Área de Gestión de la Producción

y Procesos Logísticos
Centro Tecnológico del Mobiliario

NOMBRE: Sindy Paola Zapata

No. Doc. Identidad: 1037584935
Ficha: 2562447

NOMBRE: Deiver Yeisinio Meneses Argel

No. Doc. Identidad: 1098689522
Ficha: 2562447

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE 3

CASO DE ESTUDIO: LA GLOBALIZACION DE CEMEX

Actividad: Realice un estudio del material de formación propuesto y

proceda a responder acertadamente, las siguientes preguntas.

1. Haga una primera lectura rápida de modo que capte la esencia del caso, y después
una más detallada fijándose en cuáles pueden ser los datos relevantes.

 Lorenzo zambrano genero un plan organizacional dirigido al enfoque

principal al que estaba inicialmente la empresa.
 Para el año 1966 Cemex presenta una expansión constante de su planta
en el norte del país, y con miras de solventar la demanda al sur del país
adquiere la planta de Cementos Maya en Mérida, durante los siguientes
cinco años aumenta su capacidad productiva de manera importante con
sus nuevas plantas en la región de la Huasteca, así como en Torreón.
 1976 año clave donde inicia la cotización en la Bolsa Mexicana de
Valores, a su vez que adquiere Cementos Guadalajara y se convierte en
el principal productor de cemento en la República Mexicana.
 Para 2007 se convierte en líder a nivel mundial gracias a la compra de la
cementera australiana Rinker, entonces que adquiere una deuda que se
complica de sobremanera debido a la crisis económica del año 2008,
siendo la industria inmobiliaria y de la construcción de las más
golpeadas, derivándose en una baja demanda de cemento que sacude a
la compañía.
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 Fernando González a la dirección general y Rogelio Zambrano a la

presidencia del consejo. Bajo la batuta de la nueva administración es
que la empresa enfrenta los nuevos retos, provenientes de la deuda
adquirida atacada mediante un plan de desinversión a nivel mundial
concentrándose en mantener intactos, en la medida de lo posible, los
activos en México y Estados Unidos, los cuales son sus mercados más
fuertes, así como una disminución de costos y gastos en sus procesos y
aumentos en los precios de sus productos en mercados oligopólicos
donde ostenta liderazgo


2. Escriba en forma de resumen las ideas claves para la comprensión del caso.

 Cementos México o Cemex fue una empresa mexicana que enfrento los retos de
la globalización, más rápido que lento incursiono en mercados extranjeros
convirtiéndose en una de las empresas cementeras más grandes del mundo.
Principalmente hablaban de adaptarse a la volatilidad y preparase a ella antes que
esta los tomara por sorpresa. La idea de planeación estratégica que tomo Cemex
para enfrentar el mercado en relación a precio-producto los tomaba siempre bien
parados, es decir que algún cambio de precios en su producto ya sea por la
economía de sus países de exportación, no los tomaría por sorpresa Cemex se
preparaba bien para cualquier eventualidad y posibles riesgos. Cemex encontró
oportunidad en muchos países con un alto porcentaje de crecimiento pero todavía
en desarrollo y allá llegaba con su cemento, a pesar de que muchas compañías
grandes de cemento trataron de absorberlo, Cemex siempre se mantuvo peleando
en el mercado con su competencia.
La demanda del cemento era una situación muy compleja para los productores de
cemento, ya que esta demanda estaba sumamente asociada a variables
macroeconómicas de los distintos países, es de lógica pensar que para la venta y
exportación de un producto debemos tener en cuenta muchas aspectos ya sean
sociales económicos culturales etc. De un país, pero más allá de esto la inversión
de cemento en cada uno de estos países iban ligados a su PIB y estrechamente
sensibles a la producción anual o trimestral de estos países así mismo era su
demanda, además de otros aspectos como la inversión en construcción, es decir
que tanto iba un país a desarrollarse en cuanto a su infraestructura, y además
dependía de las situaciones climáticas, en países cálidos era mayor la tendencia
al cemento en países de extremo calor o frio disminuía esta demanda.
En estados unidos para tomar un ejemplo en los estados que son más propensos
a cambios climáticos y terremotos y todo estos aspectos de la naturaleza la
construcción en cemento ha disminuido, y se ven otro tipo de materiales a la hora
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de construcción como panel yeso, entre otros.

