Universidad Tecnológica

de Honduras

Catedrático:
Master Walther Santos

Asignatura:
Administración de la Producción 1
Online

Alumnos:
José Luis Canales Miranda 201410020208
Katherine Johana Milla 201710120173
Keylin Julieth Mendoza Orellana 201610040310
Katherine Gissel Lobo Navarro 201610020357
Keeslyn Lizeth Pineda Alvarado 2017300060026
Jorge Alejandro Rios Berlios 211062157

Tarea Grupal

04 de diciembre de 2019
Contenido
Introducción................................................................................................................................5
1. Generalidades de la Empresa..............................................................................................6
1.1 Nombre de la Empresa......................................................................................................6
1.2 Rubro.................................................................................................................................6
1.3 Historia de la empresa:......................................................................................................6
1.4 Misión del Instituto de Previsión Militar (IPM).................................................................9
1.5 Visión del Instituto de Previsión Militar (IPM)..................................................................9
1.6 Valores y Principios...........................................................................................................9
1.6.1 Valores........................................................................................................................9
1.6.2 Principios....................................................................................................................9
1.7 Objetivos de la empresa IPM..........................................................................................10
1.8 Cartera de productos.......................................................................................................10
1.9 Competencia....................................................................................................................11
1.10 Proveedores...................................................................................................................11
1.11 Análisis Foda:.................................................................................................................11
1.11.1 Fortalezas................................................................................................................11
1.11.2 Debilidades.............................................................................................................11
1.11.3 Oportunidades........................................................................................................11
1.11.4 Amenazas................................................................................................................11
2. Pronósticos........................................................................................................................12
2.1 Método utilizado para determinar la demanda..............................................................12
2.2 Manejo de la demanda....................................................................................................12
3. Procesos Textil...................................................................................................................12
3.1 Tipo de Proceso y sus características..............................................................................12
3.2 Descripción del proceso de producción o servicio..........................................................12
3.2.1 El hilo o hilaza...........................................................................................................12
3.2.2 Proceso de tejido......................................................................................................13
3.2.3 Bascula y loteo..........................................................................................................13
3.2.4 Volteo........................................................................................................................14
3.2.5 Proceso de teñido.....................................................................................................14
3.2.6 Lavado o exprimido..................................................................................................14
3.2.7 Secado.......................................................................................................................15

2
 3.2.7 Felpado.....................................................................................................................15
3.2.8 Compactado..............................................................................................................16
3.2.9 Corte.........................................................................................................................16
3.2.10 Embarque................................................................................................................17
3.3 Diagrama de proceso de producción o servicio..............................................................18
3.4 Análisis del proceso.........................................................................................................18
3.5 Propuesta de mejora al proceso......................................................................................18
3.6 Otras recomendaciones...................................................................................................19
4. Procesos Agroindustrial.....................................................................................................19
4.1 Tipos de procesos y sus características...........................................................................19
4.1.1 El proceso de refinación del aceite de palma...........................................................19
4.1.2 El proceso de fraccionamiento del aceite de palma................................................19
4.2 Descripción del proceso de producción..........................................................................19
4.2.1 Recepción del fruto...................................................................................................20
4.2.2 Esterilización.............................................................................................................20
4.2.3 Desfrutamiento.........................................................................................................21
4.2.4 Digestión – prensado................................................................................................21
4.2.5 Clarificación..............................................................................................................21
4.2.6 Almacenamiento.......................................................................................................22
4.2.7 Centrifugado.............................................................................................................22
4.2.8 Desfibración y trituración.........................................................................................22
4.2.9 Palmistería................................................................................................................22
4.2.10 Planta de aceite de palmiste..................................................................................22
4.3 Diagrama de proceso de producción...............................................................................23
4.4 Análisis del proceso.........................................................................................................23
4.5 Propuesta de mejora al proceso......................................................................................23
4.6 Recomendaciones............................................................................................................24
5. Capacidad...........................................................................................................................24
5.1 Capacidad diseñada.........................................................................................................24
5.2 Capacidad efectiva...........................................................................................................24
5.3 Salida Real........................................................................................................................25
5.4 Análisis de la capacidad (Eficiencia y utilización)............................................................25
5.5 Recomendaciones............................................................................................................25
6. Tipos de Distribución de planta.........................................................................................25
6.1 Tipo de distribución física................................................................................................25
6.2 Diagrama de Recorrido....................................................................................................26

3
 6.3 Análisis de Distribución de Planta...................................................................................26
6.3.1 Distribución por Producto........................................................................................26
6.3.2 Distribuciones por proceso.......................................................................................26
6.3.3 Distribución por Posición Fija...................................................................................26
6.4 Recomendaciones............................................................................................................27
7. Localización........................................................................................................................27
7.1 Análisis de la Localización................................................................................................27
7.2 Recomendaciones............................................................................................................27
8. Recursos Humanos............................................................................................................27
8.1 Método para determinar el número de empleados.......................................................27
8.2 Números de empleados...................................................................................................27
8.3 Horarios de trabajo..........................................................................................................28
8.4 Turnos..............................................................................................................................28
8.5 Beneficios.........................................................................................................................28
8.5.1 Beneficio de seguros.................................................................................................28
8.5.2 Préstamo de preaviso...............................................................................................28
8.5.3 Subsidio para desayuno............................................................................................28
8.5.4 Beneficio de transporte............................................................................................29
8.5.5 Hora de almuerzo.....................................................................................................29
8.5.6 Incapacidades...........................................................................................................29
8.5.7 Vacaciones................................................................................................................29
8.5.8 Días feriados de pago obligatorio.............................................................................29
8.5.9 Horas extras..............................................................................................................29
8.5.10 Décimo tercer mes..................................................................................................30
8.5.11 Décimo cuarto mes.................................................................................................30
8.5.12 Bono mortuorio......................................................................................................30
8.6 Sistemas de incentivos....................................................................................................30
8.6.1 Bonos de calidad.......................................................................................................30
8.6.2 Bono de graduación..................................................................................................30
8.7 Aplicación de la ergonomía en el centro del trabajo......................................................30
8.8 Medida de higiene y seguridad industrial.......................................................................31
9. Estudio de Tiempos...........................................................................................................31
9.1 Descripción del método utilizado para determinar el tiempo estándar........................31
9.2 Determinación de la calificación del empleado..............................................................31
9.3 Determinación de la tolerancia o suplementos..............................................................31
9.4 Ejemplo de aplicación......................................................................................................31

4
Conclusiones..............................................................................................................................32
Bibliografía.................................................................................................................................33
Anexos.......................................................................................................................................34

Introducción

Es importante conocer las técnicas básicas relacionadas con la creación de bienes y servicios.
Parte del objetivo de la clase de Administración de la producción I, es aprender de la toma de
decisiones en situaciones reales mediante el estudio y análisis de los temas de capacidad de
producción, balanceo de línea y localización de las instalaciones.

