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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Código: 1DE-GU-0001
Fecha: 30-09-2016 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN Y
Versión: 5 GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL POLICÍA NACIONAL
OBJETIVO:
Dar a conocer los criterios que ilustren paso a paso la construcción práctica de la formulación
estratégica de la Policía Nacional en sus diferentes niveles de despliegue.
ALCANCE:
Contenido
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Introducción
El Estado colombiano enfrenta grandes retos en los contextos social, económico, político y
tecnológico, con el fin de brindar mejores condiciones de vida a sus ciudadanos y una mejor
ubicación competitiva del país en el marco internacional.
El desafío es entonces, que la Institución implemente diariamente acciones con una conciencia
clara de construcción de futuro para toda la ciudadanía en los nuevos contextos que se presentan.
La Policía Nacional se convierte en una de las instituciones claves para orientar el orden, la
seguridad y la sana convivencia y por lo tanto, su visión y planeación a futuro deben ser
novedosas, abiertas al cambio y coherentes con la prospectiva del país.
Tener una clara gestión estratégica le permite a la Policía Nacional contar con modelos, sistemas,
metodologías y herramientas modernas para identificar su propósito, sus retos y las brechas que la
separan de sus metas; su mejor forma de tomar decisiones y de enfrentar el cambio, sus
amenazas y riesgos, a fin de focalizarlos hacia los asuntos prioritarios para la entrega de valor a los
grupos sociales objetivo o clientes. De igual manera, permite el uso óptimo de los recursos con el
fin de alcanzar altos niveles de excelencia e innovación que se traducen en mejores condiciones de
vida para la ciudadanía.
La guía ha sido desarrollada con el propósito de enmarcar los parámetros metodológicos para la
formulación e implementación del Plan Estratégico Institucional (PEI), teniendo como base las
siguientes premisas1:
El Plan Estratégico Institucional tiene como fin último entregar mayor valor a los grupos
sociales objetivo o clientes de la Institución, a través de una mezcla única de actividades
diferenciadas.
Los dos primeros capítulos de la guía proveen el contexto del componente de Estrategia y Gestión
Estratégica:
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Porter Michael E., “¿Qué es la Estrategia?”, Harvard Business Review, noviembre 2008.
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Los siguientes capítulos explican el paso a paso para construir cada uno de los elementos propios
de este componente:
La formulación de cada una de las definiciones estratégicas; incluye Misión, Visión, MEGA,
principios, valores y políticas institucionales, grupos sociales objetivo o clientes, oferta de
valor y recursos estratégicos. Ver Numeral 4.
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Estrategia y Gestión Estratégica, que establece las grandes líneas orientadoras que dan
rumbo a la Institución (Estrategia); y las metodologías para su construcción y puesta en
operación (Gestión estratégica).
Gestión y Estructura de Procesos, que define la forma como la Institución gestiona su día a
día en el marco del mejoramiento continuo para generar valor, responder ágil e
inteligentemente a los cambios y alcanzar la estrategia.
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Establecer la metodología para realizar el proceso de despliegue del PEI a todos los
niveles de la Institución.
Asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes de la Institución
respondan coherentemente a los propósitos de la misma.
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Este ciclo permanente en el que se desarrollan las etapas de la gestión estratégica le permite a la
Institución la generación de una estrategia para poner orden y asignar los recursos, con base en
sus capacidades distintivas, activos estratégicos, fortalezas y debilidades, y así lograr una situación
viable y única, anticipándose a los posibles cambios en el entorno.
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entre los resultados obtenidos por la Institución en un periodo de tiempo y lo que se había
planteado alcanzar.
La metodología para este análisis prevé la revisión de las definiciones de la formulación estratégica
vigente, el análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida y la revisión del Marco
Estratégico Institucional. A continuación se describen cada una de las etapas del análisis.
1) Calificar brechas: Las definiciones de la formulación estratégica sobre las que se realiza el
análisis son: Misión, Visión, MEGA y oferta de valor institucional. Los elementos de cada una
de estas definiciones se analizan en una matriz (Tabla 1) que registra una calificación de las
brechas entre el elemento planteado y la situación actual.
Nivel de la Brecha
Definición de la formulación Elemento
1 2 3 4
La escala para calificar las brechas de cada uno de los elementos de la formulación
estratégica es la siguiente:
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estratégica y entregando valor sin lograr que sea valor de manera no estratégica y para la
de manera sistemática la percibida y valorada. deliberada, por lo cual no entrega de la oferta de
oferta de valor logra que sea percibida. valor.
En esta escala, 1 es la calificación de la brecha más baja y 4 se identifica como una brecha
alta que requiere mayor intervención. Para que la calificación sea útil, debe reflejar una visión
crítica, objetiva, responsable y exigente de la situación actual. No todo debe quedar con los
más altos niveles de cumplimiento, porque el ejercicio no generaría valor.
2) Socializar y consolidar resultados de la calificación. En sesión con todos los participantes del
Alto Mando, se socializan las brechas identificadas en la escala 3 y 4 por cada uno de ellos, y
mediante un ejercicio de consulta y acuerdo colectivo se decide la calificación única de la
brecha para cada uno de los elementos.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales orientadas a acercar el
estado actual a la situación formulada y deseada para cada elemento, con las cuales tenemos
el insumo para la formulación del PEI.
3) Calificar de acuerdo con los intervalos que se indican en la tabla 3, el nivel de cumplimiento de
cada indicador analizado. El resultado de este ejercicio es un conjunto de calificaciones que
deben ser clasificadas de acuerdo a los intervalos de cumplimiento cuyo análisis permite a la
Institución identificar los puntos donde es necesario generar nuevas acciones de mitigación.
Intervalo
Clasificación Descripción
cumplimiento
Avance > 100% Superior La PONAL está cumpliendo de manera sobresaliente con el objetivo
90% Avance 100% Satisfactorio La PONAL está cumpliendo a cabalidad con el objetivo
71% Avance 89% Básico La PONAL está cumpliendo algunas de las características del objetivo
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Intervalo
Clasificación Descripción
cumplimiento
0% Avance 70% Deficiente La PONAL no está cumpliendo con las características del objetivo
Sin datos Sin información La PONAL no está generando seguimiento a Indicador
Esta escala, que mide el avance en el cumplimiento del objetivo frente a la meta establecida, define
cuatro niveles de calificación que van desde un nivel superior de avance, donde no existe brecha
en el cumplimiento del objetivo, hasta un nivel deficiente de avance, donde la brecha es total y no
se está cumpliendo con el objetivo. El dimensionamiento de la brecha permite establecer el grado
de intervención requerido en cada caso.
La Encuesta de Percepción de Calidad del Servicio, aplicada por una firma externa
especializada, para las mediciones realizadas en el periodo de formulación que se está
evaluando.
De igual forma la Institución puede consultar otro tipo de informes o investigaciones que
adelante internamente.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales y acercar el estado actual
a la situación formulada y deseada para cada elemento.
El resultado del análisis de la seguridad objetiva y percibida constituye un insumo para formular el
Plan Estratégico Institucional.
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El propósito de dicha alineación es crear una visión común, única y articulada entre lo que se
pretende a nivel nacional, sectorial e institucional en los temas de seguridad y convivencia, de tal
manera que:
Se vuelvan realidad los propósitos del Plan Nacional de Desarrollo en materia de seguridad
y convivencia mediante un trabajo congruente y consistente de cada entidad involucrada,
en particular de la Policía Nacional.
El Marco estratégico Institucional es la base fundamental para la construcción del Plan Estratégico
Institucional.
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En la Convención de Viena sobre el Derecho de los Tratados (1969), se definió tratado como
acuerdo internacional celebrado por escrito entre estados y regido por el derecho internacional y
convenio a los instrumentos negociados bajo la ayuda de organizaciones internacionales.
Los acuerdos, tratan temas más limitados y son menos formales que los tratados. Por tanto, se
utiliza en instrumentos de carácter administrativo o técnico, siendo firmados por los representantes
de las dependencias del gobierno y no necesitan ratificación.
Política gubernamental
La Política Gubernamental como marco general señala las líneas de acción básicas sobre las
cuales se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado. Mediante la política gubernamental,
el Gobierno Nacional: traza las líneas básicas de acción para proteger los derechos de los
colombianos; fortalece el Estado de Derecho y la autoridad democrática; busca garantizar el libre
ejercicio de la autoridad de las instituciones y el cumplimiento de la ley; y propende por la
participación activa de los ciudadanos en los asuntos de interés común.
La política gubernamental contiene las directrices generales que seguirán la Fuerza Pública, todos
los Ministerios y demás entidades del gobierno, en la elaboración de sus respectivos planes y
estrategias. Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propósitos
planteados.
Contiene los objetivos del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo, los procedimientos y
mecanismos generales para lograrlos.
El Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento formal que provee los lineamientos estratégicos
de la política gubernamental formulada por el Presidente de la República, permitiendo la
subsecuente evaluación de su gestión. Es la materialización de lo que desea llevar a cabo el
gobierno; determina propósitos, objetivos, metas, prioridades, estrategias y orientaciones que
serán adoptadas por el mismo. Este documento contiene:
Las estrategias y políticas en materia económica, social y ambiental que guiarán la acción
del Gobierno para alcanzar los objetivos y metas.