Para la competencia de estas empresas cementeras las firmas cementares
establecían precios bases, es decir precios mínimos a los que podía vender para
evitar ventajas dentro del mercado, ya cada empresa hacia su evaluó en cuanto a
costos de transporte, producción y demás y establecía su precio para el mercado,
otras situaciones que sucedieron fue la de estados unidos en los 80 en donde
puso barreras arancelarias a la importación de cemento proveniente de México,
estas medidas se toman para proteger industrias nacionales y evitar su declive.
En cuanto a competidores internacionales existían 6 que manejaban el mercado
internacional, los 6 grandes mundiales, que eran Holderbank, Lafarge, CEMEX,
Heidelberg, Italcementi y Blue Circle, cada uno de estos identificaba distintas
oportunidades para entrar en el mercado y tratar de absorber pequeñas empresas
cementeras domésticas.
Una incursión que lograron en un mercado que se presentaba difícil para ingresar
fue en Asia, estos grandes cementeros habían buscado la manera de ingresar al
mercado asiático pero los altos costos se los había impedido. Tras la crisis que
vivió Asia para los años de 1997 hacia adelante transformo la incapaz manera de
entrar a la oportunidad perfecta para apoderarse de este mercado tan importante
en el mundo.
Dentro de los competidores internacionales por delante de Cemex se encontraba
Holderbank que era el más grande, ya que empezó su movimiento global para los
años 20 ingresando al mercado suizo.
Para el año dos mil es decir casi un centenario después de la creación de Cemex
esta había crecido notablemente, con una capacidad de 65 millones de toneladas
por año mientras que para sus comienzos eran apenas 5000 anuales.
Cemex pensó en expandirse rápidamente y tras amenazas de sus competidores
internacionales de ingresar al mercado mexicano estos absorbieron pequeñas.

3.    Responda las siguientes preguntas:

a) ¿Cuáles son los objetivos de la organización?

Objetivo General.
Evolucionar en nuestras operaciones, y ofertas comerciales mediante la
sustentabilidad en nuestros recursos con fin de una innovación directa en el
crecimiento de nuestro capital. Objetivos Específicos.
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1.Infraestructura optima y soluciones de construcción eficiente energéticamente

con el fin de un reconocimiento internacional.
2.Integrar nuestros valores centrales en cada acción mediante el uso óptimo de
nuestros recursos.
3.Generar una industria de bajo carbono y eficiente en el uso de los recursos con
finde mejorar la sustentabilidad de la empresa.
4.Implementar una estrategia social de alto impacto que empodere a las
comunidades mediante la evolución de nuestras operaciones.
5.Expandir nuestras fronteras mediante el compromiso y responsabilidad con
nuestros clientes de tal forma que el Nombre CEMEX sea significado de Cultura,
representando orgullosamente a México (Cemento verde, blanco y rojo).

b) ¿Cuál son las dificultades y retos a los cuales se debe

enfrentar la empresa?

DIFICULTADES

La última década no ha sido sencilla para Cemex, desde que en 2007 tomara una
decisión que ha marcado su camino desde entonces: la compra del gigante
australiano Rinker por 15,300 millones de dólares.

Era la culminación de un dinámico proceso de crecimiento por todo el planeta,

bajo la batuta de Lorenzo Zambrano. Con esa operación se convertiría en el líder
mundial del sector, aunque tuviera que pagar una cantidad nunca antes
desembolsada por una firma mexicana. “Nuestra oferta presenta un sobreprecio
atractivo para los accionistas de Rinker y es estratégica y financieramente
apropiada para Cemex”, señaló entonces Zambrano, director y presidente de la
empresa.