A continuación, presentamos el informe obtenido de la realización de la visita técnica, como

parte del Proyecto final, debido a la circunstancia de horarios de trabajos del grupo, la visita se
realizó de forma individual, por eso en cada inciso se describe la empresa a la que se le realizó
el estudio.

5
1. Generalidades de la Empresa

1.1 Nombre de la Empresa

INSTITUTO DE PREVISIÓN MILITAR

1.2 Rubro

Descentralizada

1.3 Historia de la empresa:

Conforme al artículo 65 de la Ley Constitutiva de las Fuerzas Armadas, relacionada con el

artículo 291 de la Constitución de la República, se estableció que: Para la protección, bienestar
y seguridad social de todos los miembros de las Fuerzas Armadas, se creara la Institución de
Previsión Militar, la que se organizaría y funcionaría de acuerdo con la ley que se emitiera al
efecto.

Fue en 1970, cuando el General Oswaldo López Arellano, Comandante en Jefe de las Fuerzas
Armadas de ese entonces, en cumplimiento a las disposiciones legales contenidas en el
artículo 335 de la Constitución de la República del 3 de junio de 1965, nombró una comisión de
estudio para la elaboración del Anteproyecto de Ley del Instituto, por lo que se recopiló toda la
información posible visitando países vecinos para conocer de hecho las Instituciones de
Seguridad Social de sus Fuerzas Armadas, particularmente el de la República de Guatemala.

Mientras esto ocurría, el 30 de diciembre de 1971, el Presidente de la República, Doctor

Ramón Ernesto Cruz, en Consejo de Ministros emite el Decreto No. 14 mediante el cual
autoriza a la Jefatura de las Fuerzas Armadas para que, a partir del primero de enero de 1972
iniciara la organización y funcionamiento del Instituto de Previsión Militar.

De enero a junio de 1972, el I.P.M. estuvo instalado en el Cuartel General de las Fuerzas
Armadas, contando solamente con nueve (9) empleados bajo la acertada dirección del
entonces Mayor de Infantería Don Dagoberto Gómez Suazo.

(Hoy, Coronel en la Honrosa Situación de Retiro), quien, compenetrado de la responsabilidad a

él encomendada, sentó las bases de lo que ahora constituye una Institución sólida, que no
defraudará los intereses de sus afiliados.

Sin embargo, no fue sino hasta el 9 de junio de ese mismo año cuando se llevó a cabo la
primera operación administrativa, por lo que la misma se toma como fecha de aniversario.

6
Para ese entonces el Instituto trasladó sus oficinas al Palacio de los Ministerios. Creando dos
Dependencias con el fin de obtener utilidades, las que serían transferidas al I.P.M. para
incrementar sus recursos y de esta manera brindar los servicios a los afiliados y pensionados
del Sistema.

A finales de 1978, el I.P.M. trasladó las oficinas de la Gerencia al local que ocupa hoy la Clínica
de Belleza Obsesión #2, Barrio Abajo, Tegucigalpa y sus oficinas Administrativas funcionaron en
los corredores del Comisariato de las Fuerzas Armadas (Antiguo Hospital Viera), Col. Morichal.[
CITATION IPM14 \l 18442 ]

Fue hasta septiembre de 1979 cuando se trasladaron a su nuevo edificio, ya que, por el
carácter dinámico de su desarrollo y el ritmo de aceleración de crecimiento global, volumen
operativo y nivel necesario de recursos humanos, se vio obligado a construir su propio edificio
en la Colonia Godoy de Comayagüela, finalizando su construcción en agosto del mismo año.

El Instituto de Previsión Militar constituye el principal organismo de Seguridad Social para los
miembros de las Fuerzas Armadas, Policía Nacional y Benemérito Cuerpo de Bomberos, en
todo el país. Asimismo, con el propósito de brindarle mejores servicios a sus afiliados y
beneficiarios, realiza otras actividades complementarias a la Previsión, canalizando sus
recursos a la asistencia crediticia en pro del fortalecimiento institucional.

En el año 2003, durante el mismo periodo de administración del Coronel de Infantería D.E.M.,
Don Alberto Onofre Olluela, el Instituto atravesó por una nueva reestructuración
organizacional; ésta se efectuó con el fin de lograr una mayor optimización de sus recursos y
efectividad en la prestación de los servicios otorgados a sus afiliados y beneficiarios; contando
con el apoyo de la consultoría externa B.D.O.,

Continuando con la reestructuración del IPM y cumpliendo con los objetivos ya establecidos
para mejorar la situación financiera y administrativa, durante el periodo 2004 - 2007 se
mencionan algunos de sus logros:

2004, se realizaron actividades en apoyo a la población pensionada y giras informativas a las

diferentes regiones del país, donde se impartieron charlas sobre salud y motivación; también
se llevaron a cabo celebraciones en ocasión a fechas significativas y otro tipo de actividades
sociales.

7
En el año 2005 el Instituto de Previsión Militar continuó con el proceso de transformación,
obteniendo grandes avances en las diferentes actividades realizadas desde su puesta en
marcha hasta llegar a su finalización; a la vez se han realizado cambios en su programación
para ajustarla a las necesidades y situaciones que se han presentado, todo ello para asegurar
el éxito de su misión institucional.

El 21 de diciembre del 2005 en Sesión Ordinaria 317 y mediante Resolución No.2421, se crea El
Comisariato de las FF. AA, conocido anteriormente como Despensa Económica; creado con el
propósito de ofrecer a todos los miembros de las Fuerzas Armadas y público en general
productos de la canasta básica, electrodomésticos y otros.

El 19 de febrero de 2007, la Junta Directiva en Sesión Ordinaria No.330 bajo Resolución 2555
aprueba la Nueva Estructura Organizacional del Instituto presentada por el Señor Gerente, la
cual contempla 160 empleados y 25 Oficiales activos asignados al Instituto, aprobándose la
creación del Departamento de Promoción Laboral dependiente de la División de Bienestar
Social, igualmente la División de Valores en Administración con los Departamentos de
Administración Fondo Veteranos De Guerra, Administración Fondo Ordenanza Militar y
Administración Fondo Reserva Laboral (7%); la creación de la Oficina Regional con sede en
Santa Rosa de Copán, Departamento de Copán y se refuerza la Oficina Regional de San Pedro
Sula, con el fin de expandir la prestación de servicios a los afiliados al Régimen de Riesgos
Especiales y afiliados Pre-existentes residentes en las zonas Nor-oriental, Nor-occidental y Sur
del país, las cuales se irán abriendo paulatinamente de acuerdo a las necesidades de
prestación de servicios y número de afiliados residentes en dichas zonas.

