Gestión Del Alcance PDF

Unidad 4.
Gestión del Alcance
Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI®

Guía completa del material en: http://goo.gl/IsW6qV
PMPeople© 2016 | Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI® 1

Curso de preparación para el examen PMP/CAPM
1. Introducción 2. Alcance 3. Tiempo 4.Communicaciones

e Interesados
5. Calidad y 6. Recursos Humanos 7. Riesgos

Estudio del Caso
Adquisiciones
Practicar Examen 8. Costes 9. Integración 10. Intensivo Tests
PMPeople© 2013 Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI® | 2

Unidad 4. Gestión del Alcance
Índice
• Introducción a la Gestión del Alcance del Proyecto
• Planificar del Alcance
o Proceso 5.1 Planificar la Gestión del Alcance
o Proceso 5.2 Recopilar Requisitos
o Proceso 5.3 Definir el Alcance
o Proceso 5.4 Crear la EDT
• Controlar del Alcance
o Proceso 5.5 Validar el Alcance
o Proceso 5.6 Controlar el Alcance
• Preguntas tipo examen PMP/CAPM
• Caso Práctico: Gestión del Alcance

Introducción a la Gestión del Alcance
del Proyecto

Everything is done!
Escenificar el cierre cuando hemos terminado
• Proyecto = Construir una Capilla (build a chapel)

• Project Manager = Homer Smith (Sidney Poitier)
• Producto del Proyecto = La capilla
• Patrocinador = Madre Superiora
• Interesados = Monjas
• Pre-requisito para el cierre = Todo está terminado (everything is done)
• La mejor ceremonia de cierre = Como una reunión de trabajo más = Clase
de inglés (English lesson time) = Cantar

Área de Conocimiento 5
Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido (y únicamente el
trabajo requerido) para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del
proyecto consiste principalmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto.

Área de Conocimiento 5
• Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto, servicio o resultado con las
características y funciones especificadas.
o Proyecto: Qué hay que hacer y qué no. Validación contra línea base del alcance.
o Producto: Qué características y funciones debe incorporar y cuáles no. Validación contra requisitos.

De los requisitos a la línea base del alcance
PRODUCTO + PROYECTO
Línea Base • Diccionario

• EDT
del • Enunciado del
Alcance Alcance
Línea Base • Matriz de

Trazabilidad
de • Documentación
Requisitos de Requisitos
PRODUCTO, SERVICIO, RESULTADO

El peor “fantasma” del Project Manager se llama…
Corrupción del Alcance (Scope Creep)

La corrupción del alcance puede originarse por…
1. Definición deficiente de los requisitos iniciales.

2. Involucración insuficiente de los usuarios en las etapas iniciales del proyecto, especialmente en la
recopilación de requisitos.
3. Falta de una línea base del alcance.
4. Control de cambios deficiente.
5. Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian demasiado los requisitos.
6. Deficiente gestión de las expectativas de los usuarios.

Gestión de Requisitos
(Requirement Management)

O si no… pescado :-(
Lo que pide
Lo que quiere
Lo que necesita
REQUISITO

Cambiando meses por personas
Si se cambian meses por personas, la consecuencia es el no diseño

(tampoco hay gestión de requisitos)
ESFUERZO QUE NO
SE PUEDE APLICAR
Personas
Plazo 2 Plazo 1
The Mythical Man-Month

Personas
Essays on Software Engineering

Frederick P. Brooks, Jr.

Categorías de Requisitos (1/2)
• Los requisitos de negocio describen las necesidades de alto nivel de la organización en

su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las
que se ha emprendido un proyecto.
• Los requisitos de los interesados describen las necesidades de un interesado o grupo de
interesados. REQUISITOS
• Los requisitos técnicos describen las prestaciones, funciones y características del DE NEGOCIO
¿Qué?
producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los
interesados. Se dividen en funcionales y no funcionales:
o Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Incluyen REQUISITOS DE
INTERESADOS
¿Quién?
procesos, datos e interacciones con el producto.
o Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las
condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz.
Incluyen: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte, REQUISITOS
TÉCNICOS
¿Cómo?
mantenimiento, etc.

