Programando Con Project PDF

Talleres de Planeación de Proyectos
Programando con Project

Orlando Hernández Vásquez
Ingeniero
Programando con Project
© Los derechos de esta obra han sido reservados conforme a la ley por Construdata. Sus textos y gráficos
no pueden reproducirse total o parcialmente por ningún medio sin autorización previa y escrita.
Primera Edición: Agosto de 1998
CONSTRUDATA
Calle 98 No. 9 B 46
Bogotá, Colombia
Diagramación Construdata
Impresión Auros
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
Talleres de Planeación de Proyectos
Los Talleres de Planeación de Proyectos ⎯ T.P.P. ⎯ son la respuesta concreta de Construdata a las
múltiples inquietudes expresadas por los usuarios para obtener capacitación de fondo en el manejo de sus
programas, por una parte, y a su propia percepción acerca de las necesidades de entrenamiento que tienen
las empresas cuando tratan de utilizar el mismo software.
Cada taller desarrolla un ejercicio completo, que parte del análisis teórico del problema y pone en práctica
las múltiples herramientas de cada programa hasta obtener los resultados que más se aproximen a la realidad
de la práctica profesional. Los primeros cinco talleres están basados en la versión 2.18 de Construplan y en
Project 98.
Dentro de ese orden de ideas, el primer taller ⎯ Presupuestando con Construplan⎯ parte del análisis de los
pliegos de cantidades y especificaciones recibidos de una licitación, modifica la Base de Datos para
acomodarla a esos requerimientos, crea nuevos análisis y procesa un presupuesto preliminar de Costos
Directos para obtener una idea acerca del orden de magnitud de la obra.
En el segundo taller ⎯ Gerencia de obra con Project⎯ se inicia la operación de Project, que recibe de
Construplan las actividades, costos, tiempos y recursos del presupuesto anterior para trabajarlos
progresivamente mediante la creación de calendarios específicos de trabajo, manipulación de los recursos
para modularizar las operaciones y su duración y, finalmente, creación de la red Gantt para determinar los
tiempos parciales y totales de obra.
En el tercer taller ⎯ ElAIU con Construplan⎯ se crea en Construplan el presupuesto de Gastos Generales,
basado en los tiempos calculados en Project, se compara el presupuesto final contra el de Gastos Generales
para determinar el porcentaje del A en el AIU, se establecen los demás componentes del AIU , se elabora la
propuesta definitiva y, finalmente, se crea un presupuesto para controlar la obra después de ganarse la
licitación.
En el cuarto taller ⎯ Seguimiento y Control del Proyecto⎯ , dentro del cual se capturan los datos de
avance de obra, se analiza el movimiento de actividades y se hacen ajustes de duración y de recursos para
terminar con una reprogramación del Proyecto, que genera nuevos reportes de la red, del flujo de caja, de
avance de obra y de desviaciones.
El quinto y último taller ⎯ Herramientas Especiales⎯ estudia la consolidación de proyectos en
Construplan y el manejo de multiproyectos en Project, importación y exportación de datos desde y hacia los
dos programas, manejos masivos en Construplan y macros en Project.
Construdata seguirá desarrollando talleres que cubran nuevos temas de construcción, con miras a llegar
cada vez a audiencias mayores, y para ello ha venido celebrando convenios con entidades educativas tan
importantes como la Facultad de Arquitectura de la Universidad Nacional en Bogotá, la Facultad de
Ingeniería de la Universidad del Cauca en Popayan y el Sena del Tolima.
Es importante mencionar, además, el continuo apoyo recibido de Microsoft Colombia, con quien tenemos
un convenio especial para desarrollo y divulgación sobre Project.
Bogotá, Agosto de 1998

Contenido
Talleres de Planeación de Proyectos ........................................................................................................................ 3
Contenido ................................................................................................................................................................. 4
1. Proyectos ......................................................................................................................................................1
2. Gerencia de Proyectos ................................................................................................................................1
Planeación: Qué vamos a hacer y por qué? 1
Organización: Qué elementos están involucrados y por qué? 1
Motivación: Qué motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible? 1
Dirección: Quién decide qué y cuándo? 2
Control: Quién juzga los resultados y mediante cuáles estándares? 2
2.1 Definir las metas del proyecto 2
2.2 Desarrollar la estrategia de administración 2
2.3 Crear el plan del proyecto 2
2.4 Establecer la secuencia de tareas 3
2.5 Definir hitos o “milestones” 3
2.6 Asignar recursos 3
2.7 Estimar Costos 3
2.8 Revisar el plan 3
3. El Proyecto...................................................................................................................................................4
3.1 Descripción 4
3.2 Plano del Proyecto 4
3.3 Presupuesto del Proyecto 4
3.4 Creación del proyecto en Project 6
3.4.1 Si el presupuesto se elaboró con Construplan 6
3.4.2 Si el presupuesto NO se elaboró con Construplan 7
3.5 Datos generales del proyecto 7
3.5.1 Calendario 7
3.5.2 Opciones generales del proyecto 9
3.5.3 Información general del proyecto 11
3.6 Grabación del archivo 11
4. Ajuste de duraciones y dependencia de actividades ...............................................................................11
4.1 Desde el archivo de Construplan 11
4.2 Desde un proyecto nuevo 14
4.3 Relaciones de dependencia 14
4.4 Ajuste de dependencias 16
4.5 Creación de hitos 17
5. Definición, asignación y nivelación de recursos......................................................................................20
5.1 Definición de recursos 20
5.2 Asignación de recursos 21
5.2.1 Asignación inicial 21
5.2.2 Ajuste de recursos y otras formas de asignar 22
5.3 Nivelación de recursos 23
6. Primeros informes .....................................................................................................................................27
7. La línea base del proyecto ........................................................................................................................28
8. Seguimiento y control del proyecto .........................................................................................................29
9. El avance de tareas....................................................................................................................................29
9.1 Tareas que ya terminaron 29
9.2 Tareas que no han comenzado 30
9.3 Tareas en progreso 30
10. El seguimiento ...........................................................................................................................................30
11. Líneas de progreso ....................................................................................................................................35
12. Informes y vistas de seguimiento .............................................................................................................37
13. Decisiones de ajuste...................................................................................................................................39
14. Controles de visualización en Project ......................................................................................................41
14.1 Vistas 41
14.2 Tablas 42
14.3 Filtros 42
14.4 Ordenación 42
15. Controles adicionales de visualización ....................................................................................................42
15.1 Control de la escala de tiempo 42
15.2 Diseño para el Gantt 43
15.3 Presentación General del Gantt 44
16. Personalización..........................................................................................................................................45
16.1 Personalización de Reportes 45
16.2 Otros elementos personalizables 46
1. Proyectos
Un proyecto es parte del trabajo realizado por una organización. Tanto las operaciones como los proyectos
tienen características comunes:
• Son ejecutados por las personas de la organización
• Están restringidos por los recursos limitados
• Se planean, ejecutan y controlan.
Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un ÚNICO producto o
servicio. Temporal significa que todo proyecto debe tener un comienzo y un final definidos; único significa
que el producto o servicio tiene características que lo distinguen de cualquier otro producto o servicio y que
no ha sido hecho antes.
2. Gerencia de Proyectos
Podemos definir la gerencia de proyectos como el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y
materiales durante la vida de un proyecto mediante el uso de técnicas modernas de administración y para
alcanzar objetivos predeterminados de cubrimiento, costo, tiempo, calidad y satisfacción de todos los
participantes (PMI). Es, por tanto, la aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de los participantes.
La gerencia de proyectos es un conjunto de actividades pertenecientes a un proceso administrativo, cuyos
componentes principales son los siguientes.
Planeación: Qué vamos a hacer y por qué?

• Misión, objetivos, metas y estrategias del proyecto.
• La estructura de desagregación de trabajo (WBS)
• Diagramas de precedencia de actividades
• Programación en el tiempo basada en los diagramas de precedencia
• Plan para el soporte de recursos del proyecto
Organización: Qué elementos están involucrados y por qué?

• Estructura organizacional del equipo del proyecto
• Identificar y asignar las funciones a cada miembro del equipo
• Definir políticas, procedimientos y técnicas de la gerencia
• Establecer normas de autoridad, responsabilidad y auditoría del proyecto
Motivación: Qué motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible?
• Determinar necesidades del equipo del proyecto
• Adquirir elementos de motivación
• Proveer de asesoramiento a los miembros del equipo según se requiera
• Establecer los programas de incentivos a los miembros
• Hacer estudio inicial del impacto y la motivación en la productividad
2 Programando con Project
Dirección: Quién decide qué y cuándo?

• Establecer límites de autoridad en la toma de decisiones sobre asignación de recursos
• Desarrollar estilos de liderazgo
• Mejorar habilidades interpersonales
• Planear técnicas de participación administrativa
• Implantar técnicas de toma de decisiones mediante consenso.
Control: Quién juzga los resultados y mediante cuáles estándares?

