ADMINISTACION DE

OPERACIONES
APUNTES

APARTADO I. Diseño del sistema productivo

UNIDAD 1. El sistema productivo en organizaciones de
manufactura y/o de servicios.
Enfoque clásico. Introducción a la administración general y a la administración de
las operaciones. Etapas de proceso administrativo. Intervención de los administradores y
de los operadores en los distintos niveles de la estructura empresarial.
Concepto de planeamiento, tipos de planes. Concepto de organización, delegación de
autoridad, tipos de autoridad, relaciones, organigramas. Concepto de dirección, fuentes
de autoridad, tipos de dirección. Concepto de control, etapas.
Enfoque de procesos. Objetivo. Operaciones. Organización y sistemas.

UNIDAD 2. Diseño de productos

Objetivo. Estrategias para la introducción de nuevos productos. El proceso de desarrollo
de nuevos productos.
Interacción entre el diseño del producto y el diseño del proceso. Análisis de valor.
Variedad de productos. Diseño modular

UNIDAD 3. Diseño de procesos productivos

Objetivo. Estudio de la producción bajo el enfoque de sistemas. Caracterización de los
sistemas productivos y flujogramas. Análisis comparativo de costos de inversión
y operación entre los diferentes sistema.
Tecnología de grupo. Diseño asistido por computadora CAD. Manufactura asistida por
computadora CAM.

UNIDAD 4. Distribución física de las instalaciones en la planta

Objetivo. Criterios a utilizar para decidir el sistema de distribución apropiado.
Sistemas de distribución utilizados para la producción de flujo continuo, de flujo
intermitente y de proyectos. Características.

UNIDAD 5. Provisión de las instalaciones, de las personas y de

los materiales
Provisión de las instalaciones. Objetivo. Estrategias. Determinación de la capacidad,
momento y lugar.
Provisión de las personas y de los materiales. Planeación agregada. Objetivos.
Características. Nivelación de la demanda. Estrategias. Operaciones. Costos.
Planeación agregada de servicios.
Aprovisionamiento de materiales. Métodos de empuje y de arrastre.
Almacenamiento de materiales.

UNIDAD 6. Ingeniería económica

Objetivo. Factibilidad comercial, operativa y económica de alternativas de inversión.
Inversión fija y en capital de trabajo. Ingresos y egresos de operación adicionales.
Flujo de fondos. Evaluación económica y financiera de proyectos. Financiamiento

APARTADO II. Mejora del sistema productivo

UNIDAD 7. Contenido y medida del trabajo.

Productividad. Contenido de trabajo de una tarea. Técnica que permiten reducir los
tiempos suplementarios e improductivos.
Medida del trabajo. Objetivo. Proceso. Actividades. Técnicas: observación continua
(cronometraje) y observaciones instantáneas (muestreo del trabajo).

UNIDAD 8. Sistemas de mejoramiento

Estudio de métodos de trabajo. Objetivo. Etapas. Diagramas. Principios de economía de
movimientos.
Sistemas de calidad. Planeación de la calidad. Adecuación para el uso. Proceso de
Planeación y control de calidad. Organización para la calidad y concepto de calidad total.
Costos de la calidad. Círculos de calidad.
Reingeniería de procesos. El proceso de cambio. Aprendizaje, rediseño y transición.

INDICE:
UNIDAD 1: PAGINA 3
UNIDAD 2: PAGINA 13
UNIDAD 3: PAGINA 26
UNIDAD 4: PAGINA 37
UNIDAD 5: PAGINA 48
UNIDAD 6: PAGINA 65
UNIDAD 7A: PAGINA 72
UNIDAD 7B: PAGINA 78
UNIDAD 8A: PAGINA 86
UNIDAD 8B: PÁGINA 99
Unidad 1: El sistema productivo en
organizaciones de manufactura y/o de
servicios.
Enfoque clásico. Introducción a la administración general y a la administración de
las operaciones. Etapas de proceso administrativo. Intervención de los
administradores y de los operadores en los distintos niveles de la estructura
empresarial.

Concepto de planeamiento, tipos de planes. Concepto de organización, delegación

de autoridad, tipos de autoridad, relaciones, organigramas. Concepto de dirección,
fuentes de autoridad, tipos de dirección. Concepto de control, etapas.

Enfoque de procesos. Objetivo. Operaciones. Organización y sistemas.

Definiciones:

 Administración: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales mediante el trabajo eficiente y eficaz
con otras personas y a través de ellas.
 Organización: grupo social formado por personas, tareas y administración, que
interactúan dentro de un sistema para cumplir con sus objetivos

 Cultura de la organización: O cultura empresarial, suma de valores y normas compartidos

por los miembros de la organización, los que regulan la manera en que se relacionan
mutuamente y desarrollan normas, guías y expectativos que determinan los
comportamientos y los objetivos y el modo apropiado de conseguirlos

 Visión empresarial: Esla idea central de cómo la gerencia cree que se desarrollará el
entorno de mercado y cómo se desarrollarán o deberán desarrollarse las actividades
futuras de la organización

 Pensamiento analítico: realiza la separación del todo en partes que son identificadas o
categorizadas

 Pensamiento deductivo: va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento de

la que se desprende una conclusión a partir de una o varias premisas.

 Pensamiento inductivo: es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va de

lo particular a lo general
  Sistema organizativo: Forma en la que esta estructurada una organización

 Procesos de trabajo: Encadenamiento o interacción entre las tareas que son parte del
proceso productivo

 Actitud: Predisposición

 Aptitud: Conocimientos

 Profesionalismo: Actitud y Aptitud para realizar una tarea o trabajo

Administración de Operaciones: La administración tienen como objetivo fundamental

satisfacer las necesidades de sus clientes.

En esencia es el mercado (clientes) los que dan forma a la misión y estrategia corporativa
de la empresa en la que se refleja la forma en que se piensan utilizar los recursos y
funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la ventaja competitiva.

La forma de llevar a cabo esta estrategia corporativa da origen a la administración de

operaciones o de producción, la que administra los recursos directos necesarios para
producir los bienes y servicios que la organización ofrece a sus clientes.
La dirección de operaciones trata con los recursos directos de producción de la empresa:

 RRHH: Recursos humanos. Fuerza de trabajo directa e indirecta

 Recursos/ Suministros: Proveer materiales

 Equipos/ Plantas: Fabricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.

Abarca la operación y mantenimiento de maquinas, como así también su
distribución

 Recursos/ Suministros: Compras, gestión y abastecimiento de materias primas y

suministros

 Procesos: equipo y los pasos necesarios para lograr la producción

 Sistemas de planificación y control: son los procedimientos y la información que

utiliza la gerencia para manejar el sistema

Sin embargo una correcta administración no puede pasar por alto las demás actividades que
se relacionan dentro de la empresa, en tanto que estas también influyen en el desarrollo de
las actividades y operaciones:

 Comercialización: Estudia al mercado para conseguir clientes a través del marketing

 Finanzas: Controla los fondos, busca y entrega dinero

 Investigación y desarrollo: Implementación de tecnología a nuevos productos

 Contabilidad: registra operaciones que realiza la empresa en $ y elabora los

presupuestos a los que debe ajustarse la organización

 Legal o jurídica: Asegura legalidad de actividades que realiza la empresa

 informática: Provee de información procesada

 Gerenciamiento: Establece guías, objetivos y estrategias generales.

Por ultimo es importante tener en cuenta que en cualquier administración las actividades a
nivel global o por departamento se desarrollan siguiendo una secuencia lógica de:
Planificación, ejecución y control.

Administración en el enfoque funcional o clásico: Es un modelo o cultura organizacional

que sirvió entre 1780 y 1980 cuando la oferta era pequeña en comparación a la demanda.
  Se caracteriza por un sistema organizativo jerárquico y sectorial organizado por
funciones o especialidades, la cultura empresarial esta dirigida al buen desempeño
de las tareas especificas de cada departamento sin importar el resultado global.
 La organización se funda en la división del trabajo, entre administradores y
operativos

o Administradores: Planifican, organizan, dirigen y controlan la organización

o Operativos: desempeñan su tarea específica dentro del departamento, no

tienen mucha relación con otros departamentos. Los jefes de departamento
controlan solo la producción o tareas especifica de su departamento

 Al tener asegurada su demanda, se descuida calidad, plazo y precio en decremento

de los clientes. Baja eficacia, productividad y flexibilidad.

 Rige el pensamiento deductivo en la planificación y en la resolución de problemas

 Es caro y lento, cada uno hace su trabajo y no se preocupa si el otro continua

haciendo el suyo, hay competencia entre sectores

Administración en el enfoque de procesos: Dominante en el mundo regulado por la

demanda (a partir de 1980)

 Los demandantes eligen calidad, plazo y precio, la demanda no esta asegurada por
las organizaciones y su contenido debe ser flexible
 Los problemas no pueden ser resueltos mejorando tareas especializadas, debe
abordarse la interacción entre tareas para crear un producto de valor para los
demandantes

 El trabajo esta integrado: Rige el todo y el resultado global sobre las partes

 Se caracteriza por un sistema organizativo que facilita el proceso productivo.

 La cultura se centra en crear valor para los demandantes, los empleados tienen
visión global y cada uno asume la responsabilidad por el éxito del conjunto

 Se impone el pensamiento inductivo en la solución de problemas

Cuadro comparativo entre ambos enfoques:

  Funcional Clásico
 Época 1780-1980
Mercado/Aplicación Oferta < Demanda
Dividido en grupos
especializados, garantiza
el empleo de mas
Trabajo personas
Jerárquica. Organizada
por funciones y luego por
Organización departamentos
Sectaria y cerrada.
Importa el equipo, no la
Cultura de Trabajo empresa
Deductivo (Ver partes
Pensamiento para entender el todo)
1980 en adelante
Oferta > Demanda
Debe haber buena
comunicación entre
empleados y sectores
para tener buena
capacidad de cambio.
(Integración del trabajo)
Alineada con los procesos
de trabajo
Abierta entre
departamentos y con el
cliente
Inductivo (ver todo para
entender las partes

Sistema interno de la organización: Las bases de la organización la constituyen:

 El trabajo: Encadenamiento o interacción de tareas que crea el producto de valor.

Es lo primero que debemos reconocer y mejorar
 El sistema organizativo: El trabajo determina el sistema organizativo, en tanto este
nace de la forma en que se debe organizar, desarrollar, evaluar y remunerar el
trabajo

 La cultura: El sistema y sus medidas de evaluación de desempeño forman las guías

y expectativos que determinan los comportamientos y los objetivos de cada trabajo. Este
conjunto de cosas que se valoran y consideran importantes forman la cultura del trabajo.

Procesos: Conjunto completo y ordenado de actividades que juntas crean un producto para el
cliente. En términos generales hay 3 tipos de procesos:

 Primarios: Son los que crean valor, los directamente relacionados con los
productos o servicios que se demandan. Centran su atención en el cliente.
 De apoyo: Posibilitan a los primarios para que se desarrollen eficientemente.
Forman la logística interna de la organización, se concentran en la empresa.

 Tareas endogámicas: No crean ni contribuyen directamente a la creación de un

producto de valor. Los demandantes no están dispuestos a pagar por ellas.
Organización: Es la estructura que tiene la empresa para realizar el trabajo

 Organización funcional: Caro y lento

 Organización por procesos: Cobran no solo por hacer su trabajo, sino también por el
resultado. Si el cliente recibe el producto mas rápido, a menos costo y de mayor
calidad, tengo mas clientes y acabo cobrando mas.

Estructura global de la organización por procesos:

Sistema organizativo:
Estructura o mecanismo que permite (o impide) a seres vivientes trabajar juntos con
efectividad.

Equipos de trabajo: Grupo donde cada integrante realiza una parte diferente pero
complementaria con un propósito común, asumiendo cada uno la responsabilidad por el éxito del
conjunto.

La interacción de partes distintas genera sinergia, a diferencia de estructuras tradicionales que

buscan homogeneidad los equipos de trabajo alientan la diversidad.

Aceptar la heterogeneidad del grupo implica admitir el conflicto, pero también en cambio y
evolución de la organización
Puestos de trabajo

Roles de equipo: Son las capacidades naturales de las personas en un grupo de trabajo. El modo
individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras
personas en el trabajo.

Se diferencian de roles funcionales, que hacen referencia a la ejecución del trabajo en si mismo y
tienen una alta racionalidad. Los roles de equipo son personales, intuitivos y emocionales, mas
influenciados por la personalidad que por los conocimientos específicos.

 Roles mentales: El creativo, el evaluador, el especialista

 Roles de acción: El impulsor, el implementador, el finalizador
 Roles sociales: El cohesionador, El buscador de recursos, el coordinador
Los equipos equilibrados deben estar surtidos de gente que cumpla alguno/s de estos 9 roles. El
cuestionario de autopercepción de Belbin es un buen instrumento para identificar preferencias o
inclinaciones hacia los roles de una organización.

Formación y carreras: En principio en una organización que adapta los equipos de trabajo, se
propone pagar por igual a las distintas carreras para evitar la competencia mutua por obtener el
rol de gerente.

Medición del desempeño de los procesos: La actividad de medición incluye el registro, el reporte
y el análisis del desempeño de la organización. Medir es esencial para controlar y mejorar los
procesos dentro de la organización.