Categorías de Requisitos (2/2)
• Requisitos de Negocio (culturales y políticos )

• PEST (Political, Economic, Social, Technological)
• SLEPT (Social, Legal, Economic, Political, Technological)
• PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal)
• Requisitos Técnicos
• Funcionales
• No funcionales
• Otras Categorías
• Los requisitos de transferencia describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los
requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual (as-is) al estado futuro (to-be).
o Los requisitos del proyecto describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir.
o Los requisitos de calidad recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de un
entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

Proceso de Gestión de Requisitos
Documentos Número Id
de de Requisito
partida Comienzo de
Identificar Requisitos La trazabilidad
Funcionales, No
funcionales y Globales
Obtener Requisitos
Funcionales, No Continuación de
funcionales y Globales La trazabilidad
Analizar
Revisar
Aprobar
Documento
base de Actualización de
Requisitos La trazabilidad

Línea Base del Alcance
Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-)
Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Grupo de Trabajos
Línea base del Alcance
Cuenta de Control
EDT
Enunciado
Proyecto
del Alcance
Cuentas
de Control
Paquetes Diccionario
de Trabajo de la EDT Paquete de Trabajo: Nivel más bajo de la EDT (hojas del árbol invertido)
Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el

Actividades coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. Muchas
veces, a cada cuenta de control se le asigna un código único vinculado directamente con el sistema de
contabilidad de la organización ejecutora.

Regla del 100%
El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores,
de modo que no se omita nada y que no se efectúe ningún trabajo innecesario.
Cuenta de Cuenta de Cuenta de

Nodo
Control Control Control
Cuenta de
Nodo Nodo Nodo
Control
Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo
Paquete de Paquete de Cuenta de

Nodo
Trabajo Trabajo Control
Paquete de Paquete de Paquete de

…
Trabajo Planificación Trabajo

Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)
Planificación Progresiva (Planificación Gradual)
• “Corto plazo” trabajo planificado en detalle (paquetes de trabajo). Ejemplo: 2

meses vista.
• “Futuro” trabajo planificado en menor detalle (paquetes de planificación o hitos).
Ejemplo: más allá de 2 meses.
$ Planning Packages
Paquetes de
PROYECTO
Planificación
• Esfuerzo
Cuentas de identificado
Control
Work Packages • Sin actividades
Paquetes de en el
Planificación cronograma
Paquetes de
Trabajo
Jan Feb Mar Apr

Recopilar Requisitos con métodos ágiles

Recopilar Requisitos con métodos ágiles

El cambio de paradigma con métodos ágiles
Proceso Predictivo Proceso Adaptativo

(Cascada) (Ágil)
Restric-
Alcance Coste Cronograma
ciones
Orientado
al
Orientado
Valor
a la
Planificación
Estima- Alcance
Coste Cronograma
ciones

Gestión de Requisitos con métodos ágiles:
Historias de Usuario (User Stories)

Gestión del Alcance: Procesos
Inicio Planificación
IPECC Control Ejecución
Cierre
4. Integración .1 .2 .3 .4 .5 .6 Guía del PMBOK®
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del P. 8.1 Planificar la Gestión de Calidad
.1 .3
5. Alcance
.2 .4 .5 .6 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del P. 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del P. 8.3 Controlar la Calidad
.1 .3 .5 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del P. 9.1 Planificar la Gestión de RR.HH.
6. Tiempo
.2 .4 .6 .7 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
.1 5.1 Planificar la Gestión del Alcance 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
7. Costes
.2 .3 .4 5.2 Recopilar Requisitos 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
5.3 Definir el Alcance 10.2 Gestionar las Comunicaciones
8. Calidad .1 .2 .3 5.4 Crear la EDT 10.3 Controlar las Comunicaciones
5.5 Validar el Alcance 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
5.6 Controlar el Alcance 11.2 Identificar los Riesgos
9. RR.HH. .1 .2 .3 .4 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
6.2 Definir las Actividades 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
6.3 Secuenciar las Actividades 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
10. Comunicaciones .1 .2 .3 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.6 Controlar los Riesgos
.2 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del P.
11. Riesgos .1 .3 .5 .6 6.6 Desarrollar el Cronograma 12.2 Efectuar las Adquisiciones
.4 6.7 Controlar el Cronograma 12.3 Controlar las Adquisiciones
7.1 Planificar la Gestión de Costes 12.4 Cerrar las Adquisiciones
12. Adquisiciones .1 .2 .3 .4 7.2 Estimar los Costes 13.1 Identificar a los Interesados
7.3 Determinar el Presupuesto 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
7.4 Controlar los Costes 13.3 Gestionar la Participación de los Interesados
13. Interesados .1 .2 .3 .4 13.4 Controlar la Participación de los Interesados

