MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

UNIVERSIDAD GALILEO
IDEA
CEI COACTEMALAN
Licenciatura en Tecnologa y Administracin
Administracin Moderna 2 Horario: 10:00 a 11:00
Tutor: Miriam Ajcu

EXPOSICION MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

Jonathan
12125015

Higueros

Christian Rivas 11325003

Jackeline Garca 12125020
Cecibel Yax 10170215
07 de febrero de 2014

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Introduccin
En el presente trabajo estudiamos lo que es el conflicto y los niveles que
pueden darse en una organizacin. Entender que el conflicto es algo que en las
relaciones laborales no se pueden evitar. Cada quien tiene sus propias
necesidades, por ejemplos, los empresarios por un lado y los trabajadores por
otro.
La idea es que al entender sus niveles y las necesidades del porque del
conflicto
se
pueda
utilizar
estrategias
adecuadas para el manejo del mismo.
Segn estas estrategias, debemos aprender a
estar conscientes en el manejo del conflicto,
esto para que el resultado sea con el menor
dao posible y que el beneficio sea mayor.
Tenemos que tener en cuenta que los conflictos
en las organizaciones manejados de forma
inadecuada crean resentimiento y estrs entre
empleados.
El principal componente
conflicto es la negociacin.

del

manejo

del

La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita

por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los
procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional
como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones
y empresas.
Siempre habr conflicto en las organizaciones?
Cmo manejar un conflicto?
Cmo podemos solucionar el conflicto?
La negociacin, solucin al conflicto?
Qu etapas debe llevar la negociacin?
Estas son algunas de las preguntas que nos vienen a la mente al pensar en
conflicto, y las cuales conforme avancemos podremos ir contestando y
entendiendo el porqu del mismo en cada uno de sus niveles.

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1. Que es conflicto y El manejo del conflicto
Conflicto: Es un proceso en el cual una parte
(persona o grupo) percibe que sus intereses
encuentran la oposicin de otra parte o son
afectados de forma negativa por ella, esto
implica que las personas involucradas tienen
intereses incompatibles e incluye una gran
variedad de temas y hechos conflictivos.
El manejo del conflicto: consta del proceso de
diagnstico, los estilos interpersonales y las
estrategias de negociacin que son diseados
para evitar los conflictos innecesarios y disminuir o resolver el exceso de
conflictos.
2. Niveles de conflicto:
En una organizacin se pueden presentar cuatro niveles primarios de
conflicto: intrapersonal (al interior de un individuo), interpersonal (entre
individuos), intragrupal (al interior de un grupo) e intergrupal (entre
grupos
a. Intrapersonal
El conflicto intrapersonal se presenta al interior de un individuo y
suele implicar alguna forma de conflicto con las metas, el
conocimiento o los afectos.
b. Interpersonal
El conflicto interpersonal se presenta cuando dos o ms personas
perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas se
contraponen. Como en el caso de los conflictos intrapersonales,
gran
parte de los conflictos interpersonales tienen su origen en algn
tipo de conflicto o de ambigedad de roles.
Conflicto de roles: Un rol es el conjunto de tareas y conductas
interrelacionadas que otros esperan que una persona desempee.
El conflicto de roles se presenta cuando la persona focal responde
con conductas que sirven como insumos para el proceso de los
emisores de roles.
Un conjunto de roles: es el grupo de emisores de roles que afectan
de forma directa a la persona focal. El conjunto de roles podra
incluir al gerente del empleado, a otros miembros del equipo, a

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buenos amigos, a familiares cercanos y a clientes o proveedores

importantes.
Cuando los mensajes del conjunto de roles son incompatibles o
producen presiones pueden provocar cuatro tipos de conflicto de
roles:

El conflicto de roles dentro del emisor: se presentara

cuando los diferentes mensajes y presiones enviados por un
solo miembro del conjunto de roles son incompatibles, por
ejemplo, cuando un gerente quiere lograr una meta de
rutina con ms rapidez, a menor costo y con mayor calidad.

El conflicto de roles entre los emisores: puede ocurrir

cuando los mensajes y las presiones enviadas por un
emisor del rol se contraponen a los mensajes y las
presiones enviados por otro u otros emisores.

