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Agosto de 2009
Depósito legal: lfi23920096581833
ISBN: 978-980-217-354-9

Curves: el poder de
sorprenderte a ti misma
Jorge Menéndez
Lidya Estupiñán

Lilian Ramírez meditaba sobre el futuro de su negocio de gimnasios, mientras conducía su vehículo en
el denso tránsito de Caracas, durante una tarde de mayo de 2006. Recientemente había terminado sus
estudios de Master en Administración, donde se había destacado en la materia de mercadeo de
servicios. No obstante los problemas que atravesaba el negocio, se sentía complacida de todo lo que
había aprendido durante los dos años que venía dirigiéndolo y cada vez más segura de que sus
argumentos respecto a la estrategia a seguir eran valederos, frente a los que sostenía su esposo Augusto.
Éste se desempeñaba a tiempo completo en una prestigiosa empresa consultora y tenía fama de resolver
los más retadores problemas de gestión.

Junto con su esposo obtuvieron la franquicia para toda Venezuela de los gimnasios Curves, que
atendían exclusivamente a mujeres. Habían abierto su primer centro dos años atrás, en un local ubicado
en Macaracuay, seguido de dos más en otras zonas de Caracas: uno en La Castellana y otro en La
Lagunita. Los gimnasios eran manejados por Lilian y su cuñado Manuel, quienes coordinaban las
actividades del día a día y resolvían los problemas que se presentaban. Augusto se ocupaba del sistema
utilizado para recabar y ordenar la información requerida para cumplir con los requisitos de la
franquicia. A menudo, al llegar a su casa y en fines de semana, discutía con Lilian sobre los problemas
del negocio que ella le planteaba.

Este caso fue escrito por los profesores Jorge Menéndez y Lidya Estupiñán del Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA).
Los casos docentes tienen la finalidad de servir como base de discusión en un ámbito educativo. No implican respaldo a
personas u organizaciones; tampoco ilustran el manejo efectivo o no de una situación administrativa ni deben considerarse
fuentes primarias de información.
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«Me parece que el negocio de los gimnasios ya no es el mismo, está cambiando», pensaba Lilian, y eso
mismo había permitido la buena aceptación del nuevo concepto de Curves por el público venezolano.
Sin embargo, era necesario definir cómo manejar el crecimiento del negocio. Augusto pensaba que
había llegado el momento de decidir si debían abrir más locales en Caracas o más bien atender el
interior del país. La idea de abrir más centros traía consigo otro tema: el manejo del control gerencial,
así como las opciones de financiamiento de todo este proceso. Por su parte, Lilian sentía que la manera
como manejaban los procesos administrativos generaba un uso ineficiente de los recursos, impidiendo
que enfocaran el tema de calidad de servicio, que aparentemente se deterioraba. Según Manuel, varias
clientas se habían quejado de que no las trataban con la misma atención que antes. A él lo que más
preocupaba era la alta rotación del personal, así como la dificultad de encontrar buenas entrenadoras,
que fueran amables con las clientas y estuvieran dispuestas a escuchar sus problemas e inseguridades.
Por estas y otras razones, Lilian pensaba que había llegado el momento de elegir prioridades y definir
cuáles estrategias era conveniente seguir para asegurar el éxito y futuro crecimiento del negocio.

El mercado de entrenamiento físico

En Venezuela el mercado de los gimnasios había crecido de forma notable durante los últimos cuarenta
años. Hasta hacía relativamente poco, la mayor parte del público asistente eran hombres. Luego se
agregaron actividades cardiovasculares, así como sesiones de aeróbic, dando paso a la diversificación al
atraer a mujeres. Para la fecha los gimnasios se conceptualizaban como centros de bienestar físico,
dotados de pesas y equipos cardiovasculares; ofrecían además clases de yoga y masajes de relajación, e
incorporaban a la vez tiendas de venta de artículos deportivos, fuentes de soda y centros de cuidado
nutricional.