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El Plan Estratégico del Sector Defensa contiene los Objetivos Sectoriales que determinan los
procesos de planeación, estrategias, ejecución de acciones, procesos administrativos y logísticos
conjuntos para maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector Defensa.
En desarrollo de la Política Gubernamental, el Sector Defensa determina los lineamientos para dar
cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido, es responsabilidad del Ministerio de Defensa
Nacional la orientación de:
Un segundo componente del Marco Estratégico Institucional son las Políticas Institucionales,
entendidas como directrices que establece la Dirección General de la Policía Nacional, las cuales
señalan compromisos puntuales que deben cumplir todos los miembros de la Institución. Estas se
dividen en Políticas Institucionales Misionales y Políticas Institucionales de Sistemas de Gestión.
Las Políticas Institucionales Misionales son directrices que una Institución se compromete a cumplir
y que orientan sus esfuerzos y recursos hacia el futuro. Son formuladas por el Alto Mando
Institucional, de forma tal que buscan alcanzar a toda la Policía Nacional. Deben ser conocidas,
apropiadas y servir de guía a todos sus integrantes.
Las políticas institucionales de sistemas de Gestión son directrices que la Institución define frente a
los diferentes sistemas de gestión, establecidos por las normas nacionales e internacionales, en las
que se expresa su compromiso de cumplir con los requisitos, legales, normativos, del cliente, entre
otros, mejorando de manera continúa la eficacia, eficiencia y efectividad del respectivo sistema de
gestión. Así mismo, son marco de referencia para establecer y revisar sus objetivos y metas para
cada sistema de gestión.
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Alto Mando la definición de políticas de acuerdo con las normas que los soportan, éstas son las
políticas institucionales de sistemas de gestión.
Los sistemas, independientemente de sus requisitos específicos, deben velar por el cumplimiento
del Modelo Integrado de Planeación y Gestión definido por el DAFP y los reportes que de éste
disponga el gobierno nacional. Estos se encuentran explicados a profundidad en el Manual del
Sistema de Gestión Integral.
En el Plan Estratégico Institucional se definen los objetivos estratégicos institucionales, los cuales
deben:
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4.1 Misión
La misión es la declaración de los propósitos de la Institución que la distingue de otras en cuanto al
cubrimiento de su quehacer, sus productos y servicios, el sector donde se desarrolla y el talento
humano que soporta el logro de esos propósitos.
Su objetivo principal es servir como guía interna para las personas que toman decisiones en la
Institución, de tal manera que los planes que se formulen sean congruentes y compatibles con su
misión. La misión debe ser un documento visible que permita al personal de la Institución enfocar
sus esfuerzos.
Definición de la misión
La definición de la misión es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser definida en un
trabajo en equipo que conduzca a la integración alrededor de un propósito común que guíe la
acción del Alto Mando, que genere compromiso con su cumplimiento y se fortalezca gracias al
conocimiento colectivo y la diversidad de opciones.
La misión de una dependencia debe alinearse siempre con la Misión del nivel organizacional más
alto al que corresponda. Como ejemplo, la misión a nivel de una Dirección Operativa debe
alinearse con la Misión Institucional. Esta consideración permite lograr coherencia y alineación
entre el propósito de las unidades de la Institución.
2) Revisión de los elementos esenciales de la misión, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
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PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué función desempeña la Institución?
¿Para quién desempeña esta función la institución?
¿Para qué desempeña esta función?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la Institución?
¿Cuáles son los grupo sociales objetivo principales y el
principal producto y/o servicio que ofrece?
¿Cómo la institución da cumplimiento a esta función?
3) Si las respuestas a las preguntas anteriores evidencian que la misión actual se considera
válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
última revisión.
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La misión debe:
Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (integrantes de la
Institución, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden.
Ser divulgada interna y externamente y por lo tanto su contenido debe tener en cuenta los
grupos sociales objetivo o clientes.
4.2 Visión
La visión describe aquello que la Institución quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro. Se
orienta más hacia el enfoque de la Institución, que hacia los logros específicos; se plantea para
inspirar y motivar a todos los servidores públicos de la Institución.
Formulación de la visión
La elaboración de la visión, al igual que la elaboración de la misión, es una tarea que corresponde
al Alto Mando. Debe ser acordada en un trabajo en equipo que conduzca a la definición de una
visión que genere compromiso con su cumplimiento y que se fortalezca gracias al conocimiento
colectivo y la diversidad de opiniones.
2) Revisión de los elementos esenciales de la visión, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
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Generalmente la visión incluye la definición del horizonte de tiempo, el cual depende del
entorno, de su dinamismo, de los retos de la Institución. La visión se debe establecer a
largo plazo.
¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o cuáles los que debe
desarrollar para alcanzar ese sueño?
Identificar claramente los ejes sobre los que se soportará la visión (económicos,
tecnológicos, innovación, de cultura institucional, de seguridad, etc.).
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la dimensión de tiempo a la que se quiere
proyectar la visión?
¿Qué aspectos internos o externos influyen en el futuro de
la Institución?
¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o
cuáles los que debe desarrollar para alcanzar ese sueño?
¿Cómo quiere ser reconocida la Institución?
3) Establecer los elementos que facilitarán la medición del cumplimiento de la visión, así
como el monitoreo de las condiciones y entorno de la Institución; con ello, se establece si la
visión sigue vigente o si se requiere su redefinición.
4) Si las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales de la visión evidencian que
la visión actual se considera válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
última revisión.
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Inspiradora: que genere motivación, interés y compromiso en todos los servidores públicos
de la Institución.
Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del
criterio e iniciativa de los líderes.
Comunicable: que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, grupos
sociales objetivo o clientes.
La MEGA conecta la Misión con la Visión. En este sentido, la MEGA es el gran propósito o sueño
que une a la Visión; es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de todos los
integrantes de la Institución con una fuerza superior.
Es clara y convincente.
Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para
unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo.
Formulación de la MEGA
Para la construcción de una MEGA se deben tener en cuenta seis (6) aspectos fundamentales:
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La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que ésta se
haga realidad.
La MEGA claramente, y casi por definición, está fuera de la zona de comodidad / confort;
debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo, ser alcanzable. Debe tener entre el 50% y
70% de probabilidades de éxito y la Institución debe creer que puede alcanzarla.
La MEGA debe ser tan retadora y emocionante en sí misma, que aún si el líder desaparece
o cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la Institución.
La MEGA debe tener una fecha límite de cumplimiento, con el fin de facilitar su evaluación.
La MEGA debe tener definidos impulsores que permiten jalonar el logro de la misma hacia
los objetivos definidos.
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Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
Para la redacción de los Principios se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas:
Se enuncian como una afirmación positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a
modo de creencia o precepto.
Su enunciado será preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en sí mismos,
es decir, que no requieran explicación para que sean entendidos.
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Se entienden por valores éticos, las formas de ser y de actuar de los servidores públicos policiales
que se consideran altamente deseables como atributos o cualidades, por cuanto posibilitan la
aplicación de los principios y los fundamentos éticos y el cabal cumplimiento de los mandatos
constitucionales y legales en el desempeño de la función pública. Se prevé que su definición se
mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son revisados de manera excepcional.
Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
Son imprescindibles.
1. Diagnóstico inicial
Consiste en conocer todos aquellos aspectos sobre los cuales la Institución debe prestar atención
por el impacto que generan. Para ello se realiza una recolección de información, tanto a nivel
interno como externo, siendo exhaustivos en el primero. Se debe escuchar a gran parte de la
Institución, es decir, desde la base hasta el Alto Mando.
De igual forma, el diagnóstico contempla realizar una revisión de las publicaciones institucionales y
otros documentos donde estén desarrolladas las Políticas, para conocer cómo han sido concebidas
y proporcionar observaciones puntuales. Adicionalmente, se deben revisar Políticas de otras
entidades y policías como referente, para tener una idea sobre la manera en que éstas se
redactan, desarrollan y publican. Por último, se identifican los grandes temas institucionales que
requieren ser atendidos y que podrán ser considerados como Política Institucional Misional o parte
de ella, al trascender a toda la Policía Nacional.
2. Cumplimiento de características
Una vez se tiene certeza de los grandes temas junto a la importancia y pertinencia de elevarlos
como Políticas Institucionales Misionales o hacer parte de ellas, debe garantizarse que las mismas
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cumplan con la definición de Política Institucional Misional y las características que debe contener.
De lo contrario no podrá ser concebida como tal. Dichas características son:
Son transversales, es decir que afectan a todos los miembros de una Institución por el simple
hecho de serlo y en cuanto son participes de la misma.
Son esenciales para el buen funcionamiento de las instituciones, ya que alinea y marca las
“reglas del juego” para todos sus directivos y empleados.
Trascienden en el tiempo, a no ser que por una externalidad cambie la realidad institucional y
modifique su naturaleza.
Para comprender detalladamente lo que implica cada una de las anteriores, a continuación en la
Tabla 6, se presenta la conceptualización de cada una de ellas.
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3. Definición y validación
Al cumplirse todas las características fundamentales del paso 2, aquí debe proporcionarse un
nombre y breve descripción a la Política Institucional Misional a construir. Su redacción debe
considerar los siguientes criterios:
La Política Institucional Misional debe ser validada por el Alto Mando y liderada cada una de ellas
por el área misional responsable y con el apoyo de la Oficina de Planeación. La aprobación al
interior de la Institución debe estar en cabeza del Director General.