El conflicto entre roles puede producirse cuando las

presiones de los roles asociados al hecho de pertenecer a
un grupo son incompatibles con las presiones que se
derivan por el hecho de ser miembro de otros grupos.

El conflicto entre la persona y los roles: puede ocurrir

cuando lo que requieren los roles es incompatible con las
actitudes, valores u opiniones que la persona focal tiene
respecto a lo que ella considera un comportamiento
aceptable. Es comn que el conflicto intrapersonal vaya de
la mano con este tipo de conflicto de roles.

Ambigedad de roles. La ambigedad del rol es la incertidumbre y

la falta de claridad en las expectativas en torno a un solo rol. Al
igual que en el caso del conflicto de roles, una ambigedad grave
del rol provoca estrs y, despus, desencadena conductas difciles
de manejar, por ejemplo:
1) emprender una accin agresiva (como, insultos, robo y
violencia) y comunicaciones hostiles,
2) retraerse
3) abordar al o los emisores del rol para tratar de resolver el
problema de forma conjunta.
c. Intragrupal
Un conflicto intragrupal se refiere a las disputas entre algunos
miembros del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo afectan la
dinmica y la efectividad del mismo.
d. Intergrupal

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Un conflicto intergrupal se refiere a la oposicin, los desacuerdos y

las disputas que se presentan entre grupos o equipos. En
ocasiones el conflicto entre grupos es intenso, descabellado y
costoso para las partes involucradas. Con niveles altos de
competencia y conflicto, los grupos adoptan actitudes ante otros
grupos que se caracterizan por la desconfianza, la rigidez, el
enfoque en el inters personal, la incapacidad para escuchar y
cosas similares.
El conflicto intergrupal en las organizaciones se puede presentar
de forma horizontal entre equipos, departamentos o divisiones, y
de forma vertical entre distintos niveles de la organizacin, por
ejemplo entre la alta gerencia y los empleados de primer nivel.
Veamos cuatro de las distintas fuentes de conflictos intergrupales:
Percepcin de incompatibilidad de las metas: Es probable que la
mayor fuente de conflictos intergrupales sea la percepcin de que
las metas son incompatibles.
Percepcin de diferencias: Cuanto mayor sea la cantidad de
formas en las que los grupos consideran que son diferentes de
otros grupos (por ejemplo, la generacin del Milenio frente a la
generacin Y), tanto mayor ser el potencial para que se
presenten conflictos
entre ellos.
Interdependencia de las tareas: se refiere a las interrelaciones
que deben existir entre dos o ms grupos para que puedan
alcanzar sus metas. Por ejemplo, el departamento de marketing
necesita que el de produccin fabrique los productos que requiere,
a tiempo y sobre una base de costos efectivos. El de produccin
necesita que el de marketing genere la cantidad de ventas de esos
productos que puede fabricar. En general, a medida que aumenta
la interdependencia de las tareas tambin aumenta el potencial
para que se presenten conflictos entre los grupos.
Percepcin de recursos limitados: Los recursos limitados
propician las condiciones para que los grupos compitan y tengan
conflictos en torno a los recursos disponibles.
3. Estilos para manejar los conflictos interpersonales
Las personas manejan los conflictos interpersonales de distintas
maneras.