El 29 de noviembre del 2007 en Sesión Ordinaria No.340 y mediante Resolución 2651, la Junta
Directiva del IPM autoriza la creación de la Sub-Gerencia de Bienestar Social, la cual tiene
como propósito coordinar las acciones y servicios relacionados con la seguridad y previsión
social de todos sus afiliados y beneficiarios y cumplir con lo estipulado en la Ley del Instituto de
Previsión Militar; la Sub- Gerencia Económica- Financiera creada con el objetivo de planificar,
asesorar, coordinar y organizar las actividades financieras del IPM, a fin de contribuir en la
toma de decisiones.

El 23 de octubre de 2008 en Sesión Ordinaria No.349 y mediante Resolución No.2730, la Junta

Directiva del IPM autoriza la aprobación de la nueva estructura organizacional del IPM
contando con 230 empleados y 29 oficiales activos; también se autorizó la sustitución de la
Sub-Gerencia Económica Financiera por Dirección Económica Financiera y la Sub-Gerencia de

8
Bienestar Social por Dirección de Bienestar Social; y la creación de la Unidad de Gestión y
Control de Riesgos cuyo objetivo es apoyar y recomendar a la Gerencia, en el desarrollo de las
actividades de monitoreo, control, evaluación, seguimiento y gestión de riesgos del Instituto.

Con las reformas a la Ley aprobadas por el Honorable Congreso Nacional, la Junta Directiva
aprueba la creación de la Sub-Gerencia Económica-Financiera el 17 de febrero del 2010
mediante Resolución No. 2835.

1.4 Misión del Instituto de Previsión Militar (IPM)

Somos un régimen especial de seguridad social, instituida para garantizar a todos nuestros
afiliados y beneficiarios el otorgamiento oportuno de las prestaciones y beneficios sociales
establecidos en la Ley del Instituto de Previsión Militar.

1.5 Visión del Instituto de Previsión Militar (IPM)

Con fe en Dios: Seremos una Institución líder en Seguridad Social, integrada, con moderna
administración de sus recursos, de prestigio nacional e internacional, sustentada en principios
y valores, capaz de generar los recursos necesarios que permitan mejorar la calidad de los
beneficios de nuestros afiliados, beneficiarios y empleados de manera sostenida.

1.6 Valores y Principios

1.6.1 Valores
● Excelencia
● Lealtad
● Competencia
● Relaciones
● Cooperación
● Control

1.6.2 Principios
● Integridad
● Honestidad
● Espíritu de servicio
● Generosidad
● Domino Propio

9
1.7 Objetivos de la empresa IPM

● Contribuir a garantizar la sostenibilidad financiera y actuarial del régimen de riesgos

especiales mediante la realización de estudios de evaluación del entorno nacional e
internacional en relaciona a los riesgos económicos, financieros, operativos políticos,
legales, sociales y otras variables que puedan afectar al desarrollo institucional,
proponiendo a las autoridades del instituto las recomendaciones, medidas y
estrategias que ayuden a minimizar los riesgos a que este expuesto el instituto en el
presente y futuro.
● Velar por el adecuado funcionamiento del instituto para darle cumplimiento a la ley
que le dio origen.
● Planificar, organizar, dirigir y supervisar que las actividades que se ejecutan en las
distintas áreas que conforman el instituto, sean realizadas con eficiencia y eficacia, en
concordancia con la misión institucional, a fin de alcanzar los objetivos y metas
establecidas.
● Procurar de mantener el equilibrio y reservas técnicas del instituto para el pago
oportuno de las prestaciones a sus afiliados beneficiarios.
● Mantener permanente monitoreo y seguimiento sobre la aplicación correcta de los
beneficios previsionales que otorga el IPM conservado debidamente depurada la base
de datos de los afiliados, a fin de evitar el pago indebido de prestaciones.
● Proponer a la junta de directiva el nombramiento de comisiones para asuntos
especiales.
● Presentar a junta de directiva para su aprobación y discusión, el anteproyecto de
presupuesto de IPM para el año siguiente.
● Velar por el cumplimiento de la ley del IPM y sus reglamentos, cumplir y hacer cumplir
las resoluciones y acuerdos de la junta de directiva.

1.8 Cartera de productos

● Préstamos Personales.
● Préstamos Hipotecarios.
● Prestamos de salud.
● Prestamitos.
● Adelanto del décimo tercer y cuarto mes.
● Prestamos de Vehículo.
● Cerrado Directo.

10
1.9 Competencia

● La banca e instituciones financiera.

1.10 Proveedores

 Ultracar
 Prosesa
 Dytal
 Pacasa
 Grupo Rio
 GBM Honduras
 Servicar
 Distribuidora Universal
 Hondulimpieza

1.11 Análisis Foda:

1.11.1 Fortalezas
 Buen ambiente laboral
 Posibilidades de acceder a créditos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Grandes recursos financieros
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
1.11.2 Debilidades
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
1.11.3 Oportunidades
 Necesidad del producto
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo
1.11.4 Amenazas
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado

11
  Competencia consolidada en el mercado

2. Pronósticos

Gildan AKH Textiles

2.1 Método utilizado para determinar la demanda

Gildan en general posee y opera instalaciones de gran escala, altamente eficientes, social y
ambientalmente responsables situadas principalmente en Centroamérica y la Cuenca del
Caribe, que están estratégicamente ubicadas para atender las necesidades de abastecimiento
de sus clientes en los mercados de prendas. Su demanda la utilizan de la siguiente manera;
principalmente selecciona el mercado objetivo/mercado meta, Se calcula la producción en
base a materia prima, mano de obra, maquinaria, luego se determina el periodo de tiempo y
capacidad de producción instalada.

2.2 Manejo de la demanda

Esta se maneja de acuerdo con los requerimientos por los clientes y las especificaciones del
producto en cuanto a costos y a la capacidad de producir de por cada planta.

3. Procesos Textil

3.1 Tipo de Proceso y sus características

Gilda AKH Textiles es una que se dedica a la elaboración de tela para camisetas, buzos,
sudaderas, etc. La cual utiliza un proceso de producción enfocado al producto, las libras de
tela, requieren la misma secuencia de operaciones, las áreas y la maquinaria están ubicados,
en secuencia de las operaciones, las estaciones de trabajo y los equipos se disponen de
acuerdo con la secuencia de operaciones que debe de seguir el producto.