Guía del PMBOK® Capítulo 5
Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito
Planificar la Gestión Crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
5.1 proyecto.
del Alcance
Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos
5.2 Recopilar Requisitos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto (qué hay que hacer y qué no hay que hacer).
5.4 Crear la EDT Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
5.6 Controlar el Alcance Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido) para completarlo con éxito
auto-examen sobre Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas
Terminología 1 Terminología 2

PMBOK® Guide Chapter 5
Documents
Project Management Plan Project Documents

Change management plan Activity attributes Project schedule
Communications management plan Activity cost estimates Project schedule network diagrams
Configuration management plan Activity duration estimates Project staff assignments
Cost baseline Activity list Project statement of work
Cost management plan Activity resource requirements Quality checklists
Human resource management plan Agreements Quality control measurements
Process improvement plan Assumption log Quality metrics
Procurement management plan Basis of estimates Requirements documentation
Scope baseline Change log Requirements traceability matrix
- Project scope statement Change requests Resource breakdown structure
- WBS Forecasts Resource calendars
- WBS dictionary - Cost forecasts Risk register
Quality management plan - Schedule forecasts Schedule data
Requirements management plan Issue log Seller proposals
Risk management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Stakeholder register
Schedule management plan Procurement statement of work Team performance assessments
Scope management plan Project calendars Work performance data
Stakeholder management plan Project charter Work performance information
Project funding requirements Work performance reports

Documentos
Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto

Plan de gestión de los cambios Atributos de las actividades Cronograma del proyecto
Plan de gestión de las comunicaciones Estimación de costes de las actividades Diagramas de red del cronograma del proyecto
Plan de gestión de la configuración Estimación de la duración de las actividades Asignaciones de personal al proyecto
Línea base de costes Lista de actividades Enunciado del trabajo del proyecto
Plan de gestión de los costes Requisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de gestión de los recursos humanos Acuerdos Mediciones de control de calidad
Plan de mejoras del proceso Registro de supuestos Métricas de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones Base de las estimaciones Documentación de requisitos
Línea base del alcance Registro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos
- Enunciado del alcance del proyecto Solicitudes de cambios Estructura de desglose de recursos
- EDT Pronósticos Calendarios de recursos
- Diccionario de la EDT - Pronósticos de costes Registro de riesgos
Plan de gestión de la calidad - Pronósticos del cronograma Datos del cronograma
Plan de gestión de los requisitos Registro de incidentes Propuestas de los proveedores
Plan de gestión de los riesgos Lista de hitos Criterios de selección de proveedores
Línea base del cronograma Documentos de las adquisiciones Registro de interesados
Plan de gestión del cronograma Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones Evaluaciones del desempeño del equipo
Plan de gestión del alcance Calendarios del proyecto Datos de desempeño del trabajo
Plan de gestión de los interesados Acta de constitución del proyecto Información de desempeño del trabajo
Requisitos de financiación del proyecto Informes de desempeño del trabajo

Planificar el Alcance

Procesos de Planificación de Inicio Planificación
Gestión del Alcance Control Ejecución
Cierre

Proceso 5.1 Planificar la Gestión del Alcance
Crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Salida 5.1.3.1 Plan de Gestión
del Alcance
• Describe cómo será definido, desarrollado, monitorizado, controlado y validado el
alcance:
o Cómo se elaborara un enunciado detallado del alcance del proyecto detallado.
o Cómo se creará la EDT a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto.
o Cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
o Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se hayan
completado.
o Cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al enunciado del alcance

detallado del proyecto

Salida 5.1.3.1 Plan de Gestión del Alcance

Salida 5.1.3.2 Plan de Gestión
de Requisitos
• Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos, suele incluir:
o El modo en que se planificarán y monitorizarán las actividades asociadas a los requisitos
o Las actividades de gestión de la configuración:

• Comunicación de solicitudes de cambios
• Método de análisis
• Método de seguimiento de cambios
• Registro y comunicación de impactos
• Niveles de autorización para aprobar dichos cambios
o El proceso para priorizar los requisitos
o Métricas de producto
o Estructura de trazabilidad: qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz de trazabilidad

Salida 5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos

Proceso 5.2 Recopilar Requisitos
Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.

Técnicas y Herramientas 5.2.2
1. Entrevistas
2. Grupos Focales
3. Talleres Facilitados
4. Técnicas Grupales de Creatividad
5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
6. Cuestionarios y Encuestas
7. Observaciones (job shadowing)
8. Prototipos
9. Estudios Comparativos (benchmarking)
10. Diagramas de Contexto
11. Análisis de Documentos

5.2.2.3 Talleres Facilitados
Sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los requisitos del producto. Se consideran como una de
las técnicas principales para definir rápidamente los requisitos multidisciplinares y conciliar las diferencias entre los
interesados.
• Joint Application Development (JAD) / sesiones conjuntas de
desarrollo/diseño de aplicaciones: Técnica usada en proyectos software. QFD
Relación entre
• Quality Function Deployment (QFD) / Despliegue de la Función de Calidad: Requerimentos
Técnica usada en fabricación:

o Comienza con la recopilación de las necesidades del cliente, lo que también se
Reqmt 5
Reqmt1
Reqmt3
Reqmt2
Reqmt4
Reqmt6
Reqm 8
Reqmt9
Reqmt7
conoce como la voz del cliente (VOC, Voice of the Customer)
Al
o Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad de manera objetiva, y sig
t
ui
en
se establecen objetivos que permitan cumplir con ellas. te
Fuentes
Evaluaciones
• Historias de Usuarios (user stories): Técnica usada en métodos ágiles

Juegos ágiles de planificación/innovación
Design
the
Product
Box
Buy a
Sailboat
Feature
Agile
Games
Shape
the Remember
Product the
Tree Future

Design the Product Box (diseñar la caja del producto)

Elevator Pitch

Buy a Feature (comprar una funcionalidad)

Remember de Future (recordar el futuro)

Shape the Product Tree (podar el árbol del producto)

Sailboat (barco de vela)

5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad
• Tormenta de ideas (brainstorming): Se usa para generar y recopilar numerosas ideas relacionadas con los
requisitos del proyecto y del producto.
• Técnicas de grupo nominal: Mejoran la tormenta de ideas mediante un proceso de votación que se usa para
jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta de ideas adicional o para asignarles prioridades.
• Diagramas de afinidad: Permiten clasificar un gran número de ideas en grupos para su revisión y análisis.
• Análisis de decisiones con múltiples criterios: Utiliza una matriz de decisiones para proporcionar un
enfoque analítico sistemático en el establecimiento de criterios, tales como niveles de riesgo, incertidumbre
y valoración, y así permite evaluar y clasificar muchas ideas.
• Mapa conceptual/mental (mindmap): Las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas
individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de
entendimiento, y generar nuevas ideas.

5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad:
Diagramas de afinidad
Tallas de Camisetas Método MoSCoW
XS S M L XL
Smaller Larger
Cubos de Valor
Diagramas de afinidad: Cubos de Valor

Análisis de decisiones con múltiples criterios
Ejemplo: Decisión en grupo sobre la localización de un congreso de PMI en España

Análisis de decisiones con múltiples criterios
Ejemplo: Decisión en grupo sobre la localización de un congreso de PMI en España
Producto matricial:
• =MMULT(matriz1;matriz2)
• Extender celda fórmula matricial:
• seleccionar rango matriz resultado
• F2
• CTRL+MAY+ENTER
• Dimensión resultado: (F1xC1) x (F2xC2) = F1xC2
x =

Comparaciones entre pares (pair wise comparisons)