Para los venezolanos, asistir al gimnasio se había convertido en una actividad importante. En Caracas,
según un estudio de mercado de la empresa Codyr Consultores, figuraba como la quinta opción en las
preferencias de uso del tiempo libre. Por varios años, centros como el Valle Arriba Athletic Club, en
Valle Arriba, el Wellness Center, en el Rosal, y el BO Center, en el centro comercial Boleíta Center,
habían orientado su atención al mercado conformado por el segmento A-B, ofreciéndoles a hombres y
mujeres una gama de opciones, desde calentamiento cardiovascular hasta ejercicios de alto impacto,
yoga y pilates. Curves apareció como un nuevo concepto de producto, cuya propuesta fue dirigida al
mismo estrato social, salvo que atendería exclusivamente a la mujer.

Los años de 2004 a 2006, cuando se pusieron en marcha los tres locales de Curves en Caracas, fueron
de asombroso crecimiento económico en Venezuela. Durante 2004 y 2005, el producto interno bruto
(PIB) de la economía venezolana registró una expansión de 18 y 10 puntos, respectivamente, en valores
constantes. Nunca antes había alcanzado el petróleo un precio tan alto, lo cual expandía el gasto
público y repercutía en el crecimiento del poder adquisitivo en manos de los consumidores.

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La historia de Curves

En 1992, Gary Heavin abrió el primer Curves en Harlingen, Texas, junto con su esposa Diane.
Anteriormente, luego de abandonar sus estudios de medicina por no poder costearlos, había abierto un
servicio de entrenamiento para el bienestar físico que previniera enfermedades. Lo expandió hasta
contar con 17 locales, pero quebró y lo perdió todo. Decidió reconstruir su negocio aplicando las
lecciones que había aprendido, tanto de sus éxitos como de sus fracasos (www.curves.com). Apostó por
un nuevo concepto de producto que combinaba entrenamiento de 30 minutos, ejercicios de resistencia,
asesoramiento para adelgazar y un ambiente cómodo, diseñado exclusivamente para la mujer, el cual
tuvo un éxito inmediato. Juntos, Gary y Diane desarrollaron un proyecto para ofrecer franquicias, lo
cual les permitió crecer hasta tener mil centros en 36 meses y ocho mil centros en tan sólo nueve años.
La revista Entrepreneur calificó a Curves como una de las mejores franquicias, posición que mantuvo
por varios años; y el Libro Mundial de Récords Guinness destacó a Curves como «la franquicia de
centros de entrenamiento físico más grande del mundo».

La competencia por los 30 minutos

Curves se diferenciaba de las distintas propuestas del mercado de entrenamiento físico porque le
permitía a la mujer obtener un entrenamiento aeróbico completo en 30 minutos, con un plan de fácil
aprendizaje que utilizaba equipos de resistencia hidráulica. La rutina abarcaba cinco componentes:
calentamiento, ejercicios aeróbicos, entrenamiento de alto esfuerzo, enfriamiento y estiramiento. El
servicio prestado contaba además con entrenadoras individuales, que se encargaban de cada clienta al
momento en que ejercitaba su rutina de ejercicios. Para promocionar sus servicios la empresa utilizaba
la publicidad de «boca a boca», de manera que las propias usuarias eran las promotoras del negocio.

Pronto aparecieron en Caracas otros gimnasios dirigidos exclusivamente a la mujer, también bajo el
régimen de franquicias internacionales, entre ellas Ladies Express y Fitness Express. La primera, con un
solo local ubicado en Parque Cristal, ofrecía el mismo sistema de los 30 minutos de ejercitación, con la
diferencia de que los entrenadores personales eran hombres y la rutina podía extenderse si la clienta lo
deseaba. La razón de la presencia masculina se basaba en la creencia de que los entrenadores estimulan
a las mujeres a llevar a cabo su rutina. En razón de que tradicionalmente los entrenadores en los
gimnasios han sido hombres, Ladies Express consideraba que ello generaba una imagen de confianza y
credibilidad. Una de sus clientas señalaba: «A mí no me gusta la idea de entrenadoras, ¡no me siento
para nada cómoda! Además, siempre que he ido al gimnasio he entrenado con entrenadores y me siento
segura con ellos».