RETO

Cemex, la mayor productora de concreto de América del Norte, se ha

comprometido a reducir sus emisiones de dióxido de carbono en un 40 por ciento
antes de 2030 y eliminarlas para 2050, objetivos ambiciosos que reflejan la
creciente presión sobre la industria por parte de reguladores e inversionistas.
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Para enfrentar este reto, CEMEX decidió unificar sus operaciones. En 1987,
adquirió Cementos Anáhuac, dando a la compañía acceso al mercado central
mexicano y aumentando sus capacidades de exportación con la adición de dos
plantas y cuatro 703-S14 La globalización de CEMEX 6 millones de toneladas de
capacidad.

c) ¿Cuáles son los hechos claves relevantes en las áreas de

mercadeo, ventas y logística?

Mercadeo:
estudio de materialidad…
Ello nos permite priorizar nuestros esfuerzos y minimizar las brechas en nuestra
estrategia de negocio, lo que demuestra la importancia que tienen ciertos temas
económicos, ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Desarrollado con
base en la metodología sugerida por el Global Reporting Initiative (GRI), los
resultados de análisis se reflejan en la Matriz de Materialidad presentada en la
siguiente página. A través de un proceso de cuatro etapas, identificamos los temas
materiales que afectan la forma en que los grupos de interés nos evalúan y toman
decisiones; diseñamos y llevamos a cabo una encuesta en todas nuestras
operaciones alrededor del mundo con base en los temas materiales previamente
identificados; clasificamos y priorizamos los temas materiales seleccionados con
base en su frecuencia y los presentamos en nuestra matriz de materialidad; y en
función de la priorización que hacen nuestros grupos de interés, seleccionamos
aquellos temas materiales que más les interesan y que tienen un impacto directo
sobre nuestro negocio. Hemos clasificado los temas materiales en tres categorías
de materialidad: alta, muy alta y extremadamente alta. Este reporte se enfoca en
estos temas y refleja las prioridades principales de acuerdo en la consulta integral
a los grupos de interés.

Logístico:
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INIC I AT I VA DE A B A S T E C IMIE N T O
DE BAJO COSTO
En 2019, continuamos enfocándonos en identificar oportunidades de reducción de
costos para mejorar aún más nuestra rentabilidad, obtener mayores rendimientos
y entregar más valor a nuestros accionistas. Iniciada a finales de 2017, nuestra
iniciativa de abastecimiento de bajo costo busca reducir los costos de nuestras
operaciones, al mismo tiempo que garantiza la calidad y la entrega oportuna,
para lo cual hacemos compras de equipo y bienes que provienen de China, India,
México, Egipto, Turquía y Europa del Este, entre otros países. Nuestra iniciativa
de abastecimiento de bajo costo tiene un rol fundamental en nuestro plan Un
CEMEX Más Fuerte. Se espera que esta iniciativa de tres años genere ahorros
totales por US$180 millones, según los parámetros actuales, donde
aproximadamente la mitad de estos ahorros tendrían un impacto en el flujo de
operación y el resto en el flujo de efectivo libre, dado que está relacionado con
nuestras inversiones en activo fijo.
Bajo esta iniciativa, nuestra meta para el 2020 consiste en ahorrar
aproximadamente US$50 millones, de los cuales se espera que alrededor de
US$18 millones tengan un impacto en el flujo de operación y el resto ya sea en el
flujo de efectivo libre o en las inversiones en activo fijo. Para capturar estos
ahorros, trabajamos como Un Solo CEMEX con el objetivo de apalancar la
experiencia que hemos acumulado en nuestros países para lograr un
abastecimiento de bajo costo.