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El deseo de satisfacer sus

propios intereses depender
de la medida en que usted
sea o no asertivo en la
persecucin de sus metas
personales. Su deseo de
satisfacer los intereses de
otros depender de la medida
en la que usted sea o no
cooperativo. Por tanto, los
cinco estilos para el manejo
de
los
conflictos
interpersonales
presentan
cinco
combinaciones
diferentes de asertividad y cooperacin. Por ejemplo, el estilo que utilice
para resolver un conflicto con un buen amigo tal vez sea muy diferente
del estilo que utilizara con un extrao despus de un ligero incidente
automovilstico.
a. Estilo Evasivo
El estilo evasivo se refiere a un comportamiento que no es
asertivo ni cooperativo. La persona utilizar este estilo para
alejarse de los conflictos, hacer caso omiso de los desacuerdos o
permanecer en una posicin neutral. Este estilo refleja una
aversin por la tensin y la frustracin y puede involucrar la
decisin de la persona de dejar que el conflicto se resuelva solo.
Los siguientes enunciados ilustran el estilo evasivo:
Si existen reglas aplicables, recurro a ellas. Si no existen, dejo
en libertad a la otra persona para que tome su propia decisin.
Por lo general no adopto posiciones que den lugar a
controversias.
Eludo aquellos temas que son fuente de discusin con mis
amigos.
Est bien. De cualquier manera no era importante. Dejemos las
cosas en paz.
b. Impositivo
Se refiere a conductas firmes pero no cooperativas y representa
un planteamiento de ganar-perder en un conflicto interpersonal.
Las personas que utilizan el enfoque impositivo tratan de alcanzar
sus metas sin que les preocupen las de los dems.
Los siguientes enunciados ilustran el estilo impositivo:
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Me gusta hablar con claridad. Les guste o no, se hace lo que yo

digo.
Convenzo a la otra persona de la lgica y los beneficios que
sustentan mi posicin.
Insisto en que mi posicin sea aceptada en una discusin.
Por lo general me aferro a la solucin que propuse para un
problema despus de que inicia la controversia.
c. Acomodaticio
Se refiere a conductas cooperativas y no asertivas. Algo
acomodaticio puede significar un acto desprendido, una estrategia
a largo plazo para propiciar que otros cooperen o simplemente
cumplan los deseos de otros. Las personas que utilizan el estilo
acomodaticio por lo general son evaluadas de manera favorable
por parte de los dems, pero tambin pueden ser percibidas como
sumisas y dbiles.
Los siguientes enunciados ilustran el estilo acomodaticio:
La mejor manera en que puedo manejar el conflicto es
renunciando a mis metas personales para poder mantener una
buena relacin con los dems.
Si hace felices a los dems, estoy totalmente a favor.
Me gusta resolver los desacuerdos haciendo que parezcan
menos importantes.
Suavizo los conflictos sugiriendo que nuestras diferencias son
triviales y despus demuestro mi buena voluntad entremezclando
mis ideas con las de la otra persona.
d. Colaborador
Se refiere a claras conductas asertivas y cooperativas. En el caso
del manejo de los conflictos interpersonales se trata del enfoque
ganar-ganar.
Los siguientes enunciados ilustran el estilo colaborador:
Primero trato de superar la desconfianza que pudiera existir
entre nosotros. Despus procuro descubrir lo que las partes
sentimos respecto a los temas. Subrayo que nada de lo que
decidamos est grabado en piedra y sugiero que encontremos una
posicin que nos
permita probar si la cosa funciona.
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Explico mis ideas a otros, de hecho les pido que me presenten

sus ideas y busco una solucin benfica para las dos partes.
Me gusta sugerir nuevas soluciones y aprovecho los diversos
puntos de vista que se han expresado.
Trato de profundizar en una cuestin para encontrar una
solucin que sea buena para todos.
e. Conciliador
Se refiere a las conductas que se ubican en un nivel intermedio de
cooperacin y asertividad. La persona que utiliza este estilo hace
concesiones basadas en un yo te doy y t me das. Por lo general
la conciliacin se utiliza y acepta como un buen medio para
resolver los conflictos.
Los siguientes enunciados ilustran el estilo conciliador:
Quiero saber lo que opinan los dems y lo que sienten al
respecto. Cuando es oportuno, explico lo que pienso y trato de
demostrarles por qu estn equivocados. Por supuesto que a
menudo es preciso llegar a un acuerdo en un terreno intermedio.
Cuando no me salgo con la ma, por lo general encuentro que es
necesario buscar una combinacin justa de ganancias y prdidas
para todos.
Cedo ante otros siempre y cuando estn dispuestos a que nos
arreglemos en un punto intermedio.
Como dice el viejo refrn, la mitad de algo es mejor que nada.
Dividamos nuestras diferencias.
4. Negociacin
La negociacin es un componente
del manejo del conflicto. Se trata
de un proceso que dos o ms
personas
o
grupos
interdependientes, que perciben
que tienen metas comunes y metas
contrapuestas,
utilizan
para
enunciar y discutir sus propuestas y
preferencias por los trminos
especficos de un posible acuerdo.