Indicadores: Son los aspectos o variables relevantes de un proceso. Aquellas cosas que si andan
bien podemos asumir que todo anda bien. En el enfoque de procesos siendo el objetivo global la
satisfacción del demandante, este debe ser el indicador de desempeño principal de la
organización.

También hay indicadores mas específicos para cada rama de la organización que dan cuenta de sus
necesidades propias.

La formación de un esquema de indicadores de desempeño dentro de la organización determina la

arquitectura de medición dentro de la misma, la cual permite comprobar el rendimiento global y
no solo si se esta satisfaciendo la meta de satisfacer al cliente. El control a travez de la medición de
estos indicadores permite evaluar la eficiencia global y realizar optimizaciones.

Indicadores externos a la organización:

 Satisfacción del demandante (primera y principal), asociada a calidad, entrega, precio y

servicio de apoyo
 Satisfacción de accionistas y proveedores
 Satisfacción de la comunidad (ej: Medioambiental)
 Desempeño de competidores (especialmente al evaluar situación económica de la
empresa)

Indicadores Internos de la organización:

 Productividad
 Seguridad
 Motivación
 Rentabilidad, liquidez y solvencia
  Ciclo de inventario

Como puede comprobarse estos indicadores no son independientes unos de otros, la rentabilidad
y liquidez por ejemplo no significan mucho hasta que no se comparan con los del mercado y
competidores, el ciclo de inventario depende fundamentalmente de la producción y el ciclo de
entregas a los clientes. Para obtener un panorama realista de la organización ambos grupos de
indicadores deben tomarse a la par y estudiarse en conjunto.

Evaluación y compensación: Una buena practica consiste en pagarle a las personas por su
profesionalismo (las actitudes y aptitudes que aportan dentro del trabajo de equipo), pero
también en función de los resultados. De esta forma se genera un ambiente de trabajo mas
motivado. Los resultados pueden evaluarse según:

 Resultado global de la organización

 Resultado de los equipos de procesos de trabajo
 Contribución individual de las personas en sus equipos de trabajo, evaluados por sus
compañeros de equipo.

Proceso de cambio: Paralelo al modelo de organización que acabamos de ver, existe un

subsistema subyacente dentro de la misma que se encarga de cambiarla, dotándola de dinamismo
para afrontar los cambios en el mercado. Entonces distinguimos 2 sistemas con una organización
formal que los sustenta, el existente asistido por el gerente de ejecutivo, y el futuro, por el gerente
de cambio.

El proceso de cambio llevado a cabo por el subsistema subyacente esta formado por una
secuencia de 3 subprocesos:

 Aprendizaje: A cargo de los perceptivos, analizan las próximas tendencias

 Re-diseño: A cargo de los creativos, realizan la re-ingeniería de procesos
 Transición: A cargo de los comunicadores, que son los encargados de ejecutar
gradualmente el cambio hacia la nueva organización

Organigramas:

 En la organización tradicional están centrados en tareas y jefes, siguen un patrón

estructurado jerárquicamente
 En la organización de alto rendimiento están centrados en procesos y demandantes:
Funciones administrativas clásicas:

Planeación: Tiene como función hacer que las personas conozcan lo que se espera de
ellas. Todos deben conocer los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para
alcanzarlos.

Implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos. Requiere

una toma de decisiones para optar entre distintos cursos de acción.

Los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos ya

seleccionados, proporcionándolas normas de control a seguir.

Tipos de planes:

 Propósitos o misiones: Se identifica la función o la tarea básica de la empresa. Por

ejemplo en una empresa comercial: producción y distribución de bienes y servicios
 Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen a través de la organización
 Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo. Definen el
curso de acción y la asignación de recursos necesarios para cumplirlos.
 Políticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones. Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
 problemas, unificando los planes de acción y permitiendo a los administradores
delegar su autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados
 Procedimientos: Planes por los que se establece un método para el manejo de
actividades futuras. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la
manera exacta en que deben realizarse las actividades
 Reglas: Acciones u omisiones especificas no sujetas a la discrecionalidad de la
persona
 Programas: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir y recursos a emplear necesarios para llevar a cabo un curso de
acción dado. Se apoyan en el cumplimiento de presupuestos
 Presupuestos: Formulación de resultados esperados expresados en términos
numéricos y que permite establecer el desempeño esperado y tomar medidas
correctivas en caso de producirse desviaciones.

Organización: Tiene como función diseñar y sostener los sistemas de funciones. Para que
la función organizacional pueda existir y tenga sentido, debe constar de:

 Objetivos verificables
 Idea clara de los principales deberes o actividades implicadas
 Área de autoridad precisa, para que la persona que ejerza la función conozca sus
limitaciones dentro de la organización.
 Identificación y clasificación de las actividades requeridas
 Agrupación de actividades requeridas, conforme al cumplimiento de los objetivos
(ej, sobre una línea de producción)
 Asignación de cada grupo a un administrador dotado de autoridad necesaria para
supervisarlo
 Organigrama: representación grafica de la estructura de una empresa, representando
estructuras departamentales y en algunos casos las personas que las dirigen. Es un
modelo abstracto y sistemático que da una idea uniforme acerca de la estructura
formal de una organización.

Dirección: Da el impulso para la acción, lidera la acción

Control: Medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido
los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

Proceso básico de control:

 Establecimiento de normas: Son los puntos seleccionados en un programa de

planeación sobre los cuales se tomaran medidas de desempeño.
  Medición del desempeño
 Corrección de desviaciones: Ya sea rediseñando planes o rutas del proceso, o
reasignando o aclarando deberes.

UNIDAD 2. Diseño de productos

Objetivo. Estrategias para la introducción de nuevos productos. El proceso de
desarrollo de nuevos productos. Interacción entre el diseño del producto y el
diseño del proceso. Análisis de valor. Variedad de productos. Diseño modular.

Definiciones:

Benchmarking: proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,

servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o
benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación

Bechmarketing: Básicamente, proceso por el cual se copia y adapta un producto ya existente en el

mercado

Factibilidad financiera: Indica si un proyecto generara ganancias o no

Rentabilidad: Indica en que medida un proyecto generara guanacias

Ciclo de vida de un producto: Hace referencia a las distintas etapas que atraviesa un producto
desde su concepción y diseño, posicionamiento en el mercado, periodo de madurez y decline.

Producto: El marketing lo entiende como cualquier objeto resultado de la función

operativa de la empresa que es ofrecido en un mercado para satisfacer un deseo o una
necesidad del consumidor.

En este sentido, el producto trasciende su propia condición física e incluye aquello que el
consumidor percibe en el momento de la compra (atributos simbólicos, psicológicos, etc.).
Asimismo el producto no tiene porque ser algo material, sino un servicio.

Los productos en general siguen un ciclo de vida que comienza con su introducción en el
mercado y acaba con su decline en las ventas, tiempo en el cual el mismo debe generar
guanacias suficientes para compensar la inversión en su desarrollo y producción.
Diseño de producto:

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las

empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. El diseño
puede ser sobre productos enteramente nuevos, o puede estar incluido dentro de la
reingeniería de un producto existente.

Existen varias razones para el diseño de nuevos productos y son esencialmente una función
de la industria. En industrias de commodities el rediseño puede tener mas que ver con la
necesidad de adecuación a nuevas normativas o a mercados mas exigentes. Para empresas
donde el cambio en el mercado se produce de manera constante el rediseño es una
necesidad para mantenerse a la par del mercado. También es común que empresas ya
establecidas desarrollen nuevos productos como una necesidad organizacional para ampliar
su espectro de producción y maximizar sus guanacias, es el caso por ejemplo de las
segundas marcas. Por ultimo es posible, aunque menos común, que el desarrollo de un
nuevo y revolucionario producto le de la ventaja a la empresa en un mercado incipiente.

El llamado a la necesidad de un nuevo producto puede venir de distintas partes de la

organización. Usualmente son iniciativa del departamento de marketing o comercial, luego
de estudiar el mercado que es el que finalmente tiene la palabra sobre el éxito del producto.
Cambios en la administración u operaciones también pueden motivar una reconversión del
producto, ya sea para mejorar la producción o por mero capricho de la alta gerencia.

La importancia del diseño repercute fundamentalmente en asegurar la competitividad de la

marca, su supervivencia y como punto clave en el cumplimiento de objetivos estratégicos,
como la incersion en nuevos mercados.

El tema importa a la administración de operaciones porque la función de operaciones será

en fin de cuentas la receptora de la introducción de nuevos diseños. Estos se verán
limitados por las operaciones ya existentes y la tecnología disponible.

En definitiva las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área quede
integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones
y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar
con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de
trabajo y calidad.

Factores importantes a tener en cuenta durante el diseño de productos:

 Naturaleza internacional entre producto y operaciones
 Actores involucrados en el desarrollo del diseño (mercadotecnia, operaciones, alta
gerencia, inversores, legislación)
  Hay que encontrar el punto de equilibrio entre objetivos estratégicos (lo que se
quiere) y las operaciones (lo que se tiene)

Estrategias para la introducción de nuevos productos:

 Enfoque o impulso de mercado: Atendemos al mercado, las necesidades del cliente

son la base principal para la introducción de un nuevo producto. Hay que producir
lo que se pueda vender
 Enfoque o impulso de la tecnología: El desarrollo de productos superiores en sus
funciones y tecnología les dan una ventaja natural en el mercado. Hay que
concentrarse en investigación y desarrollo y luego constatarlo con la tecnología
disponible en las operaciones existentes. Debe desarrollarse algo que se pueda hacer
para vender algo que podamos producir.
 Enfoque internacional: Para que el producto funcione es necesario el esfuerzo y la
cooperación entre los departamentos y factores involucrados (operaciones,
marketing, tecnología, etc.)
Proceso de desarrollo de nuevos productos:

1. Generación de ideas: Existen varias fuentes desde las cuales se pueden originar
nuevas ideas:
 Los clientes (el mercado), observando el desempeño que han tenido otros
productos, pero esencialmente atendiendo a sus necesidades.
 Tecnologías en investigación y desarrollo: nuevas tecnologías pueden dar
lugar a nuevos productos
 Benckmarketing
 Miembros internos de la empresa: Alta dirección, empleados, proveedores,
inversores, etc.
 Universidades y centros de investigación
 Estado
2. Selección de productos: La generación de ideas por lo general da muchas ideas,
pero para que estas sean útiles deben satisfacer por lo menos 3 condiciones:
 Potencial de mercado (alguien debe querer comprarlas)
 Factibilidad financiera (deben ser redituables)
 Compatibilidad con operaciones
 El objeto de este análisis es eliminar ideas menos convenientes, aunque las
decisiones en si pueden ser subjetivas y basadas en información limitada,
por eso a veces resulta conveniente estudiar otros aspectos como:
o Rentabilidad esperada
o Costos aproximados
o Tiempos estimados para organizar el proceso
o Tiempo de inserción en el mercado
 o Capacidad de los recursos humanos
3. Diseño preliminar del producto/proceso:
 Busca desarrollar el mejor diseño posible que se adapte a las tecnologías y
operaciones disponibles.
 Se debe generar un diseño competitivo en el mercado y que se pueda
producir.
 Para esto deben evaluarse aspectos como el costo, calidad y rendimiento del
producto.
 Los resultados concretos de este paso son las especificaciones completas del
nuevo producto y de los procesos y subprocesos para su fabricación
4. Construcción del prototipo:
 se diferencia del modelo en que producto es a escala real.
 En algunos casos esto puede ser imposible o muy costoso, la decisión sobre
si conviene o no realizar un prototipo está ligada a la disponibilidad de
recursos y las ventajas objetivas ligadas a la información que se pueda
obtener al realizarlo y probarlo.
 Las principales ventajas de producir un prototipo dependen de la industria en
particular, pero están ligadas fundamentalmente a ajustar el proceso
productivo, comprobar la calidad y constatar la percepción del mercado.
5. Pruebas:
 Esencialmente se busca verificar el desempeño técnico y comercial del
prototipo
 Las pruebas de mercado dan datos cuantitativos sobre la aceptación del
producto y la percepción del usuario
 Las pruebas técnicas verifican la calidad y la compatibilidad de las
operaciones de la organización
6. Diseño definitivo:
 Se incorporan cambios y ajustes
 Se realizan pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto
final
 Desarrollo el paquete de información del diseño que incluye
especificaciones técnicas, tecnología del proceso y datos de control de
calidad
 Por ultimo no hay que olvidar que, mas que un conjunto ordenado de pasos
que desembocan en un producto final, el proceso de diseño esta
caracterizado desde su inicio por la realimentación, verificación y corrección
de lo actuado.
7. Ajuste del sistema productivo
 Ahora que se tiene el nuevo producto es necesario ajustar el sistema de
producción y las operaciones necesarias para fabricarlo
 Esto a su vez puede requerir de un nuevo proceso de rediseño de las
operaciones en planta, si el nuevo producto altera radicalmente el
esquema de producción de la empresa, lo que puede formar parte a su
vez de un proceso mas grande de reingeniería.
8. Programación de marketing y restimación de costos de producción y ventas
Las ideas en el proceso de desarrollo del producto:
Enfoque simultaneo en el desarrollo de nuevos productos:

En general los productos no se desarrollan de manera secuencial como lo expuesto antes,

ya que esto tiende a generar desfasajes y problemas de alineación y compatibilidad entre la
tecnología usada actualmente para equipos y maquinarias, el sistema de control y otros
aspectos de la infraestructura de la empresa, como RRHH, estructura organizacional y
capacidad de mano de obra.

