean los resultados. Pero siempre hay espacio para adivinar el proceso, o las decisiones tomadas
en el proceso. La gente tiende a olvidar por qué se tomaron las decisiones, o que todos estuvimos
de acuerdo con la decisión cuando se tomó. Lo que ven es "mi proyecto no fue financiado, y esto
me impide hacer mi trabajo". Parece un obstáculo. Si hay una cosa que me gustaría cambiar, es la
idea de que la TI es un obstáculo.