Mapas mentales

Mapas mentales

5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
• Unanimidad: Es una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única línea de
acción. Una forma de alcanzar la unanimidad es la técnica de Delphi, según la cual un grupo seleccionado de
expertos responde a cuestionarios y proporciona realimentación respecto a las respuestas de cada ronda de
recopilación de requisitos. Para conservar el anonimato, estas respuestas sólo están a disposición del
moderador.
• Mayoría: Es una decisión a la que se llega con el apoyo de más del cincuenta por ciento (50 %) de los
miembros de un grupo. Se puede asegurar que efectivamente se toma una decisión si se elige un tamaño de
grupo con un número impar de participantes, de modo que se evita un empate.
• Pluralidad: Es una decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas más numeroso del grupo toma
la decisión, aún cuando no se alcance la mayoría. Este método se utiliza, por lo general, cuando el número
de opciones propuestas es superior a dos.
• Dictadura: Una persona toma la decisión en nombre del grupo.

Modelos de decisiones participativas
Simple Voting Thumbs Up/Down/Sideways
Jim Highsmith’s Decision Spectrum
¿Cuántos dedos?
1. No me gusta: tenemos que hablarlo.
Jean Tabaka’s Fist of Five 2. Tengo dudas.
3. Puedo vivir con ello.
4. Me gusta.
5. Apoyo totalmente esta opción.
Unanimidad: Técnica Delphi
Técnica Delphi:
DELPHI
TECHNIQUE
Técnica Wideband Delphi: Variante usada en métodos agiles para consensuar estimaciones (todos puntúan a la
vez, discuten las desviaciones y vuelven a puntuar hasta llegar al consenso)

Unanimidad: Técnica Delphi
Técnica Wideband Delphi (Delphi de banda ancha):
Round 4
Round 3 X X XXX
Round 2 X X X X X
Round 1 X X X X X
Ideal Person- 0 500 1000 1500 2000 2500

Hours

Unanimidad: Planning Poker
Ejemplo:
32 historias de usuario
=146 puntos de historia
Fibonacci

8
3
13
2
8
1
5
20
5
5
70

13
5
8
3
2
1
5
3
40

5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas:
Modelo de Kano (1/3)
Priorizar requisitos mediante encuestas a usuarios:
Noriaki
Kano
Clasificar requisitos en:

• Obligatorios (must-have)
• Lineales (linear)
• Emocionantes (exciter)
• Indiferentes (indifferent)
• Cuestionables (questionable)
• Contrarios (reverse)

Requisito:


5.2.2.7 Observaciones (job shadowing)

5.2.2.8 Prototipos

5.2.2.8 Prototipos

5.2.2.8 Prototipos

5.2.2.10 Diagramas de Contexto
Diagrama de Casos de Uso Diagrama de Procesos de Negocio (BPMN)

Diagramas Entidad/Relación



Salida 5.2.3.1 Documentación de Requisitos
Contenido típico
• Requisitos del negocio
• Requisitos de los interesados
• Requisitos de soluciones (se representan con texto, modelos o ambas formas):
• Requisitos funcionales y no funcionales
• Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares
• Requisitos de apoyo y capacitación
• Requisitos de calidad
• Requisitos de presentación de informes
• Requisitos del proyecto: Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc. y criterios de aceptación
• Requisitos de transferencia
• Supuestos, dependencias y restricciones en relación con los requisitos

Salida 5.2.3.1 Documentación de Requisitos

Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos (fuente: PMBOK v5 fig. 5-6)



Proceso 5.3 Definir el Alcance
Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto (qué hay que hacer y qué no hay que hacer).

Salida 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
¿Qué requisitos caen dentro del alcance?
Ejemplo del enunciado detallado del alcance del proyecto (scope statement)

(Project Scope Statement)
Contenido típico:
• Descripción del alcance del producto Dentro de Fuera de
• Criterios de aceptación del producto alcance alcance
• Entregables
• Exclusiones del proyecto
• Restricciones
• Supuestos
El alcance fue perfilado en la

fase de inicio. Ahora es el
momento de dedicarse a qué
está dentro del alcance y qué
está fuera.