Los problemas que se presentan son por ejemplo:

 Que durante el ajuste de la línea de producción la tecnología usada sea incompatible

con la requerida con el producto
 Que no se cuente con mano de obra capacitada para el nuevo proceso
 Que el sistema de control no haya sido adecuadamente probado
 Que no se cuente con estimaciones confiables de ventas y costos al momento de
producir
 Que la campaña de marketing no coincida con la salida del producto
 Etc.

La solución es poner en práctica un enfoque simultáneo entre investigación/desarrollo,

producción y mercadotecnia

Mediante este enfoque se busca estimular la interacción entre el diseño físico del producto,
la forma de producirlo y la forma de venderlo, evitando errores y desfasajes y permitiendo
eventualmente un ahorro de tiempo en nichos altamente competitivos donde un producto
pasa a la obsolescencia rápidamente (ej: el de las empresas de computación).
Relaciones entre el diseño de productos y el diseño de procesos:

En la práctica lo mejor es que siempre el diseño de procesos vaya a la par del diseño de
productos. No se debe esperar a que un producto despegue en sus ventas y pase al clímax
de su ciclo de vida para empezar a diseñar el proceso para su producción en masa. Lo mejor
es tratar de anticipar la demanda y comenzar a planear estos procesos apenas se vislumbre
que el producto va a tener un futuro brillante.

Las relaciones que se dan entre ambos están motivadas por 2 grandes fuerzas:

 La guanacia futura e inmediata que se espera del nuevo producto

 La inversión necesaria y los costos de producción

En general los productos sufren cambios a lo largo de su vida útil, entre los que cuentan
adecuaciones y procesos de rediseño e innovación. Como resultado de esto la relación ente
las fuerzas anteriores van cambiando a lo largo del ciclo de vida, siendo necesario hacer un
análisis para las distintas etapas del mismo.
Etapa de introducción del producto: también llamada etapa de vida inicial o de
fluidez.

 Es más bien un periodo de prueba, donde se trata de ajustar el producto para lograr
un máximo atractivo para el mercado y los consumidores.
 Se caracteriza por cambios constantes en el producto, generados por la
incertidumbre en el mercado y avances tecnológicos.
 El proceso de producción es de bajo volumen y poco coordinado
 Frecuentemente hay una gran diversidad de productos similares, que representan los
distintos ajustes y rediseños que se hicieron sobre el concepto original.
 Para permitir este desarrollo fluido de nuevos y diversos productos, se busca que las
operaciones sean flexibles

Etapa de crecimiento: también llamada de desarrollo o de semiautomatizacion.

 A medida que se vislumbra un futuro brillante para el nuevo producto, la

competencia comienza a crecer.
 El resultado es un proceso de transformación hacia un sistema de flujo de línea
 Durante este periodo se lleva a cabo la estandarización del producto, llevando a
diseños mas estables, y se incrementa el grado de automatización de manera
creciente.
 La planificación y el control son mas estrictos, llevando a subprocesos definidos y
tareas mas especializadas, con una producción en mayor escala
  Se busca una mejor integración del flujo de producto

Etapa de madurez: también llamada etapa de automatización

 La competencia se hace mas fuerte

 Como consecuencia hay que incrementar la ganancia: se enfatiza la reducción de
costos unitarios (producción en masa), la mayor estandarización y eficiencia en los
procesos, manteniendo estándares aceptables de calidad y servicio.
 El proceso se vuelve integrado y automatizado, transformándose en un sistema de
flujo de línea, con producción a mayor escala.
 Cualquier cambio adicional en el producto ya estandarizado es extremadamente
difícil y costoso, ya que implica alterar todo el proceso.
 Se busca incrementar la producción, abaratar costos e incrementar ganancias

Etapa de decline: también llamada etapa de minimización de costos:

 El producto dejo de ser un producto estrella y va camino a la obsolescencia, ya no

resulta tan atractivo para el mercado y el consumidor tiene mejores opciones de
productos similares.
 Se busca crear campañas de promociones y ventas, tratar de mantener el producto
en la cima
 Si se comprueba que el producto ya no rinde se comienza un proceso gradual de
abondo del mismo en el que se intenta disminuir los costos a medida que se reduce
también el costo de venta por presión de la demanda.
 Se busca su lanzamiento en nuevos mercados a menor costo, a medida que se
venden los activos necesarios para su producción.
 Las empresas sobreviven a esta etapa debido a que mantienen un proceso constante
de creación de nuevos productos, así cuando uno ya llega al decline hay otro
pasando a la etapa de madurez.
Análisis del valor:
Es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio de forma que asegure a un
costo mínimo todas las necesidades del cliente y un rendimiento aceptable del producto.

Para aplicarlo es esencial entender que significa el valor de un producto o servicio para el
consumidor:

 Costo: Es un termino absoluto que se mide en dinero y representa los recursos que
se utilizan para crear un producto o servicio.
 Valor: Es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y
servicio con su costo (relación costo/beneficio). Si bien la utilidad es una medida
mas o menos subjetiva, hay características de la misma que si se califican de manera
global: calidad, confiabilidad y rendimiento

El análisis de valor brinda una manera conveniente de organizar la innovación enfocada al

cliente, para mejorar el valor de los productos y servicios

Se busca eliminar todo lo que origine costos y no contribuya al valor percibido por el
consumidor
El análisis del producto por su valor sigue algunos pasos simples:

1. Identificar el objetivo del producto (por que existe)

2. Determinar sus funciones principales, secundarias y accesorios
3. Identificar cada función con una parte del proceso productivo y asignarle un nivel
de complejidad
4. Hacer un análisis de mercado, competidores, exigencias de calidad y recursos
utilizados para producir el producto
5. En base en lo anterior, determinar cuáles funciones tienen mayor importancia para
los clientes
6. Evaluar la contribución real al valor de cada función y característica
7. Eliminar funciones que no contribuyen satisfactoriamente al valor del producto y
requieren procesos muy complejos o gran cantidad de recursos.
8. Llevar a cabo un examen de factibilidad y cumplimiento de los requisitos y objetivo
del producto, y de las necesidades del cliente
9. Retroalimentación
10. Validación de lo propuesto, comunicación e implementación.

Variedad optima productos:

Las ventajas de tener producir una gran variedad de productos son la posibilidad de ofrecer
mas opciones al cliente.

Desde un punto de vista de mercadotecnia las desventajas son:

 Mayor dificultad para capacitar a los vendedores

 Mayores costos en publicidad, y menos enfocada
 Demasiados productos pueden confundir al cliente

Y desde la producción:

 Aumento de costos y complejidad de las operaciones

 Mayor dificultad para especializar al equipo e involucrados

El numero adecuado de distintos productos debe seleccionarse en una análisis que toma en
cuenta el punto de vista del mercado y el de las operaciones.
  Una amplia variedad de producto puede ocasionar disminución en el incremento de
las ventas, ya sea por la confusión de los consumidores o marketig ineficiente
 Una mayor variedad de productos también genera mayores costos unitarios de
producción, al aumentarse la complejidad del sistema productivo
 Debe existir una cantidad optima en la variedad que garantice un máximo de
utilidades

Como determinar la cantidad óptima (teoría económica):

 Mientras un producto cubra sus gastos variables es posible mantenerlo en el corto

plazo sin importar si cubre sus costos variables. Si se continúa en el largo plazo esto
puede ser perjudicial.
 En el largo y mediano plazo conviene conservar solo productos que cobrar sus
costos completos, incluyendo costos indirectos.
 La eficiencia va de la mano con la simplicidad, el tamaño optimo se puede definir
como el mas manejable, eliminando productos que requieran procesos complejos y
no contribuyan de manera apreciable a las ganancias. También se pueden eliminar
procesos complejos que no hagan al valor del producto, por ejemplo la inspección,
al implementar un sistema de calidad total.

Diseño modular:

La idea es desarrollar una serie de componentes básicos (módulos), que permitan armar un
gran numero de productos diferentes.

Esto hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo una
variedad de componentes baja. Para el cliente hay aparentemente una gran variedad de
productos diferentes, para los responsables de operaciones hay solo un numero limitado de
componentes básicos que luego se ensamblan aparte. (las computadoras son un ejemplo
perfecto de esto)

 Se logran operaciones con mayor eficiencia y estandarización, y con menor

complejidad del equipo y el proceso.
 Permite cambiar el enfoque de diseño del producto: en lugar de diseñar productos
por separado, diseño una gama de productos alrededor de un grupo de módulos
básicos
 Como contrapartida, al aumentar la variedad a partir de módulos, deben a menudo
sacrificarse ciertas aplicaciones y satisfacciones que se consideren innecesarias en
los productos, para mantener un numero de módulos bajo y aplicables en la mayoría
de los productos.

UNIDAD 3. Diseño de procesos

productivos
Objetivo. Estudio de la producción bajo el enfoque de sistemas. Caracterización
de los sistemas productivos y flujogramas. Análisis comparativo de costos de
inversión y operación entre los diferentes sistema.
Tecnología de grupo. Diseño asistido por computadora CAD. Manufactura asistida
por computadora CAM.

Prioridades competitivas y objetivos de la producción: Las prioridades

competitivas son los puntos que definen cual es la estrategia que debe adoptar la
producción para satisfacer las demandas del mercado de sus productos y/o
servicios.

Es esencial definir bien desde el nivel corporativo cuales son las prioridades
competitivas y en qué orden de importancia se acatan, para lograr satisfacer de la
mejor manera posible los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y
futuras de las clientes.

Las prioridades competitivas deben verse correctamente reflejadas en la

estrategia de operaciones. De esta forma señalan cual será la orientación
dominante de la producción, funcionando de guía a los trabajadores en el
desarrollo de su labor y dando un sentido a la orientación de directivos y
trabajadores, dando las directrices para su comportamiento diario.
Cada sistema de operaciones respalda un conjunto particular de prioridades
competitivas para un conjunto específico de productos y servicios.

Principales prioridades competitivas:

 Costo: Para competir en base a costo a menudo conviene hacer

inversiones en equipo y tecnología, generando economías de escala. Para
recuperar la inversión es frecuente que se opere con poca variedad de
productos y gran volumen, en un funcionamiento mas o menos continuo y
sostenido.
 Calidad: Para competir en calidad se deben reducir los errores durante el
proceso de fabricación. Se presta atención en mejorar el desempeño y la
atención en cada uno de los pasos de la producción. Esta acompañado de
sistemas de inspección y pruebas.
 Tiempo de entrega: Se busca definir cuidadosamente cada uno de los
pasos y los tiempos en cada etapa de fabricación, y luego se analizar para
ver si es posible ahorrar tiempo.
 Flexibilidad: Busca dar cabida a las necesidades específicas del cliente y al
cambio de diseño. También puede hacer referencia a la flexibilidad de
volúmenes de producción para mercados donde la demanda es
imprevisible.

Si bien en cualquier mercado todas las prioridades anteriores son importantes, el

orden de prioridad que les da cada mercado no es necesariamente el mismo, hay
por lo general un conjunto más o menos definido de orden de prioridades que se
vuelven requisitos para poder competir en un mercado en particular.

Por ejemplo en autos de lujo me importa más la calidad y flexibilidad que costo y
tiempo de entrega. En un servicio de mensajería el tiempo de entrega está a la
cabeza y en una tienda mayorista el costo.

Existen más prioridades competitivas. El desempeño alcanzado en satisfacer cada

una de ellas es medido en función de ciertos valores u atributos que les interesan
a sus clientes de los mercados donde la empresa produce:
La estrategia de Operaciones queda definida por la política corporativa y las
prioridades competitivas. A su vez esta debe da las bases sobre las que se
diseñan los procesos físicos para la producción de bienes y servicios, sobre las
que cuales deben fomentarse una serie de decisiones sobre la producción que se
toman de acuerdo a las capacidades de la empresa

Selección del proceso productivo:

Los procesos se clasifican principalmente por:

 El tipo de flujo que sigue el producto:

o Flujo de línea o continuo
o Flujo intermitente
o Flujo por proyecto
 El tipo de pedido:
o Producir para almacenar
o Producir por pedido

El diseño de un proceso físico para producir bienes y servicios abarca:

  Selección del proceso, el cual interactúa estrechamente con el diseño del
producto. (Hay que tener en cuenta volumen, confiabilidad y flexibilidad)

 Elección de la tecnología: que determina el grado de automatización del

proceso. Esta elección no es meramente técnica sino que también abarca
otros factores tales como implicaciones ambientales, económicas y sociales
de las alternativas. (por ejemplo la determinación del nº y calidad de los
empleos).

Debe tenerse en cuenta que la tecnología cambia con el tiempo, prever a

futuro y realizar una vigilancia continua de las nuevas tecnologías
disponibles es esencial para la selección optima del proceso y la facilidad
de implantar nuevos cambios tecnológicos en el mismo.

 Análisis del flujo de proceso y la distribución en planta: Implica

determinar el flujo físico de materiales, de clientes y de información a travez
del proceso.