4. Documentación
La Política Institucional Misional se materializa a través de un documento escrito que debe estar al
alcance de todos los integrantes de la Policía Nacional, en múltiples formatos, incluidas
aplicaciones digitales y lúdicas, siendo de fácil lectura y comprensión. La estructura que se
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presenta a continuación, permite desarrollar en qué consiste dicha Política de manera breve y
precisa:
Marco de referencia conceptual. Establece una lista de términos relevantes o que pueden ser
susceptibles de confusión, incluyendo su definición.
Alcance. Es aquello que la Política Institucional Misional debe abarcar y lo que llega a influenciar.
Criterios de aplicación. Describe bajo qué parámetros debe aplicarse la Política en la Institución.
Para cada criterio se debe establecer su significado y lo que se quiere lograr con el mismo.
Así mismo, las Políticas Institucionales Misionales deben presentarse y almacenarse de forma
física y digital, de tal manera que se encuentren disponibles para todos los miembros de la
Institución. También es importante que cada política, sin importar el medio en el que se presente,
tenga la siguiente información: por quién fue elaborada, en qué fecha, cuál es su vigencia, qué
versión es, y por quién fue aprobada.
5. Divulgación
6. Revisión
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La revisión de las Políticas Institucionales Misionales contempla observar su concordancia con las
dinámicas del entorno y con la estrategia definida para el cuatrienio. Se esperaría que las
modificaciones, en caso de haberlas sean mínimas, a menos que los cambios en la estrategia o en
el entorno nacional sean significativos para la Institución.
7. Evaluación
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En la primera columna, se deben listar todos los grupos sociales objetivo o clientes que se
considere tienen ese rol para la Policía Nacional. En la segunda columna, se debe
desarrollar una descripción en una frase sobre la importancia de ese grupo social objetivo o
cliente para la función policial.
Los grupos sociales objetivo o clientes identificados para el nivel institucional de la Policía Nacional
y su clasificación, son:
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Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo
de nuevos productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Institución.
Debe estar orientada a la superación de las expectativas del sector, es un concepto mucho
más amplio que la satisfacción del grupo social objetivo o cliente.
Este ejercicio consiste en una lluvia de ideas inicial realizada por el Alto Mando, en la cual
proponen los aspectos diferenciadores y puntuales a ofrecer a sus grupos sociales objetivo o
clientes, respondiendo a la pregunta: ¿Qué debo ofrecer de manera diferenciada al grupo
social objetivo o cliente? frente a la misionalidad de la Institución y a las necesidades y
expectativas del grupo social objetivo o cliente.
Estos elementos se deben registrar y se irán depurando a fin de lograr que los elementos de la
oferta de valor identificados sean diferenciados, sostenibles, difícilmente imitables, percibidos y
apreciados por los grupos sociales objetivo o clientes.
La redacción de los elementos de la oferta de valor debe ser suficientemente precisa a fin de
que sirvan de insumo futuro para la construcción del Plan Estratégico Institucional y para
facilitar su medición. Su construcción debe centrarse en identificar lo que esperan los grupos
sociales objetivo o clientes del servicio ofrecido por la Institución, en el deber ser y que llenen
completamente sus expectativas.
Es importante también considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son
aplicables a todos los grupos sociales objetivo o clientes.
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de valor SUFICIENCIA
Oferta de Oferta de Oferta de Oferta de
Grupo OFERTA DE
valor valor valor valor
Social Objetivo VALOR
Grupo social objetivo o Cliente 1
4) Valoración de los elementos de la oferta de valor por los grupos sociales objetivo. En la matriz
Valoración de Oferta de Valor Institucional colocar una X (Equis) en la celda donde se cruza un
elemento de la oferta de valor con un grupo social objetivo que responde positivamente a la
pregunta: ¿Este elemento de la oferta de valor es valorado por este grupo social objetivo?
5) Calificar la pertinencia y suficiencia de la oferta de valor para los grupos sociales objetivo o
clientes, así:
Para cada grupo social objetivo o clientes, sumar el número de X (Equis), del eje horizontal,
que corresponden al número de los elementos de la oferta de valor que son valorados por ese
grupo social objetivo o cliente. (Colocar el total en la columna final). A continuación un ejemplo
de aplicación de la herramienta.
Entre más grupos sociales objetivo o clientes valoren uno de los elementos de la oferta de
valor, ese elemento es más pertinente.
Entre más elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo grupo social
objetivo o cliente, se consideraría la suficiencia de la oferta de valor.
Ordenar la matriz, ubicando en la parte superior los grupos sociales objetivo o clientes con
mayor número de X en los elementos de la oferta de valor. Es decir, para quienes la oferta
de valor tiene un mayor grado de suficiencia.
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6) Conclusión del análisis: El análisis determina los elementos de la oferta de valor que son
valorados por todos o sólo algunos de los grupos sociales objetivo o clientes. El Alto Mando
define qué elementos de valor priorizados se deben considerar en la oferta de valor
institucional.
2
Guerras, L., Navas, J.; Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones; Ed. Thomson Civitas;
2007.
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Las capacidades distintivas (relacionadas íntimamente con la cadena de valor) son todas aquellas
habilidades, destrezas, conocimientos y experticias que la Institución debe saber hacer
especialmente bien, y que se convierten en ventajas competitivas de tal manera que ayudan a
cumplir y hacer sostenible la formulación estratégica en coherencia con la oferta de valor
institucional específicamente pero también a las diferentes definiciones estratégicas.
Los recursos estratégicos son importantes en su definición porque son los que sirven de insumo
primordial a la implementación de la estrategia, particularmente a las iniciativas estratégicas, las
cuales están asociadas al nivel de una brecha de gestión. Estas brechas pueden estar asociadas a
las capacidades o a los activos estratégicos.
Un ejemplo de una capacidad distintiva para la Policía Nacional es: saber y hacer la priorización
estratégica y operacional para la seguridad ciudadana.
Los activos estratégicos, son los elementos valiosos que la Institución ha acumulado a través
del tiempo, tangibles e intangibles, apropiables, difíciles de adquirir o de imitar, competitivamente
superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los clientes.
A continuación se explicarán los pasos para poder definir la ventaja competitiva, las capacidades
distintivas y la identificación de los recursos estratégicos.
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5.Implementación
La implementación del Plan Estratégico Institucional (ilustración 9) supone la definición de los
objetivos estratégicos e indicadores, estructurados a través de un Mapa Estratégico y su
correspondiente Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. Estos objetivos se
operacionalizan mediante iniciativas estratégicas que se desarrollan a través de planes, programas
y proyectos.
La operacionalización del Plan Estratégico Institucional se hace por medio de planes, programas y
proyectos, a los que a su vez se les hace seguimiento a través de los planes de acción, de tal
forma que se visualice el cumplimiento de la estrategia de la Institución. Esta información se
procesa y reporta a través de la Suite Visión Empresarial (SVE®).
Los planes, programas y proyectos deben desarrollarse a través de su despliegue en los procesos
en los niveles estratégico, táctico y operacional.
En la Policía Nacional, el Plan Estratégico Institucional se formula para cada cuatrienio. A través de
éste, se busca construir consensos sobre la agenda de desarrollo institucional que le suministre el
marco de acción de mediano y largo plazo en correspondencia con el Marco Estratégico
Institucional.
En la siguiente sección se desarrollan cada uno de los elementos del Plan Estratégico Institucional
mencionados.
3
Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton
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5.1.1 Perspectivas
Una perspectiva es una agrupación de objetivos que miden un desempeño específico. La definición
de las perspectivas y el orden de las mismas reflejan la misionalidad institucional, así como el
modelo de creación de valor de la Policía Nacional. A través de las perspectivas se organizan los
objetivos estratégicos según el impacto que se quiere lograr en distintos aspectos o categorías, y a
partir de esto se define lo que se debe hacer en términos de: Ciudadanía, Recursos, Misionalidad y
Desarrollo Humano e Innovación.
Teniendo en cuenta que el impacto de la Institución se evalúa en la medida en que sus grupos
sociales objetivo o clientes perciben valor agregado en su oferta, y que todo lo demás apunta al
logro de este impacto, las perspectivas y el orden definido de las mismas es el siguiente (de abajo
hacia arriba):
Recursos: una vez se tiene claro lo requerido para el desarrollo del servicio policial se
pueden planear, gestionar y obtener los recursos financieros, humanos, técnicos,
tecnológicos o científicos, y de información para su prestación.
Ciudadanía: en la satisfacción de los grupos sociales objetivo o clientes y aún más, en que
los mismos valoren y aprecien la oferta institucional, se ve reflejado el impacto final de la
Institución.
Teniendo en cuenta las perspectivas, se construye la estructura gráfica del Mapa Estratégico
Institucional (ver ilustración 10), donde se observa que las perspectivas son horizontales y se
ubican de abajo hacia arriba. El logro de objetivos relacionados con cada perspectiva (Recursos,
Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovación), aporta al logro de los objetivos de impacto
(Ciudadanía); la perspectiva de Recursos, para el caso de la Policía Nacional, apoya el
cumplimiento de los objetivos de Misionalidad (un caso particular en este mapa de relación de
arriba hacia abajo). Así se busca que la Institución cuente con objetivos en estas áreas y balancee
el esfuerzo en las mismas.