Características:

 El volumen de la producción en libras es muy alto

 La demanda de su producto es muy estable
 El consumo de materia prima es continuo por su alta producción
 El equipo o maquinaria, en cada área es especializado

3.2 Descripción del proceso de producción o servicio

3.2.1 El hilo o hilaza

Es proceso comienza con la con la llegada de la materia prima, el hilo o hilaza, la cual está
compuesta de deferentes componentes de acuerdo con las exigencias de los clientes las
composiciones pueden ser de algodón, poliéster Hay tres estilos de hilaza de algodón que son
básicos para elaborar la tela, y son:

Hilaza estilo 30: Este tipo de hilaza es utilizada para la fabricación del estilo 64000
Hilaza estilo 18: Con este tipo de hilaza se fabrica el estilo 2000 (ULTRA COTTON). Esta
hilaza se diferencia del estilo 20 ya que su textura es más gruesa y su peso es mayor.

12
 Hilaza estilo 20: Esta hilaza constituye la materia prima para la elaboración de la tela
estilo 5000; es de un grueso y un peso menor que la hilaza estilo 18.
Spandex o Lycra: Se utiliza para la elaboración del estilo 41000; se puede fabricar
Bóxer y otras prendas de ropa interior.

3.2.2 Proceso de tejido

El proceso de tejido consiste en enlazar los hilos, con el objetivo de transformar las fibras o
hilos en telas en este caso en tejido de punto y la tela es tipo tubo o tubular. Dependiendo del
estilo que se desee elaborar será la composición de la hilaza se desarrolla el diseño, la
proporción de la fibra y la estructura de la tela. El ancho de la tela va a depender de la máquina
y el nuero de hilos que esta se le coloque. En este proceso generalmente se mantienen
condiciones adecuadas de humedad y que la temperatura sea la adecuada.

En esta etapa el operador asignado a una determinada máquina primero debe asegurarse que
la hilaza sea la correcta de acuerdo con el estilo que se quiere producir y además debe tener
conocimiento sobre el manejo de la máquina. Des pues de hacer el reconocimiento de la hilaza
el operador carga la hilaza en las filetas, hacer los amarres en cola y luego poner a funcionar la
máquina. Durante el proceso de tejido se realizan varias auditorias de calidad con el objetivo
de asegurar el cumplimiento en los estándares de calidad establecidos y evitar que los rollos
salgan defectuosos.

3.2.3 Bascula y loteo

Luego que sale el rollo de tela o bobina esta procede a pesar y lotear los rollos de tela ya
terminados, el peso de cada rollo depende del estilo que se ha producido, las revoluciones que
se programaron en la máquina. El operador de báscula coloca la hoja de Traveler que contiene
la información del rollo y coloca el peso obtenido del rollo.

13
3.2.4 Volteo
Luego de que ya el lote está completo y siempre y cuando sea Fleece pasa a esta área que la
cual concite en darle vuelta a la tela que va a ser felpada que es un proceso que veremos más
adelante.

3.2.5 Proceso de teñido

En esta parte del proceso la tela se introduce en unas máquinas llamadas “Jet” (teñidoras) y
luego se introducen los químicos como ser Sal y Peróxido, para que la fibra de la tela pueda
abrirse y luego se introducen los colorantes que le darán el color deseado por el cliente.

El teñido es el proceso que puede generar más contaminación al medio ambiente, debido a
que requiere el uso no solamente de colorantes y químicos, sino también de varios productos
especiales conocidos como auxiliares de teñido. Estos materiales constituyen una parte
integral de los procesos de teñido (por ejemplo, agentes reductores para el teñido con
colorantes de tina) incrementando las propiedades de los productos terminados y mejorando
la calidad del teñido, la suavidad, la firmeza, la textura, estabilidad dimensional, resistencia a la
luz, al lavado, etc.

3.2.6 Lavado o exprimido

Luego que la tela es teñida es pasada por una máquina que se encarga de exprimir y lavar la
tela, en esta máquina también es agregada una cantidad de suavizante Para un tejido crudo
fabricado de fibras naturales tales como el algodón, lino, lana y seda, el proceso de pre-
tratamiento es más complicado, que para aquellos tejidos hechos de fibras sintéticas. Por

14
ejemplo, los tejidos de algodón pueden contener más de un 20% de materiales que pueden
interferir con los siguientes procesos.

3.2.7 Secado
Luego que la tela es lavada y exprimida es introducida en una máquina que es calentada con
vapor a una temperatura más o menos 300 °C, esta máquina están grande que es operada por
2 asociados uno en la entrada de la máquina y otro en la salida. La velocidad de la maquina
dependerá del estilo de la tela felpa (Fleece) más lenta jersey más rápida. Esta secadora es
calentada con vapor generado por calderas que se encuentra en la parte exterior de la planta.

3.2.7 Felpado
Luego que le tela es secada de sobre todo se felpa, es procesada por una máquina que por
medio de unos rodos que están cubiertos con una vestidura que tienen miles de agujas,
desgarran la tela haciéndola más suave esta serán la tela de las sudaderas y buzos debido a
que esta máquina es muy rápida puede causar varios defectos.

En esta máquina se pueden generar varios defectos tales como:

Perdida de medida
Desgaste de la tela
Pobre felpado
Contaminación de un color con otro

15
3.2.8 Compactado
El proceso de compactado es uno de los últimos y más importantes procesos que es sometida
la tela puesto que aquí se le da el ancho final que están programada la tela para cortarla, y el
peso que requiere el estándar. Toda la tela pasa por aquí ya sea felpa o licra o jersey.

Estos son algunos defectos que puede generar esta máquina:

 Impresiones en la tela
 Corrugación
 Rasurado
 Brillo
 Machucar

3.2.9 Corte
Cuando la tela completa el proceso de Teñido, secado, felpado y compactado y si cumple con
las especificaciones de calidad; pasa al área de Corte donde se le dan las dimensiones
deseadas según el requerimiento de los clientes o según las tallas planeadas. Luego la tela ya
cortada se empaca y se envía en contenedores hacia las plantas de costura.

16
3.2.10 Embarque
Luego de ser cortada y se cuadran los componentes de cada lote como ser cuerpo gorro,
bolsas, etc. Los lotes de tela se preparan en ramplas, que luego esta máquina las envuelve en
nailon y las comprime para luego meterlas en los contenedores que son dirigidos a las plantas
que ensamblan las piezas.

17
3.3 Diagrama de proceso de producción o servicio

Proceso de Proceso de Proceso de

Tejido pesado y loteo volteo

Proceso de Proceso de Proceso de

Secado Exprimido teñido

Proceso de Proceso de Proceso de

Felpado Compactado Corte

Embarque

3.4 Análisis del proceso

Analizando el proceso nos dimos cuenta que tienen muy completo y detallado
cada proceso de producción, también lo importante que es para esta empresa
líder de nuestro país, la seguridad de sus empleados y el cumplir con las
normas tanto ambientales como las de calidad.
3.5 Propuesta de mejora al proceso

Sabemos que la industria de la manufactura textil pertenece a un rubro

complejo, Como propuesta de mejora seria que se mantenga siempre a la
vanguardia de globalización y de esta manera pueda seguir creciendo y
distinguiéndose siempre de la competencia.