Es importante notar que el diseño de un proceso también está afectado por:

 Los trabajos disponibles y el tipo de mano de obra que se emplea

 La calidad final que se espera del producto y los costos que se tienen por
lograr esa calidad (algunos procesos son más fáciles de controlar que
otros)

Estrategia de flujo de Proceso: Determina como organizar el sistema de

operaciones para manejar el volumen y la variedad de producto que se requiere
de acuerdo con las prioridades competitivas del segmento de mercado en el que
opera la empresa.

Desde el punto de vista de la manufactura, el flujo de producto es el mismo que el

de los materiales, ya que estos serán convertidos en productos:
Flujo continuo o de línea: El sistema se organiza alrededor del producto o
servicio. Se produce una escasa variedad de productos en altos volúmenes. Se
presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas y economías de escala.

• Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para

producir el producto o servicio y un producto bien estandarizado.

• El fluir de una operación o estación de trabajo a la siguiente sigue una secuencia

ya establecida que depende de la forma de elaboración.

• Flujo continuo no se refiere a que las maquinas estén dispuestas

necesariamente de una manera secuencial (como las operaciones). Sin embargo
no se comparten maquinas entre las operaciones.

• Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas y

balanceadas para que una tarea no demore a la siguiente.

• las operaciones de flujo continuo se dividen en dos tipos de producción

dependiendo si hay una línea de ensamble o si son industrias de proceso. La
industria automotriz responde a producción en masa, mientras la química o del
papel responden a una industria continua o de proceso.

• Las operaciones son extremadamente eficientes e inflexibles. La eficacia se

debe a la alta inversión en bienes de capital, mano de obra y la estandarización de
operaciones a través de tareas rutinarias.

• Dada la estandarización y especificidad del equipamiento, resulta difícil y costoso

modificar el producto o el volumen de producción (operaciones inflexibles)

Flujo intermitente o flexible: El sistema se organiza en torno a los procesos

utilizados para obtener el producto o servicio. Se produce una amplia variedad de
productos o servicios en volúmenes bajos. Se usan diferentes tipos de
maquinarias, o empleados con diversos conjuntos de habilidades para producir
productos o servicios que pasan de un proceso a otro.
•Se caracteriza por producción por lotes

•El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos

similares de habilidades o equipo.

•Distintos productos comparten una misma máquina, por lo que el flujo de

producto A se puede ver temporalmente interrumpido si la maquina en la estación
de trabajo está siendo usada por otro producto B.

•Un producto o trabajo fluirá solo hacia los centros de trabajo que requiera,
salteando los demás, los productos no tienen por qué seguir las mismas
operaciones en su fabricación, ni el mismo orden en que pasan por ellas.

•Se usan equipos diseñados para fines generales y mano de obra altamente
calificada, ya que se requiere que realicen diversas actividades.

•Son muy flexibles para cambiar el producto o volumen de producción

•Son ineficientes ya que aparecen a menudo tiempos de espera, reparación de

máquinas, y por no tener ciertas actividades automatizadas.

•Se justifica cuando el producto carece de estandarización y hay poco volumen de

producción

•Tienen como ventaja el ser más económico y tener menores riesgos asociados a
la obsolescencia del producto (por la flexibilidad), así mismo no requiere tanta
tecnología para funcionar.

•Se usa regularmente al comienzo del ciclo de vida de los productos, antes de que
la demanda justifique cambiar a un flujo continuo.

Flujo por proyecto: El producto no se mueve, todas las etapas de fabricación

ocurren en un mismo lugar (ej: edificios). Se produce un solo producto y todas las
tareas y operaciones individuales se realizan en una secuencia moviendo equipos
y personal alrededor del producto.
Se caracteriza por el alto costo, la planeación detallada y el control administrativo
via utilitarios (Ej: Project)

Son proyecto que requieren:

•Mano de obra intensiva

•Gran cantidad de tiempo

•Múltiples recursos

Selección del sistema productivo:

Continuo: Se busca en el pico del ciclo de vida del producto, así se amortiza la
elevado inversión inicial (que a su vez garantiza un precio unitario bajo). Tiene el
mayor costo fijo y el costo variable mas bajo.

Por proyecto: Tiene el menor costo fijo y el costo variable más alto, lo cual hace
que sea la elección más económica cuando el volumen de producción es muy
pequeño.

Intermitente: Cae entre los 2 anteriores

Diseño asistido por computadora (CAD).
Es un apoyo computarizado a la función de diseño de ingeniería iniciado en la
década de los 60.
Permite actualizar y cambiar diseños con facilidad y rapidez.
Facilita cálculos de diseño de ingeniería, además de análisis de esfuerzos y de
resistencia de materiales
Requiere codificación y clasificación de partes

Aplicaciones:
 Ensamble de partes
 Huelgos e interferencias
 Optimización de materia prima
 Diseño modular
 En simulación 2D o 3D reduce uso de modelos o prototipos
 Facilita la comunicación con manufactura asistida por computadora.

En muchas compañías sólo el 20% de las partes que, en principio requieren

diseño nuevo, lo necesitan. De las partes restantes, el 40% se puede construir
modificando un diseño existente. Gunn (1982)

Manufactura asistida por computadora (CAM)

Se usa en el diseño de los procesos de producción para el control de las
máquinas herramientas.
 Reduce los tiempos de cambio de herramientas
 Es posible uniformar la fabricación por lotes.
 Un operario puede manejar la producción de dos o más máquinas
simultáneamente
 Se puede mover los materiales de una máquina a otra

Tecnología de grupo (TG)

Cuando los volúmenes de productos no son suficientemente grandes, se

diseñan pequeñas líneas de producción (celdas), que fabriquen productos
similares (familias de productos).

Constituyen un tipo particular de distribución en planta. Como los cambios para

pasar de un componente de una familia a otro son mínimos, se logra un
equilibrio entre flexibilidad y volumen producido, consiguiéndose flujos en línea
recta. De este modo se acelera el proceso de manufactura y se reducen los
inventarios en el proceso.

Al simplificar las rutas que recorren los componentes, se reducen los tiempos
y la complejidad al programar las operaciones. Al mismo tiempo se reduce la
insatisfacción laboral por hacer un trabajo menos monótono.

Las células de trabajo no se limitan a un solo trabajador, en cuyo caso se

habla de disposiciones OWMM (oneworker, múltiple machines).

Pasos a seguir para armar una distribución por tecnología de grupo:

 1. Identificar un conjunto de productos que tengan requisitos de
procesamiento similares
2. Organizar las máquinas herramientas necesarias para realizar los
procesos básicos, en células separadas.

Diferencia esquemática entre TG y flujo intermitente:

 .

UNIDAD 4. Distribución física de las

instalaciones en la planta
Objetivo. Criterios a utilizar para decidir el sistema de distribución apropiado.
Sistemas de distribución utilizados para la producción de flujo continuo, de
flujo intermitente y de proyectos. Características.

Definiciones:

Disposición física: (Layout), ubicación de las maquinas en la planta y de los distintos

departamentos.

Planificación de la distribución: Decisiones a tomar para elegir la mejor distribución física de

departamentos y equipos que facilite el trabajo, permitiendo que empleados y equipos trabajen
con mayor eficiencia.

Criterios para decidir el sistema de distribución apropiado: Ritmo de producción y variedad de

productos.

Sistemas de distribución y características: Dependen de la estrategia de flujo elegida por la

empresa:
Distribución por producto: Se aplica a sistemas de flujo continuo (o de línea). El producto que
se va a construir determina la disposición física de las estaciones de trabajo.

 La variedad de productos es baja y el volumen es alto

 Las estaciones o departamentos están dispuestas en una trayectoria lineal
 Los recursos (equipo y trabajadores) están dispuestos en torno a la ruta que sigue el
producto.
 La ubicación relativa de los centros de trabajo esta dada por el orden de precedencia en
que se realizan las operaciones.
 Funcionan para un ritmo de producción constante, los ajustes de linea no se realizan mas
de 3 o 4 veces al año
 La monotonía genera cansancio y agotamiento en los trabajadores, con aumento de
ausentismo y accidentes.

Distribución por proceso: Se aplica a sistemas de flujo intermitente (o flujo flexible). Las
estaciones de trabajo se ubican de acuerdo a su función, localizándolas en el lugar de la planta
donde el proceso que en ellas se realiza puede llevarse a cabo de la mejor manera.

 Por ejemplo: La estación de pintura va a en el lugar mas limpio de la fabrica, La sección de

soldadura esta en el lugar mas cercano al ingreso de corriente de la planta, la estación de
estampado de chapas en el lugar de terreno mas firme, etc.
 La elección optima se realiza siguiendo 3 criterios:
o Criterios cuantitativos: Minimizan los costos de manejo de materiales
o Criterios cualitativos: (método de Muther - Wheeler) Establece relaciones de
cercanía entre los departamentos y da razones para esas relaciones.
o Criterio conductual: Tienen en cuenta los efectos sobre el trabajador.
Especialmente las necesidades antagónicas de privacidad y proximidad con otras
personas.

Distribución de disposición fija: Se aplica a sistemas de flujo por proyecto

 Un único o muy escasos productos, generalmente hechos a medida (ej: edificios, barcos,
etc)
 Por sus características, conviene localizar el producto en una posición fija (grande, difícil
de manejar, etc)
 Son los trabajadores, maquinas, herramientas y materiales los que se mueven en torno al
producto
 Los materiales se ubican en círculos concéntricos con el producto en el centro
 En los anillos internos están los artículos que se usan con mayor frecuencia, y en los
externos los de menor frecuencia. Esto disminuye el costo de manejo de materiales y
minimiza el nº de ocasiones en que es necesario movilizar el equipo.
Consideraciones antes de realizar una distribución física:

 Decidir que centros deben incluirse en la distribución. El nº y tipo de centros reflejan las
decisiones de proceso.
 Cuanto espacio y capacidad requiere cada centro? Espacio insuficiente reduce la
productividad y priva a los empleados de espacio propio. El espacio excesivo genera
aislamiento
 Como se debe configurar el espacio de cada centro? (la cantidad de espacios, su forma y
los elementos que lo integran)
 La localización tiene 2 dimensiones: relativa y absoluta. Para maximizar la eficiencia de la
distribución hay que entender como funcionan los centros de trabajo entre ellos.
 Afectar la distribución física tiene muchas consecuencias practicas y estratégicas sobre:
o Flujo de materiales e información/comunicación
o Eficiencia de la utilización de mano de obra y equipo
o Comodidad del cliente (servicios)
o Posibles peligros para los empleados
o Mantenimiento
 El tipo de operación a realizar determina el requerimiento de espacio de cada centro, Ej:
o En almacenes domina el flujo de materiales y los costos de manipulación de
inventario
o En tiendas minoristas, la comodidad del cliente
o En oficinas, la eficiencia para la comunicación y formación de equipos.

 Criterios de rendimiento:
o Nivel de inversión de capital (en general)
o Requisitos y costos de manejo de materiales (grandes flujos y distancias cortas)
o Facilidad de manejo de inventario (almacenes)
o Comodidad en el ambiente y la atmosfera de trabajo (oficinas)
o Facilidad de mantenimiento del equipo (equipo costoso)
o Comodidad del cliente (servicios)
o Flexibilidad (necesidad de la empresa de adaptarse a la demanda)

Diseño de distribuciones por producto: Consiste en formar una secuencia de estaciones de

trabajo por las que el producto avanza hasta salir terminado.

En estos diseños se acumula poco inventario entre una estación y la siguiente, es eficiente, pero
las estaciones no pueden operar de manera independiente y cualquier retraso en una parte de la
línea afecta a todo el sistema.
 Balance de línea: Es la asignación de trabajo a las distintas estaciones con el fin de
balancear la tasa de producción, permitiendo alcanzar la producción deseada con el
menor nº de estaciones. Para hacerlo:
o Se preparan las tareas en elementos de trabajo (unidades de trabajo mas
pequeñas capaces de ser realizadas independientemente)
o Calculo el tiempo normal de trabajo para cada elemento de trabajo (cuanto tardo
normalmente en completar una tarea)
o Construyo un diagrama de precedencia
o Calculo la tasa de producción deseada para la línea
o El tiempo máximo para completar la tarea en cada estación de modo que se
cumpla la tasa de producción es el tiempo de ciclo (tc). Recordemos que una cinta
de producción es tan rápida como la mas lenta de sus tareas.
o tc = 1/tasa de producción
o El mínimo teórico de estaciones de trabajo es:

o Notar que al minimizar “n” se maximiza la eficiencia disminuyendo el tiempo

ocioso
o Hay muchas soluciones posibles, se elige la que minimiza el tiempo ocioso

 Factores de comportamiento: Si aumento la velocidad de la línea, también baja el tiempo

de ciclo y aumenta la eficiencia, pero también se generan errores, aburrimiento y alta
rotación de la mano de obra, porque las personas no aguantan. Hay varios problemas de
satisfacción laboral en la producción de ritmo fijo y alta especialización, algunas soluciones
son:
o Varias líneas iguales con mayor tc
o Robotización de la línea
 o Línea con velocidad variable a voluntad de los que trabajan. Esto permite seguir el
estado psicofísico del grupo de trabajo, se acuerda con el equipo la producción
diaria o semanal.
o Formación de grupos de trabajo semiautónomos. Se aplico en Volvo y se basa en
la idea de que a las personas les gusta ver su trabajo terminado, a la vez que se
requiere de equipos con una especialidad en un campo y no una sola tarea
repetitiva. Por ejemplo el equipo de electrónica montaba todos los equipos y
realizaba las pruebas hasta comprobar que toda la electrónica del auto
funcionaba, luego se pasaba a pintura y terminaciones, etc.
o Líneas mixtas: Cada línea fabrica distintos productos a lo largo del día, haciendo
pequeños cambios en los equipos y maquinas, de este modo se tiene un flujo que
se asemeja mas a uno intermitente y la geste no se cansa tanto de hacer siempre
lo mismo.

