14 ERGONOMÍA BÁSICA

2. Investigación, intervención y gestión ergonómica

La investigación ergonómica, según GRANDJEAN 10, ha de perseguir
los siguientes objetivos:
«— Ajustar las exigencias del trabajo a las posibilidades del hom-
bre, con el fin de reducir la carga externa.
— Concebir las máquinas, los equipos y las instalaciones pensando
en la mayor eficacia, precisión y seguridad.
— Estudiar cuidadosamente la configuración de los puestos de tra
bajo, intentando asegurar al trabajador una postura correcta.
— Adaptar el entorno (iluminación, ruido, etc.) a las necesidades
físicas del hombre.»
La intervención ergonómica se puede hacer en distintos momentos,
en distintas fases del proceso de trabajo, pudiéndose distinguir dos
grandes categorías: la Ergonomía de concepción (o Ergonomía de dise-
ño), que trata de imponer las medidas oportunas para que las condi-
ciones de trabajo sean las más adecuadas a las características indivi-
duales, actuando con un marcado espíritu preventivo ante la actuali-
zación de ciertos riesgos o incomodidades; la Ergonomía de correc-
ción, o Ergonomía correctora de la concepción inicial, actuando ante
problemas concretos que surgen en el curso del proceso de trabajo.
Entre ambos extremos cabe toda una gama de posibilidades interme-
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dias del hacer ergonómico. También se utilizan otras denominaciones,

teniendo en cuenta las características y matices que introducen en su
acción. Así ROFESSART 11 apunta las siguientes:
— Ergonomía del desarrollo, que trata de aumentar las capacida-
des y competencias de los operadores.
— Ergonomía de los medios de producción, concernientes a los
medios de trabajo.
— Ergonomía del producto, en especial, aplicable al destino que el
usuario da a los bienes de consumo.
— Ergonomía de la decoración, que se preocuparía, al margen del
proceso productivo, del diseño, color y decoración en general
del medio de trabajo, etc.
— Ergonomía defensiva y Ergonomía ofensiva.
10
GRANDJEAN, E., o.a, págs. 13 y 14.
11
Responsable del Laboratorio de Psicología industrial (Prof. FAVERGE) de la Uni-
versidad Libre de Bruselas.

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 ERGONOMÍA BÁSICA APLICABLE A LA MEDICINA DEL TRABAJO 15

Por otra parte, apunta DE LA POZA 12 , la Erogonomía se puede dividir

en: geométrica en relación con la Antropometría, Ingeniería, distribu-
ción del lugar de trabajo, etc.; ambiental (ruido, vibraciones, tempera-
tura, humedad, color, etc.) y Ergonomía temporal (jornada de trabajo,
tiempo de trabajo, etc.).
La gestión ergonómica requiere ineludiblemente un planteamiento
que interesa a amplios sectores y disciplinas. Y, siendo, así, el COMISA-
13
RIADO GENERAL BELGA para la PROMOCIÓN del TRABAJO propone
que tal gestión discurra siguiendo tres grandes líneas:
1. Pluridisciplinaria.
2. Participativa.
3. Global.

1. Pluridisciplinaria
«Cualquier gestión ergonómica necesita la constitución de un
equipo específico, comprendiendo:
— Expertos, ya sean de la empresa o ajenos a la misma: jefe de
servicio SHE, Médico del trabajo, Psicólogo, especialistas diver-
sos del problema que se plantea (técnicos).
— Representantes de la estructura de la empresa:
a) Estructura funcional: mantenimiento, métodos, fabricación.
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b) Estructuras sociales: comité de SHE, consejo de empresa,

representantes de los trabajadores.
— Los usuarios o utilizadores futuros de las instalaciones estudia
das: los trabajadores involucrados por la gestión ergonómica.
(...El punto de vista de cada uno puede ser útil en determinados
momentos de la investigación. El equipo ergonómico debe, pues,
abrirse a los participantes originarios y a funciones muy diversas para
utilizar mejor el potencial creativo que existe en la empresa.)»

12
DE LA POZA, J. M., Seguridad e Higiene Profesional, págs. 533 y 534, Editorial
Paraninfo, S. A., Madrid, 1990.
13
De acuerdo con el texto correspondiente a una publicación del citado organismo
del año 1986, elaborado por el grupo de trabajo «Política y Prevención», de la sección
«Acción y Propaganda» del Consejo Superior de Seguridad e Higiene del Trabajo.

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 16 ERGONOMÍA BÁSICA

2. Participativa
Los trabajadores y sus representantes desempeñan un papel muy
particular en la gestión ergonómica: aportan su experiencia y su cono-
cimiento concreto del trabajo y, en esto, son también «expertos», pero
también son, además, los que evaluarán finalmente el resultado últi-
mo de la gestión ergonómica, y los que determinarán si los objetivos
de mejora perseguidos han sido conseguidos.
Este carácter participativo, según anota J. J. CASTILLO l4, se ha de
entender como «una implicación voluntaria, consciente y responsa-
ble, tanto en lo que se refiere a las relaciones sociales como en la
planificación de los cambios del sistema», y añade que hay que poner
el acento en los siguientes aspectos:
«La información. Las personas tienen toda la información necesa-
ria para entender y realizar su trabajo. No tienen incertidumbres en la
realización de su tarea.
La consulta. Las opiniones de las personas son escuchadas y teni-
das en cuenta de forma especial si afectan a su propio trabajo y a las
condiciones en que se desarrolla.
El consenso. La confrontación e intercambio de información y
conocimientos en que se desarrolla.
Decisiones conjuntas. Las personas participan en la determinación
y resolución de problemas.
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Autonomía. Las personas gozan de cierta independencia en la de-

terminación y resolución de su propio trabajo, de forma individual o
en grupo.
La participación se fundamenta en la formación y consenso, admi-
te diversos niveles que van desde la eliminación de incertidumbre
(información) hasta la independencia en la determinación y resolu-
ción del propio trabajo (autonomía).»

3. Global
«La gestión ergonómica debe tener en cuenta el conjunto de facto-
res del medio de trabajo que se propone modificar, pero sin que se
aboque al riesgo de que para mejorar uno se descuide el otro.»
A nivel internacional, existe un comité técnico de estandarización
14
J. J. CASTILLO, O.C., págs. 229 y 230.

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