Ventas:
A partir del 2009 y hasta el 2014, las ventas netas de la empresa presentaron tres
importantes períodos anuales de bajas en sus reportes finales, aunado a esto, su
nivel de apalancamiento seguía generando incertidumbre sobre la empresa, por lo
que se veía un panorama desalentador para el cambio de grado de inversión por
parte de las calificadoras, para mayo de 2014 había fallecido de forma inesperada
el líder por los últimos 30 años, Lorenzo Zambrano. La Figura 2 y la Tabla
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2 muestran los indicadores sobre el comportamiento de las ventas netas y las

restricciones financieras corporativas durante este periodo.

A pesar de que Cemex contaba con una estrategia permanente de reducción de

costos y gastos fue que a partir del cambio gerencial fortaleció esta misma
estrategia para poder operar de una manera eficiente y efectiva tanto sus ventas
como operaciones. La estrategia de la empresa se basó en reducir costos y gastos
sin afectar a los programas de capacitación de su personal técnico y operativo, así
como, de no comprometer seguridad por eficiencia dado las labores de alto riesgo
que ejercen parte de sus trabajadores.

Las reducciones de costo fueron conformadas en parte por estrategias específicas

de reducción de costos de energía en búsqueda de energías alternativas,
reducción de costos por lesiones de los empleados, reducción de costos de flete
empleando contratación de transporte marítimo privado, así como el transporte
propio de la compañía y una reducción de costos en actividades de exploración
para posibles canteras de extracción de recursos minerales

La empresa llevó a cabo un proceso de reforma total basado en la desinversión, el

cual consiste en la venta de sus activos a su competencia con el propósito de
lograr el despalancamiento y regresar a un grado de inversión óptimo. Las
desinversiones se llevaron en denominados mercados no clave para la empresa
principalmente en Europa, los activos en venta consistieron casi en su totalidad en
canteras de agregados y plantas de concreto.

d) ¿Cuáles son los criterios de decisión que la empresa

utilizó para ingresar al mercado colombiano?
En el año 1996 Cemex decide ingresar en el mercado colombiano al encontrar
aspectos positivos de similitudes culturales, administrativas y geográficas, además
de contar con un elevado potencial de crecimiento, que lo hacían un mercado
propicio para desarrollar las estrategias de diversificación geográfica. Durante los
siguientes seis años Cemex Colombia representó aproximadamente un 3% de las
ventas totales de Cemex global.
En 1996 año el que Cemex ingresó en el mercado colombiano, la economía del
país pasaba por una época de estancamiento a causa de una revaluación del
peso, unas elevadas tasas de interés y un clima político desfavorable. Además,
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este año significó el fin de un ciclo de crecimiento progresivo en el sector de la

construcción, en donde el PIB para este año en dicho sector fue de tan solo
1.086,280 (“PIB trimestral a precios constantes de 1994 (en millones de pesos),
por ramas de actividad económica (variaciones% trimestrales)”) No obstante,
Colombia continuaba siendo un país con alto atractivo para la inversión extranjera,
en especial para Cemex, ya que contaba con alta disponibilidad para las materias
primas y la demanda, presentaba un déficit de vivienda e infraestructura para la
época que eran potenciales de crecimiento para el sector. Otra motivación para
ingresar en el mercado colombiano, fue que Cemex encontró la posibilidad de
adquirir empresas posicionadas en el sector, como Cementos Diamante y
Cementos Samper. Con la compra de estas dos cementeras, Cemex ingresó en el
mercado colombiano con una participación total de 35% (Yanovich y Pérez, 1998,
pg.15) y una fortaleza adicional frente a los competidores locales, ya que estas
dos compañías eran a su vez productoras de concreto, con una participación del
55% dentro de este mercado (Semana, 1996, 16 septiembre, pg. 3). Es así como
Cemex ingresa en el mercado colombiano posicionándose como la segunda
Cementara más grande a nivel nacional.
ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN:
Ghemawat plantea en la estrategia de adaptación de las empresas, la importancia
de tener en cuenta las diferencias que separan a los países en vez de ignorarlas,
para lograrlo las empresas deben identificar las diferencias que existen entre los
países con relación al comportamiento de los consumidores, la organización de los
mercados, y el entorno competitivo entre los mismos, inclusive cuando el mercado
a penetrar es 24 relativamente cercano (Munera y Rodríguez, 2007 , pg. 233)
desarrollando estrategias de adaptación con relación a las condiciones del
mercado a penetrar en particular, que permita reducir la heterogeneidad.