Diseño de distribuciones de línea: Se van a implementar los distintos criterios implicados:

Criterio cuantitativo: Se usa cuando la localización relativa de los departamentos tiene un rol
redundante en el costo de manejo de materiales. Sigue 3 pasos básicos:

 Reunir información: En general esto incluye:

o Requerimientos de espacio para cada centro: El espacio esta vinculado con los
planes de capacidad y con las necesidades de espacio para los equipos y personal
y el espacio de circulación para los mismos.
o Espacio disponible (en la planta)
o Factores de proximidad: si lo que nos interesa es reducir el costo de traslado de
materiales, los factores a tomar en cuenta son la distancia entre centros y el nº de
veces que el producto viaja de un centro a otro durante la fabricación.
 Desarrollar el plano de bloques inicial: este es un mapa en el cual se disponen los centros
de acuerdo a sus necesidades de superficie (muy parecido al tetrix)
 Crear la matriz de relaciones para el plano inicial y modificarlo hasta dar con la disposición
optima:
o Comienzo realizando la matriz de distancias, que indica la distancia relativa entre
pares de departamentos: Por ejemplo si hay 4 departamentos

departamento 1 2 3 4
1 0m 10m 15m 5m
2   0m 20m 2m
3     0m 1m
4       0m

o Confecciono la matriz de viajes, la cual indica el nº de veces que un producto viaja

de un departamento a otro durante su fabricación:
 departamento 1 2 3 4
1 0 3 11 2
2   0 3 3
3     0 9
4       0

o Confecciono la matriz de costos de traslados por departamento y por unidad de

distancia (Cuanto me cuesta mover un producto 1m desde el departamento A
hasta el B). Tomar en cuenta que el producto está en distintas etapas de
fabricación al pasar de un departamento a otro, y los costos de traslado no son los
mismos para un producto recién empezado y otro casi terminado:

departamento 1 2 3 4
1 0 $20/m $5/m $100/m
2   0 $2/m $3/m
3     0 $25/m
4       0

o La matriz de costo total es la que se confecciona al multiplicar los nº en las casillas

homologas de cada una de las 3 matrices anteriores:

departamento 1 2 3 4
1 $0 $600 $825 $1000
2   $0 $120 $18
3     $0 $225
4       $0

o Sumando todas las casillas de la matriz se obtiene el costo total de manejo de

materiales para la disposición física elegida dentro de la planta.
o Creando nuevos planos de bloques se puede calcular el precio total y compararlo
hasta obtener el mínimo, o usar un software como el CRAFT para hacerlo
automáticamente.

Criterio cualitativo: Son aplicados sobre todo en empresas de servicios, el mas utilizado es el
método de Muther y Wheeler que establece relaciones de cercanía entre los departamentos y
razones para esas relaciones.

Por ejemplo: la cercanía entre los departamentos A y B es muy importante (la relación), por
motivos de supervisión común (razón). La cercanía entre C y D (relación) es indeseable por motivos
de seguridad (razón). Hay distancias entre departamentos que no tienen razón de ser y que
pueden estar lejos o cerca indistintamente.
Para aplicarlo seguimos estos pasos:

 Confeccionamos una matriz de relaciones/razones : Esta se confecciona con la información

de los distintos departamentos (tamaño, tipo de operaciones que se llevan a cabo,
volumen de ruido, etc.), la escala de relaciones que hemos elegido (por Ej: 0=indistinto;
1=indeseable; 2=aceptable; 3=bueno; 4= excelente), y el listado de razones que se nos
ocurran (nivel de ruido, posibilidad de accidentes, cableado de alta tensión, etc.)

Por ejemplo:
o Necesito conocer el área de cada departamento (información de los
departamentos)

Nº departamento Area (m2)

1 carnicería 1900
2 alimentos congelados 2700
3 almacén 3000
4 cajas 800
5 panadería 900
6 no alimenticios 1200
o Y establecer la escala de relaciones:

clase relación símbolo

A absolutamente necesario  ////
E especialmente importante  ///
I importante  //
O cercanía normal  /
U no importante  
X Indeseable - - --

o Y el listado de razones:

código razón
a manejo de materiales
b facilidad de supervisión
c personal común
d comodidad del cliente
e mejorar las ventas
f apariencia o imagen

o Luego se construye la matriz de relaciones/razones:

departamentos 1 2 3 4 5 6
1 0 U/ U/ E/a X/d O/
2   0 U/ I/a U/ U/
3     0   U/ U/
 4       0 U/ U/
5         0 U/
6           0

Notar que en este ejemplo la cercanía entre la mayoría de los distintos

departamentos no es importante (U), y no hay una verdadera razón para esto ( ).
Para los departamentos 1 y 4 la cercanía es importante (E ) porque esto facilita el
manejo de materiales (a). Etc.

 Elaboramos un diagrama de relaciones: es un dibujo de la distribución. En el aparecen

indicados los datos de la matriz, usando los símbolos correspondientes de la escala de
relaciones (////, ///, //, /, , - - -)
Es el primer paso en las decisiones sobre la distribución física y no se han considerado
todavía los flujos de productos, materiales o personas entre cada departamento.

 Elaboramos un diagrama de bloques: es un dibujo modificado que ahora si toma en cuenta

los flujos y las circunstancias que suceden por el movimiento de materiales y personas. Por
ejemplo, nunca haríamos circular alimentos cerca de una zona de tratamiento de residuos,
o hacer que los oficinistas se muevan por una zona de maquinaria pesada para llegar a la
cafetería.

 Finalmente obtenemos la distribución deseada y la aplicamos.

 También puede utilizarse software como ALDEP, CRAFT o CORELAP para hacerlo.

Criterio conductual: Todas las personas requieren en su vida un equilibrio entre su privacidad y
la proximidad e interacción con otras personas. En general las decisiones sobre la distribución de
las instalaciones serán mas efectivas cuando tomen en consideración el efecto de esta sobre la
conducta, motivación y rendimiento del personal y clientes.

Particularmente en el caso de ambientes de oficina se intenta maximizar la proximidad de los

trabajadores cuyos empleos requieren una interacción frecuente, y cuando se desea una buena
predisposición a la formación de grupos de trabajo. Las distribuciones se hacen tomando en
cuenta los flujos de trabajo y la necesidad de comunicación.
  Distribuciones tradicionales: Oficinas cerradas para trabajadores que requieren privacidad
y áreas abiertas para los demás
 Ambiente de oficina: Cubículos o estaciones de trabajo semiprivadas.
 Disposición de actividades: Áreas comunes separadas por actividad (copiado e impresión,
documentos, etc) y oficinas particulares.
 Trabajo desde casa por internet.

Distribuciones mixtas:

también llamadas distribuciones hibridas, se da en instalaciones donde:

 Se realizan paralelamente operaciones de fabricación y ensamblado, es decir, se

fabrican piezas o módulos adaptables a diversos productos y luego se ensamblan
según la demanda del producto.
 O bien cuando los productos se pueden diferenciar en familias con procesos de
producción similares, lo que permite introducirse células de fabricación y
automatización flexible.

La idea detrás de la creación de distribuciones hibridas es obtener los beneficios de la

distribución con productos, pero con volúmenes mucho mas moderados.

Ventajas de la distribución por planta híbrida:

 Mejora el uso del equipo
 Mejora la pericia laboral
 Mejora la calidad del producto
 Disminución de inventario, espacio y costos laborales

Las células de trabajo son un conjunto de 2 o mas estaciones de trabajo que se

encuentran una al lado de la otra y que se encargan de procesar una cantidad limitada de
partes o de modelos de producto. Las mismas funcionan a pequeña escala como una
distribución por productos. La ventaja en la creación de células de trabajo es poder
ofrecer una mayor variedad de productos y personalización, todo a precios mas bajos,
incrementando la flexibilidad de las operaciones y dándole a la empresa la oportunidad de
buscar nuevos clientes dentro del mercado.

Esta distribución se adapta especialmente bien cuando:

 Se quiere producir mucha variedad a bajo precio
 Cuando el ambiente es cambiante, y hay poca similitud entre modelos por lo que
no conviene la automatización total con robots (el ser humano es mas flexible para
adaptarse a los cambios)
  Cuando los ciclos de vida del producto son muy cortos y no se justifica invertir en
equipamientos automatizados mas caros.

Las células de trabajo pueden diferenciarse en:

 Distribución OWMM (un trabajador, múltiples maquinas): Si los volúmenes no son

lo necesariamente altos como para mantener ocupados a los trabajadores de una
línea de producción, se establece una línea lo bastante pequeña como para
mantener ocupado a un solo trabajador. El mismo realiza todo el conjunto de
actividades para crear un producto o parte de un producto, estando las maquinas
distribuidas a su alrededor. La idea es ir pasando el producto de una maquina a
otra sin tener que moverse demasiado. }

Las ventajas adicionales son:

o No hay filas de espera
o Operaciones relativamente
automatizadas
o Mejora las relaciones humanas
o Simplifica la planificación de
tareas
o Se facilita la supervisión y el
control visual

 Tecnología de grupo (GT): Funciona así:

o Los productos similares se agrupan en familias y conjuntos con las

maquinas usadas para producirlos. Esta agrupación puede basarse en el
tamaño, forma, requisitos de manufactura, demanda u otros.
o Identificar un conjunto de productos con requisitos de procesamiento
similares, de modo que se minimicen los cambios o ajustes necesarios para
preparar una maquina para pasar de producir un producto a otro de la
misma familia
o Luego de agrupar la mayor parte de la producción en familias, organizar las
maquinas para producir cada familia en células separadas
o De ese modo las maquinas de cada célula requerirán ajustes menores para
pasar de producir un producto a otro de la misma familia
o Antes de aplicarla es necesario prepara a los empleados y contar con el
capital para organizar los cambios en la distribución
o Las células generadas no se limitan a un solo trabajador como en OWMM
Flujo antes de aplicar tecnología de grupo:

Flujo después de
aplicar tecnología
de grupo
Mejoras de eficiencia aplicando cambios en la distribución física

UNIDAD 5. Provisión de las

instalaciones, de las personas y de los
materiales
Provisión de las instalaciones. Objetivo. Estrategias. Determinación de la
capacidad, momento y lugar.
Provisión de las personas y de los materiales. Planeación agregada. Objetivos.
Características. Nivelación de la demanda. Estrategias. Operaciones. Costos.
Planeación agregada de servicios.
Aprovisionamiento de materiales. Métodos de empuje y de arrastre.
Almacenamiento de materiales.

Definiciones:

Stock: Inventario
Política empresarial:

Estrategia empresarial:

Nivel de agregación del producto: Hace referencia a su complejidad y la manera

en que encaja dentro de las operaciones y la planificación. De menor a mayor es:
Componentes, productos, familias de productos y tipos de productos.

Administración de la capacidad

Capacidad: Tasa de producción máxima de la instalación durante un periodo

especifico. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

Planificacion de la capacidad: En general para maximizar las ventas y

aprovechar las oportunidades de crecimiento se busca que la capacidad sea la
necesaria para satisfacer la demanda actual y futura.

Los planes de capacidad engloban decisiones a largo plazo, las que incluyen
decisiones sobre la inversión en equipo e instalaciones, y decisiones a corto plazo
que están enfocadas esencialmente al tamaño de la fuerza de trabajo, uso de
horas extra y planificación de inventarios.

En la supervivencia a largo plazo de la organización la capacidad excesiva puede

ser tan perjudicial como la insuficiente. Este factor es esencialmente una función
del tipo de compañía estudiada y de las características del mercado y la demanda.

El objetivo de la planificación es elaborar un método sistemático para desarrollar

estrategias de capacidad adecuadas para cada Situación.

Decisiones sobre la capacidad: Antes de profundizar en la planificación de la

capacidad es necesario atender a una serie de factores:

 Estrategia empresarial
 Costos de capital, capacidad ociosa y demanda insatisfecha de la empresa
  Horizonte de tiempo de la planificación (largo, corto o mediano plazo).
Depende entre otras cosas del ciclo de vida del producto, mientras mas
corto, mas cercano el horizonte de tiempo.
 Pronostico de la demanda futura y de la competencia (Por medio del
estudio de mercado y tendencias)
 Estrategias de la capacidad de producción
 Entorno político y macroeconómico: por ejemplo en argentina hay mucha
incertidumbre, y las empresas (en especial las de servicios públicos) estan
operando al limite de la capacidad instalada por no realizar nuevas
inversiones.