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Un objetivo estratégico es la declaración del fin o propósito que se debe lograr dentro del marco de
tiempo del Plan Estratégico Institucional; es clave para la Institución y para la consecución de las
metas a largo plazo, que en conjunto orientan el modelo de gestión de la Institución hacia la
entrega de una oferta de valor hacia los grupos sociales objetivo o clientes. Su cumplimiento es un
elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la Institución y debe ser medible.
El Mapa Estratégico Institucional sólo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial
relevancia para una ejecución con éxito de la estrategia (objetivos estratégicos) y no contiene
aquellos que la Institución requiere, desde el punto de vista operativo para el mantenimiento de la
operación del día a día.4
El proceso de construcción de los objetivos estratégicos se realiza de arriba hacia abajo, es decir,
de la perspectiva de Ciudadanía hacia la de Desarrollo Humano e Innovación.
Es un modelo de gestión institucional que orienta su actuar hacia la entrega de una oferta de valor
a los grupos sociales objetivo o clientes. Siendo éste su propósito, se inicia con la definición del
impacto deseado en la perspectiva de Ciudadanía, para luego establecer lo que se debe hacer en
términos de las perspectivas de Recursos, Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovación.
Tomando el resultado del análisis de la realidad institucional, se realizan sesiones de trabajo con el
Alto Mando para la identificación de los grandes temas en los que la Policía Nacional como una
sola Institución debe trabajar durante el periodo, y a partir de esto, definir los objetivos estratégicos
para cada una de las perspectivas.
4
Horvath & Partners, “Dominar el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, 2004.
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Una vez formulados los objetivos, gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su
perspectiva. La lectura del mapa se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva de
Desarrollo Humano e Innovación hacia la de Ciudadanía), con el fin de mostrar paso por paso,
cómo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA, como se muestra en el
siguiente apartado.
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La Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral (ver tabla 11) es el tablero que
contiene la totalidad de los indicadores definidos para medir los objetivos estratégicos. Estos
indicadores miden el estado y desempeño de una o varias variables en un momento determinado e
indican el grado en que se están logrando los objetivos. Miden continuamente el desempeño en la
operacionalización del Plan Estratégico Institucional y muestran el avance de los resultados
esperados.
¿Qué tiene que hacer la Institución para pasar de su realidad actual hacia una visión
definida?
Esta matriz se elabora a partir de las siguientes variables definidas de acuerdo con el orden de las
columnas que se observan en la matriz:
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5. Descripción del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y amplía el alcance del
objetivo.
7. Ponderación del indicador (%): Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores
ponderaciones, se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su
respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores).
9. Tendencia del indicador: Indica con ayuda de una flecha, con dirección hacia arriba,
horizontal o hacia abajo, la dirección en la cual se debe avanzar para el cumplimiento del
objetivo.
10. Definición operacional del indicador: Es la expresión matemática con la cual se calcula el
indicador, la cual debe mostrar de forma explícita el algoritmo o el procedimiento
requerido para llegar a esa expresión.
11. Temporizador del indicador: Cada cuánto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).
12. Línea Base del indicador: Es el valor de partida desde que se crea el indicador, a partir
del cual se inicia la medición y monitoreo. Cuando no se cuenta con información
disponible, ésta debe ser recopilada en un periodo no inferior a un año.
13. Meta: Es el valor numérico de referencia, al cual se quiere llegar con los resultados
presentados por los indicadores en un período de tiempo determinado.
14. Responsable del indicador: Es el dueño del indicador, es quien debe velar por su
evolución y el alcance de las metas.
Una vez se tiene lista la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, esta
información es parametrizada en el módulo de indicadores de la herramienta de seguimiento y
evaluación Suite Visión Empresarial.
Indicadores5
5
Esta información está contenida con mayor detalle en la Guía de Herramientas de Seguimiento y Medición de la Policía
Nacional.
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La responsabilidad del cumplimiento de los objetivos se distribuye en los diferentes niveles de las
Institución (estratégico, táctico y operacional), asignando los respectivos indicadores y
determinando el grado de aporte de cada nivel al cumplimiento de los mismos.
Para definir los indicadores que miden los objetivos estratégicos y sus respectivas metas, se
identifican los elementos centrales del objetivo que se quiere medir y a partir de éstos, se definen
variables asociadas a cada elemento para establecer el o los indicadores a través de los cuales se
medirá el objetivo.
1. Cada Objetivo Estratégico debe tener asociado mínimo un indicador que permita ver si se
está alcanzando o no el objetivo planteado. Ver ilustración 12.
2. Se debe propender por formular indicadores que aporten información útil para la toma de
decisiones, que vaya más allá de simples estadísticas.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratégicos es necesario establecer si
existe una línea base a través de la cual se pueda fijar la meta correspondiente. Este proceso da
claridad sobre el o los responsables de los objetivos.
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Los Indicadores se manejan en el nivel central con la contribución de cada Dirección y Oficina
Asesora de acuerdo a su responsabilidad en los Objetivos Estratégicos del Mapa Institucional.
Estos indicadores son el parámetro para definir los que alimentan el Mapa de las regiones.
En primer lugar se identifican la unidades que aportan a cada uno de los objetivos estratégicos del
Mapa Institucional, posteriormente se acuerda con estos el indicador que permite medir en qué
medida se alcanza el objetivo planteado.
Para diseñar un indicador se debe tener claramente definido el objetivo institucional (estratégico o
de proceso) que se quiere medir. Una vez identificado, se procede a realizar la formulación del
indicador, bajo los siguientes criterios que permitan asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia
del indicador:
Participativo: el indicador debe ser construido o diseñado por los responsables de los
objetivos estratégicos, o las personas responsables de los procesos o actividades, y
socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna
injerencia en el manejo de las variables involucradas.
Claro: es indispensable que el indicador sea específico y de fácil comprensión tanto para
quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia.
Periódico: debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido para
realizar su seguimiento. La idea es obtener información oportuna para la toma de
decisiones, por lo tanto no es recomendable tener indicadores con periodos de seguimiento
mayores a un semestre.
Cuantificable: implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido
en cifras, números o estándares que permitan su medición.
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Confiable: las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, concretas, propias,
verificables y que sustenten su resultado.
Que agregue valor: el contenido del indicador debe permitir a la Institución identificar
alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no
debe mantenerse.
Los indicadores que agregan valor y permiten tomar decisiones son oportunos, es decir, entregan
información precisa en tiempo real, son prácticos en su recolección y procesamiento, y reflejan el
cambio de las variables en el tiempo6.
Eficacia: consiste en volver los insumos más productivos en el logro de los objetivos
(Resultado).
Eficiencia: consiste en lograr los objetivos con el uso adecuado de los recursos y se logra
al mejorar la relación Valor agregado - Producto (Recursos).
6
Guía para la construcción de indicadores de gestión, DAFP (2012)
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ello relacionan dos o más perspectivas. El Alto Mando debe definir la ponderación
diferenciada de los objetivos de acuerdo con la estrategia institucional cuatrienal entre
otras consideraciones.
El Alto Mando puede tomar en consideración, algunos de los siguientes aspectos a la hora de
definir las ponderaciones diferenciadas:
La elaboración del sistema de ponderación debe ser un proceso participativo liderado por el Alto
Mando. Con éste se asigna un peso relativo en cuanto a la dimensión del cumplimiento general de
la perspectiva, del objetivo o del indicador, sin que con ello se demerite la importancia que tienen
todos y cada uno de los elementos identificados en el Mapa Estratégico y la Matriz Estratégica de
Indicadores o Cuadro de Mando Integral para el cumplimiento general del Plan Estratégico
Institucional.
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CALIFICACIÓN
INDICADOR 1 1 1 3 3 8 20%
INDICADOR 2 2 2 2 4 10 25%
INDICADOR 3 3 4 1 1 9 22,5%
INDICADOR 4 4 3 4 2 13 32,5%
TOTAL 40 100%
Con los valores se calcula el peso de los indicadores que viene dado por la suma de cada uno de
los valores dividido para el total de la suma de los valores obtenidos para todos los indicadores y
multiplicado por 100. El resultado para cada uno de los indicadores analizados debe sumar 100.
El total de todos los valores asignados por los expertos a todos los indicadores es 40 (8+10+9+13).
Metas
Meta es el valor numérico de referencia al cual se quiere llegar con los resultados presentados por
los indicadores en un período de tiempo determinado.
Se refiere a la expresión concreta y cuantificable de los logros que la Institución planea alcanzar en
el año (u otro periodo de tiempo) con relación a los objetivos estratégicos previamente definidos.
Se establecen las metas bajo los siguientes criterios7:
7
Indicadores de desempeño en el sector público, CEPAL – ILPES, 2005.
8
Sponsor Management Consulting, 2000.
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La variación de las metas año con año obedece: al análisis de los datos históricos; al análisis de las
metas dadas por el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Defensa Nacional – MDN; entre
otras variables.
Es imposible analizar las iniciativas estratégicas de manera aislada, por lo cual deben ser
consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe
implementarse con éxito para que la Institución alcance sus objetivos.
