ESTUDIO DE CASO SEVEN-ELEVEN JAPAN

PREGUNTAS DE ESTUDIO

1. Una cadena de tiendas de conveniencia trata de ofrecer capacidad de respuesta y

proporcionar a los clientes lo que necesitan, cuando lo necesitan, donde lo necesitan.
¿De qué otras maneras pueden ser tener capacidad de respuesta las tiendas de este
tipo?¿Cuáles son los riesgos en cada caso?

Para lograr mantener la capacidad de respuesta en establecimientos como Seven

Eleven otras estrategias a aplicar pueden ser:

 Mantener un inventario alto de los productos con mayor rotación: El objetivo es

disminuir el riesgo de desabastecimiento de las referencias de mayor demanda,
considerando las condiciones del almacenamiento adecuadas. Esta estrategia
reducirá de manera importante la cantidad de viajes que deben hacer los
camiones a la tienda, de igual modo, no será necesaria la actualización tan
frecuente del sistema de información para realizar las órdenes de pedido (Sin
embargo, se debe mantener el monitoreo de la demanda, ante cambios abruptos
de la misma).

Los riesgos asociados a esta práctica constituyen el posible aumento necesario de

la capacidad de carga de los camiones, por el aumento de la cantidad de
productos a transportar, lo cual conllevaría problemas de disponibilidad de una
gran flota, aunque esto se podría mitigar con la coordinación de rutas específicas
para estos productos en periodos determinados a varias tiendas. Otro riesgo
asociado al aplicar esta metodología, es la pérdida de producto a causa de
condiciones de almacenamiento inadecuadas o por superar su vida útil debido a
una inesperada baja rotación (riesgo más alto en alimentos perecederos), para
mitigar esto deben establecerse estrategias (publicidad, ofertas o descuentos) con
el objetivo de garantizar que el stock de SKUs de cada temporada se evacuen de
manera efectiva. Finalmente, al aumentar el inventario de productos, es necesario
el establecimiento de espacios más amplios de almacenamiento, y por ende, los
costos asociados aumentaran en igual medida.

 Acuerdos con proveedores para aumentar la frecuencia de reabastecimiento:

Establecer convenios con los principales proveedores lo cual permita el suministro
continuo de productos de alta rotación y así mantener un inventario estable. Para
esto se debe mantener el sistema de información, garantizando el mantenimiento
del acceso a los proveedores para que esto puedan modular sus ciclos de
producción de acuerdo a los ciclos de pedido de los clientes.

Los riesgos asociados a esta metodología inician con el posible incumplimiento por
parte de los proveedores, esto por capacidad del ciclo de producción o por perdida
de flexibilidad en la planeación de rutas de entrega ante cambios repentinos de la
demanda. Por otro lado, la perdida de eficiencia en la utilización de los camiones
de transporte es una consecuencia de la incertidumbre de abastecimiento en todas
las tiendas dentro de la ruta planteada. Finalmente, al eliminar el centro de
distribución de la cadena de abastecimiento, se traduce en la perdida de
 descuentos por parte de los proveedores ya que las compras se realizarán en
volúmenes reducidos, acordes a los consumos de las diferentes tiendas.

 Aumentar el inventario del centro de distribución: En esta estrategia el punto clave

es el acondicionamiento de las instalaciones del CEDI para el mantenimiento de
las condiciones ambientales adecuadas para cada clase de producto. Con esto es
necesario ajustar el sistema de información para ayudar a atender los pedidos de
las tiendas y así modular el ritmo de pedidos en cuanto a tiempos y cantidades con
el comportamiento de consumo.

El principal riesgo de esta opción es el de la perdida de producto en almacén por

baja rotación del mismo, lo cual puede manejarse bajo el establecimiento de
políticas FIFO (por sus siglas en inglés, First In First Out) o FEFO (por sus siglas
en ingles, First Expire First Out) para cada una de las categorías según sus
características.

2. La estrategia de cadena de suministro de Seven-Eleven en Japón se describe como

un intento de equiparar a escala micro la oferta y la demanda empleando el
reabastecimiento rápido. ¿Cuáles son algunos riesgos asociados con esta decisión?

Los riesgos asociados al tratar de equiparar a escala micro la oferta y la demanda

empleando el reabastecimiento rápido son:

 Perdida de productos perecederos por baja en la demanda, riesgo que se acentúa

en los cambios de estación.

 Perdida de ventas ante cambios abruptos de la demanda, ya que por el poco

espacio de almacenamiento no es posible mantener un inventario de seguridad
amplio y se debe incurrir en reprocesos para reabastecer la tienda.