Administración de la capacidad: Para elaborar buenas estrategias sobre la

capacidad de producción es preciso atender a una serie de aspectos que
repercuten directamente en el planificación de la capacidad:

 Cuanta es la capacidad deseada: Esto esta vinculado a la escala de

producción y finalmente interviene en el margen de capacidad deseado y la
magnitud del incremento de la capacidad
 Cual es el momento en que debe expandirse la capacidad: Esta vinculado
al costo de demanda insatisfecha y de capacidad ociosa
 Como administrar la capacidad: esta ligado al tipo de industria en particular.
Especialmente a las revisiones de la capacidad y el tipo y flexibilidad de las
operaciones.
 Donde deben situarse las nuevas instalaciones y en que numero y
distribución

Medición de la capacidad: Al medir la capacidad tenemos que tener en cuenta

que medir la capacidad de una industria, la medición no es aplicable a otras
situaciones. Por ejemplo una clínica de diálisis quizás mida su capacidad en
numero de pacientes por día, y una pizzería en numero de pedidos por hora.

En general las mediciones de capacidad se expresan en forma de una relación,

bien como una medición de salida de producto o como una medición de entrada o
consumo de insumos.

La primera opción es usual en procesos de flujo de línea, donde se tiene numero

reducido de tipos de productos y servicios estandarizados (ej: fabrica de autos). La
segunda se utiliza para servicios y procesos de flujo flexible, donde hay una gran
cantidad de productos o servicios resultantes (ej: restorán).
Utilización de la capacidad: La planeación de la capacidad requiere del
conocimiento de la capacidad actual y de su nivel de utilización.

El nivel o tasa de utilización es la relación entre la capacidad actual y la capacidad

máxima de la instalación capaz de ser sostenida en el tiempo.

Capacidad instalada o efectiva: Es el nivel de capacidad de máxima eficiencia,

donde se logra el menor costo promedio del producto y que puede ser mantenida
a lo largo del tiempo

Capacidad máxima teórica: Es el nivel máximo de capacidad que se daría en

condiciones ideales. En la práctica para aproximarse a esta capacidad es
necesario horas extra y un ciclo de trabajo que a largo plazo trae diversos
problemas, como el agotamiento del personal y el equipo y la posibilidad mas
elevada de accidentes derivados de esto.

Capacidad utilizada: Es la capacidad que realmente tengo en un periodo

determinado, puede ser mayor, menor o igual que la capacidad efectiva, pero
nunca puede superar la capacidad máxima teórica.

 El Fs determina la medida en que se utiliza la capacidad instalada

 Mientras mas alto es, mas rápido se recupera la inversión. Es el caso de
industrias de capital intensivo, economías de escala y procesos de flujo de
línea, donde Fs>95%
 En industrias donde la demanda es mas fluctuante, donde el costo de
demanda insatisfecha es alto, donde hay flujos flexibles, o donde no es
posible mantener un stock (servicios), o cuando se dan todas las
situaciones juntas, es mas conveniente tener un “colchón” que cubra
incrementos repentinos de la demanda, en estos casos el Fs es bajo.

Incremento de la capacidad máxima: A fin de incrementar la capacidad máxima

es conveniente separar la instalación en los operaciones que la componen, ya que
con frecuencia cada una tiene una capacidad máxima distinta. La capacidad
máxima mas pequeña de la instalación determina un cuello de botella. La
capacidad máxima de la instalación no se incrementara a menos que se
incremente primero la del cuello de botella. Este enfoque es particularmente útil en
flujos de línea. En flujos flexibles los cuellos de botella son mas difíciles de
identificar y usualmente cambian con el tiempo.

Economias de escala: Se buscan cuando el costo unitario de un bien puede

reducirse al aumentar la tasa de producción. Las ventajas que trae son:

 Dispersión de costos fijos sobre mas unidades

 Reducción de costos de construcción (es mas barato hacer una
construcción grande en lugar de ir ampliando)
 Recorte del costo de materiales comprados (mayor poder de negociación)
 El proceso se desplaza a flujo de línea. Los niveles de producción altos
incentivan la inversión en mejoras y tecnología, disminuye la necesidad de
inventarios y facilita el diseño de procesos mas eficientes.

Deseconomias de escala: A partir de cierto nivel de producción, el costo

promedio empieza a elevarse. Esto es porque los costos totales no crecen
proporcionalmente con las ventas. Al aumentar el tamaño, crece la complejidad,
comienzan a apilarse muchos niveles de jerarquías y hay una perdida general de
flexibilidad y comunicación dentro de la empresa y con los clientes.

Estrategias de capacidad: Antes de tomar decisiones mas detalladas sobre la

planificación de la capacidad, la dirección debe examinar y tomar una política
sobre:

 Tamaño de colchones (1-Fs), o de márgenes de capacidad deseados

 Magnitud y momentos en que se realizan las expansiones de la capacidad
 Vinculación de la capacidad con otras decisiones de operación

Tamaño de colchones: Las reservas para afrontar incrementos de la demanda

varia en cada industria. Esencialmente el colchón optimo de la capacidad es
función de las variaciones de la demanda, el tiempo deseado de recuperación de
la inversión y el costo de la demanda insatisfecha.

 Empresas intensivas en capital por lo general desean recuperar la

inversión lo antes posible y tienen un colchón bajo (1-Fs = 5%). A su vez
estas industrias generalmente tienen una demanda mas o menos constante
(papeleras, acerías, etc)
  Empresas de servicios no pueden tener un stock de producto ( a lo sumo
de recursos), por lo que deben dejar colchones mayores para cubrir la
demanda (ej: compañía de electricidad)
 Empresas con un costo de demanda insatisfecha grande también
deben optar por colchones grandes, ya que en general es antieconómico
tener grandes stocks de productos terminados.

Cuando y cuanto expandir la capacidad: Esto esta íntimamente ligado a las

decisiones administrativas de la empresa y fundamentalmente dependen del costo
de la demanda insatisfecha y del riesgo que se corra.

Por ejemplo los riesgos al realizar una gran expansión de la capacidad de una sola
vez pueden ser:

 Haber realizado un pronostico de la demanda muy optimista, y operar por

largos periodos con mucha capacidad ociosa
 Que la tecnología o el producto se vuelvan obsoletos
 Que las suposiciones sobre competidores hayan sido inexactas
Vinculacion con otras decisiones operativas: Las decisiones de la capacidad
deben estar vinculadas a estrategias y operaciones de toda la organización. Por
ejemplo en lo que respecta a los márgenes de capacidad y expansión de la
capacidad:

 Las prioridades competitivas y el elevado costo de capital pueden hacer

que sea deseable tener un margen de capacidad pequeño o nulo, y puede
optarse expansión detrás de la demanda
 Mejores políticas en administración de calidad crean menores
incertidumbres en cuanto a perdidas de rendimiento, por lo que puede
usarse un margen de capacidad mas pequeño que lo usual
 Una política de reducción de inventario requerirá de un mayor margen de
capacidad para hacer frente a picos de demanda

Hay otros vínculos a tomar en cuenta. Por ejemplo el que existe entre decisiones
sobre la capacidad y las decisiones sobre la localización de las instalaciones.

Metodo sistémico para decisiones sobre capacidad:

1. Determinar la capacidad existente

2. Estimar requisitos futuros de capacidad. Puede recurrirse a pronósticos de
demanda, productividad, competencia y cambios tecnológicos.
3. Identificar brechas (diferencias positivas o negativas entre la demanda
proyectada y la capacidad actual)
4. Desarrollar planes alternativos para cubrir estas brechas
5. Evaluar las alternativas:
a. evaluación cualitativa: Como encaja la alternativa en el plan general.
Otros aspectos del negocio que no estén incluidos en el análisis
financiero
b. Evaluación cuantitativa: Análisis financiero, y análisis de escenarios.

Flexibilidad de la capacidad: El grado de flexibilidad en los procesos,

trabajadores e instalaciones repercute directamente en las estrategias que vayan
a tomarse en la administración de la capacidad. Siendo todo flexible al largo plazo,
el interés de este análisis se centra sobre todo en el corto y mediano plazo:

 Plantas flexibles: Se refiere a plantas que son fáciles de montar,

desmontar y trasportar, aunque esto no es aplicable a todas las industrias,
 da una idea de la facilidad con que una industria puede cambiar la
localización de sus instalaciones.
 Procesos flexibles: La capacidad de algunos procesos puede regularse
haciendo cambios menores en el sistema. Como cambiar el caudal de un
tipo de bomba o el tipo de platos en una torre de destilación. Sin embargo
deben tratarse de cuellos de botella para que se logre un aumento en la
capacidad máxima.
 Trabajadores flexibles: Son aquellos con capacidad para cubrir distintos
puestos. Exige mas especialización y capacitación, pero reduce el personal
necesario.

En general las plantas con mayor flexibilidad tienen mejores opciones para
ajustarse a la demanda y requieren por lo tanto de un margen de capacidad menor

Localización de las instalaciones: Los criterios para escoger la mejor

localización de una nueva instalación son:

 Costo
 Decisiones estratégicas relacionadas a la logística
 Tiempo de respuesta (distancia a proveedor y cliente)
 Rentabilidad
 Competencia
 Impuestos
 Fuerza de trabajo
 Regulaciones gubernamentales

De acuerdo a la industria y a sus requerimientos hay distintas posibilidades en las

opciones de localización:

 Una sola instalación: Generalmente cuando estamos enfocados al producto

o servicio
 Múltiples instalaciones: Cuando estamos enfocados al mercado
 Comercios minoristas: La rentabilidad es función de su tamaño y el tiempo
de llegada de los clientes
 Servicios de emergencia: Están enfocados a minimizar el tiempo de
respuesta
Técnicas de selección de la localización:

De 1 instalación: Todos los criterios de decisión pueden reducirse a 2 tipos

o Factores que implican costos (terreno, trasporte, impuestos y

seguros, laborales)
o Factores que no implican costos (relaciones laborales, actitud de la
comunidad, impacto ambiental, reacción de la competencia, mano de
obra, calidad de vida)
 Una vez determinados los factores les asigno un peso ponderado a cada
uno según su importancia relativa, y elaboro una clasificación con los
distintos factores y su puntaje para las distintas localizaciones.
o Con los factores que implican costos es fácil: Selecciono la ubicación
con menor costo total
o Para los factores que no implican costos primero tengo que pasarlos
a una escala numérica, por ejemplo:
 1=PESIMO
 2=MAS O MENOS
 3=BUENO
 4=EXCELENTE

 Calculo la puntuación total de los factores que no implican costos para las
distintas localizaciones.

Donde Xi es el factor de ponderación (la suma de todos los Xi debe ser

igual a 1), y Fi es el puntaje de los distintos factores. En el caso de nuestra
escala, la mayor puntuación total es la seleccionada.

 Cuando es importante que todos los factores tengan categorizaciones altas

en la localización seleccionada:

De instalaciones múltiples: En estos casos la capacidad ha sido instalada y lo

que se busca es el mejor plan de localización desde el punto de vista de la
distribución.
En el caso mas simple: Tenemos varias fabricas y varios almacenes distribuidos
en distintas localizaciones.

Queremos distribuir la mercadería de las fabricas a los distintos almacenes, de

modo que la demanda requerida en cada localización sea satisfecha y el costo de
envío sea el menor.

Suponemos que el costo de envío depende solo de la distancia recorrida

Lo que hacemos es armar una matriz de disponibilidad / necesidad de la

capacidad:

cantidad total
fabrica/almacén almacén 1 almacén 2 almacén 3 producida
cantidad producida
fabrica 1 C11/X11 C12/X12 C13/X13 por fabrica 1
cantidad producida
Fabrica 2 C21/X21 C22/X22 C23/X23 por fabrica 2
“m” fabricas/ cantidad requerida cantidad requerida cantidad requerida
“n” almacenes en almacén 1 en almacén 2 en almacén 3  

Cij: Costo unitario de envío de la fabrica i al almacén j

Xij: Cantidad enviada desde la fabrica i al almacén j

Siempre debe cumplirse (restricciones):

Es un problema de programación lineal que se resuelven con solver:

Función objetivo: )
De comercios minoristas: Se resuelve bajo el criterio de maximizar el ingreso
total. Este análisis de determinación de ingresos se da para instalaciones de
servicio y no para manufactureras.

Se basan en que el ingreso es:

 Proporcional al tamaño de la instalación

 Inversamente proporcional al tiempo que el cliente necesita para llegar a la
instalación

Nij: numero de clientes de la región i que probablemente viaje al sitio j

Pij: probabilidad de que un cliente de la región i viaje hasta el sitio j

Ci: Numero de clientes en la región i

Sj: Tamaño de la instalación en el sitio j

Tij: Tiempo requerido para que el cliente viaje de i a j

A: parámetro que refleja el tiempo de viaje en función del comportamiento de

compra del cliente.

El problema se resuelve definiendo los valores de Ci, Tij, y A, y luego

introduciendo distintas localizaciones y tamaños del comercio en un
modelo hasta obtener el mayor numero de clientes.

Niveles de planificación: De acuerdo al plazo en el cual se realizan los planes la

planificación puede clasificarse en:
  Planificación estratégica (largo plazo): Incluye cambios en instalaciones y
maquinaria
 Planificación Táctica (mediano plazo):
 Programación operativa o de actividades (corto plazo)

En todos los niveles hay una planeación adaptativa (retroalimentación) para

mejorar el proceso y el plan.

Metas de organización: Las planificación lleva a cumplir una serie de metas:

 Nivel de trabajo estable con reasignaciones adecuadas de empleados

 Horizonte a largo plazo, facilitado con la previsibilidad de las cosas
 Utilización eficaz de inventario (tener un inventario siempre implica costos)
 Optimo uso de la capacidad instalada(el nivel deseado de utilización de la
capacidad depende de la estrategia y el tipo de empresa como ya se vio)

Planeación a mediano plazo: Es un tipo de planificación que necesariamente

implica que no hay cambios en equipos o maquinarias. El objetivo es fijar los
niveles de producción e inventario en un futuro próximo para garantizar el uso
optimo de la capacidad instalada y reducir el costo de almacenamiento, tratando
siempre de satisfacer el nivel de demanda.