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Lo ms importante en una negociacin es escuchar lo que no se dice

(Peter Drucker)
En una situacin de negociacin:
-Dos o ms personas o grupos deben tomar decisiones respecto a sus
metas e intereses combinados,
-Las partes estn interesadas en utilizar medios pacficos para resolver
sus disputas
-No existe un mtodo ni un procedimiento claros o establecidos para
tomar las decisiones
5. Etapas de la negociacin
a. Evaluar la situacin: Preguntas a hacerse en esta etapa:
Tiene claro cules son sus intereses y cuestiones prioritarias?
Ha definido los criterios que utilizar para determinar si celebrar
o no un acuerdo?
Ha definido su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado) Es decir, sabe qu hara en caso de no llegar a un
acuerdo?
Ha considerado los intereses y las restricciones de la otra parte?
Es importante saber si existe la llamada MAPAN (Mejor Alternativa
Para un Acuerdo de Negocio) Si el acuerdo no es mejor que la
MAPAN el negociador saldr peor librado.
b. Establecer el proceso: Preguntas a hacerse en esta etapa:
Se han puesto de acuerdo en cuanto al alcance de los
problemas?
Han comprendido la forma de aprobar o ratificar los acuerdos?
Estn de acuerdo en cuanto a los plazos y los tiempos lmite?
Han discutido respecto a la informacin que se requerir y cmo
se obtendr y administrar (por ejemplo su confidencialidad)
c. Negociar el acuerdo: Preguntas a hacerse en esta etap:
Participar en las negociaciones con el compromiso de satisfacer
sus intereses, y no sus posiciones?
Ha identificado los intereses de la otra parte y los est
abordando?
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Est identificando de forma conjunta los intereses de las dos

partes y expandiendo el pastel?
Est usted creando una relacin
que apoyar el acuerdo?
d. Implementar el acuerdo: Preguntas
a hacerse en esta etapa:
Todos los acuerdos han sido comprendidos con claridad y tal vez
se han puesto por escrito?
El acuerdo detalla las responsabilidades que tendrn las partes
en la implementacin del acuerdo?
Existe una clusula que evale la implementacin del acuerdo y
que la mejore conforme se vaya necesitado?
El acuerdo incluye procedimientos para resolver las disputas de
forma conjunta y puntual?

6. Estrategias de negociaciones distributivas:

Las negociaciones distributivas implican situaciones tradicionales de
ganar-perder, en cuyo caso lo que gana una parte lo pierde la otra. Se
establecen trminos de confrontacin y no importa lo que siente el otro.
Cuatro de las estrategias de ganar-perder ms comunes que tal vez
encuentre como negociador son:
Quiero todo: La otra parte espera desgastar su resolucin presentando
una oferta extrema y despus haciendo algunas concesiones a
regaadientes, si es que hace alguna. Usted sabr que se encuentra
ante un negociador as cuando vea las tcticas siguientes:
1)
2)
3)
4)

La primera oferta de la otra parte es extrema;

la otra parte hace concesiones menores a regaadientes;
le presiona para que usted haga concesiones importantes
se niega a la reciprocidad.

Hacer tiempo: Un negociador tipo ganar-perder puede utilizar el

tiempo como su mejor arma. Cuando utilice alguna de las siguientes
tcnicas usted se debe resistir a que le obligue a llegar a una posicin
desfavorable:
1) la oferta de la otra parte slo es vlida durante un periodo limitado;
2) la otra parte le presiona para que acepte plazos lmite arbitrarios;
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3) frena o demora el avance de la negociacin

4) incrementa la presin para que usted acepte con rapidez.
El bueno y el malo: Los negociadores que utilizan esta estrategia
esperan llevarle a su terreno alternando un comportamiento simptico
con uno amenazante. Usted debe ponerse en guardia cuando encuentre
las tcticas siguientes:
1) La otra parte se comporta de forma irracional o abusiva;
2) abandona la negociacin y
3) despus del comportamiento irracional observa un comportamiento
comprensivo y razonable.
Un ultimtum: Esta estrategia ha sido diseada para tratar de obligarlo
a someterse a la voluntad de la otra parte. Usted debe tener sumo
cuidado cuando la otra parte intenta alguna de las cosas siguientes:
1)
2)
3)
4)

le presenta una oferta de tmalo-o-djalo;

trata descaradamente de obligarlo a aceptar sus demandas;
dice no estar dispuesta a hacer concesiones
espera que usted haga todas las concesiones.

