Avance de Proyecto Final 2 ..Grupo 17

Título : “COMPLEJO DEPORTIVO TÚPAC AMARU”
Curso : GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Docente : Ing. Johan Jimmy Garrido Lovon
Integrantes : Brayan Laura Bellido 100%
Franz Valentin Ordoñez 100%
Maria Araceli Barturen Ruiz 100%
Yessica Rocío Huarhuachi Huacre 100 %
Ciclo : MARZO-2022
Fecha presentación : 18/06/2022
Lima – Perú
Facultad de Arquitectura Sede: Lima Centro

Facultad de Arquitectura
ÍNDICE
I. MARCO TEÓRICO
1.1. MARCO TEÓRICO.
1.2. BUSINESS CASE.
1.2.1. Título del proyecto.
1.2.2. Antecedentes.
1.2.3. El problema.
1.2.4. La solución.
1.2.5. Identificación de riesgos. araceli
1.2.6. Alcance del proyecto y del producto. 10
1.2.7. Presupuesto estimado del proyecto. 10
1.2.8. Cronograma estimado e hitos claves. 11
II. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
2.1.1 Título 8
2.1.2 Descripción del proyecto 8
2.1.3 Antecedentes del proyecto 8
2.1.4 Propósito y justificación del proyecto 8
2.1.5 Meta y objetivos del proyecto 8
2.1.6 Stakeholders 8
2.1.7 Requisitos de alto nivel 8
2.1.8 Alcance del producto 9
2.1.9 Alcance del proyecto 9
2.1.10 Cronograma general 9
2.1.11 Riesgos de alto nivel 9
2.1.12 Presupuesto y necesidad de recursos 9
III. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
3.1 RECOPILAR REQUISITOS 10
3.2 DEFINIR EL ALCANCE 10
3.2.1 Entregables del Proyecto. 10
3.2.2 Entregables Del Producto 11
3.3 CREACIÓN DEL EDT/WBS 11
3.4 DICCIONARIO DEL EDT/WBS 12
IV. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 13
4.1 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO 13
Curso Gestión de Proyectos de Construcción Sede: Lima Centro
2
4.1.1 Fases 13
4.1.2 Plan de hitos 13
4.1.3 Principales entregables del plan de hitos 14
4.1.4 Cronograma general del proyecto 14
4.1.5 Cronograma detallado de actividades 15
4.1.6 Ruta crítica del proyecto 15
4.1.7 Cronograma de recursos 15
4.2 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS 33
4.2.1 Costos unitarios de recursos 35
4.2.2 Estructura de costes 37
4.2.3 Gastos 38
4.2.4 Línea base de costes 40
4.2.5 Presupuesto de costes
4.3 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD 41
4.3.1 Métricas de calidad 43
4.3.2 Aseguramiento de calidad 44
4.3.3 Control de calidad 45
4.3.4 Plan de pruebas y mediciones 46
4.4 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS 47
4.4.1 Plan de utilización de recursos materiales
4.4.2 Plan de utilización de maquinaria y equipos
4.4.3 Equipo de Trabajo
4.4.4 Descripción de Roles
4.4.5 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RACI)
4.5 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
4.5.1 Alcance Del Plan
4.5.2 Mecanismos De Comunicación
4.5.3 Plan De Comunicación A Stakerholders
4.5.4 Matriz De Comunicación
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
VI. BIBLIOGRAFÍA
6.1 Bibliografía 1
6.2 Bibliografía 2
3
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Acta de constitución del proyecto 7

Tabla 3.1. Inclusiones y exclusiones del proyecto 9
Tabla 3.2. Entregables del Proyecto 9
Tabla 3.3. Entregables del Producto 10
Tabla 3.4. Diccionario de WBS 11
Tabla 4.1. Fases del proyecto 12
Tabla 4.2. Plan de hitos 12
Tabla 4.3. Principales entregables del plan de hitos 13
Tabla 4.4. Actividades que forman parte de la ruta crítica 14
Tabla 4.5. Asignación de personal administrativo 15
Tabla 4.6. Mano de obra - Cuadrillas de trabajo 16
Tabla 4.7. Asignación de mano de obra 16
Tabla 4.8. Asignación de maquinaria y equipos 18
Tabla 4.9. Asignación de materiales 20
Tabla 4.10. Costos unitarios de personal administrativo 23
Tabla 4.11. Costos unitarios de mano de obra 24
Tabla 4.12. Costos unitarios de los principales materiales 24
Tabla 4.13. Costos unitarios de maquinarias y equipos 25
Tabla 4.14. Estructura de costes 26
Tabla 4.15. Gastos del proyecto 27
Tabla 4.16. Línea base de coste 28
Tabla 4.17. Presupuesto de costes 28
Tabla 4.18. Métricas de calidad del proyecto 30
Tabla 4.19. Métricas de calidad del producto 31
Tabla 4.20. Procedimientos de la constructora considerados en el proyecto 32
Tabla 4.21. Aseguramiento de calidad del proyecto 33
Tabla 4.22. Aseguramiento de calidad del producto 33
Tabla 4.23. Control de Calidad del proyecto 34
Tabla 4.24. Control de Calidad del producto 34
Tabla 4.25. Plan de pruebas y mediciones 35
Tabla 4.26. Utilización de personal administrativo (en días) 36
Tabla 4.27. Utilización de mano de obra (en horas hombre) 37
Tabla 4.28. Utilización de materiales 37
Tabla 4.29. Utilización de maquinaria y equipos 38
Tabla 4.30. Descripción de roles 40
Tabla 4.33. Relación de recursos involucrados en la matriz RACI 41
Tabla 4.34. Matriz RACI del proyecto 42
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1. EDT/WBS del proyecto 10
Figura 4.1. Cronograma general del proyecto 13
Figura 4.2. Cronograma detallado de actividades 14
Figura 4.3. Ruta crítica del proyecto 22
Figura 4.4. Curva S del proyecto (en S/. millones de soles) 28
Figura 4.5. Flujo de caja del proyecto (en S/. millones de soles) 29
Figura 4.6. Organigrama del proyecto 39
Figura 4.7. Organigrama del equipo de Diseño 39
Figura 4.8. Organigrama del equipo de Obra 39
6
I. MARCO TEÓRICO
1.1. MARCO TEÓRICO.
El proyecto “Complejo Deportivo Túpac Amaru”, tiene como objetivo contribuir

con esta propuesta para bajar el alto déficit de espacio para la recreación y el deporte
que tiene el distrito de villa El salvador, Proponiendo un complejo deportivo con
diferentes escenarios como, canchas de fútbol, baloncesto, voleibol, béisbol, hockey,
softbol, rugby, tenis, etc. Integrados por medio del espacio público con el fin de dotar el
proyecto e incentivar a las personas para que practiquen los deportes o la disciplina que
más les guste. Este proyecto tendrá un plazo de construcción de 15 meses y un
presupuesto meta de S/. 230 000 000.00 nuevos soles. Esto constituye un importante
legado para el desarrollo del deporte, que la población de Lima Sur podrá disfrutar luego
de la mayor fiesta multideportiva del continente, debido a su gran influencia y
trascendencia, representa grandes oportunidades de reconocimiento, desarrollo social,
educativo, cultural y económico para el país anfitrión. Haber sido elegidos sede de un
certamen deportivo de gran envergadura continental, con repercusión mediática
mundial, es una oportunidad que aumenta el prestigio internacional, desarrolla la marca
país y la inclusión del deporte en la vida de la población.
1.2. BUSINESS CASE.
1.2.1. Título del proyecto.
“Complejo Deportivo Túpac Amaru”
Ubicado en el distrito de Villa El Salvador, a tan solo unas cuadras de la Villa