Para los ámbitos de gestión: Educación, Salud y Bienestar, se formulan iniciativas desplegables
que se operacionalizan en el nivel operacional, cuya articulación con todo el modelo de despliegue
se expondrá más adelante.
Se diseñan para cerrar una brecha de gestión con el propósito de alcanzar el objetivo.
Pueden ser priorizadas según su aporte estratégico (impacto), según el esfuerzo o nivel de
riesgo que representa su ejecución.
En las sesiones de trabajo con el Alto Mando en las que se define el Mapa Estratégico Institucional,
se debe iniciar con la identificación de aquellas líneas de acción, que posteriormente se convierten
en iniciativas estratégicas y dan origen a los planes, programas y proyectos para alcanzar los
objetivos propuestos.
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La primera pregunta que se debe hacer es, sí actualmente se tiene la capacidad institucional para
realizar el plan, programa o proyecto por parte de la Dirección, Oficina o Unidad desconcentrada.
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En caso de no tener la capacidad instalada para lograr una necesidad específica que se persigue,
se debe formular un Proyecto, pero si lo que se busca es una gran transformación en la
Institución, se debe formular un Programa.
Paso 2: El segundo paso es la formulación del Plan, Programa o Proyecto según la definición
anterior. No hay una única forma de definirlos, existen diversos y variados métodos y estándares.
A continuación se presentan los requerimientos mínimos que se deben tener en cuenta para
estructurar un plan, programa y proyecto.
5.5.2 Plan
Los planes son instrumentos de operacionalización macro, mediante los cuales la Institución
ordena y organiza programas, proyectos y acciones que va a desarrollar para el cumplimiento de
las iniciativas estratégicas, operacionalizados a través de planes de acción. Determina prioridades
y criterios, disposición de recursos, previsión presupuestaria y horizonte temporal.
Los planes se construyen para encauzar grandes líneas de acción de la Institución y por lo tanto,
se formulan a alto nivel para garantizar su integridad y cumplimiento institucional.
Las instituciones suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades
y están relacionados entre sí. Los planes se identifican de acuerdo con su horizonte de
planificación, el cual es un periodo de tiempo, generalmente en años 9.
Los horizontes de planificación común, son los de corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo
coinciden con la vigencia fiscal, los de mediano plazo oscilan entre dos y siete años, y los de largo
plazo más de siete años.
Los planes de corto plazo, son los que contienen mayor detalle en relación con los objetivos, las
metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen cumplimientos
mensuales a lo largo del año, con la correspondiente asignación de recursos.
Existe una relación entre los horizontes de planeación y sus niveles de planificación, es decir, los
planes de largo plazo, tienen un énfasis mayor en el nivel estratégico, los de mediano y corto plazo
lo tienen en los niveles táctico y operacional.
No existe un contenido específico de los planes, los cuales deberán entonces formularse de
conformidad con: sus requerimientos y necesidades de información para la programación,
ejecución, seguimiento y evaluación del mismo; en particular, ofreciendo claridad en los efectos e
impactos que pretende alcanzar y garantizando su viabilidad con metas realizables; respaldadas
con los recursos legales, humanos, administrativos, tecnológicos y financieros requeridos.
La estructura conceptual para la definición de un plan, es la siguiente:
1. Definición y análisis del contexto de la necesidad específica: en esta parte se hace un
diagnóstico de la situación actual asociada a la necesidad específica por resolver.
9
Frances, Antonio; Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral; Pg. 285; Pearson; 2006
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Generalmente esta parte involucra análisis de tipo cuantitativo o cualitativo que ayuda a la
definición del plan por parte de la Dirección, Oficina o Unidad desconcentrada.
2. Identificación del objetivo general y de los específicos: debe describirse el objetivo
general del plan, los específicos ayudan a identificar los productos que se deben realizar
en cada una de las etapas del plan.
3. Definición del marco conceptual del plan: debe mostrarse de manera conceptual lo que
se pretende realizar en el plan. Este apartado sirve para entender y presentar la idea a los
funcionarios responsables que tomarán la decisión para la aprobación del plan.
4. Definición de las etapas y actividades: se presenta la estructura general del plan, en ella
deben estar cada una de las etapas de manera lógica y secuencial. Se desarrolla con
mayor detalle el marco conceptual del plan.
5. Definición del cronograma del plan: se presentan cada una de las actividades con
fechas de inicio y finalización, la ruta crítica del cronograma evidenciando actividades de
trabajo, presentación y validación de resultados. Todas las actividades deben estar
agregadas en etapas.
6. Definición del equipo de trabajo: se deben definir los roles y responsabilidades
necesarias para planear, coordinar y ejecutar cada una de las etapas.
7. Estimación de los costos del plan, a partir de las etapas y sus actividades
Plan de compras
La Estrategia de Gobierno en línea permite potenciar los cambios que se han presentado en la
forma de operar de las naciones, aprovechando los avances de la tecnología para garantizar una
mejor comunicación e interacción con la ciudadanía, que permita además la prestación de más y
mejores servicios por parte del Estado. A continuación se presente la estructura básica de este
plan:
Visión de la Estrategia de gobierno en línea: En esta parte se plantea por parte del
Gobierno Nacional qué es lo que se quiere lograr con la estrategia de manera que cada
entidad pueda entender qué es lo que debe hacer para estar alineada con esa visión.
Luego se deben desarrollar ciertos componentes de acuerdo al Decreto 2693 del 2012, en
donde se tienen ciertas actividades que deben implementar las entidades para atender a
los ciudadanos y/o usuarios.
10
MINTIC, Manual para la estrategia de gobierno en línea 3.0. 2012
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Información en línea: Comprende todas las actividades a desarrollar para que las
entidades dispongan, para los diferentes tipos de usuarios, de un acceso electrónico a toda
la información relativa a su misión, planeación estratégica, trámites y servicios, etc.
Interacción en línea: Comprende todas las actividades, para que las entidades habiliten
herramientas de comunicación de doble vía entre los servidores públicos, organizaciones,
ciudadanos y empresas.
Transacción en línea: Comprende las actividades para que las entidades dispongan sus
trámites y servicios para los diferentes tipos de usuarios.
Transformación: Comprende las actividades para que las entidades realicen cambios en
la manera de operar para eliminar límites entre sus dependencias y con otras entidades
públicas.
Democracia en línea: Comprende todas las actividades para que las entidades creen un
ambiente para empoderar a los ciudadanos e involucrarlos en el proceso de toma de
decisiones.
5.5.3 Programas
Los programas buscan el desarrollo de grandes temáticas que implican cambios profundos en las
instituciones. Por su naturaleza, conllevan procesos estructurales de mediano y largo plazo.
2. Establecer las definiciones, formular las acciones y determinar los criterios que orienten los
componentes del programa.
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Enunciado del programa: una frase que identifica el programa dentro de la Institución.
Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el programa.
Alcance: límites del programa en cuanto a sus actividades o cubrimiento territorial.
Responsable: persona encargada de su cumplimiento.
Actores implicados: relación de actores internos y/o externos que se ven implicados en el
programa.
Caracterización y diagnóstico de las condiciones físicas, sociales, económicas y técnicas
que lo enmarcan.
Etapas del programa: puede incluir etapas de planeación, implementación y seguimiento
de acuerdo con el alcance.
Resultados esperados.
Cronograma general de implementación.
Recursos requeridos: humanos, infraestructura, técnicos, financieros, de información y de
comunicación.
Presupuesto: presentación del presupuesto del programa con base en las necesidades de
recursos.
El desarrollo de cada uno de los componentes del programa debe regirse por la metodología
planteada para la estructuración de proyectos, presentada en el siguiente numeral.
5.5.4 Proyectos
Los proyectos se refieren a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en una o varias iniciativas estratégicas. Los proyectos tienen un
tiempo de vida previamente definido, es un esfuerzo temporal que se realiza para conseguir un
resultado específico o parcial y puede superar las capacidades y el conocimiento de las
Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas.
1. Fase de iniciación: donde se define o aprueba el proyecto o una fase del mismo.
Contempla los siguientes pasos:
Aprobación del anteproyecto.
Compromiso de la Institución con el proyecto.
Definición de la gerencia del proyecto.
Definición de los objetivos generales del proyecto.
2. Fase de planificación: define los objetivos del proyecto y planifica el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. Contempla los siguientes
pasos:
12
Estándar del PMBOK (Project Management Institute – PMI)
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La estructura anterior es el estándar del PMBOK ajustado a la Institución. Sin embargo, las
particularidades de cada proyecto pueden implicar variaciones en alguna de las fases o actividades
(aplicación, tamaño, alcance, entre otros).
De acuerdo al estándar del Project Management Institute - PMI pueden existir varios tipos de
proyectos de acuerdo a su naturaleza:
Gestión pública
Investigación
Tecnología
Gestión pública
Para los proyectos de gestión pública, se utilizan dos metodologías: Metodología Banco de
Programas y Proyectos de Inversión Nacional – BPIN y Metodología del Marco Lógico.