Las negociaciones distributivas entre la administracin y los trabajadores

son ms visibles cuando los sindicatos se declaran en huelga.
7. Estrategias de negociaciones integradoras:
Son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos
propuestos en una negociacin.
Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar
la mayor cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes
o despus del proceso de negociacin.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos
situar en una mejor posicin para negociar.
Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus
motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas
a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades,
etc.
Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o
informales, a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y
lenguaje no verbal, o a travs de fuentes externas tales como sus
clientes, sus proveedores, su pgina web, etc.
8. Influencias en las estrategias de negociacin:
a. Estructuracin de actitudes
ACCESIBILIDAD Y FUERZA DE LAS ACTITUDES
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La accesibilidad se refiere a la facilidad

con que una actitud puede ser recuperada
de la memoria, y uno de sus indicadores
es la velocidad con la que la actitud es
recordada o activada se refiere al grado
en
que
las
actitudes
se
activan
espontneamente cuando las personas se
exponen al objeto de actitud.
Va a influir con la interpretacin que las personas hagan la
realidad as como el comportamiento de manera es ms accesible
sea una actitud, con mayor intensidad influir en el
comportamiento.
El que la actitud sea ms o menos fuerte va a depender entre
otros, de tres factores : Por un lado si la actitud se ha formado a
partir de las experiencias directa .ser ms fuerte que si han
contado .
Como se miden las actitudes
Cuando se habla de cmo medir las actitudes realmente se hace
referencia a cmo medir su intensidad, es decir al grado en que
se evala como favorable o desfavorable un objeto actitudinal.
Se refiere a cmo medir la intensidad, es decir al grado que se
evala como favorable o desfavorable un objeto actitudinal.
Pueden ser dos tipos: las medidas explicita por ejemplo, auto
informes, y las implcitas por ejemplo (el priming constituye de las
evaluaciones ms rpidas, inconscientes, y difciles.
La negociacin es algo tan humano como la conversacin o la
capacidad de conviccin. Es una actividad que todos realizamos
con distinto grado de efectividad. En lo anterior, influyen nuestros
estilos de negociacin, el dominio de estrategias y tcticas, as
como nuestros valores personales. Las instancias de negociacin
deben ser planificadas y slidamente preparadas, de tal forma de
aumentar el poder de negociacin.
b. Negociaciones intraorganizacionales:
En definitiva se pueden
definir a las negociaciones
como procesos a travs de
los cuales dos o ms partes
tratan de reducir o terminar
un conflicto entre ellos. La
negociacin
puede
ser
definida en mejores trminos,
conforme a las siguientes caractersticas bsicas:

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En ella necesariamente se ven involucradas dos o ms partes.

Las partes tienen intereses diferentes con respecto a uno o ms
aspectos.
Al mismo tiempo, sin embargo, las partes comparten un inters
de lograr acuerdos y, a menudo, tienen otros intereses comunes.
Por ello la negociacin involucra el voluntario intercambio de
uno o ms recursos especficos o la resolucin de un aspecto, o
aspectos intangibles.
Finalmente, la negociacin es un proceso secuencial en el cual
las partes alternativamente presentan demandas o propuestas, y
ofrecen contrapropuestas con la intencin de alcanzar un acuerdo
c. Dilema del negociador:
Una negociacin exitosa logra que las partes suscriban un
compromiso que posteriormente no ser desconocido o
impugnado. En el proceso de negociacin las
partes
deben
hacerse
concesiones,
persuadirse y comunicarse en forma clara y
justificada para alcanzar el compromiso.
Una parte negocia slo cuando sus metas
personales dependen de la cooperacin de
otras personas. As se negocia porque se tiene
la oportunidad de mejorar la situacin actual. Un sindicato
negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus afiliados,
un pas negocia para recibir de otros, ms descuentos comerciales
favorables, y un cliente negocia con un vendedor de una
multitienda para conseguir el precio ms bajo posible por lo que le
interesa.
Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero
ninguna tiene poder absoluto sobre la otra.
Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el conflicto.
d. Mediacin
La mediacin es una forma de resolver conflictos entre dos o ms
personas, con la ayuda de una tercera persona imparcial, el
mediador. Los mediadores pueden ser alumnos, profesores,
padres. No son jueces ni rbitros, no imponen soluciones ni opinan
sobre quin tiene la verdad, lo que buscan es satisfacer las
necesidades de las partes en disputa, regulando el proceso de
comunicacin y conducindolo por medio de unos sencillos pasos
en los que, si las partes colaboran, es posible llegar a una solucin
en la que todos ganen o, al menos, queden satisfechos.