Una manera importante de facilitar la planeación a mediano plazo y extender el

horizonte de tiempo en el que se realiza el análisis consiste en tratar de nivelar la
demanda. Esto puede lograrse de varias formas:

 Promociones en épocas de valle

 Elegir otros mercado en contra-estación (por ejemplo los de otro hemisferio)
 Ofrecer productos complementarios
 Dar otros usos al mismo producto

Cuando no podemos nivelar la demanda recurrimos a la planeación agregada

Planeación agregada:

Tiene como misión fundamental, la de establecer los niveles de producción en

unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente,
fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de
costos y un buen nivel de servicio al cliente.

El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a

producir se deben establecer de manera global, es decir, deben ser un
denominador común para medir toda la producción.

Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos,

unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor
en dinero. Por ejemplo litros de pintura para una fabrica de pinturas, toneladas de
acero para una acería, litros de cerveza para una cervecería, etc. La mayoría de
las empresas tienen diversos productos y no es tan fácil encontrar una medida
significativa de toda la producción.

El objetivo de la planeación agregada se establece en el eslabón entre las

decisiones sobre las instalaciones (largo plazo) y la programación (corto plazo).

Para fijar los niveles de producción a mediano plazo se hace necesario que la
empresa tome decisiones y políticas que se relacionen con el:

 tiempo extra
 contrataciones, despidos y subcontrataciones
 niveles de inventario.

El conocimiento de estos factores permitirá determinar los niveles de producción

que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. A su vez el plan agregado
debe ser compatible con las metas de la empresa. Por ejemplo en una empresa
donde los empleados con habilidades en los puestos críticos son escasos, la
contratación y despido no será la mejor opción.

Condiciones necesarias para aplicar la planeación agregada:

 Mediano plazo (no modifico ni amplio instalaciones ni equipo)

 Demanda fluctuante no nivelable
 Tener familias de productos (productos que están agrupados en una misma
medida, formando un grupo relativamente homogéneo que requiera de las
mismas operaciones básicas, y que por lo tanto reflejen la productividad
general)
Objetivos de la planeación agregada:

 Establecer niveles de producción en unidades agregadas en un mediano

plazo
 Mantener inventarios bajos
 Mantener buenas relaciones laborales
 Operar con costos bajos y maximizar las ganancias
 Maximizar utilización de planta y equipos
 Dotar a los distintos niveles de producción de la flexibilidad necesaria para
garantizar el mejor servicio al cliente

Decisiones y políticas a definir:

 Establecer una medida significativa de producción que sea conveniente

para la industria en particular y que refleje la productividad total
 Elaborar pronósticos aproximados de la demanda agregada (sabemos que
va a ser fluctuante)
 Respuesta al cliente: si hay un quiebre de inventario, podemos tener una
perdida del cliente o la venta, cual es el costo de la demanda insatisfecha?
 Política de recursos humanos: Costos de contratación y despidos,
tercializacion y horas extra.
 Competencias y habilidades requeridas: Es alto el nivel de capacitación/
especialización de los empleados?

Estrategias posibles:

En el proceso de elaboración del plan agregado nos encontramos con variables

que influyen en este. El manejo de estas variables da lugar a 4 tipos de estrategias
posibles:

1. Demanda nivelada: Es una estrategia de persecución, adaptación a la

demanda. Se basa en modificar el número de empleados de acuerdo a la
capacidad requerida para satisfacer a la demanda.
 Ventajas: Inventario cero
 Desventajas: Costos elevados de despidos y contrataciones,
reacciones gremiales negativas. Los costos indirectos de
 entrenamiento hacen que esta estrategia sea mas preferible cuando
se requiere un bajo nivel de habilidades en los empleados.

2. Nivelación de la fuerza de trabajo + Horas extra: Mantengo los

empleados variando su utilización.
 Ventajas: Bajos inventarios, evita costos de contratación y despidos
 Desventajas: Costo de horas extra, limite jurídico a las horas extra,
agotamiento del personal, mayor posibilidad de accidentes de
trabajo, desmotivación en tiempos ociosos.

3. Nivelación de la fuerza de trabajo + variación de inventario : El

inventario cambia, aumentando cuando hay menos demanda.
 Ventajas: Numero fijo de empleados, sin costos de horas extra
 Desventajas: Mayores costos de inventario cuando la demanda es
baja, perdida de ventas cuando la demanda es mas alta.

4. Mixtas: es una combinación de los últimos 3 métodos. Por ejemplo con

demanda nivelada en los puestos menos especializados y nivelación de
fuerza de trabajo + variación de inventario en puestos mas especializados.
Hay muchas opciones posibles.

Costos asociados a las distintas variables posibles:

 Costos de contratación y despidos: Por el pago de indemnizaciones (ley

de contrato de trabajo), y la selección y entrenamiento de los nuevos
operarios. también es común que se reduzca la productividad hasta que los
nuevos adquieran cierto nivel de practica dentro de la empresa.
 Costos de horas extra: Las horas extra se pagan un 50% extra (ley de
contrato de trabajo), hay un tope de horas extra que se puede exigir por
trabajador. El exceso de horas extra genera agotamiento y aumenta la
posibilidad de accidentes de trabajo.
 Costos de inventario: Mantener un stock implica un gasto de lugar, con
sus costos por el espacio. Además para que los productos se conserven
hace falta un plan de seguridad y control. Los productos pueden
deteriorarse o volverse obsoletos mientras están inmovilizados. El
inventario es un activo menos líquido que el efectivo o las cuentas por
cobrar, hay un costo de oportunidad del dinero implicado. Algunas veces el
valor del seguro puede cambiar con el inventario, por ejemplo contra
incendios, si estamos stockeando productos inflamables.
  Costos de subcontratación: Contratar terceros siempre es mas caro,
porque cobran mas y porque son nuevos en la empresa.
 Costos de mano de obra de tiempo parcial
 Costos por faltantes: Un cliente insatisfecho que no recibe su pedido
puede correr la voz y desprestigiar a la empresa, la venta puede no llegar a
realizarse y el cliente puede cambiar de empresa (costo de demanda
insatisfecha).

Insumos de la planeación agregada: para poder plantear un plan agregado

necesitamos de algunos datos básicos de los distintos departamentos:

 Operaciones: Conocer capacidad actual (de maquinas y empleados), y el

numero de empleados
 Recursos humanos: Conocer las condiciones del mercado de mano de
obra, capacidad de adaptación, y posibles reacciones gremiales
 Materiales: Conocer disponibilidad de materiales (capacidad de
proveedores) y capacidad de almacenamiento
 Contabilidad y finanzas: Conocer la situación financiera actual de la
empresa, los costos de las distintas operaciones y el nivel de liquidez.
 Distribución y marketing: Tener un pronostico de la demanda
 Ingeniería: Parte técnica, posibles cambios en el diseño de productos y
normas y mantenimiento de las maquinas.

Entregas de la planeación agregada: El plan agregado proporciona datos y

directivas para el funcionamiento de los departamentos y para que estos se
ajusten al plan global:

 Operaciones: Cual es la demanda de mano de trabajo dentro de la

empresa, y cual el nivel optimo de utilización de instalaciones y equipos
 Recursos humanos: Cual es la necesidad de mano de obra (cuantas y que
contrataciones y despidos hay que hacer)
 Materiales: Cuales son los insumos necesarios en el nivel de capacidad
requerida
 Contabilidad y finanzas: Cual es el flujo estimado de costos a lo largo del
plan, datos del presupuesto maestro
 Distribución y marketing: Cuales son los sobrantes o faltantes de stock
según la demanda prevista
 Ingeniería: Cual es la escala de producción que vamos a tener el periodo
Planeación agregada de servicios:

No se puede hacer un stock con un servicio terminado. Por consiguiente no hay

servicios terminados para satisfacer a las fluctuaciones de la demanda. Lo que
hay son registros de trabajo pendientes y un stock de insumos que pueden
incrementarse o disminuirse para afrontar inmediatamente a la demanda.

Por ejemplo, el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, es

responsable de reparar y mantener todas las calles y avenidas y los sistemas de
drenaje, además de construir nuevos accesos. El departamento no puede
establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no
capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la
demanda para varios servicios.
De nuevo las variables a disposición para elaborar el plan agregado son:

 Mano de obra capacitada

 Mano de obra no capacitada
 Equipos y vehículos (propios y alquilados)
 Subcontratistas
 Proveedores

Algunas estrategias posibles son (con las contras que ya hemos visto) son:

 Modificar la cantidad de empleados asegurando la demanda

 Contratos de personal ajustados a la duración del servicio (muy popular en
contratos de temporada, por ejemplo para instructores de esquí en un
centro de esquí)
 Combinaciones de ambas + horas extra.

UNIDAD 6. Ingeniería económica

Objetivo. Factibilidad comercial, operativa y económica de alternativas de
inversión. Inversión fija y en capital de trabajo. Ingresos y egresos de operación
adicionales. Flujo de fondos. Evaluación económica y financiera de proyectos.
Financiamiento.
Definiciones:

Inversión: Es toda inmovilización de dinero, motivada por la expectativa de un retorno en el

futuro, que cubra el gasto original y además de un beneficio.
TIR: tasa interna de retorno: es el valor de interés a la cual los flujos de fondos futuros compensan
la inversión inicial
VAN: Valor actual neto, es el valor de los flujos futuros de efectivo referenciados a su valor actual
para una tasa de interés dada.
IR: Índice de rentabilidad: es la relación entre los flujos de efectivo futuros en valores actuales y la
inversión inicial.

Estados financieros: Estos son una medida actual de la situación de la empresa en el ultimo
periodo contable, generalmente un año o trimestre y que muestran el balance contable total de la
empresa en dicho periodo, los flujos de efectivo y la variación de bienes y capital en la empresa.
Los estados financieros son los siguientes:

 Estado de resultados: Informe contable de la empresa para un periodo:

Ingreso por ventas

(-) Costo de operación
(=) Utilidad bruta (Ubruta)
(-) Costos de comercialización
(-) Costos de administración
(=) Utilidad operativa (RO)
(-) Gastos financieros
(-) Depreciación de bienes de uso (deprec.)
(=) Utilidad neta antes de intereses e impuestos (EBIT)
(-) Impuesto a las ganancias (T)
(=) Utilidad neta (Uneta)

 Estado de situación patrimonial: variación de bienes y capital en la empresa, clasificados

como activos o pasivos:
o Activos: Es lo que la empresa tiene en dinero, bienes y derechos
o Pasivo: Son las deudas que tiene la empresa con 3ºros
o Patrimonio neto: (Activos – Pasivos), representado por el capital de los accionistas
de la empresa
 Estado de flujo de fondos: Es el estado que muestra el balance total de efectivo en un
periodo dentro de la empresa, puede confeccionarse indirectamente a partir de los 2
estados anteriores.

Rentabilidad: Hay distintos cocientes para medir la rentabilidad de una empresa. La rentabilidad
económica representa si la empresa es viable en un periodo dado:
Se usa un promedio para el activo ya que este varia a lo largo de un periodo contable, mientras
que la utilidad operativa se calcula siempre al final del mismo.

Inversión: Es toda inmovilización de dinero, motivada por la expectativa de un retorno en el

futuro, que cubra el gasto original y además de un beneficio.

Toda decisión de inversión es incierta, y hay un grado de riesgo vinculada a la misma. En general,
mientras mayor sea el riesgo de la inversión, mayor debe ser el beneficio final esperado para que
esta resulte aceptable.

La inversión puede ser:

 Física: Representada por los costos a incurrir en la adquisición y montaje de todas las
instalaciones necesarias para dejar en condición optima la empresa para el comienzo de su
operación normal. Es la plata para comprar equipo y montar las edificaciones.

 Inversión en capital de trabajo: Debe ser igual a un monto tal que asegure el
financiamiento de todos los recursos de operación que se consumen en un ciclo
productivo. Es una reserva que funciona de “amortiguador” que le permite funcionar a la
empresa durante el desfasaje entre ventas y cobros.

Calculo del capital de trabajo por el método del periodo de desfasaje: Consiste en determinar los
egresos de operación que deben financiarse durante el periodo de recuperación, es decir, desde el
momento en que se efectúa el primer pago por la adquisición de materia prima, hasta el momento
en que se percibe el primer ingreso por venta.

Proyectos de inversión: El proyecto de inversión es un plan al que se le asigna capital e insumos

materiales, humanos y técnicos, y que tiene por objetivo es generar un rendimiento económico a
un determinado plazo.

Como los recursos son escasos, la decisión de asignarlos a un proyecto de inversión esta ligada al
grado de seguridad sobre la inversión y el rendimiento de la misma. Para poder establecer tanto
los riesgos como las ganancias esperadas es necesario llevar a cabo un análisis técnico, comercial y
económico de las distintas alternativas de inversión.

Todo proyecto de inversión incluye la recolección y la evaluación cuantitativa y cualitativa de los

factores que influyen, de manera directa, en la oferta y demanda de un producto. Esto se
denomina estudio de mercado y determina a qué segmento del mercado se enfocará el proyecto y
la cantidad de producto que se espera comercializar.