Panamericana y Parapanamericana, este recinto deportivo tuvo la capacidad de recibir
a 5000 espectadores durante esta fiesta deportiva.
1.2.2. Antecedentes.
En el 2013, Lima fue elegida sede de los juegos internacionales del 2019, debido
a los diversos eventos deportivos y conferencias que han contribuido a que nuestro país
sea reconocido por el manejo de organización, crecimiento económico y calidad de vida.
Es por ello, que nuestro país fue elegido como sede de un certamen deportivo
internacional mejorando nuestro prestigio a nivel internacional, siendo necesario la
construcción de nuevas infraestructuras
7
que puedan albergar a los deportistas y visitantes que lleguen a presenciar dicho
evento. Para esto, el presente proyecto contempla la Creación del Centro deportivo
Túpac Amaru el Distrito de Villa el Salvador., la construcción de dos canchas de hockey,
rugby, softbol, béisbol, piscina olímpica, tenis y atletismo con su respectivos
equipamientos, así como, su respectiva energización e iluminación; todas estas
construcciones serán nuevas y lo único que no se incluirá en el proyecto serán la
operación o mantenimiento de las instalaciones y el mobiliario de los estadios, además
toda el área de terreno para este centro se encuentra en estado natural con pendientes
fuertes, lo que hace que el nivel de vida en el sector sea bajo, y no exista mayor
condición para realizar actividades deportivas y recreativas, los pobladores que habitan
en dicha zona, requieren de mejoras en las condiciones para realizar diferentes
actividades recreativas y así aumentar el sano esparcimiento en la zona, así mismo las
construcciones existentes en su entorno se ven afectadas en forma directa, ya que
durante muchos años este sector no fue atendido por las autoridades; es por ello que el
proyecto en mención mejorará la imagen de la zona, debido a la realización de deportes
por parte de la población y mejorará la calidad de vida de los pobladores, logrando la
identidad de los beneficiarios con el proyecto.
El cliente del proyecto es el comité organizador de los juegos internacionales bajo el

nombre de Lima 2021 que ha encargado la construcción de distintas sedes deportivas
para este evento internacional, la constructora diseñará y construirá la sede de Villa el
Salvador y contará con un presupuesto meta de S/. 230 000 000.00 nuevos soles.
1.2.3. El problema.
La problemática es el factor producción, ya que algunas constructoras no son

transparentes en este aspecto y no proveen a los trabajadores el equipamiento de
seguridad necesario para evitar accidentes durante el proceso de construcción. Por otro
lado, con el fin de “ahorrar algo de dinero” contratan a personal no capacitado, que tiene
más probabilidades de sufrir accidentes y realizar mal su trabajo, dejándolos laborar sin
IPS y sin supervisión de profesionales calificados. Esto incluye el riesgo de recibir
multas por valores muy altos y trabajo realizado fuera de normas. Además, los
errores de ejecución del proyecto y el empleo de materiales inferiores a los
requerimientos de la estructura causan fallas permanentes en la
construcción. Contar con una empresa que controle el progreso del trabajo
8
y garantice la comunicación clara y efectiva entre el personal profesional

contratado (ingenieros, arquitectos, maestros de obra, albañiles, entre
otros), reduce los errores de este tipo.
1.2.4. La solución.
Para llevar una obra de manera eficiente, es esencial tomar las decisiones en
base a una metodología o sistema. Además, en el caso de aparecer problemas,
conseguiremos solventar estos con mayor rapidez y eficacia si disponemos de
un sistema de gestión.
En el presente proyecto se implementó la Filosofía lean construcción, para dar
solución a los problemas que puedan a ocurrir en el proyecto desde su diseño
hasta ejecución, minimizando pérdidas y mejorando el proceso de producción
del proyecto (sector construcción).
1.2.5. Identificación de riesgos.
Id RIESGO Efecto Causa/Evento

Re
q. Code_ Riesgo
contexto de
coordinación
R01 Ri01
Mala No se alcanza los humanitario es
cooperación resultados esperados inadecuado, no facilita
entre ONGs e por el Cliente en el trabajo en
instituciones alcance del sector de partenariado
sectoriales PI
de PI
Acciones No se alcanza los

desarrollada resultados esperados 1.
s por el por el Cliente en Experiencia
Socio alcance del sector de del
R02 Implementad Ri02 PI. Parte de la partner.
or no con el población no ve sus
resultado necesidades 2. Dificultad
esperado en primarias cubiertas de la ejecución
acciones debido al No
APS PI apoyo del
gobierno o a lo
9
difícil del
contexto
No se alcanza los
resultados esperados
Acciones
por el Cliente en
desarrollada
alcance del sector de
s por el
PI. Parte de la 1.
Socio
población no ve sus Experiencia
Implementad
R03 Ri03 necesidades del
or no con el
primarias cubiertas. partner.
resultado
Hay un aumento de
esperado en 2. Dificultad
violencia a los NNA
acciones de la ejecución
de todos los niveles
Prevención debido al No
Violencia apoyo del
gobierno o a lo
difícil del
contexto
No se alcanza los
resultados esperados
por el Cliente en
Acciones
alcance del sector de
desarrollada
PI. Los NNA 1.
s por el
separados no Experiencia
Socio
R04 Ri04 Acompañados están del
Implementad
desprotegidos y partner.
or no con el
expuestos a
resultado 2. Dificultad
situaciones de
esperado en de la ejecución
violencia, abuso y
acciones debido al No
explotación
NNA no apoyo del
acompañado gobierno o a lo
s difícil del
contexto
La Descoordinación de
coordinación la respuesta
efectuada no Humanitaria. Falta de
es efectiva y eficiencia, existe
R05 no se evitan Ri05 duplicación y no se Baja experiencia del
duplicacione armoniza ni se Coordinador sectorial
s ni segura los mínimos
armonizació de acción para cada
n de la partner.
respuesta
Acciones No se alcanza los 1.

desarrollada resultados esperados Experiencia
s por el por el Cliente en del
Socio alcance del sector de
10
R06 Implementad Ri06 WASH. Parte de la partner.

or no con el población no ve sus
resultado 2. Dificultad
esperado en necesidades de la ejecución
acciones primarias cubiertas debido al No
apoyo del
WASH gobierno o a lo
difícil del
contexto

Socio alcance del sector de partner.
R07 Implementad Ri07 WASH. Parte de la
or no con el población no ve sus 2. Dificultad
resultado de la ejecución
esperado en necesidades debido al No
acciones primarias cubiertas apoyo del
gobierno o a lo
WASH difícil del
contexto

Socio alcance del sector de partner.
R08 Implementad Ri08 WASH. Parte de la
or no con el población no ve sus 2. Dificultad
resultado de la ejecución
esperado en necesidades debido al No
acciones primarias cubiertas apoyo del
gobierno o a lo
WASH difícil del
contexto
La Descoordinación de
coordinación la respuesta
efectuada no Humanitaria. Falta de
es efectiva y eficiencia, existe
R09 no se evitan Ri09 duplicación y no se Baja experiencia del
duplicacione armoniza ni se Coordinador sectorial
s ni asegura los mínimos
armonizació de acción para cada
n de la partner.
respuesta
LA duración 1. Dificultad
del proyecto Aumento de gasto del
se extiende debido a la contexto
más allá de necesidad de más cambiante
lo acordado
11
R10 Ri10 recursos 2. Dificultad de

con el
coordinación con
Cliente
Gob. Y partners
R11 NA Ri11
No se cumple el
Las acciones 1.
Alcance del
de los Po
Proyecto, ni la
R12 Socios Ri12 ca
calidad deseada. El
implementad pla
Prestigio de UNICEF
ores no nif
se vería afectado. No
cumplen con ica
se asegura que la
los mínimos ció
Sphere población cubra sus n
mínimos necesarios 2.
Contexto
humanitario
complejo y
cambiante.
Impreciso
No se alcanzaría la
calidad deseada. No
No Inadecuado
se asegura una
cumplimient seguimiento de las
respuesta
o de los CCC tareas profesional
R13 Ri13 armonizada en los
´s en la
diferentes
implementaci
departamentos
ón del
durante la respuesta
proyecto
(Operaciones
Programas)
R14 NA Ri14
1.2.6. Alcance del proyecto y del producto.
Se tiene como alcance la elaboración de un proyecto deportivo que cuenta con

fases de diseño, contratación y construcción.
1.2.7. Presupuesto estimado del proyecto.
Para el siguiente proyecto se estima un presupuesto total de S/ 444,900,000,00
12
Fases Principales Presupuesto
Fases Principales S/ 2,000,000.00
Diseño Conceptual S/ 4,000,000.00
Diseño Intermedio S/ 5,000,000.00
Diseño Final S/ 34,000,000.00
Contratación S/ 144,000,000.00
Construcción S/ 20,900,000.00
Reserva de Contingencia S/ 207,000,000.00
Línea Base S/ 24,000,000.00
Reserva de Gestión S/ 440,900,000.00
1.2.8. Cronograma estimado e hitos claves.
COMPLEJO DEPORTIVO
1 TUPAC AMARU
1.1 EJECUCIÓN Y DESARROLLO
1.2 Gestión y ADMINISTRACIÓN
13
1.2.1 TRABAJOS DE ADECUACIÓN
VALLADO Y SEÑALIZACIÓN DE LA
1.2.1.1 OBRA
DESPEJE Y DESBROCE DE
1.2.1.2 LA ZONA
DEMOLICION
1.2.1.3 ES
1.2.2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
APERTURA DE LAS CAJAS