 Aumento de los costos de transporte y entrega debido a la alta frecuencia

necesaria para abastecer las tiendas y mantener el stock. Esto puede llevar a un
bajo aprovechamiento de la capacidad máxima de la cadena de abastecimiento.

 Debido a la cantidad de información manejada y a la dependencia caso completa

del sistema, ante un colapso del mismo no sería posible implantar sistemas
alternos en casos de emergencia y se quedarían incomunicados con el CEDI y con
los proveedores, retrasando así el flujo de materiales y productos y sobre todo
perdiendo ventas y clientes potenciales.

3. ¿Qué ha hecho Seven-Eleven en su selección de la ubicación de instalaciones,

administración del inventario, transportación, e infraestructura de la información para
desarrollar las capacidades que soportan la estrategia de su cadena de suministro en
Japón?

La selección de ubicaciones a marcado un papel importante en la estrategia de Seven

– Eleven. Su crecimiento se dio desde la apertura de su primera tienda en 1974 en
Tokio y a continuado en una tendencia vertiginosa alcanzando 801 tiendas hacia
1979, 2299 tiendas en 1984, 4629 tiendas para 1991 y hasta tener 10303 tiendas al
cierre de 2003. Este acelerado crecimiento de sus instalaciones se debe a su
incontrovertible éxito en el mercado, que llevo a que en 2002, Seven – Eleven tuviera
el 21,7% de todas las tiendas de conveniencia. De igual manera, en 2004 el
crecimiento fue impresionante, pues se tuvo un incremento total neto del 60% de
número de tiendas y un cubrimiento de cerca del 70% de las prefecturas dentro de
Japón.

De manera simultánea a su crecimiento, Seven – Eleven estableció importantes

estrategias de expansión de su negocio:

 Sistema de franquicias, que le dio mayor poder y densidad en el mercado.

 Ubicación de tiendas solo en las ciudades con demanda de la oferta ofrecida por
Seven – Eleven con el objetivo de dominar el sector y concentrar las tiendas en
áreas específicas.
 Desarrollo de plantas de manufactura para suplirse de sus productos más
importantes. Hacia 2004 ya tenía 290 plantas.

Este gran mercado requiere de una excelente administración del inventario, pues la
rotación es constante y su movimiento es rápido. Para esto, los principales objetivos
de Seven – Eleven sobre este tema son:

 Manejo de la estantería: la identificación de artículos en “giro lento” permite a la

tienda convertir estas ubicaciones para mostrar nuevos productos. Para esto, debe
manejarse la demanda estacional y poner atención al comportamiento de los
nuevos productos.

 Manejar de ciclos cortos de reabastecimiento: Se ofrecen entregas a las tiendas

tres veces al día de todos los platos de arroz, el pan y otros alimentos frescos se
entregaban dos veces al día; estas entregas rápidas eran facilitadas por el sistema
de distribución, pues es muy flexible, dando la posibilidad de mover las entregas
de acuerdo al comportamiento de la demanda del cliente. Los helados se
entregaban a diario en verano, pero en otras estaciones tres veces a la semana.
Para los productos frescos el abastecimiento se hacía cada 12 horas y un pedido
se bolas de arroz se entregaba en más pocas horas. Para controlar estos ciclos de
entrega, el gerente utiliza una terminal gráfica para colocar los pedidos la cual
informaba inmediatamente al proveedor y al CEDI.

El sistema de transporte es un elemento muy importante en la cadena de

abastecimiento de Seven – Eleven para cumplir con las entregas y satisfacer la
demanda de los clientes. Los proveedores envían la producción hacia los CEDI. En
cada camión se distribuyen los productos de acuerdo a los pedidos de cada tienda,
con el fin de que a la hora de entrega facilite la asignación del pedido. La clave de esta
operación de entrega es el denominado sistema de entrega combinado. Para los
productos que se debía mantener la temperatura controlada existían cuatro tipos de
camiones: comida congelada, comida fría, comida procesada y comida caliente; cada
camión de éstos realizaba múltiples entregas en las diferentes tiendas que se
realizaban en las horas no pico y se recibían empleando terminales de escáner.