ESTRATEGIA DE AGREGACIÓN:
La agregación, como la describe Ghemawat, permite conseguir economías de
escala a través de aprovechar aquellas fortalezas de las diferentes regiones en las
que las empresas desean diversificar sus negocios, consiguiendo una explotación
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de sus productos o servicios de acuerdo a las semejanzas entre los países,

haciendo más rentables las operaciones al adaptarse a los requerimientos de cada
región de acuerdo a sus necesidades (Ghemawat, 2008 p. 196-232). Muy
importante a tener en cuenta al implementar una estrategia de agregación, es la
flexibilidad requerida para adaptarse a las diferentes culturas, economías y
aspectos políticos de las diferentes regiones o mercados objetivos. Cemex ingresó
al mercado colombiano estimulada por sus similitudes con el mercado mexicano,
entre las que se encuentran las semejanzas culturales, religiosas, políticas,
lingüísticas y un gran potencial de crecimiento económico, en donde Cemex ve la
25 oportunidad de integrarse rápidamente, generando así economías de escala y
beneficios económicos para toda la compañía.

ESTRATEGIA DE ARBITRAJE:
Por último, Ghemawat expone la estrategia basada en el arbitraje, que se centra
en la posibilidad de incrementar la cadena de valor a través de la viabilidad de
lograr acuerdos y compromisos, que nos permitan superar las diferencias;
económicas, culturales, sociales, políticas, comerciales y geográficas entre las
diferentes regiones, permitiendo alcanzar de esta forma un crecimiento
empresarial en los productos y servicios ofrecidos como consecuencia de la
penetración de nuevos mercados (Ghemawat , 2008, p. 233-268). 27 al ingresar
en el mercado colombiano en 1996, Cemex realizó grandes esfuerzos por
implementar los procesos y sistemas utilizados en México en las nuevas
compañías adquiridas en Colombia, Cementos Samper y Cementos Diamante. Sin
embargo, Cemex comprendió, que, al intentar posicionar sus procesos y
estrategias en dicho mercado, lo que realmente estaba haciendo era desperdiciar
la calidad y potencial del mercado local. Como resultado, tras un difícil proceso de
integración sin satisfacción, Cemex entendió que además de transferir sus
mejores prácticas estandarizadas alrededor de las nuevas adquisiciones, también
debía centrar su atención en identificar las mejores prácticas de dichas
adquisiciones para integrarlas cuando sea apropiado en los procesos existentes y
distribuirlas después alrededor del mundo creando así el CEMEX WAY.
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e) ¿Cuál es su análisis de las alternativas tomándolas

desde el punto de vista de sus criterios de decisión?

DESCRIPCIÓN DE LAS REFORMAS ESTRATÉGICAS

IMPLEMENTADAS

A partir del cambio de los frentes gerenciales en el consejo de administración,

obligado por el fallecimiento del director general Lorenzo Zambrano, se aceleró la
implementación un plan de desinversión y fortalecimiento financiero necesario
para lograr una estructura de capital de grado de inversión y posterior reposición
en el mercado.

Los mecanismos para lograr la meta trazada por Cemex se concentraban en

lograr la reducción de la deuda mediante:

Reducción de costos y gastos

· Mejoramiento de generación de flujos de operación

· Venta de activos

En base en la ejecución de los tres puntos mencionados es que la empresa se

planteó reducir la gran deuda con la que contaba, y recibir por parte de las
sociedades calificadoras un mejor grado de inversión. Aparentemente las reformas
estratégicas a la inversión mostraban que la compañía comprendía que tenía que
sanear sus finanzas que se encontraban debilitadas debido a su misma estrategia
de crecimiento basada en adquisiciones

f) ¿Qué alternativa recomienda?