Los proyectos de inversión deben estar alineados con objetivos estratégicos e iniciativas, con el fin
de garantizar que se hace un uso óptimo de los recursos y que los resultados esperados aportan
para el logro de dichos objetivos. El seguimiento de estos proyectos se realiza a través de la
herramienta dispuesta para el seguimiento del BPIN, es decir, no se operacionaliza a través de la
herramienta de Planes de Acción.
Los proyectos deben suscribirse en el contexto de una cadena de valor y de una matriz del marco
lógico propuesta por el DNP.
La cadena de valor del proyecto de inversión plantea que para cumplir con unos objetivos
específicos (resultados o beneficios cuantificables esperados de un proyecto), los proyectos
disponen de insumos que a través de un proceso de transformación (llamado actividades) generan
unos productos (bien y/o servicio que es provisto por el proyecto). Estos últimos deben conducir a
resultados concretos en términos de los objetivos estratégicos propuestos en el Plan Estratégico
Institucional.
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Metodología del Marco Lógico:13 Esta es una herramienta de planificación orientada a mejorar la
calidad y claridad para el diseño del proyecto, que contempla el análisis de problemas, objetivos,
involucrados y alternativas que incluye una estructura secuencial y jerarquizada de los elementos
mínimos que hacen parte de la formulación de un proyecto de inversión: fin, propósitos,
componentes, actividades, entre otros.
Investigación
Tecnología
La formulación de proyectos de tecnología se puede estructurar a partir del estándar del PMBOK
en su versión extendida de Software (Software Extention).
Los planes de acción se formulan anualmente para el cumplimiento de la meta establecida para
cada objetivo, durante la vigencia. A continuación se describen los criterios a tener en cuenta en la
definición de los planes de acción:
Las tareas deberán ser claras, concisas e integrales de tal manera que permitan
determinar los aspectos a operacionalizar de los planes, programas y proyectos (según
13
Metodología propuesta por USAID
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Existen tareas que son más importantes que otras; generalmente se les da mayor peso a
aquellas relacionadas con la planeación, decisión o validación, o las que tienen un gran
impacto en la consecución de la meta o que debido a su desarrollo consumen muchos
recursos.
Las tareas pueden ser realizadas por la Dirección u Oficina Asesora que de acuerdo a su
misionalidad le corresponda, o puede requerirse de otras unidades para su desarrollo.
Las tareas deben tener una fecha de inicio y finalización. Si hay actividades que duran
varios meses, se debe verificar si corresponde a una tarea que permita dar un salto
estratégico en el cumplimiento de la meta y no de una actividad regulada en un proceso o
procedimiento.
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3. Nombre del plan: es el nombre que identificará al plan de acción. Se debe codificar para ser
fácilmente ubicable en la SVE® (ejemplo: DITAH_2014_DHI3_Potenciar el Modelo de
Gestión Humana y la Consolidación de la Cultura Institucional).
4. Versión del plan: corresponde al número de modificaciones que se hayan autorizado para
un plan de acción. Ejemplo: Versión 3 significa que se han autorizado tres modificaciones al
plan. Cada plan debe iniciar con la versión 0.
6. Responsable: define el cargo, nombre y apellidos de quien liderará la ejecución del plan.
7. Indicador: corresponde al “Nombre del Indicador” que se asocia al objetivo estratégico que
este plan de acción operacionaliza, en concordancia con la Matriz Estratégica de Indicadores
o Cuadro de Mando Integral, o el establecido en el “Acuerdo de Gestión” (Matriz de
indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
9. Proceso: corresponde al nombre del proceso(s) cuya ejecución de actividades aporta para
el cumplimiento del plan de acción.
11. Presupuesto: define el valor presupuestado para la ejecución del Plan de Acción (sumatoria
de la columna “Presupuesto”).
12. Nombre de la tarea: se relacionan una a una las tareas a desarrollar para cumplir con el plan
de acción, con un nombre específico. Estas tareas se deben redactar iniciando con verbo en
infinitivo.
13. Descripción de la tarea: detalle de cada una de las tareas del plan de acción, en la cual debe
establecerse la evidencia que soportará la ejecución de la misma.
15. Fecha inicial y final: corresponden a las fechas de inicio y fin de la tarea.
16. Peso: corresponde al valor porcentual del peso de la tarea sobre el total de las mismas. El
peso se establece de acuerdo con la complejidad de la tarea, la cantidad de recursos
(humanos, presupuestales y logísticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte
para el cumplimiento de la meta del plan. En atención a estos criterios asignar los valores
que oscilan de 1 a 3, en el cual el número 1 corresponde al de menor valor.
18. Tareas de Recurso: en este campo se deben identificar los recursos necesarios que son
vitales para cumplir con la tarea, los cuales corresponden a otras Direcciones, Oficinas
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Acuerdos de Desempeño
Son aquellos contratos de prestación de un servicio suscritos entre las Direcciones y las Oficinas
Asesoras para el cumplimiento de algunas tareas del plan de acción, también se entienden como
las tareas de corresponsabilidad establecidas entre direcciones (al interior de la SVE® son
denominadas como tareas de recurso).
Cabe aclarar que el protocolo para la definición del acuerdo se debe hacer una vez los planes de
acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras estén debidamente aprobados. Para realizar el
cargue de los planes en la SVE®, se debe exigir el acuerdo de desempeño.
Marco Conceptual
A continuación, se describe el marco conceptual que genera una referencia sobre la metodología
empleada para el costeo, así como los principales beneficios que tendrá la Policía Nacional a
futuro, propendiendo por una optimización de los recursos que permita mejorar la eficiencia y
efectividad de la estrategia institucional.
La Contabilidad de Costos es relevante para la gestión del sector público en los siguientes
aspectos14:
14
“Costos para la gestión en el sector público”, Lea Cristina Cortes de Trejo. 2001.
15
Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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Reporte: La generación de información confiable sobre los costos permite mejorar en forma
continua los procesos y administrar en forma transparente los recursos.
Cabe anotar que la estimación de los costos con retroalimentación constante permitirá a la Policía
Nacional ir midiendo el desempeño operativo, frente a la ejecución del presupuesto.
Este proceso redunda en los siguientes beneficios: una cultura de proyección constante, enfoque
en metas presupuestales ajustadas y actualizadas, y un sistema de reporte que facilita el proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo.
Aplicaciones y Referentes16
El análisis de algunos referentes de costeo permite concluir que no hay una sola forma de hacer la
medición de los costos, sino que existen varias alternativas para obtener la información de éstos. El
propósito del modelo de costeo dentro del marco del Plan Estratégico Institucional diseñado, busca
medir y ajustar la actuación de la Policía Nacional frente a los resultados esperados.
Por un lado, se busca la mejora en eficiencia, que corresponde al nivel de optimización para
prestar el servicio policial, respecto a los insumos para generarlos, por ejemplo, el costo por
actividad o tarea.
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La información de los costos es no solo útil, sino necesaria para analizar la eficiencia y la
efectividad. En el primer caso, para determinar si se está optimizando el uso de los recursos. En el
segundo, para determinar si los objetivos se están cumpliendo a través de las alternativas
estratégicas de menor costo.
Por todo lo expuesto, debe quedar clara la importancia del tratamiento del costo y la medición del
mismo y su estrecha vinculación con el gasto público, que dinamiza el cumplimiento de los
resultados esperados. Estas alternativas las puede y debe implementar la Institución a futuro. En
últimas, esta es la real motivación para una correcta presupuestación y su correspondiente
ejecución.
La adopción de una metodología de costos corresponde a una decisión gerencial y contable, para
poder tomar decisiones con respecto a la optimización del gasto frente a los objetivos de la
estrategia a ser implementada.
Igualmente se constituye en una herramienta para responder a los requerimientos de los entes de
supervisión, más aún, teniendo en cuenta el carácter público de una entidad como la Policía
Nacional.
Para seleccionar una metodología de costeo, se debe tener en cuenta componentes como el costo
de implementación de la metodología y el beneficio reportado, mencionado anteriormente, el
objetivo perseguido al implantar la metodología, el tipo de información que se pretende recolectar y
el tipo de actividad que desarrolla la entidad, entre otros.
La metodología desarrollada busca establecer el costo de los planes de acción que pretende
adelantar la Entidad en el contexto de la estrategia institucional para la vigencia objeto de análisis.
Además permite dinamizar la integración efectiva, dentro de todas las unidades de la Institución,
con base en el costo de las actividades de la Estrategia diseñada.
El ejercicio desarrollado tiene como objetivo costear la Estrategia Institucional tomando como
unidad básica las tareas que se desarrollarán al interior de los planes de acción formulados para el
cuatrienio analizado. Esta metodología se ha denominado “Costeo por Tarea de Planes de Acción”.
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La metodología desglosa los planes de acción hasta llegar a su unidad básica: la tarea. En cada
tarea se incluyen los valores unitarios y las cantidades de cada elemento (bien, servicio o persona),
así como los costos directos asociados, para obtener su valor.
Por ejemplo, si se requiere obtener la suma del valor de las tareas bajo un plan de acción, permite
obtener el valor de éste. La suma de los valores de los planes de acción, permite identificar el valor
de las iniciativas estratégicas. La suma de iniciativas, el valor de los objetivos y la suma de éstos,
el valor de la estrategia.
Ahora, es posible que solo se cuente con los planes de acción para un periodo o anualidad (T1).