1.2.2.1 VIALES
NIVELACIÓN DE TERRENO
1.2.2.2 ESTACIONAMIENTO
NIVELACIÓN DE TERRENO ÁREAS

1.2.2.3 VERDES
2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

2.1.1 Título “Complejo Deportivo Túpac Amaru por la “Corporación
YHC” para el “IPDP”
2.1.2 Descripción del proyecto
Este proyecto es de carácter externo y principalmente constituye una

decisión estratégica de posicionamiento de la CORPORACIÓN YHC
en el mercado peruano, ya que los juegos internacionales del 2020
pondrán en la mira internacional al país anfitrión y a todas las
empresas que participen en ella abriendo nuevas puertas a la
expansión de la CORPORACIÓN YHC. Además, el presupuesto de
14
este proyecto representa el 25% de la meta de facturación propuesta

por la alta gerencia para el año 2020 pudiendo incrementar la cuota
de mercado en un 10%.
Este proyecto cuenta con nuevo modelo de contrato colaborativo

llamado NEC3-F que incursiona por primera vez en el país y que se
alinea a la política colaborativa implementada por la CORPORACIÓN
YHC que permitirán la adquisición de nuevas competencias del
equipo de proyecto.
El cliente del proyecto es el comité organizador de los juegos

internacionales bajo el nombre de Lima 2021 que ha encargado la
construcción de distintas sedes deportivas para este evento
internacional, la CORPORACIÓN YHC diseñara y construirá la sede
más grande de este magno evento.
2.1.3 Antecedentes del proyecto

El 11 de octubre de 2013, se suscribió el Acuerdo de
Responsabilidades y Obligaciones entre la Organización Deportiva
Panamericana (ODEPA) y el Comité Olímpico Peruano (COP), con el
aval de la Municipalidad de Lima y el Gobierno Peruano a través del
Instituto Peruano del Deporte (IPD), a través del cual se definieron las
condiciones bajo las que se realizará la preparación y el desarrollo de
los XVIII Juegos Panamericanos y VI Juegos Parapanamericanos de
2019.
2.1.4 Propósito y justificación del proyecto

En el 2013, Lima fue elegida sede de los juegos internacionales del
2021.Si bien en la última década Lima ha sido sede de eventos
deportivos y conferencias internacionales que han contribuido a que la
ciudad capital y el Perú sean reconocidos por su capacidad de
organización, crecimiento económico, calidad de vida y sus
experiencias culturales y gastronómicas, organizar los Juegos
Internacionales del 2020 significa una enorme responsabilidad,
oportunidades de desarrollo y crecimiento en diferentes sectores,
15
como por ejemplo el turístico, deportivo, transporte, gastronómico,

educativo, infraestructura, entre otros.
Asimismo, la organización de eventos deportivos internacionales, por

su gran influencia y trascendencia, representa grandes oportunidades
de reconocimiento, desarrollo social, educativo, cultural y económico
para el país anfitrión. Haber sido elegidos sede de un certamen
deportivo de gran envergadura continental, con repercusión mediática
mundial, es una oportunidad que aumenta el prestigio internacional,
desarrolla la marca país y la inclusión del deporte en la vida de la
población.
En el 2019 la CORPORACIÓN YHC ganó la licitación para el diseño

y la construcción de la sede más grande para este evento deportivo
internacional.
2.1.5 Meta y objetivos del proyecto

El objetivo del proyecto es el diseño y la construcción de dos canchas
de hockey, rugby, softbol, béisbol, piscina olímpica, tenis y
atletismo que significan 210 000.00 m2 en un plazo de 15 meses.
2.1.6 Stakeholders
A continuación se detalla las principales necesidades de
comunicaciones de los principales Stakeholders.
NECESIDADES DE COMUNICACIONES DE LOS STAKEHOLDERS
Stakeholder
Identificación Requisitos Método Herramienta Responsable
Comunicación
16
2.1.7 Requisitos de alto nivel

CULMINAR LOS HITOS ESTABLECIDOS.
Verificación del alcance en las fases de diseño contratación, ejecución y cierre.
Que se apliquen las herramientas del Valor Ganado, de la metodología del PMI, con
la finalidad de controlar el alcance, el costo y el tiempo del proyecto.
2.1.8 Alcance del producto
El proyecto tiene como objetivo contribuir con esta propuesta para bajar el alto déficit
de espacio para la recreación y el deporte que tiene el distrito de villa El salvador,
Proponiendo un complejo deportivo con diferentes escenarios como, canchas de
fútbol, baloncesto, voleibol, béisbol, hockey, softbol, rugby, tenis, etc.
2.1.9 Alcance del proyecto

Se tiene como alcance la elaboración de un proyecto deportivo que cuenta con fases
de diseño, contratación y construcción
2.1.10 Cronograma general
COMPLEJO DEPORTIVO
1 TUPAC AMARU
EJECUCIÓN Y
1.1 DESARROLLO
Gestión y
1.2 ADMINISTRACIÓN
1.2.1 TRABAJOS DE ADECUACIÓN
VALLADO Y SEÑALIZACIÓN DE LA
1.2.1.1 OBRA
DESPEJE Y DESBROCE
1.2.1.2 DE LA ZONA
17
1.2.1.3 DEMOLICIONES
1.2.2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
APERTURA DE LAS CAJAS

1.2.2.1 VIALES
1.2.2.2 ESTACIONAMIENTO
1.2.2.3 ÁREAS VERDES
2.1.11 Riesgos de alto nivel

1. Problemas Políticos, Judiciales, Sociales, Sindicales y de las Municipalidades
de Pueblo libre.
2. Demora en la solución de las observaciones y/o consultas que se puedan
generar durante el proceso constructivo.
3. Compatibilizaciones del proyecto que puedan generar cambios y
modificaciones del alcance, y que puedan generar ampliación de plazo y
costo.
4. La presencia de hallazgos arqueológicos en el área de excavación, que
afectará en costo y plazo al proyecto.
5. Emisión de pronunciamientos, ordenanzas y cual otro tipo de documentos
legales emitidos por la Municipalidad de Pueblo libre
2.1.12 Presupuesto y necesidad de recursos
Para el siguiente proyecto se estima un presupuesto total de S/ 444,900,000,00
Fases Principales Presupuesto
Fases Principales S/ 2,000,000.00
18
Diseño Conceptual S/ 4,000,000.00
Diseño Intermedio S/ 5,000,000.00
Diseño Final S/ 34,000,000.00
Contratación S/ 144,000,000.00
Construcción S/ 20,900,000.00
Reserva de S/ 207,000,000.00
Contingencia
Línea Base S/ 24,000,000.00
Reserva de Gestión S/ 440,900,000.00
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Acta de constitución del proyecto
REGISTRO
Código:
P002-ACP
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL
PROYECTO
Versión:00
19
CÓDIGO NOMBRE DEL PROYECTO NOMBRE CORTO

PROYECTO
P0258 “COMPLEJO DEPORTIVO COMPLEJO DEPORTIVO

TÚPAC AMARU” TÚPAC AMARU”
DESIGNACIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO
NOMBRE REPORTA A: SUPERVISA A:
Todos los jefes de área del

proyecto
NIVELES DE AUTORIDAD
1. Responsable máximo por realizar todo el trabajo necesario para lograr los
objetivos de proyecto y los objetivos de negocio.
2. Para la gestión del proyecto sus pares son los gerentes funcionales de las
áreas de soporte de la oficina central.
RAZÓN SOCIAL EJECUTA CLIENTE
PLAZO DE EJECUCIÓN DEL FECHA DE FECHA DE TÉRMINO

PROYECTO INICIO
15 meses 21/12/2019* 21/05/2021
MONTO DE LA PROPUESTA MODALIDAD DEL CONTRATO
20
230,000,000.00 Nuevos Soles (sin SUMA ALZADA (Pendiente de firma de contrato)

IGV)
HITOS DE LA PROPUESTA [ Descripción de los hitos del proyecto y

asignación de fechas ]
Diseño 21/12/2019 21/02/2020

Conceptual
Diseño 21/02/2020 21/06/2020

Intermedio
Diseño Final 21/06/2020 21/08/2020
Contratación 21/01/2020 21/08/2021
Construcción 21/02/2020 21/03/2021
2.- SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO
NOMBRE FIRMA FECHA CARGO
Ing.Yelsin Huancachoque DIRECTOR

DEL
PROYECTO
3. DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO:
21
El proyecto tiene como objetivo contribuir
con esta propuesta para bajar el alto déficit de espacio para la recreación y el deporte
que tiene el distrito de villa El salvador, Proponiendo un complejo deportivo con
diferentes escenarios como, canchas de fútbol, baloncesto, voleibol, béisbol, hockey,
softbol, rugby, tenis, etc. Integrados por medio del espacio público con el fin de dotar
el proyecto e incentivar a las personas para que practiquen los deportes o la disciplina
4. UBICACIÓN DEL PROYECTO:
El complejo deportivo Tupac Amaru, ubicado en villa el salvador. Lima – Perú. 2019
5. CONDICIONES DEL LUGAR:
Altitud: 20 m.s.n.m.
La temperatura promedio anual es de 18,5 a 19 °C.