18
3.6 Otras recomendaciones

Es muy importante que mantengan la buena estrategia de procesos ya que es

el enfoqué adoptado por una organización para transformar los recursos en
bienes y servicios.

4. Procesos Agroindustrial

4.1 Tipos de procesos y sus características

La planta consta de dos tipos de procesos los cuales son:

• Refinación

• Fraccionamiento

con una capacidad instalada de 100 toneladas métricas al día Cabe resaltar que dichos
procesos son totalmente automáticos con tecnología moderna controlados a través del
sistema CitectSCADA.

4.1.1 El proceso de refinación del aceite de palma

El aceite de palma crudo se somete a un proceso de refinado, blanqueado y desodorizado
(RBD) que elimina el contenido de ácidos grasos, humedad e impurezas. Este proceso también
modifica el color del aceite de palma, pasando de rojo a un amarillo intenso, pero
manteniendo la mayoría de sus propiedades nutricionales y funcionales. Generalmente este
aceite amarillo intenso es el que se ofrece para consumo final en los hogares, ya sea solo o
mezclado con otros tipos como de soya o girasol, entre otros. La diferencia con el proceso de
refinación física es que los ácidos grasos se remueven sin la adición de hidróxido o carbonato
de sodio, es decir a través de un proceso absolutamente natural.

De este proceso RBD se obtienen dos productos: La oleína y la estearina de palma. El primero
es la fracción líquida y que puede mezclarse con cualquier aceite vegetal comercializado para
consumo humano, mientras que el segundo es la fracción sólida que sirve de materia prima de
margarina y jabones.

4.1.2 El proceso de fraccionamiento del aceite de palma

El Fraccionamiento es el proceso por el cual se obtiene los sólidos que existen en un aceite a
una cierta temperatura, separados de los líquidos que coexisten a esa temperatura en ese
aceite. En realidad, la separación se verifica por medios físicos y el proceso en sí constituye un
cambio en el aceite donde se ha modificado la configuración molecular de las fracciones
obtenidas, con respecto al aceite original. La winterización es un caso particular de
fraccionamiento, ya que en aquel proceso se separan por cristalización, pequeñas cantidades
de los componentes sólidos ya sean estos triglicéridos (el caso de aceite de pescado y algodón)
o bien ceras (el caso de aceites de maíz y de maravilla). En todos los casos, el proceso se realiza
enfriando el aceite, cristalizando cuidadosamente los sólidos que existan a esa temperatura, y
separando por un método que normalmente es la filtración.

4.2 Descripción del proceso de producción

PALCASA.

19
La planta extractora opera una planta de raquis o estopa la cual representa el 20% del peso de
la fruta. De esta planta se obtiene aceite crudo de raquis el cual es sumado al aceite crudo de
palma y la biomasa que es utilizada por la caldera para la generación de vapor y energía
eléctrica.

En Palcasa apostamos a un medio ambiente limpio por lo que en el 2005 fundamos la planta
generadora de energía renovable “Energía Ecológica de Palcasa”, donde actualmente
producimos 3.4 MW por hora con biomasa y 2.2 MW por hora con biogás generado de los
desechos líquidos siendo auto sostenibles vendiendo el excedente a la red eléctrica nacional.

En Palcasa también producimos Oleína, Estearina y Ácidos Grasos del aceite crudo de palma a
través de una refinadora con capacidad de 100 TM por día.

Estamos comprometidos con la sostenibilidad social y ambiental a largo plazo por lo que
nuestra meta para el año 2021 es estar certificados en las normas internacionales de ISCC y la
RSPO.

El proceso de extracción del aceite crudo de palma y de las almendras o del palmiste se lleva a
cabo en la planta extractora. Inicia con la esterilización de los frutos, luego, se desgranan del
racimo y se maceran para extraer el aceite de la pulpa, clarificarlo y recuperar las almendras de
la torta de palmiste resultante, de donde se sacará el aceite de palmiste.

A detalle:

4.2.1 Recepción del fruto

Los racimos que llegan a las instalaciones de la planta extractora son pesados y, de acuerdo
con los criterios de evaluación de la calidad del fruto se clasifican. Se descargan en una
plataforma de recibo y, mediante un sistema de tolvas se alimentan las vagonetas. Una vez
cargadas, éstas se trasladan por medio de rieles al área de esterilización.

20
4.2.2 Esterilización
En los esterilizadores (que son autoclaves) de igual capacidad, por medio de vapor de agua
saturada a presiones relativamente bajas, durante periodos que van de los 65 a los 90 minutos,
dependiendo de la madurez de la fruta, aumentando y disminuyendo la presión. Este proceso
acelera el ablandamiento de la unión de la fruta, lo cual facilita su separación, la extracción del
aceite y el desprendimiento de la almendra de la cáscara de nuez. Mediante este proceso de
esterilización se inactiva la enzima lipasa

que favorece la producción de los ácidos

grasos libres. Los esterilizadores tienen líneas de entrada de vapor saturado y dispositivos para
el desalojo de los condensados que se producen en este proceso. Éstos son los primeros
efluentes y contienen residuos de aceite e impurezas como materia orgánica.

4.2.3 Desfrutamiento
Este proceso se realiza en el tambor desfrutador para separar el fruto del raquis. El fruto es
enviado al digestor mediante transportadores sinfín y columna elevadora de cangilones. Los
raquis son conducidos fuera de la planta por medio de bandas transportadoras y se carga en
remolques para llevarlas al campo en donde se distribuyen en las plantaciones de palma e
inicia su descomposición y la incorporación de sus elementos al suelo, para luego ser
absorbidos como nutrientes por las palmas y como mejorador de suelo.

4.2.4 Digestión – prensado

Los frutos son macerados hasta formar una masa homogénea y blanda de la cual se extrae el
aceite mediante prensas de tornillo sinfín. El licor de prensa se bombea al tanque clarificador
en cual se realiza la separación del aceite y de las impurezas. En la prensa se produce la torta
(fibra y nueces) que se seca y se envía mediante un sinfín a la columna de separación de fibra-
nuez. Las nueces se envían al área de palmistería y se secan con aire caliente en un silo. La
fibra que ya está seca se utiliza como combustible de la caldera que genera el vapor de agua
que necesita la planta.

21
4.2.5 Clarificación
Se realiza mediante una separación estática o dinámica de las partículas de aceite de las de
lodos por diferencia de densidades y temperatura. El aceite ya clarificado pasa al tanque
sedimentador donde las partículas pesadas se van decantando por reposo. Posteriormente, el
aceite se envía al deshidratador donde se le extraen los restos de humedad y de ahí se bombea
al tanque de almacenamiento.