En tal caso, se debe tomar el periodo T1 y aplicar a los demás años (T2 a T4), la siguiente
metodología para dicha porción del período.
De tal manera, para el período T2-T4 se toma como base el costeo desarrollado para el ejercicio
correspondiente al T1 y se proyectan los costos a futuro, con base en una proyección presupuestal
o de costos.
Estas proyecciones son la forma más eficiente de estimar los costos del periodo T2-T4 ya que se
cuenta con la información del periodo T1 y se puede asumir de manera razonable, que los planes
de acción tienen vocación de continuidad en la medida en que responden a unos objetivos
estratégicos definidos para todo el cuatrienio.
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El ejercicio de costeo de la estrategia se plantea a partir del costeo de los planes de acción para el
T1, a través de los recursos necesarios para adelantar la tarea (personas o bienes) y el costeo
construido a través del ejercicio de pronósticos para los años que correspondan al período T2-T4,
explicado más adelante.
Para cada vigencia fiscal, las Unidades Policiales, deben coordinar con la Oficina de Planeación de
la Dirección General, los tiempos de la programación y presupuestación, con los de la Formulación
e Implementación. Esto con el fin de elaborar el requerimiento de necesidades (anteproyecto) y se
proyecten los recursos que financiarán las actividades del plan de acción de la siguiente vigencia.
Para el desarrollo del ejercicio de costeo, es necesario utilizar herramientas metodológicas que
permitan consolidar la información de manera estandarizada, por lo que la Oficina de Planeación a
través del formato de costeo estrategia institucional 1DE-FR-0032, desarrolla el ejercicio de costeo
de la estrategia.
Para el desarrollo de pronósticos del T2-T4 se debe tener presente una serie de elementos, los
cuales se relacionan a continuación:
Ciclo de proyección.
Proyección Dinámica.
Las variables a proyectar están conformadas por aquellos elementos de los que se busca
identificar su valor en el futuro.
En el caso del ejercicio de costeo, las variables a proyectar están conformadas por los resultados
de costos y gastos del período T1. Específicamente se proyectarán los totales, a corte del T1, de
costos y gastos de los planes de acción desarrollados por las distintas unidades.
Es posible desarrollar el ejercicio de pronóstico, sobre los valores del costeo de los planes de
acción del T1, debido a que este ejercicio se basa en unas iniciativas estratégicas que responden a
unos objetivos definidos. Tanto las unas, como los otros, fueron establecidos para el total del
cuatrienio analizado, es decir, son permanentes o estables durante dicho período.
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Ahora, en caso de que durante la ejecución de la estrategia para el total del cuatrienio en análisis,
se modifiquen o planteen nuevos planes de acción, se debe incorporar estos cambios en los
costeos y pronósticos, conforme a lo que se indica en la “Proyección Dinámica” desarrollada más
adelante.
Para realizar los pronósticos es necesario definir el periodo para el cual se desea obtener los
valores. Por ejemplo, para el cuatrienio T1-T4 el horizonte de proyección va del año T2 al año T4,
tomando como base el periodo T1.
Como insumo básico para adelantar el ejercicio de pronóstico, se requiere la definición de las
variables estimadas, sobre las cuales se desarrollará la misma.
Estas variables son estimaciones a futuro de ciertos conceptos, sobre los cuales se indexa o
“amarran” las variables a proyectar.
En general, las variables más utilizadas son las macroeconómicas, tales como inflación, tasa de
cambio, desempleo, interés bancario y producto interno bruto (PIB).
Otras variables son específicas, como presupuestos históricos, niveles de costos históricos, niveles
de ingresos, entre otros, que aplican a una firma o entidad específica.
Para el caso del ejercicio de costeo de la estrategia, se tiene que las variables que afectan los
proyectos están conformadas principalmente por las estimaciones de inflación que se registrarán
en el país entre el T2-T4, así como por el gasto histórico asignado a la Entidad.
Estas variables se plantean debido a que durante las últimas vigencias el presupuesto de la Policía
Nacional está altamente correlacionado con el mantenimiento del gasto en pesos constantes, así
como por la inercia presupuestal acordada con el Ministerio de Defensa y el Ministerio de
Hacienda.
Ciclo de proyección
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Las proyecciones deben estar sincronizadas con los ciclos presupuestales y operacionales, sobre
los cuales se busca tomar decisiones.
Para el caso de la Policía, las proyecciones de los costos de los planes de acción de un periodo
(ejemplo 2016) deben estar sincronizadas con el ciclo presupuestal del periodo respectivo.
Considerando que el ciclo presupuestal inicia un año antes, es decir 2015, tanto las proyecciones
como la presupuestación deben adelantarse en ese año.
Proyección dinámica
Los pronósticos se pueden clasificar en dinámicos y estáticos. Los pronósticos dinámicos son los
más adecuados para entidades que requieren un monitoreo continuo de la evolución de sus
actividades.
En el pronóstico estático, solo se realiza una estimación sin posterior seguimiento y ajuste. Éste es
útil para situaciones como estructuración de proyectos, o análisis puntuales.
Los pronósticos deben visualizar el horizonte de tiempo en el que se buscan realizar. Así, se debe
cubrir el periodo T2, y ser ajustado periódicamente.
El nivel estratégico conformado por la Dirección General, Subdirección General, tienen como rol
fundamental trazar el horizonte estratégico de la Institución, definir cuál es el futuro ideal y
adelantar las gestiones necesarias para cumplirlo.
En el nivel táctico se encuentran las Direcciones y Oficinas Asesoras las cuales son responsables
de la operacionalización de los objetivos del nivel estratégico y el despliegue a las unidades
desconcentradas, según corresponda.
De igual manera, las Regiones de Policía y la Policía Metropolitana de Bogotá, tienen a su cargo
un Mapa Estratégico que se despliega del Mapa Estratégico Institucional teniendo en cuenta los
ámbitos operativo y/o administrativo de acuerdo a la responsabilidad misional. Es de anotar, que la
Región es la representación de toda la Institución en el territorio colombiano
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La estrategia de las Direcciones y Oficinas Asesoras está recogida en los objetivos estratégicos del
Mapa Estratégico Institucional, facilitando el trabajo conjunto en corresponsabilidad y fortaleciendo
la articulación e identidad institucional.
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Objetivos estratégicos
Para el despliegue de la estrategia es necesario construir el Mapa Estratégico para las Regiones
de Policía y el de la Policía Metropolitana de Bogotá, por esta razón la Dirección de Seguridad
Ciudadana – DISEC define cuales objetivos del Mapa Institucional deben quedar en el Mapa de las
regiones y en el de la MEBOG y establecer el alcance de los mismos.
Para los ámbitos educativo, salud y bienestar, desde las direcciones correspondientes se despliega
una iniciativa estratégica para desarrollar los planes de acción a sus unidades desconcentradas.
Una vez definido el mapa estratégico de las regiones y de la MEBOG, las direcciones y oficinas
asesoras responsables de los objetivos desplegados deberán definir las iniciativas estratégicas que
deben seguir las Regiones, Metropolitanas y Departamentos para la construcción de planes,
programas o proyectos que se operacionalizarán a través de planes de acción de estos objetivos,
que apunten a la problemática específica y priorizada de cada unidad de forma alineada y
concertada.
La Dirección u Oficina Asesora responsables de los objetivos desplegados deben avalar los planes
de acción definidos por cada Región, Metropolitana y Departamento, en coordinación con la
Dirección de Seguridad Ciudadana.
Indicadores
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Finalmente en esta etapa se definen los indicadores que permitirán evaluar el cumplimiento de los
Objetivos del Mapa Estratégico de la Región y de la MEBOG, con su correspondiente meta y línea
base.
Adicionalmente, se evalúa cuáles de los indicadores planteados a nivel central son válidos y
viables para ser aplicados a nivel regional. En caso de ser aplicables, la Dirección de Seguridad
Ciudadana, determina para la Región y para la MEBOG, los acuerdos de gestión correspondientes
que contribuyan a la meta establecida en el nivel central, asimismo la Región debe definir los
acuerdos de gestión con sus metropolitanas y departamentos de acuerdo a la meta establecida por
la Dirección de Seguridad Ciudadana y otras direcciones y oficinas asesoras.
Planes de Acción
El insumo principal para la construcción de los planes que obedecen a la operatividad de la región,
debe ser un diagnóstico de la situación de seguridad objetiva y percibida que esté atravesando
cada una de las regiones. Este diagnóstico facilita la priorización y enfoque de recursos para
generar el mayor impacto posible.
Los Planes de Acción de las Metropolitanas y Departamentos de Policía estarán alineados con el
contexto de su zona de influencia y la planeación estratégica institucional.
Acuerdos de Gestión
Los acuerdos de gestión se entienden como las metas anuales que despliegan las Direcciones,
Oficinas Asesoras y Regiones de policía a través de los objetivos del mapa estratégico de la región
y de la MEBOG de acuerdo a las metas establecidas desde el nivel central, con el propósito que la
Región, Metropolitana y Departamento puedan alinear sus planes de acción al cumplimiento de las
metas definidas.
La Dirección de Seguridad Ciudadana consolidará los acuerdos de gestión realizados con las
Regiones y sus unidades desconcentradas, en la matriz de concertación de metas anuales, la cual
formula la Región con sus metropolitanas y departamentos durante la respectiva vigencia,
socializándose antes del inicio de la siguiente vigencia.