Clima:
Topografía: Llano, totalmente urbanizado.
La obra esta ubicada en una zona urbana en la ciudad de Lima.

Acceso:
III. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

3.1 RECOPILAR REQUISITOS
Requisitos :
● Requiere una muy alta coordinación, tanto con el INSTITUTO PRIVADO DEL
DEPORTE EN PERÚ como con los stakeholders de varios sectores en donde se
ejecuta el proyecto.
22
● Se requiere el activismo, participación y transparencia, al objeto de poder

compartir la visión entre los miembros, y ayudar de esta forma a la auto-
asignación de tareas de apoyo entre los equipos.
● Reuniones con el cliente para conocer sus necesidades reales para poder
cumplir con sus expectativas.
● Cuestionarios y encuestas a los usuarios (actuales y futuros) para contar con sus
necesidades a la hora de abordar el proyecto.
● Estudios comparativos entre los diferentes Complejos Deportivos cercanos para
incluir actividades o instalaciones diferenciadas o que ya no estén masificadas.
● Se tratará de cumplir con todos los requisitos para garantizar el éxito, priorizando
los requerimientos utilizando un listado con clasificación en “baja, media, alta”.
● La construcción de 12 canchas multideportivas de fútbol, básquet y vóley.
● El equipo de proyecto ha de estar sujeto a normativas y serán totalmente
reglamentarios.
● Cumplir con el Pliego de Condiciones y Normativa obligatoria para este tipo de
edificaciones.
● Contar con un equipo técnico altamente cualificado y experimentado con obras
anteriores similares.
● Se realizarán certificaciones mensuales del avance de la obra.
● El proyecto se ha de desarrollar con éxito cumpliendo el alcance acordado
dentro del tiempo (15 meses de ejecución) y costo planificado.
3.2 DEFINIR EL ALCANCE.
3.2.1 Entregables del Proyecto.
El Alcance del Proyecto es la planificación, organización y ejecución de los XVIII Juegos

Panamericanos y VI Parapanamericanos de Lima 2019.
Para ello, se deberán construir o adecuar las sedes de competencia deportiva y no

deportiva, además de las mejoras a la infraestructura urbana identificadas en el Plan
Maestro de Infraestructura, de acuerdo a los compromisos adquiridos con la ODEPA y
a los requerimientos técnicos de las Federaciones Internacionales y/o Confederaciones
Deportivas Panamericanas, y se deberán proporcionar los servicios necesarios de
acuerdo a los compromisos con ODEPA para la exitosa organización del evento.
23
Se deberá definir e implementar la organización necesaria para cumplir con los

objetivos del proyecto en plazo, costo y calidad establecidos. Dicha organización se
detalla en el Plan de Gestión de Recursos Humanos. Ejecutar los XVIII Juegos
Panamericanos y VI Parapanamericanos de Lima 2019 de acuerdo al calendario
deportivo acordado con la ODEPA y con los estándares de calidad establecidos.
3.2.2. Entregable del producto
Para mejor detallar la descripción del producto, se va a pasar a detallar cuales

son los requisitos que se han considerado, los criterios de aceptación de cada
requisito, así como los entregables definidos que aseguran el cumplimiento de
estos requisitos.
Modalidad de Trabajo Necesario (el detalle del mismo se concretará en la

EDT/WBS)
1. La consecución del alcance del proyecto se realizará mediante la elaboración de

contratos con la modalidad PCA (Partnership Cooperation Agreement) o SSFA
(Small Scale Funding Agreement). No obstante, se incluye acciones de
ejecución directa para las siguientes acciones:
1. Coordinación Wash cluster
2. Coordinación subcluster PI
3. Adquisición de Supplies WASH/PI para apoyo de partners (Gobierno y
NGOs) y para distribución directa.
2. Cada PCA /SSFA incorporará la inclusión de parte de los entregables

descritos, de tal forma que la suma de todos alcance los objetivos totales del
proyecto, que deberá estar enmarcado dentro de la propuesta CERF
aprobada por OCHA.
24
3.3 CREACIÓN DEL EDT/WBS
25
3.4 DICCIONARIO DEL EDT/WBS.
WBS NOMBRE DESCRIPCION FASE Lw/

wp/
activ
idad
WP1 FASE I -DISEÑO Fase de Gestión del diseño lv

Diseño de las acciones
del Proyecto
WP1.1 Diseño conceptual inicio del diseño del diseño wp

proyecto
• información sobre
WP1.1.1 necesidades Recoleccion de diseño wp
informacion de las
necesidades y alcances
del proyecto
• Presupuesto requerido
WP1.1.2 Se estima un costo diseño wp
aproximado de la obra
WP1.2 diseño intermedio diseño wp
• Investigación de terreno
WP1.2.1 Se realiza los diversos diseño wp
ensayos en laboratorio
para la correcta toma de
decisiones en cuanto al
diseño
• planos arquitectónicos
WP1.2.2 se realizan los planos diseño wp
para la ejecución del
proyecto
26
WP1.3 diseño final diseño wp
• building information
WP1.3.1 modeling Modelado utilizando diseño wp
metodología BIM
compatibilizando los
diferentes especialidades
• expediente
WP1.3.2 Elaboración de diseño wp
expediente técnico
(memorias, cálculos,
metrados,presupuesto,
cronogramas,planos).
WP 2 FASE II- contratación lv

CONTRATACIÓN
•
WP 2.1 documentación Acuerdos y normativas contratación wp
de la para la ejecución
municipalidad
del distrito
•
WP 2.1 documentación Trámite de licencias y7o contratación wp
para licencia permisos para inicio de
actividades
WP 3 FASE III- construcción lv

CONSTRUCCIÓN
WP 3.1 OBRAS construcción wp

PROVISIONALES
• construcción
WP3.1.1 de un cierre Cerco del área de trabajo construcción wp
provisorio
• trazo y
WP3.1.2 replanteo Trazos para la construcción wp
excavación de los
27
cimientos
•
WP3.1.3 acondicionami Limpieza y desbroce del construcción wp
ento del área de trabajo
terreno
• red de
WP3.1.4 saneamiento Instalacion de servicios construccion wp
higuienicos provisionales
para el personal obrero y
tecnico
CAMPO DE FUTBOL
WP 3.2 construccion wp
• nivelacion
WP3.2.1 de terreno Corte de terreno para su construccion wp
nivelacion del area de
trabajo en las
instalaciones del
proyecto
• tendido de
WP3.2.2 rollos de gass Instalacion del gras construccion wp
sintetico sintetico en las areas
destinadas
• colocacion
WP3.2.3 de lineas y Instalacion de arcos construccion wp
arcos metalicos en las canchas
deportivas
• redes para
WP3.2.4 arcos Instalcion de red en los construccion wp
arcos de las canchas
deportivas
• iluminacion
WP3.2.5 para el campo Instalcion de luminarias construccion wp
en el campo deportivo
GRADERIA
WP 3.3 construccion wp
28
•
WP3.3.1 cimentaciones Excavacion y colocado construccion wp
de acero y concreto para
la cimentacion de las
graderias
• estructuras
WP3.2.2 Encofrado, instalacion construccion wp
de acero y colocacion
de concreto
• cerramientos
WP3.2.3 Cerco perimetral de la construccion wp
graderia
pista atletica
WP3.4 Ejecucuion de la pista construccion wp
atletica
• nivelacion de
WP3.4.1 terreno Corte de terreno para construccion wp
su nivelacion del area
de trabajo en las
instalaciones del
proyecto
• carpeta
WP3.4.2 asfaltatica Colocacion de asfalto construccion wp
en caliente cumpliendo
las normativas
COLISEO
WP3.5 MULTIDEPORTIVO Ejecucion del coliseo construccion wp
multideportivo
• muros y
WP3.5.1 columnas Encofrado, instalacion construccion wp
de concreto
• realizacion
WP3.5.2 del techo Instalacion de techo en construccion wp
zonas establecidas
29
• realizacion
WP3.5.3 del piso Construccion de los construccion wp
pisos del
establecimiento
• puertas y
WP3.5.4 ventanas Colocacion de puertas wp
y ventanas.
• enlucido de
WP3.5.5 columanas y Tarrajeo de elementos construccion wp
muros estructurales y
albañileria
• iluminacion
WP3.5.6 Instalacion de construccion wp
luminarias y accesorios
electricos
• aire
WP3.5.7 acondicionad Instalacion de aire construccion wp
o acondicionados y
accesorios
WP3.6 PISCINA OLIMPICA Construccion de construccion wp