Diferencias entre Acta de Constitución y
Enunciado del Alcance
Dentro de Fuera de
alcance alcance
• Diferente propósito:
≠
o Acta para aprobar/justificar
o Enunciado para describir el alcance
• Diferente nivel de detalle:
o El acta contiene información de alto nivel, para que la alta dirección de la organización ejecutora pueda tomar la decisión sobre si
aprobar el proyecto o no
o El enunciado contiene información de detalle para consensuar el alcance entre el equipo y el resto de interesados (a veces se
denomina línea base de requisitos).
• Diferente tiempo de actualización:
o El acta no se actualiza tras la aprobación (salvo que haya grandes cambios, que requieran la aprobación del patrocinador)
o El enunciado requiere mayor interacción para generarse y se puede actualizar progresivamente a medida que se produzcan cambios
importantes en el proyecto

Diferencias entre Acta de Constitución y
Enunciado del Alcance
Information Refrigerator Information Radiator
Inside Out of
Scope Scope

(Project Scope Statement)

Proceso 5.4 Crear la EDT
Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance
Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-)
Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Grupo de Trabajos
Línea base del Alcance
Cuenta de Control
EDT
Enunciado
Proyecto
del Alcance
Cuentas
de Control
Paquetes Diccionario
de Trabajo de la EDT Paquete de Trabajo: Nivel más bajo de la EDT (hojas del árbol invertido)
Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el

Actividades coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. Muchas
veces, a cada cuenta de control se le asigna un código único vinculado directamente con el sistema de
contabilidad de la organización ejecutora.

Regla del 100%
El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores,
de modo que no se omita nada y que no se efectúe ningún trabajo innecesario.
Cuenta de Cuenta de Cuenta de

Nodo
Control Control Control
Cuenta de
Nodo Nodo Nodo
Control
Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo
Paquete de Paquete de Cuenta de

Nodo
Trabajo Trabajo Control
Paquete de Paquete de Paquete de

…
Trabajo Planificación Trabajo

Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)
Planificación Progresiva (Planificación Gradual)
• “Corto plazo” trabajo planificado en detalle (paquetes de trabajo). Ejemplo: 2

meses vista.
• “Futuro” trabajo planificado en menor detalle (paquetes de planificación o hitos).
Ejemplo: más allá de 2 meses.
$ Planning Packages
Paquetes de
PROYECTO
Planificación
• Esfuerzo
Cuentas de identificado
Control
Work Packages • Sin actividades
Paquetes de en el
Planificación cronograma
Paquetes de
Trabajo
Jan Feb Mar Apr

Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance:
EDT
Ejemplo: Representación gráfica de una EDT

EDT

EDT
Ejemplo: Representación tabular de una EDT
1.0 Sistema SW de Información de Gestión

1.1 Evaluar necesidades
1.1.1 Analizar estado del sistema actual
1.1.1.1 Identificar componentes actuales
1.1.1.2 Analizar componentes actuales
1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura
1.1.2.1 Evaluar la diferencia
1.1.2.2 Identificar cambios requeridos
1.1.3 Desarrollar alternativas
1.1.3.1 Identificar alternativas
1.1.3.2 Analizar alternativas
1.1.4 Generar requisitos del sistema
1.2 Desarrollar especificaciones
1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares
1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas
1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares

EDT
Ejemplo del desglose hasta el nivel de Paquetes de Trabajo

EDT
Ejemplo de una EDT organizada por Fases

EDT
Ejemplo de una EDT basada en los Entregables Principales

EDT

EDT
• Tipos específicos de EDT orientadas a producto:
o Bill Of Materials (BOM): Se usa para representar una vista jerárquica de los componentes y subcomponentes
necesarios para fabricar un producto.
o Product Breakdown Structure (PBS): Se usa en otras áreas de aplicación cuando el no se puede usar el término
BOM.
• No confundir con otras estructuras de desglose:

o Contractual WBS (CWBS): Se usa para definir el nivel de reporte que el proveedor proporcionará al comprador.
o Organizational breakdown structure (OBS): Una representación jerárquica de la organización del proyecto que
ilustra la relación entre las actividades del proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas
actividades.
o Resource breakdown structure: Una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. Notar que no se
abrevia con RBS por evitar confusión con Risk Breakdown Structure.
o Risk breakdown structure (RBS): Una representación jerárquica de los riesgos según sus categorías.