• Establecer estándares de costo, programación y técnicos
• Planear los medios para evaluar el progreso del proyecto
• Definir un sistema de información para el proyecto
• Preparar las estrategias para revisión del proyecto
• Evaluar el progreso del proyecto
El ciclo de vida del proyecto se define por una serie de fases que componen la conceptualización, diseño,
desarrollo y puesta en funcionamiento de los resultados del proyecto. Los pasos a seguir en la organización y
planeación que lleven a tener un primer plan definido se describen enseguida.
2.1 Definir las metas del proyecto
Para definir las metas, respóndase: qué planea ejecutar?. Tenga en cuenta el tamaño y tipo del proyecto y
establezca metas globales reales. Investigue presupuestos y requisitos de tiempo y dinero y determine
claramente el nivel de calidad requerido. Es necesario determinar la prioridad entre dinero y calidad como
concepto "manejador" del proyecto.
Establezca metas que puedan ser cuantificadas. Es muy difícil asegurar el rendimiento de un proyecto cuyas
metas son vagas o no medibles. Y cuando estén definidas sus metas y prioridades, obtenga la aprobación del
staff administrativo, si es necesario, e involucrelo con el proyecto lo más temprano posible para que pueda
proceder con seguridad, sabiendo que su trabajo está soportando objetivos ya acordados.
2.2 Desarrollar la estrategia de administración
Defina qué tipo de estrategia es la aplicable; por ejemplo, un pequeño proyecto puede ser manejado por una
sola persona o un proyecto grande puede involucrar numerosos administradores, cada uno con una
responsabilidad diferente definida para cada área o departamento.
Como administrador general de un proyecto grande, su estrategia debe garantizar que los administradores
individuales entienden y aceptan sus propias responsabilidades.
2.3 Crear el plan del proyecto
Con metas definidas y estrategia creada, está listo para definir el plan del proyecto. Prepare un esbozo
general como primer paso en la organización del proyecto. Rompa el proyecto en varios niveles de detalle
para proveer una buena estructura de desagregación del trabajo, con información detallada y resumida.
Existen varias formas de ejecutar un esbozo. Generalmente el tamaño y tipo del proyecto definirán el
método apropiado. Si el proyecto es grande o único, puede usar el método "top-down" que comienza en
tópicos generales y pasa paulatinamente a niveles de detalle. Si el proyecto es pequeño o parecido a alguno ya
ejecutado con anterioridad, posiblemente se sienta más cómodo con el método detallado, que comienza con
tareas a nivel de detalle y luego las une en conjuntos más grandes.
Programando con Project 3
2.4 Establecer la secuencia de tareas
Tenga en cuenta la duración planeada para cada tarea y la secuencia en que debe realizarse, pues existen
tareas que no pueden comenzar antes de que otras terminen. La especificación correcta de las duraciones y
dependencias conforma la programación inicial del plan.
2.5 Definir hitos o “milestones”
Los “hitos” ⎯en inglés milestones⎯ son puntos de verificación del proyecto, fechas que no pueden ser
movidas o puntos que deben cumplirse antes de continuar. Llegar a uno de ellos significa que todas las
actividades anteriores a él se han cumplido y estamos listos para comenzar una nueva serie de actividades.
Coloque "hitos" reales y con intervalos cortos, que son mas fáciles de alcanzar y motivan a los participantes
en el proyecto.
2.6 Asignar recursos
Son recursos las personas, el equipo y, en general, cualquier elemento necesario para terminar el trabajo y
cuya disponibilidad es limitada. Los elementos que no son limitados y que el proyecto consume se denominan
insumos y hacen parte de su costo pero no tienen influencia en la duración del mismo.
Asigne recursos a las tareas individualmente. Determine la disponibilidad actual de personal y el tiempo
que cada uno puede dedicar a su proyecto. Evite en lo posible asignar actividades a personas que deben
ejecutar otras simultáneamente; trate de asignar el tiempo de cada persona a una actividad específica.
Haga los ajustes necesarios si encuentra que ha sobreasignado a personas o equipos.
2.7 Estimar Costos
El siguiente paso consiste en el cálculo de costos del proyecto, a partir de los costos de cada actividad. Este
ejercicio se basa en un proyecto presupuestado con Construplan, el programa de Construdata mediante el cual
se definieron las actividades por construir, los recursos que se utilizan en ellas, los valores unitarios, los
costos totales y los tiempos parciales, todo lo cual se envió electrónicamente a Project mediante la
metodología de Información Integrada de Construdata.
2.8 Revisar el plan
El paso final consiste en revisar el plan, buscando puntos débiles y áreas con posibles problemas y
determinando las actividades críticas, que al final son las que controlarán el desarrollo del proyecto.
Para estos procesos vamos a utilizar herramientas de software que se encargarán del trabajo manual y
dejarán al gerente su valioso tiempo disponible para la toma de decisiones soportadas en información
confiable.
3. El Proyecto
3.1 Descripción
La obra que servirá de base para el presente ejercicio es una bodega abierta que llamaremos Bodega
Central, y la construcción por ejecutar incluye el descapote del lote, construcción de desagües, construcción
de zapatas y vigas de amarre en concreto, construcción de columnas y viga de amarre superior en concreto,
construcción de muros de cierre en ladrillo, suministro y colocación de puerta metálica de entrada y red
eléctrica con tubería y reflectores a la vista. La bodega no tiene cubierta.
3.2 Plano del Proyecto
3.3 Presupuesto del Proyecto
En la página siguiente aparece el presupuesto inicial de la obra en un formato convencional aceptado por la
mayoría de las entidades promotoras y financiadoras colombianas. Las actividades aparecen organizadas en
capítulos, y para cada una de ellas existe una cantidad de obra, un valor unitario y un valor total. El
presupuesto incluye también totales a nivel de capítulo y un total general.
Los gastos de administración se determinarán durante este ejercicio para agregarlos posteriormente al
presupuesto definitivo.
Actividad U.M. Cant Vr.Unitario Vr.Total
1 CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.1 EXCAVACION MANUAL M3 10.49 19,103.00 200,390.00

1.2 BASE RECEBO M3 2.69 19,726.00 53,063.00
1.3 ZAPATAS M3 3.50 225,730.00 790,055.00
1.4 VIGA AMARRE EN CONCRETO M3 6.99 248,643.00 1,738,015.00
1.5 REFUERZOS HIERRO 60000 FG TN 0.59 932,742.00 550,318.00
1.6 COLUMNAS M3 2.19 297,658.00 651,871.00
Total CIMIENTOS Y CONCRETOS 3,983,712.00
2 DESAGUES
2.1 EXCAVACION MANUAL M3 11.45 20,067.00 229,767.00

2.2 TUBERIA DE GRES 4" ML 65.83 8,141.00 535,922.00
2.3 TUBERIA DE GRES 6" ML 21.64 11,650.00 252,106.00
2.4 ACCESORIOS DE GRES 4" UN 6.00 8,940.00 53,640.00
2.5 CAJAS INSPECCION 40 x 40 UN 6.00 50,563.00 303,378.00
Total DESAGUES 1,374,813.00
3 MAMPOSTERIA Y PISOS
3.1 MURO PRENSADO S.FE 0.12 M2 279.22 21,155.00 5,906,899.00

3.2 RELLENOS RECEBO M3 161.02 21,225.00 3,417,650.00
3.3 PLACA BASE CONCRETO 0.10 M2 805.11 20,715.00 16,677,854.00
Total MAMPOSTERIA Y PISOS 26,002,403.00
4 INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.1 TABLERO PARCIALES 12 CIRC UN 1.00 199,846.00 199,846.00

4.2 PUERTAS LAMINA M2 17.50 70,856.00 1,239,980.00
4.3 REFLECTOR DE PISO 400 W UN 9.00 343,930.00 3,095,370.00
4.4 TUBERIA CN 1" INCRUST Ml 92.34 6,184.00 571,031.00
4.5 CABLE Cu No. 10 AWG ML 274.59 1,943.00 533,528.00
Total INSTALACIONES Y CARPINTERIA 5,639,755.00
TOTAL COSTOS DIRECTOS 37,000,683.00

3.4 Creación del proyecto en Project
3.4.1 Si el presupuesto se elaboró con Construplan

Construplan puede exportar a Project sus presupuestos, generando un archivo que contiene la siguiente
información :
• Nombres de los capítulos y sus actividades constitutivas. Los capítulos serán tomados como
actividades resumen y las actividades como tales a segundo nivel.
• Duración de las actividades, que Construplan calcula multiplicando la cantidad de obra por el
rendimiento de la mano de obra contenido en el análisis unitario de la actividad y suponiendo,
además, que inicialmente ésta sólo tendrá una unidad de mano de obra. Así, por ejemplo, si en
el análisis de un metro cuadrado de muro aparecen 1.20 horas de cuadrilla y la obra requiere
500 m2 de este tipo de muro, el cálculo de tiempo de Construplan es (500 m2 x 1.20 horas/8
horas-día) = 75 días de cuadrilla.
• Unidad de medida de la actividad.
• Cantidad de obra por ejecutar
• Costo directo de cada actividad
Toda esta información se coloca dentro de Project en la tabla de datos CONSTRUDATA (que tiene,
además, una columna para ingresar posteriormente el porcentaje de avance de obra) para generar un diagrama
de Gantt como el siguiente:
En este diagrama inicial, todas las actividades se inician el mismo día (la fecha actual del computador) y no
existe una relación o dependencia entre ellas. Al final de la barra de tiempos aparece el recurso Cuadrilla NN
donde NN es igual al capítulo del cual depende la actividad, pues Construplan presume que existe una sola
cuadrilla de mano de obra por cada capítulo. La siguiente figura muestra la tabla de datos Construdata y los
datos mismos tal como son recibidos desde Construplan para este proyecto:
3.4.2 Si el presupuesto NO se elaboró con Construplan

La importación del proyecto desde Construplan ahorra una buena cantidad de trabajo, pero en Project
también puede crearse directamente, para lo cual el usuario debe digitar la siguiente información:
• Nombre de la actividad, en un campo que recibe un nombre de hasta 40 caracteres.
• Duración, en un campo que recibe un dato numérico de la cantidad de unidades de tiempo que
se supone dura la actividad completa. Las unidades posibles son: M para minutos, H para
horas, D para días (predeterminado) y S para semanas. La actividad así definida es colocada
en el Gantt, asumiendo como fecha de iniciación la fecha del sistema y la duración en días
hábiles. Si se desea la duración en días (u otra unidad) calendario, se agrega una T a la
unidad: MT, HT, DT ó MT.
Caber anotar que en la tabla de datos estándar de Project donde se crea un proyecto nuevo no existen
campos como U.M. o Cantidad, propios de la tabla CONSTRUDATA que se crea desde Construplan. De
forma similar, no hay recursos definidos en este caso.
3.5 Datos generales del proyecto
Con cualquiera de los dos esquemas de trabajo mencionados, será necesario definir algunos elementos que
se aplican al proyecto completo tales como el calendario, parámetros generales, nombre y otros.
3.5.1 Calendario
El calendario base de un proyecto establece los siguientes elementos:
• Semana estándar de trabajo. Cuáles días son hábiles y cuáles no para TODAS las semanas del
proyecto.
• Día estándar de trabajo. Horario de trabajo hasta de tres jornadas por día.
• Excepciones de calendario. Días festivos diferentes a los definidos como no hábiles en la
semana estándar, horarios especiales para todo el proyecto.
Project ofrece como base un calendario denominado "Estándar", en el que se definen algunos de los
elementos anteriores y que no necesariamente coinciden con los que vamos a aplicar en el proyecto, tales
como los horarios de trabajo, los festivos, etc.; por este motivo, siempre se define un calendario nuevo para el
proyecto. Para definirlo se utiliza la opción Herramientas - Cambiar calendario laboral , que abre la
siguiente pantalla:
Dentro de esta pantalla se debe crear un calendario nuevo para así mantener intactas las definiciones
originales del Estándar de Project, oprimiendo el botón Nuevo... para mostrar la siguiente ventana:
Se define un nombre para el calendario (el nombre de la empresa o del proyecto, por ejemplo), se escoge el
calendario preexistente Estándar en la casilla “Hacer una copia del calendario” y se presiona Aceptar para
regresar a la pantalla anterior, en donde se determinan las definiciones faltantes.
Semana estándar
Para marcar un día como hábil o no hábil durante todo el tiempo, se hace clic sobre el nombre del día
para sombrear toda la columna; luego, se marca en el botón correspondiente si se trata de un período
No laborable, Laborable o Predeterminado según el calendario vigente (el Estándar).
Día estándar.
Para definir el horario para todos los días laborables, se marcan los nombres de los días arrastrando
el cursor sobre ellos para sombrearlos. Cuando se haya completado el sombreo, se llenan los campos
de los turnos o jornadas con las horas específicas.
Excepciones de calendario
Se coloca el cursor sobre el día en el que se presenta algo especial. Marcado el día puede definirse
como laborable, no laborable o predeterminado o definir un horario especial si se desea.
Opciones especiales
Al oprimir el botón de Opciones, el programa nos lleva directamente a las fichas de configuración,
dejando activa la correspondiente al calendario. La figura siguiente muestra la ficha activa:
Indicar en esta ficha si la semana inicia en domingo o lunes. Project asumirá el día indicado como el
número uno de la semana (importante en proyectos donde se quiere independizar el Gantt de las fechas).
Igualmente indicar el mes en que inicia el año contable. Importante para reportes posteriores de caja y
auditoría.
Las horas predeterminadas de entrada y salida serán las que Project asuma si no se especifican otras. Es
decir, se asignarán esas horas para iniciar y terminar una jornada laboral. Ajústelas según los horarios de
trabajo; si no se hace, habrá necesidad de un engorroso ajuste manual posterior.
Longitudes de jornada laboral y semana laboral. Independiente de los horarios dados en los calendarios,
Project usará estos dos datos para todos sus cálculos internos, especialmente para asignación de recursos y
control de costos y trabajo.
Es importante ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues Project NO
verifica estos datos.
3.5.2 Opciones generales del proyecto