piscine olimpica
• instalacion de
WP3.6.1 tuberias Colocacion de red construccion wp
hidraulica
• instalacion
WP3.6.2 sistema Instalacion de la red construccion wp
electrico electrica y de control
•
WP3.6.3 impermeabiliz Impermealizacion de construccion wp
ante para las estructuras de la
absorcion piscina
• vigas y lozas
WP3.6.4 Encofrado, instalacion construccion wp
30
de concreto
• enchapado
WP3.6.5 de la piscina Colocacion de construccion wp
enchapes en ela
piscina, colocacion de
Fragua en las juntas
OFICINAS
WP3.7 ADMINISTRATIVAS construccion wp
·
WP3.7.1 instalacion Instalacion de red de construccion wp
sanitaria agua y desague en la
instalacion del edificio
administrativo
·
WP3.7.2 instalacion Instalacion de la red construccion wp
electrica electrica de las
oficinas administrativas
· acabados
WP3.7.3 Tarraje, pintura, construccion wp
enchapes, etc. para
dar un acabado
adecuado a alas
instalaciones
·
WP3.7.4 mobiliarios Colocacion de construccion wp
. moviliarios para su
funcionamiento de las
oficinas
IV. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
4.1 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO
31
A la hora de desarrollar la línea base del tiempo, el cronograma, con detalle de las
actividades y los recursos a emplear, se tendrá en cuenta que:
A. Dado que las WBS de ejecución van a ser casi en su mayoría subcontratados, los
recursos serán asignados a stakeholders externos
B. No se detallarán recursos del equipo de gestión del proyecto a cada actividad, sino
que se tendrán en cuenta en su totalidad en una última “fase” del proyecto.
C. Tampoco se detallarán los recursos necesarios del equipo de producción del

proyecto. Éstos serán detallados una vez comience el proyecto.
4.1.1 Fases
4.1.2 Plan de hitos
32
4.1.3 Principales entregables del plan de hitos
33
4.1.4 Cronograma general del proyecto
4.1.5 Cronograma detallado de actividades
34
4.1.6 Ruta crítica del proyecto
El presente Proyecto se realice Fast tracking en las fases de construcción, que

de manera racional no genere riesgos al proyecto por posibles incumplimientos
de las fechas estipuladas como se pueden observar en las actividades de obras
provisionales, construcción de gradas del coliseo, piscina y las oficinas
administrativas.
Por otro lado se redujo la duración del proyecto mediante el método de trabajo
colaborativo entre los stakeholders de tal forma sin impactar con las metas del
alcance del proyecto. Por ello se deberá controlar mediante seguimiento del
cronograma evitando desviaciones durante el ciclo del proyecto.
35
4.2 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
2.1.1 Costos unitarios de recursos

El presupuesto del Proyecto se determinará teniendo en cuenta la propuesta
aprobada por el cliente. La misma que indica claramente los montos pre-
asignados para las adquisiciones, compra directa de supplies y acciones
varias de ejecución directa.
La estimación de costos del proyecto está concentrada en las adquisiciones y
los gastos de gestión de proyecto por lo tanto no se detallan costos para
cada actividad, por lo que se emplean recursos “coste” y no recursos de
mano de obra, equipamiento y materiales.
Se consideran unas gastos indirectos del 15%, y unos gastos generales para
la compañía
del 10% Dado el carácter humanitario del proyecto, el objetivo es utilizar el
100% del presupuesto acordado con el cliente, para la consecución de las
actividades. En caso de poder concretar las actividades con menos coste, se
usará el resto para seguir haciendo otras acciones relacionadas directamente
con el proyecto y la población beneficiaria
Indicadores de seguimiento del costo
Curva-S Valor Valor Ganado – Costo – Actual

Earned value - EV Real Cost
Planificado - AC
Planned
Value- PV
Variación del – Indice del Estimated at

costo Desempeño
Cost Variance costo Cost
– CV Completation
ECC
Mensualmente se emitirá un informe de seguimiento de coste que incluirán los

indicadores ya señalados, es de vital importancia la generación de este informe
para la toma de decisiones para bien del proyecto
Recursos humanos
Dentro de recursos humanos, tenemos al personal administrativo y al personal de
obra. Para el caso de personal administrativo, cada recurso tiene un costo día (el cual está
calculado considerando la remuneración básica, costos administrativos, utilidades y
36
bonificaciones extraordinarias). Cada cierre de mes, el área de Recursos Humanos revisa

la cantidad de días que estuvo destacado el recurso al proyecto, y asigna
presupuestalmente los costos de éstos al proyecto.
Tabla 4.10. Costos unitarios de personal administrativo

ID Nombre del recurso Total Mes Costo Mes Total
Grupo: Staff del Proyecto
15 90000
SP-01 Gerente 6,000.00
SP-02 RESIDENTE 15 4,000.00 60000
SP-03 ING. ASISTENTE 15 1,500.00 22500
SP-04 Secretaria 15 1,200.00 18000
Grupo: Equipo de Diseño
SP-05 ING. ESTRUCTURAL 15 4200 63000
SP-06 ARQUITECTO 15 4200 63000
SP-07 CADISTA 15 2500 37500
SP-08 CONTADOR 15 3000 45000
Grupo: Equipo de Obra
SP-17 Maestro de obra 15 3000 45000
SP-18 Jefe de Almacén 15 2500 37500
SP-19 Jefe de Acabados 15 2400 36000
SP-20 Asistente de Instalaciones 15 1500 22500
SP-21 Asistente de Oficina Técnica 15 1500 22500
SP-22 Asistente de Administración 15 1500 22500
SP-23 Asistente de Obras Civiles 15 1500 22500
SP-24 Asistente de Estructuras Metálicas 15 1500 22500
SP-25 Asistente de Acabados 15 1500 22500
Fuente: Elaboración propia
Para el caso de personal de obra, la asignación presupuestal es similar, sólo que, en

este caso, el costo de estos recursos es evaluado por hora (costo hora).
Tabla 4.11. Costos unitarios de mano de obra

ID Nombre del recurso Total horas Costo hora Total
37
Grupo: Mano de obra
MO-I CAPATAZ 250 15.97 4000
MO-II OPERARIO 260 12.42 3330
MO-III OFICIAL 340 11.07 3764
MO-IV PEON 400 10.01 4002
Materiales
Para este proyecto se utilizará el costo del material puesto en obra, debido a que
algunos proveedores han realizado un incremento en sus materiales, para cubrir el
transporte hacia la obra. A continuación, se presenta los costos unitarios de los
principales materiales adquiridos para el proyecto:
Tabla 4.12. Costos unitarios de los principales materiales

Uso Costo
ID Nombre del recurso Unidad Total
Total unidad
MA-
Alquiler de Local para almacén de obra 2 150 300
03
MA-
Clavos para madera C/C 3” 50 3.40 170
04
MA-
Cordel 16 0.50 8
08
MA-
Yesi de 28 kg 15 6.50 82.5
09
MA-
Madera Tornillo Inc. Corte P/Encofrado 20 4.50 90
10
MA-
Cemento PortlaND tIPO 1 (42.5 KG) 542 BLS 42.5 23035
13
MA-
Hormigón (Puesto en Obra) 65 Kg 875 56875
16
MA-
Agua 5 M3 100 500
17
MA-
Piedra de 8” 8 m3 450 3600
18
MA-
Alambre Negro N8 78 kg 2.40 266
26
MA- ARENA GRUESA M3 40.00
7 280
27
MA- PIEDRA CHANCADA 1/2" M3 40.00

6 240
28
MA- CEMENTO PORTLAND TIPO I BOL 17.65 989

56
29 (42.5KG)
MA- AGUA M3 20
4 80
35
38
MA- ARENA FINA M3 40.00

7 280
37
MA- REGLA DE MADERA P2 3.50

10 35
40
Maquinaria y equipos
En el caso de la maquinaria y equipos, estos ya forman parte de los activos de la
empresa; ante esto, para ‘recuperar’ la inversión realizada, GyM ha definido un costo
hora por activo puesto en obra, costos que son imputados presupuestalmente al proyecto
que emplea estos activos.
Tabla 4.13. Costos unitarios de maquinarias y equipos

Uso Costo
ID Nombre del recurso UNIDAD Total
Total unidad
Grupo: EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
1,00 75.91
MEH-01 75.91
HERRAMIENTAS MANUALES %MO
51.53
MEH-02 CAMIÓN VOLQUETE 4X2 140- 0,32 161,04
210 HP 6M3 HM
11.55
0,08
MEH-03 CARGADOR LLANTAS 125 HP 144,40
2.5 YD3 HM
MEZCLADORA DE CONCRETO 355.99

MEH-04 13.75 25,89
TAMBOR 23 HM
VIBRADOR DE CONCRETO 90.01

MEH-05 11.69 7,70
4HP HM
MEH-06 CIZALLA ELÉCTRICA HM 137.1 4,07 558.00
MEH-07 DOBLADORA HM 37.64 2,89 108.78
CAMION CISTERNA 4X2 556.29