Finalmente, el tema de infraestructura de la información fue la que le permitió a Seven

– Eleven poder manejar una excelente administración del inventario y coordinar los
procesos de entrega; éste sistema permitió simplificar las operaciones y controlar los
sistemas. Desde 1982 se implementó en la compañía el sistema POS para el control
en los puntos de venta, y hacia 1985 en un convenio con NEC, se incluyeron
 computadores personales empleando gráficas a color para empatarlas con el POS y
cumplir la función adicional de mantener contacto con la oficina central y con los
vendedores. Ya hacia 1991 se instaló una red digital de servicios integrados, la cual
unió a más de 5000 tiendas, haciendo más efectivo el control de inventario y la gestión
de la cadena de abastecimiento. Éste último sistema funciona recolectando la
información sobre las ventas de cada tienda hasta las 11 de la noche, momento en el
que la misma es procesada y se pone a disposición para su análisis a la mañana
siguiente. En 1994 el sistema de información incluía:

 Terminal gráfica de pedidos.

 Terminal de escáner, que leen códigos de barras y registran el inventario
 Computadora de tienda, que se unía a la red digital de servicios integrados y tiene
interface con todos los componentes de la tienda.
 Registro de POS.

4. Seven-Eleven no permite la entrega directa en tienda en Japón pero todos los

productos fluyen a través de su centro de distribución. ¿Qué beneficios obtiene de
esta política? ¿Cuándo es más apropiada la entrega directa en tienda?

Los beneficios de no llevar a cabo la entrega directa en las tiendas de Japón pueden
ser:

 Mayor control de los productos distribuidos: Al manejar todos los productos por
medio del CEDI se puede tener conocimiento claro y preciso de las cantidades y
los productos que cada tienda solicita. Es una ventaja adicionalmente brinda
facilidades para monitorear la responsabilidad de cada tienda por el inventario y
para evitar robos de los empleados.

 Distribución flexible y rápida (independiente de los proveedores): En los CEDI los

pedidos son despachados exclusivamente para las tiendas de Seven - Eleven,
dándose así una respuesta rápida e inmediata. Estas tiendas no manejan un nivel
de inventario, la respuesta inmediata a los pedidos es importante. Cuando un
pedido se agote por algún imprevisto, muchos proveedores no tienen la capacidad
de respuesta que tienen los CEDI.

 Distribución Masiva: Se pueden distribuir muchos productos y ser despachados en

una sola orden debido a que en los centros de distribución se concentra en lo que
venden las tiendas.

 Orden de servicio única: En términos de agilidad en los procedimientos y

protocolos de realizar los pedidos, las tiendas Seven - eleven tienen una gran
ventaja ante las demás tiendas, ya que todos se llevan a cabo en las tiendas bajo
una misma plataforma a un único proveedor, el CEDI. De igual manera, en
términos de manejo de la contabilidad sobre las ventas, tener un solo proveedor
facilita mucho la realización de esta, las tiendas pueden recopilar la información de
mejor manera y generar mejores relaciones comerciales entre cliente – proveedor.

 Reducción de costos por compras al por mayor: Los CEDI manejan un mayor
número de pedidos que las tiendas de manera individual, por esto es más fácil
 manejar descuentos con los proveedores, ya que al manejar dichos niveles de
ventas los CEDI pueden obtener mejores precios y tener un mayor porcentaje de
ganancias, mayor al que se obtendría si cada tienda tuviera relaciones
comerciales directamente con cada proveedor

 Mejor manejo de productos perecederos: Como los CEDI se encargan de distribuir

los productos perecederos directamente hacia las tiendas, la rotación de estos es
muy alta, lo cual asegura que las tiendas tengan productos frescos y no se dañen.

Sin embargo, podría resultar más apropiado la entrega de los productos directamente
a la tienda por parte de los proveedores en diferentes casos:

 Cuando la tienda maneja inventarios: Si las tiendas manejan un nivel de stock es

más apropiado que los pedidos se distribuyan por los proveedores directamente,
es decir, si las tiendas manejan un nivel mínimo de inventario pueden tener como
responder ante sus clientes por si existe un inconveniente que permita un retraso
en la entrega de los productos por parte de los proveedores.

 Cuando el proveedor cubre el transporte: El costo de transporte es un costo

operacional de la actividad, en otras palabras, este costo no es directamente
relacionado con la producción de un bien o algún servicio, si no, es un costo oculto
que puede influir en las utilidades de los resultados de alguna empresa. En
algunas ocasiones, este costo es asumido por el proveedor, si e así en esta
ocasión, es conveniente la entrega directamente en la tienda, debido a que no me
importa cuanta veces tengo que hacer un pedido de productos, no me generara un
costo adicional por el trasporte, mientras que, si el producto llega directamente a
los CD, el costo de llevar mis productos desde allí hasta las tiendas corre por
cuenta de Seven – eleven.

 Cuando se manejan pocos SKUs: Al manejar pocos productos la tienda es

especialista en estos, y con un alto nivel de ventas de pocos productos se puede
economizar tiempo en atención de proveedores y generar un descuento por
volúmenes.