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Experiencias como stas se

estn llevando a cabo
actualmente en algunos
centros educativos y, ms
all de la solucin a los
problemas interpersonales,
lo que promueven es un
modelo de convivencia ms
pacfico.
La mediacin es VOLUNTARIA, es CONFIDENCIAL, y est basada en
el DILOGO, puede resolver conflictos relacionados con la
transgresin de las normas de convivencia, amistades que se han
deteriorado, situaciones que desagraden o parezcan injustas,
malos tratos o cualquier tipo de problemas entre miembros de la
comunidad educativa.
9. Negociaciones transculturales:
El aspecto ms evidente de las negociaciones comerciales
internacionales es el efecto que distintas culturas producen en el
proceso. Las negociaciones transculturales tienen dos perspectivas
comunes:
Las negociaciones en un pas son diferentes por completo de las
negociaciones en cualquier otro pas. Es probable que las negociaciones
globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales.
Las negociaciones globales son, en esencia, iguales a las nacionales.
Todas ellas son transacciones comerciales.
Las dos perspectivas son incorrectas, por no decir que equivocadas. Las
diferencias culturales son cruciales. Sin embargo, los conceptos
centrales del manejo del conflicto y las negociaciones que se abordaron
en las secciones anteriores de este captulo tambin son tiles e
importantes para todas las culturas. En esta seccin se concentrar la
atencin en algunos aspectos que son exclusivos de las negociaciones
transculturales.
10.

Diferencias de los negociadores:

Los problemas y complejidades relacionadas con

cualquier negociacin aumentan, en ocasiones en
gran medida, cuando los negociadores pertenecen
a culturas diferentes. La tabla 12.4 ofrece un
esquema para entender el estilo y enfoque de
negociacin de una persona, con base en 10
dimensiones, las cuales se utilizan para explicar la
diferencia de las orientaciones de los negociadores
en diferentes culturas.
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Queremos enfatizar que pueden existir diferencias importantes entre los

negociadores de una misma cultura; al menos las basadas en la
autoevaluacin del estilo de negociacin propio.
Consideremos algunos ejemplos de las orientaciones del negociador
basadas en las influencias culturales de otros estudios. En un estudio,
100 por ciento de los entrevistados japoneses enfatizaron el ganar-ganar
en su enfoque de las negociaciones. En contraste, slo 37 por ciento de
los negociadores espaoles utilizaron un enfoque de ganar-ganar. Por
ejemplo, un negociador alemn, con un estilo muy formal, podra insistir
en referirse a las personas utilizando su ttulo, evitar el uso de casos y
ancdotas personales y evitar mencionar la vida privada o familiar. Por
otra parte, un negociador estadounidense, con un estilo informal, podra
usar nombres de pila para dirigirse a las personas, luchar por establecer
una relacin personal con las otras partes y vestir de manera ms
informal a propsito. El contraste entre la comunicacin directa y la
indirecta est relacionado sobre todo con qu tan llana y al grano suele
ser la comunicacin durante las negociaciones. La comunicacin
indirecta consiste en utilizar mucha comunicacin no verbal y numerosos
enunciados vagos. Los negociadores alemanes y los estadounidenses
suelen ser considerados muy directos en sus negociaciones.
Los negociadores franceses y los japoneses son considerados ms
indirectos, dado que recurren mucho a seales no verbales para ayudar
a entender las negociaciones.
Los supuestos y las generalizaciones tradicionales acerca de las
negociaciones transculturales no siempre se aplicaran cuando se ha
establecido una relacin a largo plazo entre las personas dentro del
grupo. Esta situacin se aplica sobre todo a las negociaciones que los
japoneses realizan entre s, porque se consideran como dentro del grupo.
Casi por definicin, los empresarios japoneses consideran que los
occidentales son extraos. Por tanto, los occidentales a menudo
suponen, de manera incorrecta, que los japoneses nunca utilizan los
enfoques directos o de confrontacin para la resolucin de conflictos y la
negociacin. De hecho, con frecuencia son muy directos para resolver
las diferencias de opinin con otros japoneses. Ellos plantean de manera
explcita las principales diferencias entre los miembros del grupo, as
como las demandas, los rechazos y las contraofertas directamente unos
a otros.
11.