MEH-08 4.62 120,41
AGUA 122HP HM
MEH-09 COMPACTADOR VIBRATORIO HM 100.58 24,01 2,414.93
MEH-10 EQUIPO DE SOLDAR HM 18.53 8,40 155.65
PROVISIONES E 1,800.00
MEH-11 9 200,00
INSTALACIONES DE JUEGOS GLB
39
2.1.2 Estructura de costes

La estructura de costes presentada equivale a S/ 440,900,000.00 soles, ésta se ha
calculado en base a todas las partidas requeridas para el Diseño, Construcción y Puesta en
marcha de la obra y está compuesta principalmente por los costos de mano de obra,
materiales y maquinaria y equipos empleados.
Tabla 4.14. Estructura de costes
ETAPA DE DISEÑO
S/ 34,000,000.00
ESTUDIOS PRELIMINARES
19,000,000.00
ANTEPROYECTO
4,000,000.00
EXPEDIENTE TÉCNICO
2,000,000.0
METRADO Y PRESUPUESTO DE COSTE
ETAPA DE CONSTRUCCIÓN
100,000,000.00
OBRAS PROVISIONALES
8,000,000.00
OBRAS PRELIMINARES
10,000,000.00
MOVIMIENTO DE TIERRAS
4,000,000.00
CONSTRUCCIÓN DE ESTRUCTURAS
18,000,000.00
ARQUITECTURA Y ACABADOS
35,000,000.00
INSTALACIONES
25,000,000.00
PUESTA EN MARCHA
17,000,000.00
PRUEBA DE EQUIPOS
8,000,000.00
TRANSFERENCIA DEL PRODUCTO AL CLIENTE
9,000,000.00
40
2.1.3 Gastos
Los gastos del proyecto llegan a S/. 21,000,000.0 soles, agrupándolos de la siguiente
manera:
● Pago de remuneraciones al personal administrativo.
● Pago a la oficina principal (un egreso fijo equivalente a un 4.5% de la estructura de
coste aproximadamente).
● Gastos de gestión del proyecto (comunicaciones, calidad, capacitación).
● Otros gastos (transporte, seguridad, entre otros).
Tabla 4.15. Gastos del proyecto
GASTOS
21,000,000.0
GASTOS SUELDO EQUIPO DE PROYECTO
4,000,000.0
GASTOS OFICINA PRINCIPAL
1,000,000.0
GASTOS DE COMUNICACIONES
2,000,000.0
GASTOS DE CAPACITACIÓN
1,000,000.0
GASTOS DE CALIDAD
6,000,000.0
GASTOS MATERIALES DE OFICINA
2,000,000.0
GASTOS SEGURIDAD DE OBRA
1,000,000.0
GASTOS NEGOCIACIÓN CON SINDICATO
1,000,000.0
GASTOS DE TRANSPORTE
1,000,000.0
GASTOS VARIOS
2,000,000.0
2.1.4 Línea base de costes

De manera similar a los objetivos de tiempo, el éxito del proyecto estará
determinado por el cumplimiento del presupuesto meta.
En caso de que la corporación YHC mediante ingeniería de valor pudiese

generar ahorro en el proyecto sin desmedro del alcance, este monto seria
dividido en partes iguales entre el cliente y la corporación YHC.
41
Descripción Calificación (Puntos) Comentarios
El proyecto finaliza con ahorros 100 Ahorro distribuido en

>= 20% partes iguales

<= 10% partes iguales

<= 5% partes iguales
El proyecto se entrega en el 40 Sin bonificación

presupuesto contractual
El proyecto presenta 30
sobrecostos <=5%
sobrecostos <=10%
sobrecostos >=20%
Para obtener la línea de base de costes, se debe agregar a la estructura de costes y a

los gastos realizados, el margen de contingencia estimado para el proyecto, el cual es de
S/. 2,000,000.00 soles (en el capítulo de riesgos se detalla el cálculo de este monto). Con
este monto, la línea base de coste del proyecto es de S/. 174,000,000.00 soles.
Tabla 4.16. Línea base de coste
ETAPA DE DISEÑO
S/ 34,000,000.00
ETAPA DE CONSTRUCCIÓN
s/.100,000,000.00
42
PUESTA EN MARCHA
17,000,000.00
GASTOS
21,000,000.0
MARGEN DE CONTINGENCIA
2,000,000.0
LÍNEA BASE DE COSTE
2.1.5 Presupuesto de costes

A la línea base de coste presentada, se le debe agregar el margen de gestión para
obtener el presupuesto de costes. El margen de gestión que emplea la constructora para
este tipo de proyectos es 1% de la línea base de coste. Con este monto, el presupuesto de
coste del proyecto llega a S/. 175,740,000,00 millones de soles.
Tabla 4.17. Presupuesto de costes

LÍNEA BASE DE COSTE
MARGEN DE GESTIÓN (1%) s/.1,740,0000.00
PRESUPUESTOS DE COSTES (en millones de soles) s/,175,740,000,00
4.3 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.3.1 Métricas de calidad
El objetivo del presente plan es establecer los criterios de calidad de entrega de

los diferentes entregables y los procedimientos de aseguramiento de la calidad.
Metodología
La metodología seguida pasa por identificar en primer lugar qué requisitos de

calidad son relevantes para el proyecto, el establecimiento de métricas de
control, los procesos para asegurar el cumplimiento de la calidad y el plan de
mejoras al proceso.
La institución tiene una serie de procedimientos de gestión y de producción que

deberán cumplirse:
- El desarrollo del Proyecto se realizará siguiendo los procesos normados según

la lista siguiente. El Departamento de Operaciones será responsable de su
cumplimiento, a instancia del PM (quien será responsable de iniciar los
43
procesos, bien directamente o bien nominando en cada caso a una persona

responsable en su equipo):
a. UNICEF´s Supplies Manual”. Incluye procesos a seguir de budgeting,

procurement, delivery&Clearance, Inspection, WArehousing&Distribution,
Final Utilisation and Evaluation
b. UNICEF´s Human Resources HandBook.
c. UNICEF Financial and Administrative Policy, que asegura el cumplimiento
de los IPSAS International Public Sector Accounting Standards
d. UNICEF´s Field Security Manual.
e. Normativa CERF/OCHA para ejecución de grants.
- El PM será responsable del cumplimiento del UNICEF´s Programme

Policy and Procedure Manual PPPM durante la ejecución del proyecto, que
incluye entre otros, el Harmonized Approach To CASH Transfers (HACT) y el
Humanitarian Performance Monitoring System HPMS.
Procedimientos de la constructora considerados en el proyecto
Entregable Procedimientos
ESTUDIOS Reconocer el terreno para recabar

PRELIMINARES información, para el estudio de suelos.
ANTEPROYECTO Desarrollo de las características generales

de la obra (funcionales, formales,
constructivas y económicas)
EXPEDIENTE TÉCNICO comprende la memoria descriptiva,

especificaciones técnicas, planos de
ejecución de obra, metrados, presupuesto de
obra, valor referencial, fecha del presupuesto,
análisis de precios, calendario de avance de
44
obra valorizado, fórmulas polinómicas y, si el

caso lo requiere, estudio de suelos, estudio
geológico, de impacto ambiental u otros
complementarios.
METRADO Y Se realiza la cuantificación por partidas de la

PRESUPUESTO DE cantidad de obra a ejecutar, según la unidad
COSTE de medida establecida.
OBRAS PROVISIONALES Habilitación un almacén que da un lugar para

guardar las herramientas y materiales
necesarias para la obra, caseta para el
cuidador que es el lugar del vigilante, cerco
perimetral que delimita el terreno en donde se
ejecuta la obra.
Movimientos de Tierras y Extras. Trabajos

OBRAS PRELIMINARES correspondientes a las excavaciones,
terraplenes, zampeados, rellenos, etc., con el
fin de preparar el terreno
para el desarrollo del proyecto.
Excavación y retiro de desmonte.