Hoy para todos es claro que el cambio climático, la escasez de recursos y la
pérdida de biodiversidad no son riesgos, son realidades que debemos enfrentar
por medio de soluciones de alto impacto. De ahí que los sectores productivos
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hayamos explorado vías que contribuyan a minimizar de manera definitiva la

huella ambiental de nuestros procesos.
Quizá una de las opciones más visibles ha sido la de plantear nuestros modelos
productivos a partir de la economía circular. Sobre este concepto comenzó a
hablarse en la década de los ochenta y desde entonces cualquier actividad
industrial responsable se sobrentiende que genera recursos económicos en la
medida que retribuya valor a la comunidad y al medioambiente.
En el caso del sector cementero, el coprocesamiento se ha convertido en una de
las mejores alternativas de economía circular, al permitir, por un lado, la
sustitución del uso de combustibles fósiles; mientras que, por el otro, contribuye a
disminuir el problema del manejo de desechos en las ciudades. Y es que los
hornos cementeros, por su alta eficiencia y temperaturas de hasta 2.000°C, son
una opción efectiva y eficiente para la gestión de residuos y la recuperación de la
energía que contienen materiales como el plástico, la madera, los textiles, el
cartón y las llantas.
Así pues, gracias al coprocesamiento, los sectores productivos tenemos en
nuestras manos una alternativa de contribución ambiental que reduce
significativamente las emisiones de CO2 y metano (gases de efecto invernadero
que aceleran el calentamiento global), pues al hacer uso de combustibles
derivados del residuo (CDR), evitamos que muchos materiales que pueden ser
aprovechados terminen en rellenos sanitarios y generen gases contaminantes
durante su etapa de descomposición.
Esta estrategia tiene como base los principios de la economía circular y contribuye
al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, que, en sus objetivos
11, 12 y 13, invita a las industrias a reciclar, reducir los desechos y apoyar
patrones sostenibles de consumo para 2030, mitigando las emisiones de CO2,
construyendo ciudades y comunidades sostenibles.
La tarea es clara. Las industrias tenemos el deber de liderar una transición a una
economía circular, donde se gestionen adecuadamente los residuos, mediante la
identificación de las mejores prácticas internacionales y de las políticas y marcos
regulatorios que han facilitado su implementación en países como Alemania,
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donde más de 60 % de la energía usada en los hornos de cemento, proviene de

CDR; para lograr una adaptación exitosa a la realidad de Latinoamérica.
Desde Cemex lo estamos haciendo. Desde hace más de una década empezamos
a impulsar el coprocesamiento en todas nuestras operaciones y, gracias a ello,
hoy la mayoría de nuestras plantas de cemento cuenta con la tecnología para
aprovechar combustibles alternativos.
En México, por ejemplo, durante 2017, logramos coprocesar más de un millón de
toneladas de residuos y, en Colombia, hemos estado utilizando la biomasa de
cascarilla de arroz para reemplazar progresivamente el carbón en nuestra planta
principal, ubicada en Ibagué. Con esto, hemos contribuido a la disminución de más
de 141.000 mil toneladas de CO2.
Son varias las opciones que podemos poner sobre la mesa, pero no cabe duda de
que el procesamiento es una alternativa viable y eficaz para avanzar hacia la
economía circular.

g) ¿Cómo se organizó administrativamente la empresa para

desarrollar su estrategia de expansión global?