Al igual que Curves, la cadena Fitness Express ofrecía la rutina de 30 minutos con entrenadoras
femeninas que prestaban atención personalizada a su clientela. La diferencia estribaba en que ofrecía un

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ambiente más propicio para alargar la estadía de sus clientas, mediante instalaciones que comprendían
baños y vestidores, y servicios como el de masaje y terapia. Permitía además la extensión de la rutina
hasta por cuatro circuitos, que equivale aproximadamente a una hora de entrenamiento. Según una
clienta de esta empresa: «La idea de los 30 minutos me encanta, pero en verdad siempre paso mínimo
una hora en el gimnasio, porque a mí no me gusta salir sin refrescarme primero o al menos recibir un
masaje que me relaje un poco el cuerpo antes de regresar a casa». Esta cadena operaba en diversas
zonas de la ciudad, entre ellas Los Naranjos, Terrazas del Ávila y San Luis, así como en el centro
comercial Paseo Las Mercedes.

El reto del entrenamiento físico

Con la puesta en marcha de su primer local, Lilian y Augusto debieron enfrentar, como ocurre con todo
nuevo negocio, retos que tuvieron que superar. Uno de ellos se relacionaba con generar y ordenar la
información requerida para cumplir con las obligaciones de la franquicia. El problema resurgió al abrir
el tercer local de Curves.

El modelo de la franquicia fue concebido bajo el supuesto de que cada franquiciado tendría un solo
local bajo su supervisión, de modo que los sistemas de información no fueron diseñados para ofrecer
un control centralizado de las actividades administrativas de diferentes locales. La plataforma
tecnológica tampoco permitía la integración de información generada por varios negocios. Ante esta
situación, Augusto se propuso buscar vías para solventar el problema de cómo integrar la información
proveniente de sus tres locales. Lo primero fue acudir a la franquicia central y entrar en contacto con el
responsable del soporte técnico del sistema; sin embargo, no obtuvo los resultados deseados y, tras
varios intentos, terminó por emprender él mismo el desarrollo de un sistema que solventara sus
necesidades y cubriera los requerimientos del modelo de negocio que manejaba. Pensaba que al lograr
desarrollar e implementar un sistema adecuado para el manejo de sus propios locales, podría luego
presentarlo a consideración de otras franquicias Curves que tuvieran el mismo problema y recuperar así
el costo de su inversión.

El área operativa también se vio afectada con la apertura del tercer local. Anteriormente, Lilian y su
cuñado Manuel contaban con la capacidad de controlar y atender personalmente cada uno de los dos
locales; pero con la entrada del tercero la situación se complicó. Implicaba que cada lugar tenía que
poder operar al menos durante algunas horas sin la supervisión de un dueño. Este problema no sólo
incidía en la gestión operativa del negocio, sino que también comenzó a afectar la imagen del servicio
ante los ojos de las clientas.

Pronto se recibieron quejas que manifestaban que el servicio había bajado notablemente. Al comentarle
a Augusto cómo esa misma tarde había manejado la queja de una de sus clientas, Lilian advirtió: «Las

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clientas se están quejando porque las entrenadoras no las están atendiendo bien, no les dedican el
mismo tiempo y sobre todo, me da la impresión que ya no se sienten tan cómodas como antes». Tanto
Augusto como Lilian consideraban que la opinión de las clientas era de vital importancia, ya que la
diferenciación de Curves en el mercado se basaba en un trato especial y personalizado, que a todas luces
contrastara con el que las clientas podían recibir en otros gimnasios. Es más, a Augusto le preocupaba
cómo garantizar la calidad de servicio como propuesta de valor diferenciadora en el mercado del
entrenamiento físico, una vez que se implementara la proyectada expansión en el número de locales.

La discusión sobre la calidad del servicio trajo a colación un punto que Lilian, Manuel y Augusto habían
considerado desde hacía tiempo, sin llegar a concertar acuerdo alguno de cómo resolverlo: la alta
rotación del personal. El problema era común a la competencia, en razón de la baja motivación que
prevalecía entre quienes empleaban para prestar el servicio. Para las entrenadoras de gimnasios, no se
contemplaban las posibilidades de ascender dentro de esta especialidad; tampoco existían eslabones en
la cadena de crecimiento profesional. Es más, las personas que realizaban estos trabajos buscaban
reducir la monotonía del ambiente laboral al moverse de gimnasio en gimnasio, o incursionar en alguna
otra actividad de esfuerzo físico más emocionante o retadora. Ante esta situación, el problema de la
rotación era cada vez más complejo. Se había convertido no sólo en un problema interno de
optimización de tiempo y recursos del personal, sino también de relaciones con las clientas, quienes
solían entablar confianza con una u otra entrenadora y se molestaban al tener que repetir el proceso con
una nueva instructora.