MOVIMIENTOS DE
TIERRAS
Proceso de construcción según lo

CONSTRUCCIÓN DE establecido en los planos de estructura.
ESTRUCTURAS
Realización de cavados según las

ARQUITECTURA Y especificaciones técnicas del proyecto.
ACABADOS
Instalación de equipos especiales de agua,

INSTALACIONES electricidad.
Para finalizar la obra los técnicos de área

PRUEBAS DE EQUIPOS realizan las pruebas de los equipos.
4.3.2 Aseguramiento de calidad
45
El aseguramiento de la calidad corresponde al monitoreo continuo de la
performance del trabajo, el cual podrá ser expuesto mediante las métricas y el
control de calidad inherente a las etapas de los entregables.
Los resultados son formalizados y en función de ellos se toman medidas
correctivas o preventivas.
El papel de este proceso es asegurarse que las medidas correctivas y
preventivas definidas previamente se ejecuten de manera efectiva y oportuna.
46
4.3.2. Aseguramiento de calidad del proyecto
Proceso Métrica de Actividad de Frecuencia

calidad prevención (QA)
Retraso de Reporte de los Reportes Una vez al mes.

ejecución del especialistas mensuales de los
proyecto. sectoriales. Técnicos,
sectoriales y de los
partners CSO
Cumplimiento de Reporte de los Herramientas 5Ws Una vez al mes.

los indicadores de especialistas y reportes
seguimiento, sectoriales. mensuales, y Tool
según la PCA Indicadores
descripción y FollowingUp.
control del
alcance.
4.3.3. Aseguramiento de calidad del producto
Proceso Métrica de Actividad de Frecuencia

calidad prevención (QA)
Retraso de Reporte de los Reportes Una vez al mes.

ejecución del especialistas mensuales de los
proyecto. sectoriales. Técnicos,
sectoriales y de los
partners CSO
Cumplimiento de Reporte de los Herramientas 5Ws Una vez al mes.

los indicadores de especialistas y reportes
seguimiento, sectoriales. mensuales, y Tool
según la PCA Indicadores
47
descripción y FollowingUp.
control del
alcance.
Plan de Reporte de los Visitas Una vez al mes.

monitoreo del especialistas programáticas
cumplimiento del sectoriales. HACT reuniones,
alcance del visitas de monitorio
proyecto. en campo, otras.
4.3.3 Control de calidad
A continuación, se presenta un plan de control de calidad. Para su desarrollo

se emplearán herramientas estándares de la organización, y se detallarán las
fechas de entrega y uso a medida que se vayan cerrando los acuerdos con los
Partners, dado que son parte del sistema de gestión de la calidad.
4.3.4. Control de Calidad del proyecto.
Proceso Métrica de calidad Actividad de Frecuencia

control (QC)
Retraso de ejecución Una vez al mes, en el Una vez al mes

del proyecto. reporte mensual junto Especialista
con los reportes sectorial
mensuales.
Cumplimiento de los Mediante los reportes Una vez al mes

indicadores de quincenales compartidos
seguimiento, según a través del clúster. Especialista sectorial
la descripción y
control del alcance.
48
4.3.5. Control de Calidad del producto.
Proceso Métrica de calidad Actividad de Frecuencia

control (QC)
El coste del
proyecto se
ajusta a lo
planificado con Mediante los
una desviación reportes
que se enmarca PM Dos veces al mes.
quincenales.
dentro del detalle
del alcance del
proyecto.
Responsable de
Plan de Tras una primera logística.
adquisiciones y realización, se
Una vez al mes.
distribución. actualizará según
demanda.
Plan de Al menos una

monitoreo del vez cada semana Especialista
Cuatro veces al
cumplimiento del se realizará un sectorial.
mes.
alcance del seguimiento de
proyecto las acciones en
curso.
49
4.4.1 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
ORGANIGRAMA DEL CLIENTE
50
Plan de dirección del personal y Contratación de equipo de trabajo
Se contó con profesionales idóneos con las más altas calidades humanas, responsables y con
excelente disposición de servicio y trabajo en equipo. Todo el personal fue entrevistado por el
jefe de RRHH y por el director de Oficina de tecnología de “InformmaticFlow”, quienes
evaluaron cada una de las competencias requeridas para los cargos y las calidades humanas.
Se tuvieron en cuenta dichos requerimientos para cada cargo:
Gerente de Proyecto
Profesional en Ingeniería de Sistemas, con especialización en Gerencia de Proyectos, además

con una certificación de Idioma Inglés nivel Intermedio. Contar como mínimo cinco (5) años de
experiencia profesional en Dirección.
Profesional de apoyo
Profesional en ingeniería de sistemas, industrial o telecomunicaciones, para brindar apoyo

administrativo y de Calidad. Conocimientos en normas ISO9000, Contar como mínimo cinco (5)
años de experiencia profesional en proyectos relacionados, elaboración de informes y tablas
dinámicas y presupuestos.
Archivista
Profesional en ciencia de la información y la documentación o Profesional en Sistemas de

Información, Bibliotecología y Archivística, Manejo de las normas emitidas por el Archivo
51
General de la Nación. Contar como mínimo con (3) años de experiencia especifica en temas de
archivo y digitalización de expedientes, así como manejo de tablas de retención documental.
Implementadores
Ingeniero de sistemas, software o ingeniero electrónico, con conocimientos en la

Implementación de Procesos sobre la plataforma BPM. Contar con mínimo tres (3) años de
experiencia específica en la plataforma BPM. Domino el Idioma Inglés.
Ingeniero especialista
Profesional en Ingeniería Con Especialización en áreas afines a la Ingeniería de Sistemas.,

ingeniería de software. Contar como mínimo cinco (5) años como profesional los cuales se
contarán a partir de la terminación de materias. Experiencia específica en implementación de al
menos dos (2) proyectos de gestión documental o BPM, ejecutado en un cien por ciento (100%)
en la solución de software ofrecida
Roles y responsabilidades:
GP: Gerente de proyectos, IE: ingenieros especialistas, IEGF: Ingenieros de gestión de fallas, CO:
Coordinador de Operaciones, ID: Ingenieros desarrolladores.
52
53
4.5 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
4.5.1 ALCANCE DEL PLAN
4.5.2 MECANISMOS DE COMUNICACIÒN
4.5.3 PLAN DE COMUNICACIÒN A STAKERHOLDERS

Como estrategia de comunicación deben diseñar una página web lo
suficientemente ilustrativa, dinámica y bien organizada para que los
stakeholders ingresen la consulten y estén informados a tiempo de los
cambios, evoluciones, afectaciones y beneficios del proyecto, inicialmente
publicarán la estrategia a seguir para comunicar a cada grupo de
interesados sobre la problemática presentada. Ubique la matriz poder
influencia que usted desarrolló en el primer paso (Gestión de los
54
interesados), ahí podrá ver la clasificación de los grupos de interesados y

determinar la estrategia a seguir con cada uno.
Durante las últimas décadas el análisis de riesgos ha emergido como un

medio útil para estructurar y tomar decisiones complejas de carácter
público relacionadas con la salud y la seguridad de la población. La
noción de riesgo lleva implícitas dos ideas básicas, por un lado las
consecuencias adversas que pueden producirse y por otro las
probabilidades con que éstas pueden suceder. Los análisis de riesgo
distinguen entre la evaluación del riesgo por una parte y la gestión del
riesgo por otra.
La evaluación de riesgos trata de caracterizar el riesgo potencial de

aquellas situaciones que puedan representar un peligro para la salud
humana o el medio ambiente. Por definición, la evaluación de riesgos
lleva inherentes muchas incertidumbres pues de hecho, aunque incluye
principios y bases científicas, no es una ciencia pura. Muchas de estas
incertidumbres provienen de los propios estudios que soportan la
predicción de riesgos.
Otra fuente de incertidumbres en la evaluación de riesgos son los juicios

hechos por los científicos e ingenieros que realizan la evaluación.
Las diferentes hipótesis y modelos tomadas por los evaluadores pueden

conducir a diferentes conclusiones. Por otra parte, en la gestión del riesgo
los encargados de tomar decisiones usan esta información de las
evaluaciones junto con sus propios juicios de valor para poder adoptar
sus decisiones finales.
En general, se distinguen dos tipos de incertidumbres en las evaluaciones

de los riesgos, las incertidumbres aleatorias y las incertidumbres del
conocimiento. Las primeras son inherentes a las propias magnitudes
físicas observables, y no se pueden reducir; las seguidas, por el contrario,
se deben al desconocimiento o falta de información y pueden reducirse.
55
En muchos casos en las evaluaciones se necesita información que aún no

es conocida o es incompleta, y se trata de completarla mediante
experimentos, que por diversos motivos no siempre son posibles. Todo
ello lleva a que esta falta de información o escasez de la misma trate de
suplirse mediante técnicas que recojan o capturen del modo más preciso
posible el conocimiento existente. Estas técnicas se denominan de juicio
de expertos.
Los juicios de expertos cada día son más reconocidos como fuente de
datos para los análisis de riesgos. Pero como en cualquier otro campo de
la técnica, la adquisición, uso y validación de los datos de los juicios de
expertos deben someterse a procedimientos de manera que el proceso
sea aceptable.
Estas incertidumbres asociadas al desconocimiento o escasez de datos