Inteligencia emocional transcultural:

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Es probable que los negociadores y

otras personas sean ms efectivos
si tienen inteligencia emocional
a. Conciencia
de
uno
mismo:
Reconocer
las
diferencias entre la cultura
propia y las anfitrionas;
reconocer el efecto de los
valores culturales en el desempeo; reconocer las dificultades
iniciales para ajustarse a nuevas normas culturales y buscar
ayuda; permanecer abierto a nuevas perspectivas; administrar la
incertidumbre procurando coaching cultural; resistir el impulso a
imponer los valores propios a la cultura anfitriona; comprender el
vnculo entre la cultura anfitriona y los conflictos transculturales, y
ser flexible y paciente cuando se presentan situaciones incmodas
durante las negociaciones.
b. Auto motivacin: Mantener el optimismo ante los nuevos retos
que se afrontan; manejar de forma efectiva el estrs; buscar
nuevas formas para alcanzar las metas durante los impasses en la
negociacin y equilibrar de forma consciente las ventajas de las
negociaciones globales con los retos y los elementos estresantes
de estas negociaciones.
c. Empata social: Desarrollar buenas habilidades para escuchar;
mostrar sensibilidad a las diferencias; hacer preguntas y tratar de
entender antes de reaccionar; estar dispuesto a cambiar para
mostrar respeto por los dems negociadores; compartir
abiertamente informacin que permita a los dems ampliar su
comprensin y respetar puntos de vista opuestos.
d. Habilidad social: Ser agradable y amable; crear relaciones;
buscar un terreno comn a pesar de las diferencias entre las
culturas; tener la mente abierta y participar en la discusin en
lugar de apresurarse a emitir un juicio de opinin, y comunicar de
manera informal para crear afinidad y una futura cooperacin en
las negociaciones.
El dominio de estos componentes de la IE establece las bases para ser
un negociador efectivo en situaciones de trabajo transculturales. Ms
aun, la IE permite que el negociador evite aplicar estereotipos simplistas
a negociadores especficos de las otras culturas.
De acuerdo con los atributos de la IE y las competencias que se
subrayan a lo largo del libro, el mejor enfoque consiste en concentrarse
en las cualidades y los atributos de los negociadores especficos con una
apreciacin y comprensin ms profunda de su contexto cultural.
Esto har cortocircuito con la tendencia natural a los estereotipos
simplistas y a las atribuciones equivocadas.
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12.

Proceso de negociacin:

Muchas de las caractersticas del proceso

de negociacin, como las preguntas clave
de cada etapa de las negociaciones, son
similares en todas las culturas. A
continuacin se sealan algunas de las
caractersticas que son nicas o que
requieren alguna adaptacin para las
negociaciones transculturales.
a. Trato con las personas: Es esencial
tomarse el tiempo necesario para
conocer a los otros negociadores en
su calidad de profesionales y de personas. Esto requiere ms
tiempo que en las negociaciones comerciales nacionales, pues es
necesario aprender cosas de la cultura y tambin de las personas.
Casi todas las negociaciones incluyen una situacin en la que no
se debe avergonzar a la otra parte, y el negociador internacional
exitoso evita colocar a las personas en situaciones incmodas.
Para no avergonzar a otros, el negociador no debe ser arrogante y
poner cuidado en las palabras que elige para no ofender a la otra
parte y tratar a los otros negociadores con respeto. Esto servir
para generar confianza. Cuando las personas confan en los
dems se comunican de forma ms abierta y reciben mejor sus
propuestas y puntos de vista.
b. El tiempo: Deje buenos mrgenes de tiempo. En particular,
tmese tiempo para pensar; no conteste con demasiada rapidez a
las nuevas propuestas. Los tiempos para el intercambio verbal son
cruciales en las negociaciones. Algunos occidentales consideran
que las pausas o los parntesis en las conversaciones son muy
molestos, mientras que las personas de otras culturas (por
ejemplo las de Japn y China) prefieren guardar un momento de
silencio entre un enunciado y otro. La paciencia es muy valiosa en
las negociaciones globales, pero la premura de tiempo la puede
destruir.
c. El manejo de los temas: Sea flexible con la agenda de la
negociacin si la otra parte no se ajusta a ella. Tal vez sea un
tanto frustrante cuando se ha acordado una agenda para la
negociacin y, despus, sta se va erosionando con lentitud, poco
a poco. Esta situacin puede significar que la otra parte prefiere
las negociaciones globales, en lugar de las que van paso por paso;
esta persona tal vez no vea la negociacin como un proceso lineal
en el cual se abordan los temas uno detrs de otro y se arregla un
asunto antes de proceder al siguiente.

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MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

d. El proceso de comunicacin: La directriz bsica para una

comunicacin efectiva en las negociaciones internacionales es
estar preparado para distintos estilos de comunicacin. Tenga
cuidado al interpretar el silencio, las emociones, las amenazas y
todo tipo de comunicacin manipuladora. Empiece por evaluar
con la mayor precisin posible los obstculos interculturales como
el lenguaje y los problemas de comunicacin en general. La gente
de negocios a menudo subestima este punto, o incluso lo pasa por
alto porque con frecuencia comparte una cultura tcnica o
empresarial con sus negociadores. Tenga presente que lo que se
dice de forma explcita no siempre es lo que se quiere decir de
forma implcita.
e. El desarrollo de relaciones: El acuerdo debe propiciar el
desarrollo de la relacin y ser tan flexible como para manejar los
cambios esperados y los inesperados. Una gran preocupacin
radica en equilibrar la orientacin a las relaciones y la orientacin
a los acuerdos. La meta ltima de la negociacin es establecer
una relacin de confianza de las dos partes

Conclusiones

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El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. El

conflicto es propio a la condicin humana. El conflicto es inevitable, pero
tratable.
En las organizaciones el conflicto se presenta en cuatro niveles diferentes: el
intrapersonal, el interpersonal,el intragrupal y el intergrupal.
Los cinco estilos para manejar los conflictos interpersonales son el evasivo, el
impositivo, el acomodaticio, el colaborador y el conciliador.
La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o
colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de
conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre
porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para
obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses
comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para
presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un
acuerdo.
Las cuatro etapas centrales de la negociacin incluyen 1) evaluar la situacin,
2) establecer el proceso, 3) negociar el acuerdo y 4) implementar el acuerdo.
Tenemos que tener en cuenta que las competencias que se deben poseer para
poder manejar el conflicto de forma efectiva son:
-

Competencia
Competencia
Competencia
Competencia

Transcultural
para el cambio
personal
en equipos

El proceso de la negociacin cuenta esta compuesto por, el trato con las

personas, el tiempo para pensar nuestras respuestas o propuestas, el manejo
de los temas, el proceso de la comunicacin y el desarrollo de relaciones.
El mediador es un tercero que ayuda a las partes involucradas a resolver un
conflicto y que debe actuar como persona neutral
Los conflictos no se evaden, se solucionan.
Los conflictos tambin se pueden ver como una oportunidad de obtener alco
positivo para la organizacin, ya que se puede observar a las personas que
desean solucionarlos.
No hay que olvidar que la comunicacin es muy importante en la negociacin
para la solucin del conflicto.

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Bibliografia
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Don Hellriegel
Texas A & M University
John W. Slocum, Jr.
Southern Methodist University
12a. ed.

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