¿En proyectos ágiles no hay EDT?
Mapa de historias de usuario (Story Maps)

Permiten seleccionar y agrupar las funcionalidades por entregas. Secuencian las funcionalidades e indican su
importancia clasificándolas en “backbone, walking skeleton” o funcionalidades adicionales

¿En proyectos ágiles no hay EDT?
Mapa de historias de usuario (Story Maps)

Diccionario de la EDT (WBS Dictionary)
Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:

Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:

EDT

Diccionario de la EDT
Un documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y planificación de cada uno de
los componentes de la EDT.
Puede incluir, entre otros:

• El identificador del código de cuenta
• La descripción del trabajo
• Los supuestos y restricciones
• La organización responsable
• Los hitos del cronograma
• Las actividades del cronograma asociadas
• Los recursos necesarios
• Las estimaciones de coste
• Los requisitos de calidad
• Los criterios de aceptación
• Las referencias técnicas
• La información sobre acuerdos
Controlar el Alcance
Controlar el Alcance
• El Director de Proyectos es responsable de que el producto del proyecto se entregue con la funcionalidad
requerida. Para alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra
lo planificado en la línea base del alcance
• Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que implican tomar
acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base del alcance, lo cual es un
cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados
• Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la línea base del alcance, debe canalizarse a través del proceso
4.5 Realizar Control Integrado de Cambios
BAC
Procesos de Control de Inicio Planificación
Gestión del Alcance Control Ejecución
Cierre
Proceso 5.5 Validar el Alcance
Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
Proceso 5.5 Validar el Alcance
• Relación entre 5.5. Validar el Alcance y 8.3. Controlar la Calidad