deben tratarse adecuadamente, sólo de esta manera serán defendibles
las conclusiones y por lo tanto las decisiones basadas en estas
evaluaciones. Hay que tener en cuenta que no siempre existe consenso
en la forma de tratar las incertidumbres y que, por otra parte, a un análisis
de incertidumbre se le exige que sea científicamente válido y aceptable.
Se pretende que los procedimientos formales de los juicios de expertos
ayuden a mejorar la calidad de esos análisis.
56
4.5.4 MATRIZ DE COMUNICACIÒN
NIVEL DE R E S P O N S A B LE D E CÓDIGO /
ETAPA CONTENIDO DOCUMENTO GRUPO RECEPTOR (I)
DETALLE COMUNICAR DOCUMENTO
Iniciación e Alcance del producto, objetivos del Acta de Medio COO, JGP, EGP GVJ, GTR, GSG, GTC, GDP, GRI, 1.1.1.1-Acta de
integración proyecto, hitos, riesgos y constitución GC4, GPR, GRH, GFL, GCM, GIP Constitución del
del proyecto. presupuesto de alto nivel. del proyecto Proyecto
Iniciación e Información y clasificación de los Registro de Alto GOS, JGP, EGP COO 1.1.1.2-Matriz de
integración interesad os, estrategias de Grupos de Interesados
del proyecto. acercamiento y trabajo. interés
Planificación Plan de gestión: todos los Plan de Alto COO, GOS, JGP, GVJ, GTR, GSG, GTC, GDP, GRI, 1.1.2.1-Plan de
del Proyecto procesos de gestión que incluye: Gestión del EGP GC4, GPR, GRH, GFL, GCM, GIP Gestión del Proyecto
Proyecto
Alcance, Cronograma, Costo,
Calidad, RRHH, Comunicaciones,
Riesgos y Adquisiciones
Estado Actividades realizadas según Informe Alto GOS, JGP, EGP COO 1.1.3.1-Informe de
durante la paquetes de trabajo, avances Semanal desempeño del
ejecución del reales complementados por un proyecto (semanal)
proyecto seg uim iento fotográfico,
observaciones y / o incidencias,
actividades previstas para la
próxima semana.
Estado Estado actual (EVM), progreso Informe Muy Alto GOS, JGP, EGP COO 1.1.3.1-Informe de
durante la (EVM), pronóstico del tiempo y Mensual desempeño del
ejecución del costo, pendientes de revisión proyecto (mensual)
proyecto anterior, próxim as acciones
correctivas propuestas y
seg uim iento de problemas
presentados.
Estado Acta de coordinación pa ra Acta Medio COO, GOS, EGP JGP 1.1.3.2-Acta de
durante la actividades proyectadas. reunión de
ejecución del Coordinación del
proyecto Proyecto
P a g e 297 | 326
Estado Acta de aseguramiento de la Acta Alto COO, GOS, EGP JGP 1.1.3.3-Acta de
durante la calidad por medio de métricas y reunión de
ejecución d e l definición de lineamientos. Aseguramiento de la
proyecto Calidad
Estado Directorio de personal clave por Directorio Medio GOS, EGP, GRH JGP 1.1.3.4 -D irectorio
durante la área, para posterior seguimiento y del Personal del
ejecución d e l control. Proyecto
proyecto
Coordinación Información detallada del Acta de Muy Alto JGP, GOS, EGP COO 1.1.4.1-Acta de
del proyecto – performance del proyecto Comité de reunión de control de
Control y control de trabajo del Proyecto.
seguimiento. proyectos
Coordinación Acta del comité de Riesgos Acta de Muy Alto JGP, GOS, EGP COO 1.1.4.2- Acta de
del proyecto – Comité de R eu nió n de
Control y Riesgos Mejoramiento y
seguimiento. Control de Riesgos.
Coordinación Listado de PDCs con su estado y Matriz de Alto JGP, GOS, EGP COO 1 .1.4 .3 Cuadro de
del proyecto – seguimiento registro de registro de PDC
Control y PDCs
seguimiento.
Reuniones de Informes con p rinc ip ales Informe Alto JGP, EGP CO P A L , ODEPA, IPC, NOC, COO, 1.1.4.4 Informe
Directorio resultados y alertas de riesgos en Ejecutivo CVJ Ejecutivo
función de cada responsable.
Cierre de D a to s ge n erale s d el en treg ab le e n Acta de Alto COO, GOS, JGP, GVJ, GTR, GSG, GTC, GDP, GRI, 1.1.5.1 Informe de
Fase FAOP cuestión, descripción del alcance, conformidad EGP G C4 , G P R , G R H , G F L, G C M , G IP , cierre de sede
observaciones y aprobaciones o acta de COPAL, ODEPA, IPC, NOC
cierre de
proyecto
Cierre d e l Actividades para la transferencia, Acta de Muy alto COO, GOS, JGP, COPAL, ODEPA, IPC, NOC 1.1.5.2 Informe de
proyecto lecciones aprendidas, comentarios cierre de EGP cierre d e p roy ecto
y aprobaciones proyecto
57
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Además de las responsabilidades de análisis y diseño de sistemas, los analistas de sistemas
asumen con frecuencia el papel de directores de proyectos . Una mala gestión de proyectos
desemboca a menudo en la no definición de necesidades de usuario final ,en excesos de
costos y en retrasos en la entrega de los proyectos . Las causas de estos problemas pueden
ser omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas , definición imprecisa de objetivos ,
estimaciones de costos prematuras, deficiente técnicas de estimación , mala gestión de tiempo
y falta de
liderazgo .
Es responsabilidad del analista de sistema evitar estos errores y llevar a buen término el
proyecto tanto en tiempo como en presupuesto . Entre las funciones básicas de la dirección de
proyecto se incluyen la planificación de las tareas de proyecto , la elección del equipo de
proyecto , la organización y la planificación de los esfuerzos del proyecto, la dirección del
equipo y el control de la evaluación del proyecto.
5.2 Recomendaciones
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-del-alcance/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-del-tiempo/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-los-costos-del-
proyecto/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-la-calidad/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-los-rrhh-del-proyecto/
● (Enlaces a un sitio externo.)
●
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-las-comunicaciones-del-
proyecto/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-los-riesgos-del-
proyecto/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-las-adquisiciones-del-
proyecto/
● https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-los-interesados-del-
proyecto
58

Avance de Proyecto Final 2 ..Grupo 17

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Título : “COMPLEJO DEPORTIVO TÚPAC AMARU”

Curso : GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Docente : Ing. Johan Jimmy Garrido Lovon

Integrantes : Brayan Laura Bellido 100%

Franz Valentin Ordoñez 100%

Maria Araceli Barturen Ruiz 100%

Yessica Rocío Huarhuachi Huacre 100 %

Fecha presentación : 18/06/2022

Facultad de Arquitectura Sede: Lima Centro

Curso Gestión de Proyectos de Construcción Sede: Lima Centro

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Tabla 2.1. Acta de constitución del proyecto 7

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1.1. MARCO TEÓRICO.

El proyecto “Complejo Deportivo Túpac Amaru”, tiene como objetivo contribuir

1.2. BUSINESS CASE.

1.2.1. Título del proyecto.

“Complejo Deportivo Túpac Amaru”

Ubicado en el distrito de Villa El Salvador, a tan solo unas cuadras de la Villa

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El cliente del proyecto es el comité organizador de los juegos internacionales bajo el

La problemática es el factor producción, ya que algunas constructoras no son

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y garantice la comunicación clara y efectiva entre el personal profesional

1.2.5. Identificación de riesgos.

Id RIESGO Efecto Causa/Evento

Acciones No se alcanza los

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Acciones No se alcanza los 1.

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R06 Implementad Ri06 WASH. Parte de la partner.

Acciones No se alcanza los 1.

Acciones No se alcanza los 1.

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R10 Ri10 recursos 2. Dificultad de

1.2.6. Alcance del proyecto y del producto.

Se tiene como alcance la elaboración de un proyecto deportivo que cuenta con

1.2.7. Presupuesto estimado del proyecto.

Para el siguiente proyecto se estima un presupuesto total de S/ 444,900,000,00

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Fases Principales Presupuesto

Fases Principales S/ 2,000,000.00

Diseño Conceptual S/ 4,000,000.00

Diseño Intermedio S/ 5,000,000.00

Diseño Final S/ 34,000,000.00

Reserva de Contingencia S/ 207,000,000.00

Línea Base S/ 24,000,000.00

Reserva de Gestión S/ 440,900,000.00

1.2.8. Cronograma estimado e hitos claves.

1.1 EJECUCIÓN Y DESARROLLO

1.2 Gestión y ADMINISTRACIÓN

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1.2.1 TRABAJOS DE ADECUACIÓN

1.2.2 MOVIMIENTO DE TIERRAS

APERTURA DE LAS CAJAS

NIVELACIÓN DE TERRENO ÁREAS

2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Este proyecto es de carácter externo y principalmente constituye una

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este proyecto representa el 25% de la meta de facturación propuesta