 Cuando se tiene productos de sensibles a la manipulación: En caso de manejar

productos altamente perecederos como frutas o verduras, el evitar al mínimo los
estadios de almacenamiento temporal, se traduce en una mejor calidad de los
productos.

5. ¿Qué piensa acerca del concepto 7dream para Seven Eleven Japón? Desde una
perspectiva de la cadena de suministro, ¿es posible ser más exitoso en Japón o en
Estados Unidos? ¿Por qué?

Seven - Eleven Japón, trabajo en promover este espacio y estableció su sitio en línea
7dream.com con otras siete empresas, incluida NEC y Nomura Research Institute.
Este sitio hacia julio de 2000 inicio ofreciendo más de 100.000 productos y servicios
en áreas como la música, viajes, flores, ordenadores, vehículos y fotografía. Sin
embargo, aunque el concepto es bien estructurado, ya que no tienes que estar en la
tienda para poder escoger los productos y con esto las personas ahorran tiempo,
representa un cambio trascendental en los hábitos de compra en muchas culturas, los
cuales están fuertemente arraigadas.
 El concepto de 7dream.com tendría mayor éxito en Japón por los siguientes motivos:

 Existe una cultura extendida en el uso de terminales informáticas (PC y no PC) en

labores cotidianas, la cual es mucho más extendida en Japón que en estados
unidos.

 Las tiendas de conveniencia tienen una cobertura a lo largo de Japón. Se tienen

alrededor de 10.000 tiendas de conveniencia de Seven – Eleven, sin embargo, en
Estados Unidos, solo se cuentan con 5.798. Esto combinado por la extensión y la
densidad poblacional, hace que los hábitos de cotidianidad en el paso por la tienda
de conveniencia en Estados Unidos sea menor que en Japón, y esto es un punto
clave para la estrategia de 7 Dream..

6. Seven-Eleven está tratando de duplicar en Estados Unidos la estructura de la cadena

de suministro que ha tenido éxito en Japón con la introducción de los CDC. ¿Cuáles
son las ventajas y desventajas de este método? Tenga en mente que las tiendas
también son reabastecidas por mayoristas y fabricantes que usan EDT.

Ventajas Desventajas
 El sistema permite que gran  Atrasos en despacho de mercancía
variedad de productos, de por parte del centro de distribución
diferentes orígenes, sean llevados a por falta de camiones.
las tiendas en un mismo transporte,
lo cual disminuye los costos  Retrasos de los pedidos por la
asociados. distancia de los CEDIs a las
tiendas.
 La entrega de los productos es más
eficiente, pues no depende de los  Falta de cobertura en las diferentes
tiempos de entrega de los tiendas
proveedores.

 Las operaciones de recepción o

manejo de proveedores es
imperceptible para los clientes, ya
que este se lleva a cabo en horario
extremos.

 Se tiene un mayor control del

inventario.

Tabla N° 1. Ventajas y desventajas del modelo cadena de suministro de Seven –

Eleven en Estados

7. Estados Unidos tiene distribuidores de servicios alimentarios que también reabastecen

las tiendas de conveniencia. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tener un
distribuidor que reabastezca las tiendas de conveniencia en comparación con una
compañía como Seven - Eleven que administra su propia función de distribución?
Al ser el administrador de la cadena de distribución la mayor ventaja es que se
asegura la frescura de los productos ofrecidos, ya que se custodian todas la fases de
producción y distribución, esto de la mano con qua las tiendas pueden hacer sus
pedidos los artículos en una función de la demanda, en lugar de tratar de llegar a los
soportes de compra o transporte mínimos. Esta metodología evita la necesidad de
almacenamiento excesivo y con esto, los riesgos asociados a la perdida de material.

De igual manera, manejar su propio CEDI le permite a la cadena de abastecimiento

completa transparencia en los niveles de inventario en todo el sistema, y así gestionar
los niveles generales de inventario y costos de capital de trabajo asociados, y al
mismo tiempo, brindar información clave del comportamiento de los productos de
mayor consumo y así apoyar los pronósticos de demanda.

Por su lado, una de las principales desventajas de los distribuidores de servicios

alimentarios que reabastecen las tiendas de conveniencia es que estas últimas deben
asumir los costos por los productos perecederos que no se consuman en el tiempo
establecido. De igual manera, se deben cubrir los costó de transporte para el
reabastecimiento a las diferentes tiendas cuando se es el administrador de toda la
cadena, sin embargo, el trabajo con proveedores este factor se incluye muchas veces
en el precio ofrecido por ellos.