o 8.3. Controlar la Calidad:
• Lo realiza el equipo del proyecto
• Inspecciona el entregable: ¿Es correcto?
• Salida: Entregable verificado (VERIFICAMOS CONTRA DISEÑO)
o 5.5. Validar el Alcance:
• Es posterior a 8.3. Controlar la Calidad
• Lo realiza el cliente o patrocinador
• Inspecciona el entregable verificado: ¿cumple los criterios de aceptación?
• Salida: Entregable aceptado (VALIDAMOS CONTRA REQUISITOS)
• En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el fin de
determinar el grado de completitud de los entregables
• Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de aceptación, se recomienda escalar la
petición de aceptación a un nivel jerárquico superior.
Proceso 5.6 Controlar el Alcance
Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
Proceso 5.6 Controlar el Alcance
• Objetivos:
o Evitar la corrupción del alcance (scope creep)
o Evitar los cambios incontrolados en el alcance del proyecto o del producto
o Facilitar la introducción de nuevos entregables o características aprobadas
o Evitar hacer más actividades de las planificadas con el mismo coste y tiempo
Control del Alcance (caso real)
Grupos de Actividades
60%
Cuentas de Control
65%
100% 20% 0%
100%
100%
100% 35%
100% 0%
100%
0%
40%
0%
Preguntas tipo examen PMP/CAPM
Consideraciones para el examen PMP/CAPM
1. La gestión del alcance se refiere a los trabajos del proyecto y también al producto. El producto se valida contra los requisitos. El
proyecto se valida contra la línea base del alcance.
2. El Director del Proyecto debe facilitar la resolución de conflictos provocados por requisitos contrapuestos. Un criterio muy útil será
aceptar aquellos que mejor cumplan: 1) la necesidad del negocio; 2) el acta de constitución; 3) el enunciado del alcance; 4) las
restricciones.
3. Los requisitos se han de recopilar de todos los interesados, no solamente del patrocinador. En proyectos grandes, con cientos de
interesados, la recopilación de requisitos puede ser muy larga y costosa.
4. La EDT es un documento, no una técnica. La técnica que permite obtener la EDT es la descomposición. En dicha descomposición se
pueden usar plantillas de EDT.
5. Línea base del alcance incluye 3 elementos: La EDT, el Diccionario de la EDT y la Enunciado del Alcance. Se usa como entrada en los
procesos 6.2. 7.2, 7.3, 11.2 y 11.3.
6. La documentación de requisitos incluye la línea base de requisitos. Se usa como entrada en los procesos de gestión del alcance y en
los procesos 8.1 y 12.1.
7. Todos los trabajos del proyecto deben dirigirse a elaborar los paquetes de trabajo incluidos en el alcance, ni más ni menos. Un buen
Director de Proyectos no debe suministrar componentes adicionales innecesarios (gold-plating).
8. El proceso 5.5 Validar el Alcance tiene lugar al finalizar el proyecto o la fase. Si la entrega de los entregables es gradual, la validación
también lo será.
9. Relación entre los procesos 5.5 Validar el Alcance y 8.3 Realizar el Control de Calidad:
o En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.
o 8.3 Realizar el Control de calidad:
• Lo realiza el equipo del proyecto
• Inspecciona el entregable: ¿es correcto? ¿es válido?
• Salida: Entregable validado
o 5.5 Validar el Alcance:
• Es posterior a 8.3 Realizar el Control de Calidad
• Lo realiza el cliente o patrocinador
• Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de aceptación?
• Salida: Entregable aceptado
o Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que satisface la especificación. La inspección la realiza el equipo
del proyecto. Sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es correcto? ¿Es válido?
o Validar el alcance sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es aceptable? La inspección la realiza el cliente o
patrocinador.
o El control de la calidad se realiza antes que la verificación del alcance.
10. La inspección para validar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si cumple los criterios de aceptación establecidos
(estos criterios se recogen en la declaración del alcance del proyecto).
11. Cuando el cliente no acepta un entregable, se cursa una petición de cambio..
12. En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el fin de determinar el grado
de completitud de los entregables.
13. Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene da una respuesta de aceptación, se recomienda escalar la petición de
aceptación a un nivel jerárquico superior.
14. ¿Qué es lo primero que ha de hacer el Director de Proyectos cuando un cliente solicita un cambio? Pedirle que documente la solicitud
de cambio.
15. Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es mejor, entonces no se solicita un cambio sino
que se actualiza la línea base del alcance.
16. Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restricciones contrapuestas: Hay que ver el impacto de
esta cambio en costes, plazos, riesgos, calidad, recursos, satisfacción del cliente, compromisos, etc.
17. No está aceptado realizar cambios sin que estos hayan sido aprobados.
18. La corrupción del alcance (scope creep) puede originarse por:
o Una definición pobre de los requisitos iniciales
o Fallo de involucración de los usuarios en las etapas iniciales de un proyecto, en especial en el proceso 5.2. Recopilar requisitos
o Falta de una línea base del alcance
o Disponer de un control de cambios deficiente
o Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian los requisitos
o Dirección de proyectos débil
o Fallo en la gestión de las expectativas de los usuarios
19. Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. se está dedicando esfuerzo a redactar los términos y condiciones de un contrato para
comercializar el producto) de información del desempeño (p. ej. se está dedicando esfuerzo a redactar los términos y condiciones de
un contrato para comercializar el producto, lo cual es una desviación porque la redacción del contrato no formaba parte del alcance).
Preguntas tipo examen PMP/CAPM
Caso Práctico: Gestionar el Alcance
Caso Práctico
• Acceso a TALAIA con el rol interesado

• http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
• Usuario: pmpeople
• Contraseña: pmpeople
• Pestaña Planificación
o Enunciado del alcance
o EDT
o Entregables
o Diccionario de la EDT
Caso Práctico: Enunciado del Alcance del Proyecto
Caso Práctico: EDT
Caso Práctico: Diccionario de la EDT (1/5)
Caso Práctico: Entregables
Caso Práctico:
Leer y discutir material sobre Informe de Estado
Caso Práctico
• Acceso a TALAIA con el rol interesado

• http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
• Usuario: pmpeople
• Contraseña: pmpeople
• Pestaña Control
o ¿Qué entregables se han completado?
o Justificar grado de avance por Cuenta de Control
Caso Práctico:
Validación del Alcance al 31/12/13
Caso Práctico:
Control del Alcance al 31/12/13

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