Tanto Lilian como Manuel sabían que debían encontrar la manera de incentivar a sus entrenadoras para
minimizar la rotación y mantener la calidad del servicio, pero temían elevar el gasto en capacitación de
personal. Lilian le comentaba a Augusto: «Las entrenadoras dedican cerca del 60 por ciento de su
tiempo a escuchar y atender a las clientas, pues el tiempo que dedican a labores administrativas no llega
al 40 por ciento», a lo que él respondió: «Eso está bien, es lo que necesitamos para que nuestras clientes
se sientan bien atendidas y vean el gimnasio, no como un lugar donde se hace ejercicio, sino como un
destino ameno, en donde reciben un trato especial».

Por otra parte, Lilian y Augusto se daban cuenta de que no eran los únicos que habían traído el
concepto de los 30 minutos de ejercicios sólo para mujeres, ofrecido tanto por Ladies Express como
Fitness Express. A pesar de que Augusto no estaba preocupado por la competencia, Lilian no podía
dejar de pensar que ambos competidores ofrecían un concepto muy parecido al de Curves y que, a ojos
de las clientas, la diferenciación pudiera no estar muy clara. La amenaza de la competencia cobraba más
importancia para Lilian de lo que Augusto pensaba.

Augusto, Lilian y Manuel tenían opiniones diferentes acerca de la prioridad de los retos que se le
presentaban a la empresa. Mientras que para Augusto el verdadero problema era decidir la forma en que

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iban a crecer, Manuel opinaba que antes de decidir si crecían o no debían resolver la alta rotación del
personal. Decía: «Pero Augusto, para qué ponernos a pensar si abrimos o no un nuevo local; las
instructoras son la clave de nuestro negocio. ¡Lo que debemos definir en este momento es qué vamos a
hacer para evitar que se vayan una vez que terminamos de capacitarlas!».

Sin embargo, la posición de Augusto era firme: «Claro, Manuel, yo te entiendo, pero no hay mucho que
podamos hacer con respecto a eso; estos trabajos son así, tal cual como el de los instructores de buceo.
Te lo digo porque yo he estado metido en eso. Al pasar el tiempo lo que quieren es irse a otro lado
porque se fastidian del lugar donde trabajan. La rutina es algo que no pueden mantener por mucho
tiempo. Así que en vez de perder el tiempo con eso, lo que tenemos que definir es cuál va a ser nuestra
estrategia de crecimiento». Seguidamente, Augusto se refirió al auge de consumo que distinguía en esos
años al país: «Estamos en un momento clave para abrir nuevos locales».

Ante todo esto, Lilian consideraba que el problema no se reducía a determinar si abrir o no un nuevo
centro o cómo solucionar la alta rotación del personal. Antes que todo, debían resolver la base del
manejo del negocio; eso significaba optimizar la gestión administrativa para enfocar el trabajo de las
empleadas hacia la atención de la clientela. Les decía a su esposo y a Manuel: «Tenemos un problema
interno que nos seguirá originando contratiempos y se agravará con el tiempo. Hay que arreglar la casa
por dentro, antes de seguir creciendo».

Al esperar que se descongestionara el tránsito, Lilian se decía sí misma: «Cómo vamos a seguir
creciendo si todavía tenemos tantos problemas con el sistema de información y los procesos
administrativos. Con otro centro más me voy a volver loca. Y además, lo de la rotación de las
instructoras no es tan grave, les damos unos incentivos atractivos y listo; no sé por qué Manuel está tan
preocupado por eso. El problema real es que algunas clientas se están quejando de que no las estamos
atendiendo como antes, y si no resolvemos esto pronto se puede empeorar el asunto y van a terminar
en manos de la competencia».

Decidió que el momento era oportuno para organizar una cena en su casa a la brevedad posible, para
que Augusto, Manuel y ella discutieran cuál sería la estrategia a seguir para garantizar el futuro de la
empresa.