En el menú Archivo - Propiedades se encuentra la ficha Resumen, donde podemos dar unos datos que
Project usará continuamente como predeterminados en encabezados de reportes, pantallas, gráficos, etc.
Los diferentes campos de esta ficha se diligencian así:

• Título: Nombre del proyecto, que aparece en todos los informes y reportes
• Asunto: Un elemento útil para la clasificación del proyecto dentro del ambiente de la empresa.
• Autor: Persona que ha creado el proyecto.
• Responsable: Generalmente el nombre del Gerente de Proyecto.
• Organización: Nombre de la empresa.
• Categoría, Palabras clave, Comentarios y Base del Hipervínculo son campos de uso opcional,
útiles para clasificaciones y búsquedas mediante la herramientas avanzadas de búsqueda de
Windows 95.
• Guardar imagen preliminar: marque la casilla. No consume mucho espacio y es de mucha ayuda
para la búsqueda en el disco.
Presione Aceptar para terminar.
3.5.3 Información general del proyecto

Utilice la opción Proyecto - Información del proyecto para abrir el cuadro que contiene la información
general del proyecto:
• En el campo Programar a partir de se determina si el proyecto se debe programar a partir de la

Fecha de comienzo (para que todas las actividades se ejecuten ASAP, tan pronto sea posible) o
de la Fecha de fin de proyecto (cada actividad se programará ALAP, que significa tan tarde
como sea posible) y, dependiendo de la escogencia, se activan los campos Fecha de comienzo o
Fecha de fin para digitar la fecha respectiva.
• El campo Fecha de estado (Project 98) contiene la fecha que el programa tiene en cuenta para sus
cálculos de cierre de reportes. Si no se escribe una, asume la del campo Fecha de hoy.
• El campo Fecha de Hoy contiene la fecha del computador y no es necesario variarlo.
• En el campo Calendario , de la lista desplegable se escoge el que se asigna como calendario base
del proyecto; en nuestro caso asignaremos el calendario denominado Bodega Central que
creamos en un procedimiento anterior.
Presione Aceptar para completar la información.
3.6 Grabación del archivo
Una vez definido lo anterior, el archivo debe ser llevado al disco. Use la opción Archivo - Guardar Como..
para abrir el cuadro de control de archivos de Windows, y allí defina la carpeta y nombre que se va a dar al
archivo del proyecto.
4. Ajuste de duraciones y dependencia de actividades
4.1 Desde el archivo de Construplan
Revisemos en detalle los datos recibidos desde Construplan, colocando el cursor en la línea doble de
división entre datos y gráfico y arrastrándolo hacia la derecha con el botón oprimido
.
En pantalla aparecen los detalles de duración, cantidad de obra, costo y recursos de cada actividad, y allí
podemos ver que mientras algunas actividades tienen duración cero (porque según su rendimiento, requieren
menos de un día), otras parecen tener una duración exagerada con respecto a las demás, tal como Placa Base
Concreto, que aparece con 66 días.
COD. Actividad Dia U.M. Cant Costo % Recursos

s Avance
1 CIMIENTOS Y CONCRETOS 10d $3,983,712.00 0%
1.1 EXCAVACION MANUAL 1d M3 10.49 $200,390.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.2 BASE RECEBO 0d M3 2.69 $53,063.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.3 ZAPATAS 4d M3 3.5 $790,055.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.4 VIGA AMARRE EN CONCRETO 10d M3 6.99 $1,738,015.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.5 REFUERZOS HIERRO 60000 FG 2d TN 0.59 $550,318.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.6 COLUMNAS 5d M3 2.19 $651,871.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
2 DESAGUES 5d $1,374,813.00 0%
2.1 EXCAVACION MANUAL 2d M3 11.45 $229,767.00 0% Cuadrilla DESAGUES
2.2 TUBERIA DE GRES 4" 5d ML 65.83 $535,922.00 0% Cuadrilla DESAGUES
2.3 TUBERIA DE GRES 6" 2d ML 21.64 $252,106.00 0% Cuadrilla DESAGUES
2.4 ACCESORIOS DE GRES 4" 0d UN 6 $53,640.00 0% Cuadrilla DESAGUES
2.5 CAJAS INSPECCION 40 x 40 4d UN 6 $303,378.00 0% Cuadrilla DESAGUES
3 MAMPOSTERIA Y PISOS 66d $26,002,403.00 0%
3.1 MURO PRENSADO S.FE 0.12 48d M2 279.22 $5,906,899.00 0% Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS
3.2 RELLENOS RECEBO 17d M3 161.02 $3,417,650.00 0% Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS
3.3 PLACA BASE CONCRETO 0.10 66d M2 805.11 $16,677,854.00 0% Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS
4 INSTALACIONES Y CARPINTERIA 6d $5,639,755.00 0%
4.1 TABLERO PARCIALES 12 CIRC 1d UN 1 $199,846.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.2 PUERTAS LAMINA 0d M2 17.5 $1,239,980.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.3 REFLECTOR DE PISO 400 W 2d UN 9 $3,095,370.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.4 TUBERIA CN 1" INCRUST 6d Ml 92.34 $571,031.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.5 CABLE Cu No. 10 AWG 4d ML 274.59 $533,528.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA

Cabe recordar que estos tiempos se calcularon en Construplan asumiendo que cada actividad sería
ejecutada por una sola cuadrilla, de donde se desprende que las duraciones muy largas pueden reducirse
aumentando el número de cuadrillas que intervendrán en su ejecución, en tanto que las actividades con
duraciones muy cortas pueden ajustarse colocando unidades de tiempo inferiores a la asumidos por
Construplan; por ejemplo, a las actividades 2.4 y 4.2, que aparecían con 0 días se les colocará una duración
de 2h (horas). También podría escribirse una duración en fracción de días, por ejemplo, 0.1d.
Para disminuir el tiempo en las actividades muy extensas (por ejemplo la actividad 3.1, MUROS
PRENSADO SANTA FE) se asignan cuadrillas adicionales así:
a) Se hace doble clic sobre su nombre para abrir el formulario Información de la Tarea
b) Se activa la ficha Recursos y allí puede verse que la actividad sólo tiene asignada una cuadrilla. Sitúe el
cursor en la columna Unidades, escriba 4 y oprima finalmente el botón Aceptar para cerrar esta ventana y
regresar al cuadro de Gantt, en donde puede apreciarse que la actividad ahora sólo dura 12 días. Observe
también que al final de la barra, donde se identifica el recurso CUADRILLA DE MAMPOSTERIA,
aparece el número (4).
Repita esta operación para las actividades 3.2 (reduzca su tiempo a la mitad) y 3.3 (reduzca su tiempo a 11
días). El cuadro definitivo de Gantt, sin las actividades finales que no se modificaron, debe verse ahora así:
Si desea modificar la duración de la actividad sin intervenir el campo de recursos, puede hacerlo entrando
directamente al campo Duración. En el ejemplo que traemos, Project ha recibido tres actividades con duración
0d, debido a que los cálculos efectuados por Construplan le dan a esas actividades duraciones muy cortas. Es
necesario que tengan una duración real, por tanto, entraremos a los campos de duración de cada una de esas
tres actividades y colocaremos 2 horas (o la que se considere necesaria).
4.2 Desde un proyecto nuevo
En el caso de estar trabajando en un proyecto no creado con Construplan, las duraciones fueron informadas
directamente al programa y, hasta ahora, no hay una asignación de recursos que permita hacer los ajustes de
duración. Simplemente deben revisarse en este momento las duraciones.
4.3 Relaciones de dependencia
El siguiente paso consiste en establecer la secuencia de ejecución de las actividades, para lo cual debe
tenerse en cuenta:
• Necesidades de tipo técnico que obligan a que una determinada actividad no pueda realizarse
antes de que otra termine o haya avanzado una cantidad determinada.
• Necesidades de recursos que obligan a que dos actividades que usan el mismo recurso NO
sucedan simultáneamente o que una actividad esté limitada a suceder dentro de un intervalo de
tiempo específico en que el recurso está disponible.
• Necesidades externas al proyecto tales como disponibilidad de dinero, aprobación de licencias
o permisos por entes ajenos a la empresa y similares, que obligan a que una actividad o grupo
de actividades está sujeta a una fecha específica de iniciación.
• Cualquier otro elemento interno o externo que obligue a colocar dependencias, intervalos
definidos entre tareas o fechas específicas que fijen una actividad en el tiempo.
Es recomendable ejecutar manualmente un borrador de las secuencias antes de introducirlo a Project para
identificar claramente las relaciones entre las actividades y facilitar el trabajo posterior.
Para enlazar dos actividades seguidas coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para
sombrearla, mantenga el botón del ratón presionado, arrastrelo para sombrear la actividad siguiente y termine
haciendo clic sobre la herramienta de encadenar.
Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratón sobre ellas con el
botón presionado y luego encadenar mediante la herramienta.
Si las actividades no están seguidas, coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para
sombrearla, desplace el Gantt hasta encontrar la actividad sucesora, presione la tecla CTRL y con ella
presionada, haga clic sobre la actividad y termine presionando la herramienta de enlazar.
El diagrama de Gantt aparece así después del encadenamiento:
Nótese que la relación entre las actividades es de tipo Fin-Comienzo (F-C), de tal manera que la
predecesora debe terminar para que empiece la sucesora. Debe notarse también que Project asume como
predecesora a la primera actividad escogida.
El proyecto que nos ocupa, luego de enlazar todas las actividades de forma predeterminada, se muestra de la
siguiente forma:
Debe anotarse que las actividades resumen no están encadenadas, pues ello no tendría sentido. Project se
encargará de recalcularlas cada vez que se introduzca una variación en las subordinadas.
4.4 Ajuste de dependencias
Después de enlazadas las actividades es posible ajustar los enlaces utilizando los cuatro tipos de
dependencia que acepta Project:
• F - C o Fin - Comienzo. La actividad predecesora debe terminar antes de iniciar la sucesora.
• F - F o Fin - Fin. La actividad predecesora y la sucesora deben terminar simultáneamente.
• C - C o Comienzo - Comienzo. Las actividades enlazadas deben comenzar simultáneamente.
• C - F o Comienzo - Fin. El fin de la actividad sucesora debe estar en línea con el comienzo de
la predecesora.
El enlace predeterminado es el tipo F - C. Adicionalmente, Project permite colocar traslapes y holguras
dentro de las dependencias, que pueden medirse en las mismas unidades de duración o en porcentaje de la
actividad predecesora.
Para modificar las relaciones de dependencia creadas anteriormente (todas son del tipo F – C, sin traslapes
ni holguras), sitúese en el diagrama de Gantt sobre una flecha de relación entre dos actividades y haga doble
clic en ella para abrir el siguiente cuadro:
La relación aparece ahora descrita en el cuadro; la actividad predecesora aparece luego de la palabra De:, la
sucesora luego de Con:, el tipo de relación tiene una lista desplegable que muestra los cuatro tipos posibles;
en al campo Posposición: se escribe un número positivo si se quiere desplazar la actividad sucesora hacia
adelante en el tiempo o negativo si se quiere desplazar hacia atrás. Por ejemplo, -5d haría que el comienzo de
la sucesora se efectuara cinco días antes del fin de la predecesora y +5d llevaría el comienzo de la sucesora
cinco días hábiles después del fin de la predecesora. Si en este cuadro se escriben porcentajes, estos se
refieren siempre a la tarea predecesora; por ejemplo, un 30% retardará el inicio de la sucesora un lapso de
tiempo igual al 30% de la duración de la predecesora; un -40% hará que la sucesora inicie cuando la
predecesora está en el 60% de avance y le falta un 40% para finalizar.
Los ajustes que se hagan en este paso deben estar juiciosamente estudiados con base en las restricciones
técnicas y financieras del proyecto. Es lógico que la definición de traslapes acorta la duración del proyecto;
sin embargo, debemos cuidarnos de abusar de esta posibilidad que, en la mayoría de los casos, trae como
consecuencia la sobreasignación de recursos.
En el trabajo que nos ocupa hemos ajustado las siguientes relaciones:
Las excavaciones manuales para cimientos (1.1) y desagües (2.1) pueden considerarse tareas que se
ejecutan de forma ininterrumpida, de modo que hemos puesto una relación F-C entre las dos
Las actividades 1.3 y 1.4 se considera que pueden iniciar simultáneamente, por lo que su relación se
cambió a una Comienzo-Comienzo.
Consideramos que los muros (3.1) no pueden comenzar a levantarse hasta que las columnas (1.6) no estén
terminadas; esto se controla colocando una dependencia F-C entre las dos actividades.
Las tareas 3.1 y 3.2 pueden ser simultáneas pero ambas deben estar listas para iniciar la 3.3, por tanto, entre
3.1 y 3.2 se establece una dependencia Fin-Fin.
La actividad 3.3 no puede iniciarse si la 2.5 no está terminada: se agrega esta dependencia F-C entre las dos.
4.5 Creación de hitos
Un hito es un evento que se sucede en el tiempo y que controla la iniciación o finalización de una grupo de
tareas en un proyecto. El hito no consume tiempo ni recursos pero el hecho de que suceda permite que otras
tareas puedan llevarse a cabo. Por ejemplo, en un proyecto de construcción, la fecha de la aprobación del
crédito de corporación o la de expedición de la licencia de construcción son hitos porque la obra no puede
iniciarse hasta tanto no se cuente con el dinero del crédito o el permiso municipal.
Los hitos se utilizan para mejorar el control del proyecto y deben colocarse tantos como se consideren
necesarios y funcionales. Para colocar un hito simplemente se inserta una actividad en el sitio que se desea,
con el nombre que se quiera y específicamente se le coloca la duración en cero. Project colocará esta actividad
en el Gantt con un formato diferente.
En el proyecto de la bodega hemos creado un hito denominado VERIFICACIÓN DE ESTRUCTURA,
evento que debe cumplirse antes de iniciar los muros (Tarea 3.1). Se insertó la actividad y luego se
establecieron las relaciones correspondientes. El Gantt que incluye el hito y las dependencias modificadas en
el paso anterior, se muestra de la siguiente forma:
Nótese que el papel de un hito es controlar puntos específicos de un proyecto. Para continuar con la
ejecución del proyecto, todas las tareas anteriores al hito deben haber finalizado satisfactoriamente.
Luego de las modificaciones y ajustes ejecutados, podemos revisar las estadísticas del proyecto, que nos
muestran los resultados obtenidos. Desde el cuadro producido por la opción Proyecto - Información del
Proyecto... se presiona el botón Estadísticas para obtener la siguiente tabla:
En este cuadro notamos que, por el movimiento de tareas debido a los cambios de dependencias, la fecha
final se ha adelantado13.75 días; el tiempo neto que nos hemos ganado se ve en los datos de duración de 66
días originales contra 52.25 actuales. En el costo total del proyecto también se ha presentado una pequeña
disminución por los ajustes en las duraciones de las tareas, que puede verse tanto en las cifras de costos como
en las que muestran el trabajo actual en horas.
Determinada la duración y costos totales y suponiendo que ya estamos de acuerdo con los resultados (si no,
será necesario buscar más ajustes), podemos agregar algunas actividades que ayudarán al control de costos de
personal administrativo así:
• Se creará un hito denominado "Inicio de Trabajos", que ayudará a controlar la posición de las tareas
anteriores. A este hito se la asignará como fecha de inicio la fecha que teníamos en el proyecto
inicial, Junio 15 de 1998 para el ejemplo. La primera actividad, EXCAVACION MANUAL,
dependerá de este hito en relación estándar F - C.
• Antes del hito, se inserta la actividad "Dirección de Obra" que debe iniciar 15 días antes de comenzar
obras y durar hasta 15 días después de terminada. Nótese que la inclusión de esta actividad implicará
correr la fecha de iniciación del proyecto. Para esto, se dará manualmente una duración de 82.25 días
a esta actividad (30 más que la longitud del proyecto original); esta actividad se enlazará con el hito
creado en el paso anterior en una dependencia tipo C - C, con posposición de 15 días.
• Después del hito se inserta una segunda tarea denominada "Trabajos Auxiliares", que inicia y termina
al tiempo con la obra y que ayudará al control de personal auxiliar. Tiene entonces una duración de
52.25 días y se relaciona con el hito en dependencia F - C sin posposición.
• Por último, se adiciona la actividad "Instalaciones y Equipos", que durará los primeros 15 días de la
obra durante los cuales se repartirán los costos correspondientes. Tiene una duración precisa de 15
días y depende del hito en relación F -C sin posposición.
Colocadas estas actividades, el diagrama de Gantt en su parte inicial se mostrará como sigue:
Y las nuevas estadísticas del proyecto mostrarán lo siguiente:

En el cuadro se refleja todo lo que hicimos en los pasos anteriores: el inicio del proyecto es ahora el 25 de
mayo y la finalización se atrasó 4.25 días. La duración total es de 82.25 días, que colocamos en la actividad
de DIRECCION DE OBRA. Los costos se han aumentado en lo necesario para pagar al personal
administrativo y las instalaciones, y el trabajo ha aumentado notoriamente debido a las horas del mismo
personal administrativo.
5. Definición, asignación y nivelación de recursos
Tanto si el proyecto recibió los datos desde Construplan como si se trata de un proyecto que partió desde un
archivo vacío de Project, será necesario definir nuevos recursos y asignarlos a las diferentes actividades. Note,
sin embargo, que el proyecto Construplan trae la mayoría de los recursos ya creados.
5.1 Definición de recursos
Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es limitado en cantidad y
que afecta la programación del proyecto.
La forma más rápida de definir recursos es mediante el uso de la hoja de recursos, que recibe todos los datos
básicos en una sola vista. Para obtener la hoja de recursos use el menú Ver - Hoja de recursos, que colocará la
siguiente vista en la pantalla:
En esta hoja se digitan cada uno de los componentes de la definición de un recurso, con un manejo similar
al de una hoja Excel. Los datos son los siguientes:
• Nombre del recurso. Un nombre descriptivo hasta de 40 caracteres.
• Iniciales. Project sugiere las letras iniciales del nombre. El campo es opcional y puede usarse
para búsquedas y clasificaciones más rápidas.
• Grupo. Información opcional que sirve para definir grupos de recursos con el fin de generar
informes por dichos grupos. Pueden ser centros de costo, divisiones de la empresa y similares.
• Capacidad máxima. El número máximo de unidades del recurso que la empresa tiene
disponibles. El campo es requerido; si no se llena se asume uno.
• Tasa estándar. Valor pagado al recurso por unidad de tiempo normal de trabajo. La unidad de
tiempo puede ser cualquiera de las válidas además de "a" para pago por año.
• Tasa hora extra. Valor pagado al recurso por horas extras trabajadas. Se define igual al
anterior.
• Costo/uso. Valor fijo que se paga al recurso por el hecho de utilizarlo. Un recurso puede tener
los tres valores.
• Acumular. Forma como se hará el asiento contable del costo causado por el recurso. Puede
sentarse el costo total al inicio de la tarea, al final de la misma o prorrateado a medida que la
tarea avanza.
• Calendario base. Calendario de disponibilidad del recurso. Cada recurso puede tener su
calendario propio, que se define igual al calendario base del proyecto. Si no se especifica uno,
asume el del proyecto.
• Código. Campo opcional, puede recibir cualquier codificación que se desee. Útil para
clasificar recurso, informes, etc.
Tal como se recomendó atrás para encadenar actividades, antes de ingresar los recursos a Project es
conveniente elaborar un esquema de borrador para ahorrar tiempo de trabajo.
En el caso de nuestra bodega se adicionarán los recursos de tipo administrativo que se incluirán en las tareas
insertadas al inicio del proyecto. La hoja de recursos del proyecto se muestra en la figura siguiente:
En esta hoja se adicionaron los siguientes recursos: a) Residente de Obra con una asignación de $ 300.000
por semana b) Inspector de $ 200.000 semanales. c) Celador - Almacenista de $ 150.000 semana. d) Equipos
e instalaciones por valor total de $ 750.000, cantidad que se coloca en la casilla Costo por Uso del recurso.
Las entradas en la columna Grupo son opcionales, y en nuestro ejemplo se usan para diferenciar los recursos
de Mano de Obra, Administrativos y Equipos.
5.2 Asignación de recursos
Los recursos deben ser asignados a las tareas correspondientes con el fin de que Project pueda controlarlos,
y aunque existen varias formas para hacerlo, la más fácil es usar la herramienta Asignación de recursos dentro
del diagrama de Gantt,.
5.2.1 Asignación inicial