La globalización de Cemex inspiró a muchas firmas mexicanas a buscar

nuevos horizontes, diversificar sus ingresos e internacionalizar sus marcas
adquiriendo empresas locales, globales o socios tecnológicos. Hace dos
décadas, Lorenzo H. Zambrano Treviño asombró al mundo al emprender un
programa de expansión geográfica.
Estrategia de globalización. Según la estrategia de Cemex, “para sobrevivir
frente a las grandes competidoras internacionales, debía expandirse en el
mercado mundial ya que, de no hacerlo, podía perder, incluso, su posición
en el mercado interno.

h) ¿Cómo se evaluó el desempeño del proceso de

internacionalización de la compañía?
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El aspecto central del enfoque de la internacionalización como un proceso radica

en asumir que una gran parte de las capacidades requeridas, para que las
empresas internacionalicen sus actividades, se adquiere a través del aprendizaje
experimental de carácter secuencial o acumulativo (Melin, 1992). Un punto
importante desde este enfoque es la importancia que se le otorga a las estrategias
directivas y la toma de decisiones como aspecto clave para lograr la
internacionalización de la empresa.

De acuerdo con está, las firmas para internacionalizarse inician exportando,

subsecuentemente formalizan su entrada en mercados extranjeros a través de
acuerdos con intermediarios, usualmente agentes que representan a las
compañías matrices en mercados externos. Por lo general, en tanto que las ventas
crecen, las 21 empresas reemplazan a sus agentes con organizaciones de ventas
propias, y comienzan la producción en el mercado externo para superar las
barreras comerciales.

i) ¿Cómo estructuró los procesos logísticos para poder

desarrollar su proceso de expansión internacional?

En pocas palabras, la logística es el proceso de trasladar materiales (ya sean

materias primas o productos finales) de un lugar a otro, cuyo destino final es
el cliente o usuario final. Por lo tanto, la gestión logística es el proceso de planificar
y coordinar el almacenamiento y el movimiento de estos productos entre los
diferentes puntos en la cadena de suministro.

La gestión de la logística requiere una cuidadosa coordinación para garantizar

que todos los implicados en el ciclo de vida de un producto estén en el lugar
correcto, en el momento adecuado, y para asegurar que el producto final llegue
siempre al destino correcto de forma rápida. Resumiendo, la gestión de la
logística es un proceso de varios pasos para garantizar el movimiento
perfecto de principio a fin, o del origen al destino de un determinado
producto. Y como nuestros clientes son el centro de nuestro negocio, es
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fundamental que nuestras operaciones logísticas se planifiquen y realicen con la

mayor eficacia posible.

Cadena de suministro y logística, ¿cuál es la relación?

La logística y la gestión de la cadena de suministro tienen muchas similitudes, sin

embargo, es importante reconocer que existen diferencias claves que posicionan a
las dos actividades como funciones separadas.

Dado que la logística se refiere específicamente al movimiento y almacenamiento

de mercancías, puede considerarse como una actividad dentro de la red más
amplia que es la cadena de suministro. Por otra parte, la gestión de la cadena
de suministro se refiere a la estrategia y ejecución de todo el sistema que
interviene en la producción y entrega de un producto o servicio, desde la fase
inicial de adquisición de las materias primas hasta la entrega final del producto o
servicio a sus usuarios finales.

Mientras que la logística se centra principalmente en satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes (a tiempo y con una buena calidad), la gestión de la
cadena de suministro hace hincapié en la optimización de todos los diversos
procesos que intervienen en la creación y entrega de mercancías con el fin
de obtener una ventaja competitiva.

j) ¿Qué oferta atractiva de producto o servicio ofrece la

compañía para competir en un mercado ya saturado por
otras compañías, y lograr la captación de clientes?

Se tiene un portafolio de activos geográficamente diversificado en mercados

sostenibles y de crecimiento rentable, enfocado en nuestro negocio clave de
cemento, agregados y concreto premezclado.
Generamos valor para nuestros accionistas a través de una estrategia de
crecimiento con visión al futuro y la inversión disciplinado de recursos.
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Nuestro portafolio verticalmente integrado de cemento, agregados y concreto

premezclado, hecho a la medida para las necesidades de cada mercado da la
oportunidad de manejar nuestros activos como un solo negocio en lugar de
negocios distintos, mejorando aún más nuestra eficiencia operativa y
rentabilidad.