4.2.6 Almacenamiento
Una vez realizados los controles de calidad en el laboratorio, el aceite es llevado a los tanques
de almacenamiento para ser despachado a las industrias procesadoras.

4.2.7 Centrifugado
Las aguas aceitosas se pasan por centrífugas para recuperar el aceite que aun contienen, el
aceite recuperado se envía al área de clarificación para su reproceso y el resto de la mezcla se
envía a los tanques florentinos en los cuales se recuperan las últimas trazas de aceite que
pudiera contener. Los florentinos, son la última parte del proceso de extracción y constituye la
primera parte del sistema de tratamiento de efluentes de la planta.

4.2.8 Desfibración y trituración

La mezcla compuesta por fibra y nueces, que se seca a una humedad requerida es conducida
mediante sinfines para su separación. Éste es un proceso neumático, donde se utiliza una
columna vertical a través de la cual pasa un flujo de aire ascendente a velocidad determinada y
que por densidad hace que toda la fibra suba y que las nueces caigan al fondo de la columna
de separación. Las nueces pasan al tambor pulidor para quitarle la fibra residual y de éste al
silo de secado.

4.2.9 Palmistería
Las nueces secas provenientes de los silos de secado se envían a un clasificador de nueces y de
ahí al triturador en donde se rompe la nuez y se obtiene el palmiste o almendras limpias. Una
vez rota la nuez, la separación de la cascarilla de la almendra se realiza por un proceso
neumático por diferencia de densidades. La cascarilla se envía a la caldera como combustible y
la almendra al silo de secado.

4.2.10 Planta de aceite de palmiste

La almendra seca se envía a través de transportadores sin fin a la planta de aceite de palmiste
en donde se extrae el aceite mediante el uso de prensas sinfín (de caracoles) y se envía al
tamiz para quitarle parte de las impurezas. Después, se hace pasar por un filtro de lonas de
donde se obtiene el aceite listo para su comercialización. Este proceso es continuo y físico y no
se utiliza ningún tipo de solventes.

22
4.3 Diagrama de proceso de producción

4.4 Análisis del proceso

El proceso de extracción de aceite de palma, se caracteriza por ser un proceso continuo, con
alto nivel de tecnificación (mecanización) y poca participación de mano de obra. Consta de una
serie de etapas claves interrelacionadas entre sí para la obtención del producto principal: 1)
aceite rojo, y los subproductos derivados del mismo proceso: 2) aceite de palmiste y 3) harina
de palmiste.

Debemos aceptar que en las plantas extractoras de aceite de palma bien manejadas, la calidad
del aceite producido depende del buen manejo agronómico en el campo. La fábrica no puede
producir aceite de calidad si el fruto se recibe en estado de descomposición. La relación entre
el porcentaje de aceite y el mesocarpio/ ácidos grasos libres y el porcentaje de fruto
desprendido contra el total de fruto

No obstante, el mal manejo de la planta puede afectar la calidad si se deja el fruto en la rampa,
si no se esteriliza lo suficientemente rápido y si se deja que las enzimas produzcan un nivel
inaceptable de ácidos grasos libres, al igual que si el aceite se calienta en exceso, lo cual genera
oxidación, si el calor es insuficiente o si no se desaloja la suficiente humedad para cumplir con
las especificaciones comerciales básicas. El anexo 8 presenta algunos indicadores del mal
manejo de la fábrica.  

4.5 Propuesta de mejora al proceso

Una de las propuestas más interesante en el proceso de extracción de aceite de palma, son los
famosos clarificadores rápidos que en realidad no son clarificadores, porque su tiempo de

23
residencia es muy corto (aproximadamente 10 minutos), son en realidad separadores de flujo
que usan el principio de los desarenadores de los acueductos.

Con estos recuperadores de aceite, se logran varios objetivos:

 Recuperación hasta de 95 % del aceite producido.

 Mas baja acidez del aceite.
 Eliminación de los grandes clarificadores

4.6 Recomendaciones

 Mantener estrictas medidas de seguridad que le permitan a la empresa y a los

trabajadores realizar todas sus actividades en un ambiente de trabajo seguro.
 Aplicar diferentes métodos de evaluación y medición del desempeño, para así tener un
mejor control del proceso de producción de la empresa.
 Capacitar y concientizar al personal de la importancia de trabajar bajo estándares de
calidad que garanticen productos terminados de calidad para los clientes.
 Seleccionar correctamente los procesos necesarios para obtener una mayor
rentabilidad para la empresa, pero sin descuidar a la vez las políticas de calidad de
esta.

5. Capacidad

Empresa: Cooperativa de Ahorro y Crédito Chorotega

Rubro: Servicios Financieros

Considerada una de las Cooperativas más grandes de Honduras, con una membresía de
115,874 afiliados, más de L 2,690 millones en activos, una cartera de créditos de más de L
2,231 millones y 19 puntos de servicio a nivel nacional.

Para la investigación de trabajo se tomó la filial de El Progreso, Yoro.

5.1 Capacidad diseñada

Debido al crecimiento positivo que ha tenido la empresa, se realizó una reestructuración en la

filial, con la apertura de dos puestos más en el organigrama, esto con la intención de
incrementa la capacidad diseñada con la que contaba la empresa en cuanto a la atención de
los afiliados, estos puestos fueron:

• Cajero
• Atención al Cliente

La empresa cuenta con personal e instalación para poder realizar atención a 1, 800 afiliado
semanales

Capacidad diseñada: 1,800 Semanal

5.2 Capacidad efectiva

Para brindar un servicio eficiente y reducir el número de errores, se contempla la atención de

1,500 gestiones o atenciones a la semana.

Capacidad Efectiva: 1,500 Semanal

24
5.3 Salida Real

Las gestiones que se realizan en la filial del Progreso a la semana 1,350

Salida Real: 1,350

5.4 Análisis de la capacidad (Eficiencia y utilización)

Eficiencia

1,350
Eficiencia= x 100
1,500
Eficiencia=90 %
Utilización

1,350
Utilización= x 100
1,800
Eficiencia=75 %
Cooperativa Chorotega en su filial de El Progreso tiene una eficiencia de 90% en la capacidad
planificada de sus instalaciones, en cuanto a la utilización de esta tiene un 75%, lo que significa
que puede realizar algunas acciones más para poder sacarle provecho a sus instalaciones.

5.5 Recomendaciones

• Aumentar la cartera de afiliados para poder la utilización de las instalaciones de la

Cooperativa en su filial de El Progreso.
• La efectividad de la filial es aceptable, por lo tanto, es de suma importancia mantener
los estándares de trabajo para no bajar el ritmo en la atención de los afiliados.