Para asignar un recurso a una actividad específica, se coloca el cursor sobre la actividad a trabajar y se
presiona el botón de la herramienta de asignación
para invocar el formulario de asignación de recursos:

En este formulario aparecen todos los recursos que existen en el proyecto; si la actividad marcada ya tiene
algo asignado, el recurso correspondiente aparecerá con una marca de chequeo en la columna izquierda del
formulario y un número, que indica la cantidad de unidades asignadas, en la columna de la derecha.
Si se quiere asignar un nuevo recurso, se marca éste con el ratón sobre el botón de chequeo, lo que
transformará el cursor en una flecha acompañada de una cara. Manteniendo presionado el botón, se arrastra el
ratón hasta marcar la actividad en la que se va a asignar y se suelta, con lo cual automáticamente se le asigna
una unidad del recurso. Para cambiar la cantidad asignada, lleve el puntero del ratón hasta el campo
correspondiente al frente del nombre del recurso y digite la cantidad, que puede ser menor que la unidad para
asignar menos del 100% del tiempo del recurso. También es posible entrar un número mayor que la capacidad
máxima del recurso.
Debe tenerse en cuenta que si el proyecto maneja tareas cuya duración depende de los recursos, una primera
asignación asume que la duración dada a la tarea era la justa para esta asignación, de modo que la duración de
la tarea no se modifica. Si luego de esta asignación se modifica la cantidad de recurso asignado, y es éste el
recurso que está controlando la duración, ésta será ajustada al nuevo cálculo.
5.2.2 Ajuste de recursos y otras formas de asignar

Luego de una primera asignación, es posible ajustar las cantidades y los recursos asignados a cada una de
las tareas, y la mejor forma de hacerlo es colocar el cursor sobre la tarea y hacer doble clic sobre su nombre
para solicitar el Formulario de Información acerca de la tarea que aparece enseguida:
Si se activa la ficha Recursos aparece el siguiente formulario, dentro del cual existe un botón para desplegar
la lista de recursos disponibles, escoger allí uno cualquiera con el ratón y asignarlo a la actividad.
De esta forma se hace rápidamente el cambio de un recurso por otro. Para cambiar la cantidad basta
posicionar el cursor sobre el campo correspondiente y entrar la nueva cantidad. En la parte inferior del
formulario podemos cambiar el tipo de duración entre “Dependiente de recursos” y “Duración fija”. Si se
mantiene la dependencia de recursos y las cantidades asignadas se cambian, Project revisará toda la tarea y
ajustará la duración a la nueva disponibilidad de recursos.
En la tabla de datos del diagrama de Gantt también es posible ajustar los recursos, pues la última columna
de la tabla contiene la información de los recursos asignados a cada tarea. Allí los nombres aparecen
seguidos, separados por comas, y si la asignación es diferente a la unidad se coloca el número de unidades
asignado entre paréntesis cuadrados después del nombre del recurso.
Nótese que al colocar el cursor encima del campo también estará disponible la línea de edición para el
nombre y el correspondiente botón para desplegar la lista. Puede escoger un recurso de la lista, colocar la
coma de separación y escoger el siguiente.
5.3 Nivelación de recursos
El resultado de todo el trabajo anterior es la asignación completa de los recursos que consideramos
necesarios para ejecutar cada una de las tareas. Es posible, y muy probable, que algun recurso haya quedado
asignado con un trabajo mayor a su disponibilidad ⎯Sobreasignación de Recursos⎯ , cosa que Project no
objeta pero si avisa de su existencia colocando en la Barra de Estado un mensaje que dice "Redist: nnn",
donde “nnn” será el nombre del último recurso que encontró sobreasignado.
La nivelación consiste en redistribuir las tareas en el tiempo con el fin de eliminar la sobreasignación, y la
mejor forma es tratar de hacerlo manualmente, para lo cual se cuenta con varias herramientas.
En primer lugar es necesario conocer la ruta crítica del proyecto ya que no nos será posible mover tareas
que se encuentren dentro de ella, así que active la opción Ver - Más presentaciones... , que muestra el
siguiente cuadro:
Escoja en la lista Gantt detallado y presione el botón Activar para que aparezca el nuevo diagrama,
cambiele su dimensión utilizando Ver - Zoom, escoja Proyecto completo y presione Aceptar. El nuevo
diagrama de Gantt que aparece tiene las tareas críticas señaladas en color rojo.
Ahora necesitamos ver la asignación de recursos a cada tarea, para lo cual se divide en dos la ventana de
Project utilizando Ventana – Dividir,, que muestra el Gantt en la mitad superior de la pantalla y el formulario
de recursos en la inferior.
Coloque el cursor en cualquier sitio de la mitad inferior y haga clic para fijarlo a esta ventana. Acto seguido,
llame la opción Ver - Gráfico de recursos para ver en la ventana inferior un histograma que muestra la
asignación de recursos para la tarea seleccionada en la vista de Gantt, utilizando barras azules para la
asignación normal y barras rojas para la sobreasignación. La combinación de vistas nos permitirá estudiar con
todo cuidado los problemas de asignación existentes para poder tomar los correctivos necesarios.
Si se presenta una situación como la anterior , las siguientes pueden ser las decisiones a tomar para
controlarla:
• Subir la capacidad máxima del recurso, lo cual implica mayores costos de contratación de
personal o adquisición de más equipo.
• Cambiar un recurso por otro. Permitido en caso de recursos equivalentes, normalmente es una
buena solución que no afecta los costos del proyecto.
• Permitir horas extras. Para autorizar horas extras en la ejecución de una tarea, posicione el
cursor en la ventana inferior, vaya el menú Ver - Más presentaciones y elija Formulario de
tareas, Formulario Detalles de tarea o Formulario Nombre de tarea. Cuando tenga en pantalla
el formulario escogido vaya a Detalles en el menú Formato y elija allí Trabajo de recursos. El
formulario mostrado tendrá una columna para definir las horas extras permitidas en cada tarea y
por cada recurso (note que Project no asigna horas extras de forma automática).
• Mover las actividades que presenten problema. Puede mover las actividades que presenten
holgura, dentro de la holgura calculada por Project. Si se mueven las actividades críticas o las no
críticas por fuera de sus holguras, se afectará la fecha de finalización del proyecto.
• Usar la herramienta de nivelación automática: Herramientas - Redistribuír recursos, que
presenta este cuadro:
Esta herramienta trata de hacer una redistribución con base en una buena cantidad de apreciaciones
y análisis: primero revisa TODOS los recursos existentes y cuando encuentra uno con
sobreasignación, determina las tareas que lo usan, examina su situación dentro del programa y,
cuando sea posible, desplaza alguna de ellas para mejorar la distribución del tiempo de los recursos.
Si se marca la casilla “Retraso sin consecuencias”, Project limitará el movimiento de actividades a
las no críticas y dentro de la holgura permitida. Si no se marca, podrá mover inclusive tareas críticas,
afectando con ello la fecha de fin de proyecto.
El orden en que Project analiza las tareas puede ser por “Número único de identificación”, en
orden “Estándar” ⎯en el cual analiza predecesoras, holguras y fechas para determinar cual mueve⎯
y “Prioridad, estándar”, que usa primero el campo de prioridad y luego los criterios estándares.
Project no mueve actividades que tengan fechas fijas en el proyecto, que tengan lleno el campo de
fecha real de comienzo (, es decir que están en proceso) o las que tengan "No redistribuir" en el
campo de prioridad. Tampoco es posible hacer una redistribución automática para proyectos
programados en función de la fecha de finalización, pues las tareas están allí programadas lo más
tarde posible y no será posible retrasarlas más para ajustar recursos.
Si la redistribución efectuada no es satisfactoria, puede llamarse nuevamente el comando y oprimir
Borrar redistribución...
Recuerde que esta herramienta es una ayuda para la toma de decisiones y no produce
necesariamente la mejor solución al problema de los recursos. Las decisiones de tipo administrativo
serán siempre del Gerente del Proyecto.
6. Primeros informes
En este momento debemos imprimir nuestra primera serie de informes con el fin de verificar que todo el
proyecto se comporta como realmente lo necesitamos. Estos informes iniciales, serán tomados de la galería de
informes de Project, que tiene cinco secciones:
• Informes generales
• Informes de actividades actuales
• Informes de costos
• Informes de asignaciones de recursos
• Informes de carga de trabajo
Para obtener esta galería se activa la opción Ver - Informes:
Al escoger alguno de los grupos aparecen los iconos correspondientes a los informes que contiene, tal como
puede verse enseguida para los informes generales
Seleccione con el cursor el informe que desee y presione Seleccionar para que Project muestre la vista
previa del mismo y un menú de control para enviarlo a la impresora o a un archivo magnético.
Los informes que normalmente se imprimen en esta primera vez son:
• Resumen de proyecto y Tareas críticas del grupo General
• Flujo de caja semanal y Presupuesto del grupo Costos
• Tareas y recursos humanos del Grupo Asignaciones (en este grupo hay un informe de recursos
sobreasignados que puede ser muy útil en el análisis que hicimos antes).
• Uso de Tarea y Uso de Recursos del grupo Carga de Trabajo
• También es muy útil imprimir el informe Tarea y Recursos desde el grupo Personalizados, que
contiene el resumen de la entrada de datos del proyecto.
Impresos los informes, tenemos una serie de documentos sobre los cuales podemos verificar
completamente el trabajo hecho hasta ahora. Revisaremos lo siguiente:
• Recursos sobreasignados
• Recursos programados por fuera de su tiempo disponible
• Fecha de finalización por fuera de los deseos del propietario del proyecto
• Costos excesivos
• Duraciones de tareas no prácticas (muy largas o muy cortas)
• Relaciones de dependencia y tiempos de traslapes y desplazamientos
Si estamos de acuerdo con los datos suministrados, debemos hacer ahora dos cosas: entregar las copias de
los informes a todos los entes participantes del proyecto y guardar el proyecto original con el fin de tener base
de comparación para el control posterior.
7. La línea base del proyecto
Ya hemos finalizado la primera programación del proyecto, revisado y verificado el flujo de caja, duración
del proyecto, etc. y todos los posibles errores se han corregido, de tal manera que ya existe la primera versión
definitiva del proyecto, que debe guardarse (Guardar la Línea de Base del Proyecto) para utilizarla como base
de comparación en los posteriores procesos de seguimiento y control del proyecto.
Active la opción Herramientas – Seguimiento - Guardar línea de base, acepte los campos predeterminados
que aparecen en la ventana y presione Aceptar para guardar el proyecto en el disco.
8. Seguimiento y control del proyecto
El papel más importante del software de gestión de proyectos es ofrecer al administrador o gerente todas
las herramientas necesarias para el control permanente y seguro.
El correcto seguimiento y control está compuesto por los siguientes pasos:
♦ Guardar la línea de base definitiva del proyecto, que teóricamente no cambiará en adelante. Este
trabajo fue ejecutado al final del capítulo anterior.
♦ Determinar el progreso de cada una de las tareas periódicamente y entrar los datos correspondientes
de avance al programa.
♦ Definir los posibles cambios y ajustes que deban hacerse a la programación inicial en cuanto a
duración de actividades, cambios en las relaciones de dependencia, cambios en la cantidad de
recursos asignados o en el trabajo que estos recursos deban ejecutar. Entrar manualmente todos esos
cambios a los campos correspondientes en el proyecto.
♦ Actualizar el proyecto utilizando las herramientas de seguimiento de Project.
♦ Producir los informes necesarios de avance, estado de proyecto y variaciones con respecto al original
(línea base).
♦ Estudiar el comportamiento del proyecto y las consecuencias que tienen los datos que se han
introducido, tomando las decisiones necesarias para encaminar nuevamente el proyecto hacia el
cumplimiento de sus metas.
♦ Entrar al proyecto los datos necesarios con respecto a las decisiones tomadas y producir los informes
sobre las actividades a desarrollar de forma inmediata.
Este proceso se ejecutará con una periodicidad determinada sólo por la magnitud del proyecto, lo crítico de
los gastos y tiempos y las necesidades de los propietarios.
9. El avance de tareas
Los ejecutores de las actividades reportarán a la gerencia del proyecto el avance real de cada una de las
tareas para cada fecha de corte determinada por la misma gerencia. La mejor forma de presentar este avance
es mediante expresiones porcentuales del total de la actividad. De acuerdo con estos informes, el archivo del
proyecto se modificará entrando los datos necesarios sobre los formularios de información de actividades.
En cualquier situación de un proyecto existen tres tipos de actividades (las que ya terminaron, las que están
en proceso y las que no han empezado), cada uno de las cuales requiere diferentes datos de avance:
9.1 Tareas que ya terminaron
Si iniciaron y terminaron según lo previsto, se digita 100% en el campo de avance para llenar
automáticamente los campos de Inicio, Fin y Duración reales.
Si iniciaron antes o después de lo previsto, se coloca la fecha real de iniciación y el campo de avance en
100% para que Project mueva la actividad al sitio correspondiente y calcule la fecha de finalización.
Si terminaron antes o después de lo previsto, se digita la fecha de fin real para que Project llene el avance
con 100%, calcule la fecha de iniciación y mueva la tarea a su sitio correspondiente.
Si cambió la duración prevista, se digita primero la fecha real de finalización (para indicar que la tarea ya
terminó) y luego se coloca la nueva duración para que Project pueda recalcular el trabajo ejecutado.
9.2 Tareas que no han comenzado
Si se encuentran dentro del plan, los campos de avance y las fechas reales de inicio y fin no se tocan,
aunque es posible afectar su duración y las asignaciones de recursos. Si la actividad ha debido comenzar, debe
reprogramarse a partir de la fecha de corte.
9.3 Tareas en progreso
Si la tarea inició según el plan previsto, basta con entrar al campo de avance y colocar el porcentaje
reportado por los ejecutores. Si inició antes o después, se digita la fecha real de inicio en el campo
correspondiente y luego se coloca el porcentaje de avance.
Si la duración prevista ya no es la verdadera, es necesario ajustarla manualmente, pero si el proyecto es
dependiente de recursos, se ajusta la cantidad de recursos asignados para que Project recalcule la duración.
10. El seguimiento
El siguiente es el primer informe de avance de la obra Bodega Central, preparado en Excel:
Estado % avance Inicio Fin Duración