La Matriz de Concertación de metas anuales consta de un eje horizontal que identifica los temas,
relacionados con las variables del indicador sobre los cuales la dirección pretende obtener los
logros propuestos para la vigencia. En el eje vertical se encuentran el listado de los responsables
(unidades desconcentradas) del cumplimiento de la meta asignada conducente a cumplir con las
metas planteadas por la Dirección, Oficina Asesora y Región, finalmente en el cuerpo de la matriz
se encuentran las metas porcentuales establecidas para cada unidad desconcentrada. Estas metas
se establecen teniendo en cuenta: i) tendencias de incremento o disminución acorde con la
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naturaleza del tema a intervenir, y cuya variación año con año obedece al análisis de los datos
históricos obtenidos por cada unidad desconcentrada, ii) las metas dadas por el Gobierno Nacional
a través del Ministerio de Defensa Nacional – MDN y iii) variables de cada unidad específica 17.
En la siguiente gráfica se presentan un ejemplo de matriz de la DISEC denominada “Metas
indicadores objetivo estratégico M1 contrarrestar los fenómenos de criminalidad y las
contravenciones de manera focalizada y diferencial”; en la cual puede verse los delitos y las metas
asignadas a cada Región, Metropolitana y Departamento.
17
Las variables difieren entre las direcciones operativas y administrativas, para la DISEC se tienen en cuenta entre otras: Superficie,
población, categoría DANE, actividades económicas, situación socio-política, número de policías, índice de delitos y contravenciones,
datos históricos de indicadores, tasa homicidios, presencia Bandas Criminales y grupos subversivos, desmovilizados, hectáreas cultivos
de coca y amapola. Los datos varían de acuerdo a la misionalidad de cada dirección u oficina asesora, que endilgue responsabilidades a
sus unidades desconcentradas a nivel país.
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Los Jefes de Planeación de DISEC, DINAE, DISAN, DIBIE y Región de Policía, deben realizar
los análisis de coherencia, pertinencia y suficiencia, revisando que los planes de acción de las
unidades desconcentradas para la siguiente vigencia, cumplan con la metodología y el alcance
en su contenido, de acuerdo a los lineamientos y metas definidas por la dirección
correspondiente.
De igual manera, deben emitir instrucciones para su corrección y ajuste antes de ser
aprobados por el Comandante de Región o Director, con el fin de ser cargados en la SVE®
antes de terminar la vigencia.
El Jefe de Planeación de cada Región de Policía, debe consolidar los acuerdos de gestión
realizados en sus unidades desconcentradas y presentarlos a la Dirección de Seguridad
Ciudadana antes del inicio de cada vigencia.
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6.Seguimiento y Control
El proceso de Planeación Estratégica requiere una constante retroalimentación que se obtiene a
través de la evaluación de la gestión; por esta razón debe realizarse el control y seguimiento en
cada nivel en el cual las prioridades institucionales definidas están siendo alcanzadas.
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subcomités locales de mejoramiento gerencial, los cuales permiten evidenciar los cambios,
acciones, o logros que la unidad identifica de acuerdo al desarrollo de su gestión.
Una vez se tenga el análisis y la medición de la información o resultados de la gestión (de acuerdo
a los lineamientos del proceso de Mejora continua) y se identifique los posibles riesgos o
incumplimientos, es necesario implementar acciones preventivas, acciones correctivas o planes de
trabajo con el fin de optimizar y evaluar la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y
efectividad de la estrategia y operacionalización de los procesos
El seguimiento y control al Plan Estratégico Institucional, se realiza a través de los planes de acción
y los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. El
seguimiento a los planes de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras, lo realiza la Oficina de
Planeación de la Dirección General de la Policía Nacional y cada una de las dependencias de
Planeación de las Direcciones y Oficinas Asesoras. Para el caso de las unidades desconcentradas
(Metropolitanas y Departamentos) el seguimiento es responsabilidad de los comandantes de las
regiones.
La Policía Nacional cuenta con el Software Suite Visión Empresarial-SVE®, que hace posible la
automatización de los resultados de la gestión en términos de los procesos y la estrategia. Este
software permite la integración de los sistemas de información utilizados por la Institución, así
como el seguimiento y control en tiempo real. De igual manera, facilita a los intervinientes en los
procesos (dueños, responsables y ejecutores) desde cualquier lugar, sustentar sus desempeños y
ejercer controles de acuerdo con su rol y competencia.
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Adicionalmente existen controles establecidos por jerarquía, es decir de acuerdo a los tres niveles.
En el nivel operacional se analizan y proponen las metas y compromisos referentes a Planes e
Indicadores de Objetivos Estratégicos. Estas propuestas las analizan los niveles táctico y
estratégico de acuerdo a las condiciones particulares de cada jurisdicción (sociales, geográficas,
demográficas, problemática en seguridad) y a las capacidades institucionales que se tengan
disponibles.
Así las cosas, es el nivel táctico y las regiones de policía quienes validan y controlan los
compromisos y las metas al tercer nivel de acuerdo a las propuestas recibidas y manteniendo una
alineación completa con el nivel estratégico. Respectivamente, las metas e indicadores del nivel
táctico son analizados y aprobados por el primer nivel, quien es el encargado de dar el
direccionamiento institucional.
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Al diligenciar el formato de plan de acción, es fundamental que las unidades policiales en los
niveles de despliegue incluyan el indicador y la meta específica que se pretende alcanzar con la
operacionalización de dicho plan, de manera que sea fácil el proceso de identificación de la misma.
La efectividad al interior de un plan de acción se establece a partir del grado de cumplimiento de la
meta (valor porcentual asignado), la cual tiene correspondencia directa con los valores
establecidos en la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, y en el "Acuerdo
de Gestión" (Matriz de indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
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El Módulo de Planes de la SVE® permite definir una estructura que incluye las tareas, tiempo y
presupuesto asignados a cada uno de los planes de acción formulados por la Policía Nacional,
involucrando de esta forma a todo el personal enfocando sus acciones hacia el cumplimiento de la
estrategia institucional. Los “Informes de Avance” corresponden a un resumen general del estado
de cumplimiento del plan y también puede ser configurado por el usuario, para generar información
respecto a un periodo de tiempo determinado con base en las tareas vencidas y en desarrollo.
Es importante tener en cuenta que la efectividad que muestra el “informe de avance” del plan de
acción en la SVE® establece la relación entre los puntos planificados del plan y los alcanzados del
mismo que fueron determinados en la formulación de las tareas del plan a través de la asignación
del peso. Por lo tanto, metodológicamente la efectividad del plan de acción se evalúa al término de
la vigencia al revisar el grado de cumplimiento de la meta que se operacionaliza o pretende lograr
con la gestión del respectivo plan de acción (ver campo “meta” del formato plan de acción, Ver
ilustración 21.
Otra funcionalidad importante de la SVE®, es el Diagrama de Gantt (Ver ilustración 22), que
corresponde a una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, permitiendo
optimizar los tiempos en los procesos de planeación.
A pesar de que el diagrama no indica las relaciones existentes entre las tareas de los planes de
acción, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.
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La estructura de un plan de acción incluye las tareas y los recursos asignados a cada uno de los
planes definidos por la Institución. La asignación de responsabilidades al interior de la SVE®
respecto a la gestión de los planes de acción, depende de los diferentes roles y responsabilidades
que se hayan asignado, y en forma general, se refiere al control, aprobación y registro de acciones
de cumplimiento, dejando una trazabilidad de las actividades realizadas.
Aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto,
realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisión.
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Revisa, aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para
esto, realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisión.
Verifica el cumplimiento de las acciones registradas en el SVE® como recurso por las
unidades. Las evidencias de esto deben ser incluidas dentro de los plazos definidos,
adjuntando los archivos correspondientes.
La cancelación o modificación del plan de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras, debe ser
aprobada por la Subdirección General y formalizarse ante la Oficina de Planeación con suficiente
antelación a la fecha de vencimiento.
Por otra parte, la cancelación o modificación de los planes de acción de las unidades de tercer
nivel debe ser avalada por el Comandante de Región y posteriormente tramitada a la Dirección u
oficina asesora a la cual pertenezca.
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El proceso detallado de la construcción de indicadores se aborda en la Guía de herramientas de Medición y Seguimiento de la Policía
Nacional.
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7. Estratificación Documental
Esta guía metodológica expone con base en su modelo “Estrategia y Gestión Estratégica” cada
una de las definiciones que la conforman y que le permiten a la Institución una formulación
ajustada a la realidad institucional, nacional, normativa, así como a las nuevas expectativas de sus
grupos sociales objetivo.
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Una vez se han expuesto en esta guía las definiciones, es importante establecer los niveles de
elaboración, revisión y aprobación de las mismas que facilitarían su control.
IT. WILSON ARTURO DOMÍNGUEZ SUAREZ CR. MARIO HERNANDO CHÁVEZ RODRÍGUEZ BG. FABIÁN LAURENCE CÁRDENAS LEONEL
Analista de Estrategia Jefe Grupo Direccionamiento Institucional Jefe Oficina de Planeación
Fecha: 18/08/2016 Fecha: 23/09/2016 Fecha: 23/09/2016
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