6. Tipos de Distribución de planta

6.1 Tipo de distribución física

a) Distribución de Planta por producto.

b) Distribución de Planta por proceso.
c) Distribución de Planta por posición fija.

25
6.2 Diagrama de Recorrido

6.3 Análisis de Distribución de Planta

6.3.1 Distribución por Producto.

Llamada también distribución de Taller de Flujo. Es aquella donde se disponen el equipo o los
procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación de un
producto. La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está
organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso más característico el de las
cadenas de montaje.

Por ejemplo:

Manufactura de pequeños aparatos eléctricos como tostadoras, planchas, batidoras y aparatos

mayores como lavadoras, refrigeradoras, automóviles y Equipo electrónico como
computadoras.

6.3.2 Distribuciones por proceso.

Llamada también Distribución de Taller de Trabajo o Distribución por Función. Es donde se
agrupa el equipo o las funciones similares, como sería un área para tomos o máquinas de
estampado.

La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza por lotes
(por ejemplo: muebles, talleres de reparación de vehículos, etc.). El personal y los equipos que
realizan una misma función general se agrupan en una misma área de acuerdo con la
secuencia de operaciones establecidas.

6.3.3 Distribución por Posición Fija.

El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un solo lugar, mientras que se
mueve el equipo de manufactura a donde está el producto.

26
Ejemplo: Construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje, montajes de
calderas, torres de tendido eléctrico y en general, montajes a pie de obra, etc.

6.4 Recomendaciones

 Realizar un nuevo estudio para maximizar o potenciar el espacio, para que las
distribuciones ayuden a mejorar la eficiencia en el interno de los procesos de la planta.
 Concientizar las rutas internas para que los empleados conozcan la distribución de la
planta.

7. Localización

Coop. Chorotega, cuenta con 19 filiales en todo el país, pero la investigación se realizo en la
filial de la ciudad de El Progreso, Yoro.

7.1 Análisis de la Localización

La localización es Barrio las Delicias, 2 calle Sur, en el Centro de la ciudad, lo que permite tener
varias vías de acceso, por lo tanto, le permite a sus afiliados poder visitarlos sin muchos
contratiempos, además, se encuentran a un calle de terminales y paradas de buses y a pocas
cuadra de los puntos de colectivos de la zona, esto le da una ventaja competitiva, además, con
el hecho de que se le ha brindado un espacio de parqueo, que da mas estatus y atrae más
afiliados.

7.2 Recomendaciones

 Mostrar que se le esta brindando seguridad al estacionamiento.

 Expandirse a la zona norte de la ciudad.

8. Recursos Humanos

8.1 Método para determinar el número de empleados

Finalmente, se desarrolla “¡Somos Entes Sociales!”, para fomentar el crecimiento de  todos sus
asociados de manera integral, a través de cine fórums, participación en actividades de
responsabilidad social, lecturas de libros en equipo, entre otros. Las políticas gravitan en torno
a dos ejes: el primero consta de campañas que permitan mejorar el nivel de vida de los
colaboradores, sus familias y las comunidades donde viven. El segundo eje se compone de
actividades diarias de marketing y desarrollo interno.

El conjunto de acciones y políticas da como resultado el tener uno de los índices de rotación
más bajos de la inustria en Centroamérica y el Caribe. Asimismo, Hanes Brands registra tasas
de ausentismo mínimas en una población de casi 30.000 colaboradores entre El Salvador,
Honduras y República Dominicana.

8.2 Números de empleados

Hanes es uno de los empleadores más grandes de Honduras, actualmente empleando a más
de 10.000 hondureños lo cual lo hace el líder en número de empleados de Hanes en el mundo.
Anualmente, la compañía invierte más de US$100 millones en salarios y beneficios a sus
empleados y destina más de US$200 millones a la economía local en la ejecución del negocio
cada año.

27
8.3 Horarios de trabajo

De lunes a jueves de 7:15 a 6:25 horas extras viernes y sábados de 7:15 a 3:45
De martes a viernes de 7:15 a 6:25

8.4 Turnos

 De lunes a jueves
 horas extras
 De martes a viernes

8.5 Beneficios

8.5.1 Beneficio de seguros

Seguro médico hospitalario
Independientemente de los beneficios de salud, la empresa brinda un seguro médico
hospitalario a todos los empleados salarios que así lo deseen. Este seguro lo paga la empresa
en un 50% y el empleado en un 50%.
. El seguro médico hospitalario cubre al empleado, su conyugue e hijos. Para poder afiliar a
estos dependientes, el empleado paga una cuota mayor, que será proporcional al cobro que
hace la aseguradora por este concepto.

Seguro de vida
La empresa también brinda a todos los empleados un seguro de vida, al que se tiene derecho
en el mismo momento en que se contrata como permanente.

8.5.2 Préstamo de preaviso

 La empresa podrá dar a sus empleados prestamos de dinero por concepto del 100% del
monto del preaviso al que tengan derecho al momento de la solicitud. Si la persona tiene
pagos pendientes, podrá solicitar un nuevo anticipo si ha pagado hasta el 50% del antiguo
préstamo.
 Este anticipo será deducido por planilla en un periodo de 2 años.
 Este beneficio no aplica para los en empleados en estatus de Gerentes.
 Este adelanto es aplicable solo a las personas que tienen derecho al preaviso según el
Código del Trabajo: De (1) mes cuando ha servido de uno (1) a dos (2) años y de (2) dos
meses cuando ha servido por más de (2) años.
 Para que el asociado pueda gozar del beneficio, debe contar con el visto bueno de su
Gerente de área.
 El valor adeudado por préstamos de preaviso que tuviere un empleado al momento de
renuncia o rescisión de contrato será deducido de su liquidación y/o prestaciones
laborales.

8.5.3 Subsidio para desayuno

La empresa proporciona subsidio de Lps.8.00 para desayuno, a todo el personal que este antes
de las siete de la mañana en cafetería. La empresa brindará a los asociados un subsidio por
concepto del almuerzo
Este beneficio es aplicable a todo tipo de empleados.
Cuando se trabaja en periodos de vacaciones y en inventarios, la empresa proporcionara la
alimentación en forma gratuita.

28
8.5.4 Beneficio de transporte

 La empresa otorgara un subsidio para transporte diario de los empleados,

estableciendo rutas para los centros poblacionales fuera de Choloma, en
horarios normales de trabajo y el sábado.
 En jornadas de trabajo extraordinarias e inventarios que se extiendan hasta
horas de la noche, la empresa pagara completamente el transporte,
estableciendo las rutas según la necesidad.
 La tarifa del subsidio se revisará periódicamente a conveniencia de la empresa,
empleados y transportistas.

8.5.5 Hora de almuerzo

Se cuenta con media hora de almuerzo diariamente las cuales no forman parte de
las horas regulares de la semana.