Actividades Globales
Dirección de Obra Según plan Según plan
Trabajos Auxiliares Según plan Según plan
Instalaciones y Equipos Según plan Según plan
Cimientos y Concretos
Excavación manual y recebo Terminada 100% Según plan Según plan Sin cambio
Zapatas Terminada 100% 1 día retraso Sin cambio
Viga amarre en concreto En progreso 85% Según plan Sin cambio
Refuerzos hierro 60.000 FG En progreso 25% Según plan Sin cambio
Columnas Sin iniciar
Desagües
Excavación manual Terminada 100% Según plan 1 día más
Tubería gres 4” Terminada 100% 1 día retraso Sin cambio
Tubería gres 6” Terminada 100% 1 día retraso Sin cambio
Accesorios de gres Terminada 100% 1 día retraso Sin cambio
Cajas de inspección Sin iniciar
Para cumplir el primer paso del proceso de seguimiento se colocan en Project los datos del informe de
avance. Determinemos la fecha de corte para este punto de control activando la opción Proyecto -
Información del proyecto y cuando aparezca el cuadro, haga clic sobre la flecha de la derecha en el campo
Fecha de estado para abrir el calendario, como se ve enseguida:
Dentro de ese calendario busque la fecha Julio 1, señálela con el mouse y presione Aceptar para fijarla
como fecha de corte, que Project usará para todas las operaciones automáticas de avance de proyecto.
Coloque ahora el cursor sobre la Barra de Herramientas, oprima el botón derecho del mouse y escoja la
opción Seguimiento para abrir la Barra de Herramientas de Seguimiento, cuyos botones facilitan
enormemente los trabajos de actualización:
Sitúe el cursor sobre la actividad EXCAVACION MANUAL, que ya está terminada y cuyas fechas de
comienzo y fin coinciden con el plan. Presione en la Barra de Seguimiento el botón del 100% de avance y
verifique los resultados en su diagrama de Gantt:
Note que la tarea aparece ahora con una barra negra en el centro, indicando que está terminada
y que se inició y terminó según el plan. Mantenga el cursor en la tarea y presione ahora el botón
Actualizar Tareas en la Barra de Herramientas de seguimiento par a abrir el siguiente
formulario, donde puede verse que Project ya llenó los campos de inicio y fin REALES con las mismas fechas
de la programación actual, el % completado está en 100%, la duración real es igual a la programada y la
duración restante es 0 días.
El siguiente caso es el de la tarea ZAPATAS, que ya se terminó pero que inició el Miércoles 17 de junio,
con un día de atraso con respecto al plan. Coloque el cursor sobre la tarea, presione el botón Actualizar
Tareas , sitúese en el campo Comienzo de la sección “Estado real”, haga clic sobre la flecha para mostrar el
calendario y escoja la fecha del 16 de junio. Busque después el campo % completado , coloque el 100% y
verifique que su formulario quedó así:
Presione finalmente el botón Aceptar y observe los resultados en su diagrama de Gantt:

La actividad quedó con una duración de 4 días, la barra se desplazó un día a la derecha y se extendió hasta
la siguiente semana, y la barra negra aparece de extremo a extremo mostrando que la tarea está terminada.
Las siguientes dos actividades se iniciaron según el plan y sus porcentajes de ejecución son del 85% y del
25%, respectivamente. La tarea VIGAS DE AMARRE fue desplazada por Project al 17 de Junio para respetar
la relación tipo C-C con las ZAPATAS pero, como inició según el plan, es necesario colocar en el campo
Comienzo de la sección Estado real, la fecha 16 de Junio y luego colocar el 85% en el campo de %
completado.
Los REFUERZOS... sólo necesitan que se coloque el cursor sobre el nombre de la actividad y se presione el
botón del 25% de avance. Hasta aquí, el Gannt mostrará:
La duración real de la EXCAVACION MANUAL para Desagües fue de 3 días (uno más de lo previsto) y
esa información debe incluirse en el campo Duración real del formulario Actualizar Tareas , así como
también debe incluirse el 100% dentro del campo % completado , todo lo cual genera automáticamente un
retraso de un día en las actividades que siguen. A éstas, por su parte, basta con llenarles su campo de avance
con los datos suministrados (100% para todas) para llegar al siguiente Gantt:
Con las operaciones anteriores quedan listos el seguimiento y los cambios manuales para las actividades
cuya ejecución fue reportada en el cuadro Excel, pero en algunos casos también puede hacerse seguimiento
automático como se verá enseguida para las tareas en el capítulo Actividades Globales.
Para el efecto, seleccione las tres actividades (sombreándolas simultáneamente), active la opción
Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto e introduzca la fecha “ 1 de Julio” en el campo Actualizar
trabajo completado al . Seleccione también los botones “Por porcentaje completado” y “Para Tareas
seleccionadas”, tal como aparece enseguida:
Presiona Aceptar para que Project calcule los avances de las tareas seleccionadas, y revise los resultados en
su Gantt:
Para finalizar se le solicita a Project reprogramar las actividades pendientes o que estén en progreso a partir
de la fecha de corte, utilizando la opción Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto, que abre un
formulario cuyos campos se diligencian así:
Para finalizar se presiona el botón Aceptar , con lo cual el Gantt quede totalmente actualizado a la fecha de
corte. La parte más importante de esta actualización se refiere a las actividades 1.4 y 1.5 que tuvieron que ser
aplazadas por Project. El diagrama final de Gantt quedará:
11. Líneas de progreso
Project 98 tiene una herramienta adicional muy útil para controlar el avance de un proyecto: las líneas de
progreso, que pueden trazarse en cualquier fecha y aparecen en el diagrama de Gantt indicando la situación de
cada una de las tareas con respecto a la línea de base mediante picos que se desvían hacia la izquierda cuando
la tarea está retrasada o hacia la derecha si se encuentra adelantada con respecto a la línea de base.
Para definir y colocar una Línea de Progreso se abre la ventana que aparece enseguida utilizando la opción
Herramientas ⎯Seguimiento ⎯Líneas de progreso .
En el cuadro se define si la línea debe aparecer o no, si deben ser varias líneas a intervalos repetitivos y si la
comparación del estado actual debe hacerse contra el plan real o el plan previsto. Al terminar las definiciones
se presiona Aceptar y los resultados aparecen inmediatamente en el diagrama de Gantt con la línea de
progreso incluida:
La línea de progreso coloca una marca sobre el indicador de progreso de cada actividad (o al
comienzo de las que no se han iniciado) y la enlaza con la línea misma para evidenciar el estado de
adelanto o atraso. Observe, por ejemplo, que la actividad TRABAJOS AUXILIARES tiene la marca
exactamente bajo la fecha de "hoy", lo que indica que está avanzando según el programa original, mientras
que para el capítulo CIMIENTOS Y CONCRETOS la marca está hacia la izquierda de la fecha de corte,
indicando un retraso con respecto a la línea de progreso. Nótese que la línea de progreso no marca las
actividades ya terminadas.
12. Informes y vistas de seguimiento
Luego de ejecutar todos los pasos de control necesarios, hemos obtenido el estado actual y real del
proyecto, que debe poderse confrontar contra la programación original revisando los campos que Project
denomina "previstos".
El diagrama de Gantt que muestra los avances contra lo previsto se obtiene con la opción Ver ⎯Más
Vistas⎯- Gantt de Seguimiento.
Lo primero que notamos en este diagrama son las marcas de chequeo en la columna de
información, al frente de las tareas que se encuentran 100% terminadas. Las barras del diagrama
aparecen ahora en color rojo cuando la actividad es crítica o en color azul cuando no lo es. El
avance de la actividad aparece en color sólido para representar el estado actual de las tareas.
Las actividades que se han desplazado en el tiempo por problemas de retrasos o de adelantos aparecen con
una barra de color gris, que representa la tarea tal como estaba en el proyecto base (baseline). La comparación
de esta pareja de barras para cada actividad nos da una idea clara de lo que está sucediendo con el proyecto.
La segunda fuente importante de información es el cuadro de Estadísticas, que se obtiene con la opción
Proyecto —Información del Proyecto —Estadísticas y aparece enseguida.
En el cuadro aparecen todos los cambios ocurridos a raíz de los avances que se introdujeron y la proyección
que el programa hizo sobre las nuevas fechas de cumplimiento. Notamos, por ejemplo, que la fecha de
terminación se ha desplazado 4.25 días y, además, que la duración, el trabajo y el costo total fueron
modificados y recalculados.
Para analizar detalladamente el comportamiento de cada actividad con respecto a las fechas de comienzo y
fin actuales contra los previstos utilice la opción Ver — Más Vistas... —Hoja de Tareas , y cuando se abra la
vista mencionada active nuevamente la opción Ver— Tablas—Variación. La pantalla mostrará algo como:
Utilice ahora la opción Ver —Costos para abrir una tabla que muestra los costos actuales de cada actividad
comparados con los previstos, lo ejecutado y lo que falta por ejecutar:
Cuando se considere necesario es posible imprimir una buena cantidad de los informes que Project trae
predefinidos, de tal manera que la tabla de análisis de costos que acabamos de ver en pantalla, por ejemplo,
puede imprimirse con Ver— Informes— Costos— Informe de Presupuesto. La cantidad de informes a
imprimir es decisión del Gerente del Proyecto, quien debe mantener los informes necesarios y suficientes para
tomar decisiones respecto al control del proyecto, pero no solicitar siempre todos los informes posibles.
13. Decisiones de ajuste
El último paso del proceso de control consiste en estudiar cuidadosamente los resultados de vistas,
diagramas e informes de seguimiento para analizar las alternativas y tomar las decisiones que permitan ajustar
el proyecto a las previsiones originales, todo lo cual estará a cargo del Gerente de Proyecto apoyado en la
información que reciba de Project.
Para el análisis de alternativas se recomienda usar un archivo COPIA del proyecto, con el cual se puede
verificar el alcance de las decisiones antes de modificar el archivo principal.
En el caso específico de la obra BODEGA CENTRAL encontramos que la fecha de terminación del
proyecto no se podrá cumplir por los retrasos del capítulo Cimientos y Concretos, de tal manera que si
queremos afrontar el problema será necesario variar la duración de las actividades críticas posteriores para
disminuir el tiempo faltante.
Las actividades de Mampostería y Pisos son el objetivo ideal, pues dependen directamente de las atrasadas
y están en la ruta crítica, por lo cual podemos asignar una cuadrilla adicional a cada una de las actividades
MURO PRENSADO S.FE, RELLENOS RECEBO y PLACA BASE CONCRETO para lograr que la
duración del capítulo completo apenas supere los 19 días, tal como aparece enseguida:
Dado que disponemos de ocho Cuadrillas de Mampostería 1, la operación anterior no genera

sobreasignación de recursos, pero si quisiéramos acortar aún más el tiempo agregando otra cuadrilla a MURO
PRENSADO (la duración disminuye a 17.5 días), el recurso quedaría sobreasignado porque no disponemos
de las nueve cuadrillas que se requieren durante el período en que MURO PRENSADO coincide con
RELLENOS RECEBO, como puede verse enseguida:
Si de todas maneras queremos bajar la duración a 17.5 días, podemos hacerlo de dos maneras: contratar
una cuadrilla adicional, aumentando el recurso, o programar horas extras para las ocho cuadrillas originales.
Trabajaremos con la segunda alternativa a fin de ilustrar las técnicas correspondientes, así que inicialmente
utilizamos la opción Ventana —Dividir para partir en dos la pantalla y visualizar en su parte inferior el
Formulario de Tareas:
1
En el capítulo Definición, asignación y nivelación de recursos se definió esta cantidad
Luego se activa Formato - Detalles y de la lista desplegada se escoge Trabajo del recurso, que mostrará el
formulario para asignar Horas Extras (en la columna Trab.h.extra). Localice, entonces, la actividad MURO
PRENSADO y asígnele 48 horas extras, luego la actividad RELLENOS RECEBO y asígnele 16 horas extras
y finalmente la actividad PLACA BASE ... y asígnele 16 horas extras.
Observe en la figura cómo quedaron las duraciones individuales y note que la duración total del capítulo
MAMPOSTERIA Y PISOS quedó en 17.5 días aproximadamente, sin haber contratado nuevas cuadrillas.
Desde luego, esta operación tiene un costo porque el valor de las horas extras es superior al de las horas
normales. Si utiliza la opción Ver—Hoja de Recursos y en el formulario respectivo digita el valor de las horas
extra para la cuadrilla, cuando regrese a la vista normal de Gantt y la tabla CONSTRUDATA (hágalo con
Ventana— Quitar División) podrá ver las consecuencias en la columna Costo Mano de Obra.
14. Controles de visualización en Project
La visualización de un proyecto se controla dentro de Project así:
14.1 Vistas
Una vista es la forma como Project muestra el proyecto en la pantalla, y por defecto (cuando el programa
inicia su trabajo) es la denominada Gantt Chart o Diagrama de Gantt, que coloca a la izquierda de la pantalla
la Tabla de Actividades y a la derecha el diagrama de Gantt.
Para cambiar la forma en que se visualiza el proyecto se escoge la opción Ver— Vista , y allí pueden
escogerse vistas predefinidas como Calendario, Diagrama de Gantt, Diagrama de Pert, Gantt de
Seguimiento, Gráfica de Recursos, Tabla de Recursos y Tabla de Uso de Recursos.
El programa trae otro conjunto de Vistas que pueden ponerse en uso mediante Ver - Más Vistas..., que
activa un cuadro de diálogo donde pueden escogerse otras muchas vistas mostradas en la lista de escogencia.
14.2 Tablas
Las tablas controlan lo que Project muestra como columnas en sus despliegues tabulares y, al igual que las
vistas, se pueden poner en uso en cualquier momento.
Use la opción Ver – Tablas para activar un sub menú donde aparecen las tablas disponibles, cuyo contenido
variará dependiendo del elemento que se esté visualizándose en pantalla (Tarea o Recurso). La última opción
del sub menú es Más Tablas..., que llama un cuadro de diálogo similar al de Vistas donde se pueden escoger
otras tablas que trae predefinidas el programa.
14.3 Filtros
En ocasiones sólo se requiere ver parcialmente la información del proyecto, y para ello se utiliza un Filtro
que permite escoger la información que se desea aparezca en pantalla, tal como las tareas que no han
comenzado, por ejemplo, o los hitos del proyecto. El filtro no elimina información del proyecto, sólo la
oculta.
Project incluye filtros de tareas para ver aspectos específicos de las tareas y filtros de recursos para ver
aspectos específicos de los recursos, pero si ninguno de ellos se ajusta a sus necesidades, puede crear un
nuevo filtro o modificar uno existente personalizando los criterios del filtro. Puede aplicar filtros a cualquier
vista excepto al Diagrama PERT.
Para colocar un filtro utilice la opción Proyecto- Filtrar para ...., que le permitirá escoger en
una lista los elementos más usuales. En la Barra de Herramientas aparece también el ícono
Autofiltro , que al oprimirse coloca unas pequeñas flechas en cada columna de la lista para hacer
selecciones individuales de información dentro de ellas.
Para cancelar un filtro use nuevamente la opción mencionada atrás y escoja Todas las Tareas o presione F3.
14.4 Ordenación
Para Project la ordenación normal es la que se da al definir las tareas o actividades. De hecho, cuando se
define una tarea el programa le adjudica un número interno e inmodificable para su identificación.
Para ordenar el proyecto por otros conceptos se usa la opción Proyecto - Ordenar , que tiene las siguientes
opciones: por Fecha de iniciación, por fecha de Finalización, por prioridad, por costo y por Número de tarea.
Si los anteriores no son suficientes, existe una última opción donde pueden definirse otros criterios de
ordenación hasta por tres claves consecutivas.
El criterio de ordenamiento puede ser cualquiera de los campos de la Base de Datos disponibles en el menú,
y la ordenación puede ser Ascendente o Descendente. El segundo campo se usa para decidir empates por el
primer criterio y el tercero desempata criterios iguales del segundo.
Tanto la ordenación como los elementos anteriores (tablas, filtro y vistas) solamente afectan la forma como
se ve el proyecto en la pantalla o en la impresión, pero no afectan en forma alguna el contenido del proyecto,
sus actividades, sus relaciones o la asignación de recursos.
15. Controles adicionales de visualización
15.1 Control de la escala de tiempo
El tamaño de la escala de tiempo en el diagrama de Gantt se controla con los íconos de Zoom mostradas en
la barra de herramientas, pero la presentación de la escala puede modificarse colocando el puntero del mouse
en cualquier punto sobre la escala de tiempo y haciendo doble clic para que aparezca el siguiente cuadro de
control:
Tanto para la escala mayor como para la menor se pueden definir:

♦ Las Unidades (meses, días, etc.).
♦ La Etiqueta (título) que debe aparecer en el encabezado.
♦ Alineación derecha, centrado o izquierda
♦ Presencia o no de líneas de división
Para el conjunto se determina el tamaño total de la escala (en porcentaje) y si se desea o no división entre
las dos escalas.
15.2 Diseño para el Gantt
Esta opción controla la presentación de las flechas que definen la dependencia entre dos tareas dentro del
diagrama de Gantt y otros parámetros de presentación. Estando en la vista de Diagrama de Gantt, se pide
Formato —Diseño para abrir el cuadro de diálogo:
Dentro de este cuadro se pueden definir:

♦ La forma de las flechas que indican dependencias
♦ El formato de Fechas sobre las barras
♦ La altura (ancho) de las barras.
♦ Si las barras deben redondearse a días completos (no recomendado)
♦ Si se admiten dibujos y texto libre sobre el Gantt
15.3 Presentación General del Gantt
Haciendo doble clic en cualquier lugar vacío de la pantalla de Gantt, o pidiendo Formato —Estilos de
barra... desde el menú, aparece un cuadro de diálogo que controla toda la presentación del Diagrama de
Gantt.
Para cada tipo de Barra se pueden definir la forma, el relleno y el color de los extremos, el ancho, el relleno
y el color de la barra. Para las tareas, por su parte, se pueden definir el intervalo sobre el que se muestra, las
condiciones bajo las cuales se muestra y la forma de colocar el texto (adentro, encima, debajo o a cualquier
lado de la barra).
El formateo del Gantt desde este cuadro es dispendioso y debe experimentarse bastante para lograr buenas
presentaciones. Para los que empiezan se recomienda el uso del Asistente para el Gantt, que puede llamarse
desde el menú Formato y que ofrece una guía paso a paso para construir Diagramas de Gantt personalizados.
16. Personalización
16.1 Personalización de Reportes
La opción Ver— Informes —Personalizados permite usar los diseños existentes para cambiarlos y crear
nuevos tipos de informes. Al escogerla aparece un cuadro de diálogo con la lista alfabética de todos los
reportes de Project, y dentro de ella se escoge uno cualquiera y se presiona el botón Modificar para abrir la
ventana de definiciones de modificación.
En la primera ficha se determinan las siguientes características globales del reporte:

♦ Nombre: Un nuevo nombre que será colocado en el menú de reportes.
♦ Período: Se define un intervalo entre fechas
♦ Número: Un intervalo de números, por ejemplo entre las actividades 10 a la 20
♦ Tabla: Tabla que define las columnas del reporte. Se escoge entre las disponibles del menú.
♦ Filtro: El filtro que se aplica a las filas del reporte. Se escoge entre los disponibles.
♦ Resaltar: Si se marca, se muestran todas las actividades o recursos resaltando los que pasan el
filtro. Si no hay marca solo se reportan los que pasan el filtro
♦ Mostrar Tareas Resumen: Muestra actividades resumen si se marca la casilla.
♦ Bandas de Grises: traza bandas tramadas para separar los ítems del reporte si se marca.
La segunda ficha controla los detalles del reporte, y si éste contiene Actividades, por ejemplo, cada casilla
que se marque en el recuadro Tarea agrega el elemento correspondiente:
♦ Notas: Anotaciones hechas sobre el campo Notes de las actividades.
♦ Objetos: imprime cualquier objeto adjuntado a la actividad (gráficos, texto, hojas Excel, etc)
♦ Predecesoras imprime la lista de actividades predecesoras
♦ Sucesoras: imprime la lista de actividades sucesoras.

La última ficha controla los criterios de ordenación del reporte, de acuerdo con los criterios de ordenación
mencionados en el capítulo anterior:
En cada uno de los campos se puede escoger entre los diferentes datos ofrecidos en el menú y decidir si la
ordenación será ascendente o descendente. El segundo campo se usa para desempatar el primero y el tercero
para desempatar el segundo.
En cualquiera de las fichas se puede modificar el estilo de texto para el reporte (tipo de letra, tamaño,
estilos, etc.) oprimiendo el botón Texto.
16.2 Otros elementos personalizables
Tal como sucede con los reportes, las vistas también pueden personalizarse mediante la opción Ver - Más
Vistas..., escogiendo el nombre de una de ellas que aparezca en la lista de pantalla y oprimiendo finalmente el
botón Modificar.
En el ejemplo aparece escogida la vista Diagrama de Gantt , cuyos elementos (incluyendo cualquier filtro)
pueden modificarse con el botón del mismo nombre.
Las tablas también pueden modificarse o crearse nuevas con la opción Ver - Tablas - Más tablas... que
también coloca en pantalla la lista de las existentes y botones para Copiar y para Modificar:
Cuando se escoge Modificar aparece un cuadro que permite cambiar, eliminar o crear líneas que
representan las columnas de la tabla, para cada una de las cuales se define el nombre del campo que
contendrá, la lista de la base de datos de Project, la alineación de los datos, el ancho de la columna, su título y
la alineación del título. Una vez definidos los campos, se presiona Aceptar y la tabla quedará disponible tal
como se definió.

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Talleres de Planeación de Proyectos

Programando con Project

Primera Edición: Agosto de 1998

Bogotá, Agosto de 1998

Talleres de Planeación de Proyectos ........................................................................................................................ 3

Planeación: Qué vamos a hacer y por qué?

Organización: Qué elementos están involucrados y por qué?

Dirección: Quién decide qué y cuándo?

Control: Quién juzga los resultados y mediante cuáles estándares?

2.1 Definir las metas del proyecto

2.2 Desarrollar la estrategia de administración

2.3 Crear el plan del proyecto

2.4 Establecer la secuencia de tareas

2.5 Definir hitos o “milestones”

2.6 Asignar recursos

2.7 Estimar Costos

2.8 Revisar el plan

3.2 Plano del Proyecto

3.3 Presupuesto del Proyecto

Actividad U.M. Cant Vr.Unitario Vr.Total

1.1 EXCAVACION MANUAL M3 10.49 19,103.00 200,390.00

2.1 EXCAVACION MANUAL M3 11.45 20,067.00 229,767.00

3.1 MURO PRENSADO S.FE 0.12 M2 279.22 21,155.00 5,906,899.00

4.1 TABLERO PARCIALES 12 CIRC UN 1.00 199,846.00 199,846.00

TOTAL COSTOS DIRECTOS 37,000,683.00

3.4 Creación del proyecto en Project

3.4.1 Si el presupuesto se elaboró con Construplan

3.4.2 Si el presupuesto NO se elaboró con Construplan

3.5 Datos generales del proyecto

3.5.2 Opciones generales del proyecto

Los diferentes campos de esta ficha se diligencian así:

3.5.3 Información general del proyecto

• En el campo Programar a partir de se determina si el proyecto se debe programar a partir de la

3.6 Grabación del archivo

4. Ajuste de duraciones y dependencia de actividades

4.1 Desde el archivo de Construplan

COD. Actividad Dia U.M. Cant Costo % Recursos

1 CIMIENTOS Y CONCRETOS 10d $3,983,712.00 0%

1.1 EXCAVACION MANUAL 1d M3 10.49 $200,390.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS

1.2 BASE RECEBO 0d M3 2.69 $53,063.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS

1.3 ZAPATAS 4d M3 3.5 $790,055.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS

1.5 REFUERZOS HIERRO 60000 FG 2d TN 0.59 $550,318.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS

1.6 COLUMNAS 5d M3 2.19 $651,871.00 0% Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS

2.1 EXCAVACION MANUAL 2d M3 11.45 $229,767.00 0% Cuadrilla DESAGUES

2.2 TUBERIA DE GRES 4" 5d ML 65.83 $535,922.00 0% Cuadrilla DESAGUES

2.3 TUBERIA DE GRES 6" 2d ML 21.64 $252,106.00 0% Cuadrilla DESAGUES

2.4 ACCESORIOS DE GRES 4" 0d UN 6 $53,640.00 0% Cuadrilla DESAGUES

2.5 CAJAS INSPECCION 40 x 40 4d UN 6 $303,378.00 0% Cuadrilla DESAGUES

3 MAMPOSTERIA Y PISOS 66d $26,002,403.00 0%

3.2 RELLENOS RECEBO 17d M3 161.02 $3,417,650.00 0% Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS

4 INSTALACIONES Y CARPINTERIA 6d $5,639,755.00 0%

4.1 TABLERO PARCIALES 12 CIRC 1d UN 1 $199,846.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA

4.2 PUERTAS LAMINA 0d M2 17.5 $1,239,980.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA

4.3 REFLECTOR DE PISO 400 W 2d UN 9 $3,095,370.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA

4.4 TUBERIA CN 1" INCRUST 6d Ml 92.34 $571,031.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA

4.5 CABLE Cu No. 10 AWG 4d ML 274.59 $533,528.00 0% Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA

4.2 Desde un proyecto nuevo

4.3 Relaciones de dependencia

4.4 Ajuste de dependencias

4.5 Creación de hitos

Y las nuevas estadísticas del proyecto mostrarán lo siguiente:

5. Definición, asignación y nivelación de recursos

5.1 Definición de recursos