8.5.6 Incapacidades
La empresa pagara las incapacidades de acuerdo con la ley del IHSS (Instituto
Hondureño de Seguridad Social).

8.5.7 Vacaciones
Todo trabajador goza de uno o más periodos de vacaciones según lo estipula la
ley, las cuales están sujetas a los periodos que la empresa determine, los
cuales pueden ser en el mes de
diciembre y en Semana Santa, el pago se hace de acuerdo con las leyes del
Código de Trabajo.

8.5.8 Días feriados de pago obligatorio

Son días feriados los siguientes:
 1ero. de enero
 14 de abril
 Jueves, viernes y sábado santo
 1ero. de mayo
 3 de octubre
 12 de octubre
 21 de octubre
 25 de diciembre

Según Código de trabajo. Si el feriado cae día sábado o domingo no se paga, pero si por alguna
razón se trabajara este será pagado doble.

8.5.9 Horas extras

Corresponde al trabajo efectivo ejecutado fuera de la jornada de trabajo estipulada,
fundamento de derecho Art.338 Código de Trabajo.

Dichas horas se pagan con los siguientes recargos:

Horas extras 25%: Recargo sobre el salario de jornada diurna cuando se efectúe en el periodo
diurno hasta las 7:00 p.m.

29
Horas extras 50%: Recargo sobre salario de la jornada diurna cuando se efectúe en el periodo
nocturno de 7:00 p.m. a 9:00 p.m.
Horas extras al 75%: Recargo sobre el salario de la jornada nocturna cuando las horas
extraordinarias sean prolongación de la jornada.

8.5.10 Décimo tercer mes

Todos los empleados de a la empresa tendrán derecho al décimo tercer mes de salario, el cual
deberá ser pagado en los primeros quince días del mes de diciembre de cada año.

8.5.11 Décimo cuarto mes

Todos los empleados de la empresa tendrán derecho a un décimo cuarto mes de salario, el
cual deberá ser pagado en los primeros quince días del mes de Junio de cada año.

El pago tanto del décimo tercer mes, como del décimo cuarto mes se calcula con los salarios
ordinarios ganados por el empleado durante los doce meses, tomándose para el décimo tercer
mes de enero a diciembre y para el décimo cuarto mes de julio a junio.

8.5.12 Bono mortuorio

Todo empleado de la empresa que pierda un familiar de los mencionados a continuación:
padres, hijos y conyugues se le entregara un bono por L.1,000.00 debiendo hacer el trámite en
el departamento de Recursos Humanos verificara con los registros respectivos la información.
En caso de haber dos empleados que sean hermanos se le pagara al de mayor antigüedad en la
compañía.

8.6 Sistemas de incentivos

 Con permisos
 Alimentación
 Bono mensual

8.6.1 Bonos de calidad

Se le otorga siempre y cuando cumpla con la calidad del producto elaborado, de acuerdo a las
normas de seguridad y forma de empaque

8.6.2 Bono de graduación

Este bono es otorgado a las personas que completan el proceso de entrenamiento en un estilo
u operación especifico

Campañas de salud

8.7 Aplicación de la ergonomía en el centro del trabajo

Área de la Empresa Industrial

Cargo Solicitado Supervisor de Producción
Puestos Vacantes 2
Tipo de Contratación Tiempo completo
Nivel de Experiencia de uno a tres años
Género Indiferente

30
 Edad 18 / 70
Salario máximo (USD)
Salario mínimo (USD)
Vehículo Indiferente
País Honduras
Departamento Cortes

DESCRIPCIÓN DE LA OFERTA

Experiencia: 2 años como Supervisor de Producción en área de costura. 

Nivel Educativo: Secundaria Completa 
Competencias Requeridas: Conocimiento Seguridad Industrial, Conocimiento Costura y Manejo
de Máquinas de Coser, Control de Agujas, Control de Pagos y Cálculos. 
Residir en Choloma o zona aledaña 
Manejo de personal 
Cumplimiento de metas
8.8 Medida de higiene y seguridad industrial

 Mascarillas, mangas, caretas, etc.

 Se prohíbe correr dentro de las instalaciones de la planta.
 Apagar la maquinaria después de utilizarla, Todo
 Operario debe mantener su pelo recogido.
 Se prohíbe introducir alimentos y bebidas a la planta de
 Producción.
 Debe evitarse obstruir pasillos, puertas y extintores

9. Estudio de Tiempos

9.1 Descripción del método utilizado para determinar el tiempo estándar

 máquinas de calor 6 docenas por hora

 al día 48 docenas
 por 4 días 192 docenas a la semana

9.2 Determinación de la calificación del empleado

Con 48 docenas al día sacan la eficiencia del empleado

9.3 Determinación de la tolerancia o suplementos

El nivel de tolerancia no es igual en todas las personas es como hacer un estudio con

Metas en calculo por hora, movimiento y hay un tiempo de producción se ponen en curva de
13 semanas

9.4 Ejemplo de aplicación

Ficha técnica de lo que produce y hace el empleado conforme a lo de producción y es

supervisado por su jefe mayor.

31
Conclusiones

• Las empresas deben entender que elaborar el pronóstico les permitirá saber cuántos
productos van a producir, cuanto personal se va a requerir, la inversión y los insumos o
toda la parte de mercadería; de esa manera alcanzar una gestión más productiva del
negocio, haciendo todo el proceso administrativo de la empresa más eficiente y
preciso.
• La globalización es un fenómeno que afecta a diferentes dimensiones la economía,
tanto para la sociedad, como para las mismas empresas. En un mundo caracterizado
por el incremento de la exposición a la competencia, la localización de las actividades
productivas se vuelve un factor importante para el éxito de las empresas.
Lastimosamente en el país no se le da la importancia requerida, debido a que no se ve
más que el mercado nacional para la mayoría de las empresas nacionales.
• Las empresas hoy en día utilizan en gran medida la aplicación de la capacidad efectiva
y la eficiencia en sus instalaciones, esto con el fin de evaluar el desempeño de la
empresa a nivel de sus operaciones de producción, almacenamiento y servicios en un
determinado período de tiempo.

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Referencia

• Modulo-1_Admon-de-la-produccion
• Modulo-2_Admon-de-la-produccion
• Modulo-3_Admon-de-la-produccion
• Modulo-4_Admon-de-la-produccion
• Modulo-5_Admon-de-la-produccion
• Modulo-6_Admon-de-la-produccion
• Modulo-7_Admon-de-la-produccion
• Modulo-8_Admon-de-la-produccion
• Modulo-9_Admon-de-la-produccion

Bibliografía
IPM. (2014). Historia y Creacion. Recuperado el 2019 de Diciembre de 03, de
http://grupoipm.hn/sobre-ipm/historia-y-creacion/

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Anexos

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37
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