El proyecto de inversión tiene 3 agentes que constituyen un sistema:

 El proyecto que se va a realizar
 El agente financiero que provee el capital para realizar el proyecto. Este puede ser una
entidad externa a la organización (banco), o puede pertenecer a la misma (capital de los
accionistas, utilidades retenidas).
 El sujeto que va a emprender el proyecto (junta directiva, director de proyecto).

Flujo de fondos del proyecto: Son los ingresos o egresos de efectivo esperados que generara el
proyecto a lo largo de su vida útil. Lo componen:

 Ingresos de operación: Son los ingresos por ventas

 Egresos de operación: Representa los montos de dinero que se espera eroguen por el
pago de costos a incurrir para:
o La producción de bienes y servicios proyectados
o La comercialización de los mismos
o La administración de la producción
 Utilidad de operación: (Ingresos de operación – Egresos de operación)
 Inversión inicial: Es la inversión física y en capital de trabajo que se realiza en el primer
momento del proyecto.

Tasa de descuento: Traduce al valor presente los costos y beneficios que resultaran del proyecto
en el futuro.

En inversiones privadas la tasa de descuento se fija en función del costo de oportunidad de capital.

El costo de oportunidad representa lo que dejo de ganar por inmovilizar mi capital en una
inversión. Si tuviera el dinero en el banco recibiría una tasa de interés anual por el monto
depositado y ganaría dinero casi sin ningún riesgo solo por tenerlo en el banco

Si invirtiera en otros proyectos o en acciones de otras compañías también esperaría una ganancia,
y el proyecto elegido debe por lo menos igualar la ganancia esperada en el resto del mercado de
capitales.

Valor actual y valor capitalizado de un flujo de fondos:

Vn= valor de Vo en el periodo n

Vo=el dinero que tengo hoy
= Factor de capitalización
Valor actual del dinero que recibo en el periodo “n” (Vn)

Criterios de evaluación: Para comparar los costos y los beneficios deben considerarse todos los
ingresos y egresos del proyecto, el valor relativo del dinero en el tiempo y la tasa de interés
equivalente cuando se comparan cantidades de dinero en distintos periodos.

Indicadores para la evaluación de proyectos:

Valor actual neto: Representa la ganancia total que el proyecto de inversión producirá
durante su vida útil, actualizada al momento de la inversión inicial


j  n FCF
( j) 
VAN  FCF( 0 )    
j 
j 1  (1  i ) 

Nota: Los ingresos de efectivo se representan con signo (+) y los egresos con signo (-). El factor “i”
representa la tasa de descuento del proyecto. FCF es el flujo de efectivo (Free cash flow) del
proyecto, que resulta de sumar la ganancias y pérdidas para el periodo “n”.

El FCF se calcula a partir de los flujos futuros esperados de las operaciones antes de gastos
financieros e impuestos y/o inversiones adicionales.

Por ejemplo: Compramos un equipo (inversión) que sale $2500 y que dura 3 años. Durante ese
tiempo el proyecto genera los flujos de efectivo siguientes:

año 0 1 2 3

inversión inicial -2500      

mantenimiento   -150 -220 -292

 
Ganancias por tener el equipo     50 100 1100

FCF -2500 -100 -120 808

100 120 808

VAN  2500     $  2083,02
(1  0,1)1 (1  0,1) 2 (1  0,1) 3

Notar que en este caso el VAN es negativo, por lo que el proyecto genera perdidas
Criterio de aceptación: En principio, siempre que el VAN resulte negativo, el proyecto no debe
aceptarse ya generaría perdidas.

Tasa interna de retorno:(TIR) Es la tasa de descuento (“i”) con la cual el valor del VAN es
igual a cero. Representa la tasa de rentabilidad mínima requerida del capital invertido en el
proyecto. Notar que si la tasa “i” es menor al TIR el proyecto no genera pérdidas (el VAN es
negativo).

Criterio de aceptación: Siempre que el TIR sea menor a la tasa de descuento “i” del proyecto
usada para calcular el VAN, la inversión será aceptable.

La TIR se calcula despejando el “i” de la ecuación del VAN, cuando igualamos VAN=0. Es necesario
usar interpolación para resolverlo.

Normalmente los ejecutivos prefieren usar el valor del TIR por su significado mas claro y por
costumbre. En realidad el TIR no da una idea de la escala de la inversión (TIR es un porcentaje), y
presenta problemas cuando los FCF cambian de signo repetidamente.

En general, si se tienen varias alternativas de inversión se prefiere usar el VAN para evaluar cual es
la mas conveniente, ya que brinda la ganancia en cifras concretas (no pasa por alto la escala de la
inversión) y porque la TIR puede generar errores en algunos casos.

Relación entre TIR y VAN:

Periodo de recuperación estático: Es el tiempo requerido (en años generalmente) para
que los FCF futuros compensen el gasto de la inversión inicial (Vo).

Es el método mas básico para hacer el calculo, pero pasa totalmente por alto el costo de
oportunidad del dinero (la tasa de descuento, “i”), ya que supone que el valor del dinero en el
futuro es equivalente al valor del dinero en el presente.

Simplemente se suman los FCF a partir del año 1 hasta que la suma compense la inversión incial
(Vo) del año 0. El año en que se compensan es el periodo de recuperación estático

Evaluación económica del proyecto: Para un economista un proyecto es una fuente de costos y
beneficios que ocurren en distintos periodos de tiempo. El desafío esta en identificar cuales son
los costos y beneficios atribuibles al proyecto y valorarlos con el fin de emitir un juicio sobre la
conveniencia de ejecutarlo.

Para realizar la evaluación económica hay que transformar la información contable del estado de
resultados (organizada por el criterio de lo devengado), en información económica dada por el
estado de flujo de fondos (organizada por el criterio de lo percibido).

El criterio de devengado implica perdidas o ganancias que no están necesariamente reflejadas por
un movimiento de efectivo. Por ejemplo el estado de resultados puede tomar en cuenta la
depreciación del equipo y edificios, aunque esto no produce movimiento alguno de efectivo.

El criterio del percibido toma siempre en cuenta movimientos de efectivo, no importa por
ejemplo, cuando realizamos una compra o una venta, sino cuando entregamos o recibimos el
dinero (se pueden hacer a cuotas o con un margen de tiempo).

Para un financista que considera financiar un proyecto, lo mas importante será determinar si el
flujo de fondos provenientes del mismo a lo largo de la vida útil alcanzar para cancelar la deuda
inicial.

De ahí que la evaluación económica evalúa la rentabilidad de toda la inversión, mientras que la
evaluación financiera se limita a evaluar la rentabilidad de los recursos propios.

Cual es la diferencia entre una cosa y la otra? Por ejemplo el economista puede pensar que es
buena idea construir una estación de servicio en un lugar aunque genere perdidas ya que aleja a
los competidores y le da una ventaja estratégica. Hablar de costos y beneficios del proyecto es
mucho mas general que hablar de las perdidas y ganancias monetarias del proyecto.
Mejora de un emprendimiento existente: Al mejorar un proyecto que ya existe podemos estar
hablando de una variedad de situaciones:

 Ampliación de la capacidad: Para se opte por esto debe haber si o si una demanda
insatisfecha, de modo que la nueva capacidad genere mayores ganancias que la actual. Al
calcular el VAN uso la tasa de descuento actual de la empresa (porque ya existe).

 Mejorar la calidad: Vendo un mejor producto a un precio mas elevado. Para hacerlo debo
analizar primero la demanda (la gente esta dispuesta a pagar mas?). Los ingresos
adicionales se van a deber al aumento de precio, ya que sigo vendiendo la misma
cantidad.

 Reducción de costos de producción: No hay ingresos adicionales ni egresos por

comercialización. El beneficio neto aumenta debido a la reducción de egresos operativos.
Tomar en cuenta que si realizo mejoras en tecnología con este propósito, junto con la
reducción de los egresos de producción, pueden aumentar los de administración ya que
puede ser mas compleja su gestión o mantenimiento, haciendo que los egresos operativos
finales no cambien mucho.

UNIDAD 7A. Contenido y medida del trabajo.

Productividad. Contenido de trabajo de una tarea. Técnica que permiten reducir
los tiempos suplementarios e improductivos.

Productividad: es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y

los recursos utilizados para obtenerla.

Opciones de mejoras para incrementar la productividad:

 Obtener más con menos

 Obtener más con lo mismo
 Obtener lo mismo con menos

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes
o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad

Es la única manera de hacer viable en el largo plazo a cualquier empresa

Eficiencia: En economía, la eficiencia es la cantidad mínima de inputs (horas-hombre,

capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel dado de output (ganancias,
objetivos cumplidos, productos, etc.).

Ya que también se calcula como una razón de productos y recursos, la eficiencia es una
forma más de la productividad

Por ej: Centro de máquinas trabajo 8hs, dispongo de 10 hs para maquinado. (el
centro de maquinado trabajo con 80% de eficiencia)

Contenido del trabajo: Es la cantidad de trabajo contenida en una determinada

tarea, medida en (horas-hombre) o en (horas-maquina)
Descomposición del tiempo de una actividad:

 Contenido básico del trabajo: es el contenido total de trabajo que

consumen las operaciones de producción, suponiendo máxima eficiencia en
el desarrollo de las tareas por parte del trabajador. (tiempo mínimo, ideal e
irreducible para hacer un trabajo)
 Contenido de trabajo suplementario: Es un tiempo extra que se consume
cuando las tareas no se realizan con máxima eficiencia:
o Debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del
producto:
 Mal diseño del producto
 Falta de normalización
 Normas de calidad erróneas
 Mala utilización de la materia prima
o Debido a métodos ineficaces de producción o funcionamiento:
 Maquinaria y herramientas inadecuadas
 Proceso mal ejecutado
 Mala disposición en planta
 Malos métodos de trabajo
 Tiempo improductivo: No se esta realizando el trabajo:
o Debido a deficiencias de la dirección
 Variedad excesiva de productos
 Cambios de diseño / falta de normalización
 Mala planificación del trabajo y los pedidos
 Interrupciones frecuentes
 Averías / instalaciones en mal estado
 Malas condiciones de trabajo
o Imputable al trabajador
 Ausencias, retrasos y ociosidad
 Accidentes
 Desperdicios, repetición del trabajo
Productividad de la mano de obra: Esta estrechamente ligada a estos 3
aspectos:

 Entorno físico del trabajo

o Disposición física de maquinarias y puestos (ver unidad 4)
o Diseño del puesto de trabajo: Se realiza monótonamente? Esta muy
automatizado? El proceso se ha diseñado junto con el trabajo, o el
trabajo se amolda a una tecnología o proceso?
o Ambiente: Humedad, temperatura, sanidad, seguridad laboral, etc

 Desempeño en el puesto del empleado

o Habilidad requerida del empleado en: Capacitación, educación,
experiencia, inteligencia, actitud, personalidad e intereses.
o Motivación del empleado: Salarios, beneficios, sindicatos,
satisfacción de necesidades psicológicas, situación personal..
o Liderazgo de la organización en el puesto de trabajo: Relacionado
con el grado de participación, competencia y autoridad que los
responsables del puesto demuestran al resto de los trabajadores.

 Calidad del trabajo que se realiza: En esencia esto contempla tanto el

desempeño que es atribuible al trabajador, como el que corresponde a los
equipos y tecnología utilizados. Incluye inconvenientes por:
o Defectos
o Desperdicios
o Trabajos vueltos a hacer (retrabajos)

Jerarquía de necesidades de Maslow: Representa la medida y en la cual deben

satisfacerse las necesidades del trabajador, tomando en cuenta que ninguna de
las superiores se realizara en tanto una anterior quede sin satisfacer.
 Por ejemplo

o Si a un trabajador se lo priva de ir al baño (cajeros de

supermercados), no tiene ningún sentido hablar de autorrealización
porque en primer lugar no se respetan sus necesidades fisiológicas

o La seguridad no solo incluye la del puesto de trabajo, sino que

también incluye la psicológica (por ej: tener obra social)

o El sentido de pertenencia se basa en la comunicación y la realización

conjunta de actividades con otros (por ej: ser parte de un club)

o Finalmente la autorrealización implica un crecimiento de la persona.

Esto no se puede dar dentro de la empresa si por ejemplo no se
ofrecen aumentos, ascensos o reconocimientos por el esfuerzo y
experiencia en general.
Diseño del puesto de trabajo:

.
UNIDAD 7B. medida del trabajo.
Medida del trabajo. Objetivo. Proceso. Actividades. Técnicas: observación
continúa (cronometraje) y observaciones instantáneas (muestreo del trabajo).

Definiciones:

Proceso: aquello que realiza el trabajador (el qué del trabajo)

Tarea: Los pasos que componen el proceso (el cómo del trabajo)

Medida del trabajo: Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que le

toma a un trabajador calificado realizar una tarea definida.

En el diseño de un puesto de trabajo nos interesa saber cuál es la tasa de

producción que es posible esperar, ya que de ella depende la selección de la
estrategia de flujos, los procesos, la tecnología y el diseño del puesto.

La tasa de producción es el volumen de trabajo producido por unidad de tiempo.

Para medirlo primero se requiere conocer cuál es el tiempo usual que le toma a un
trabajador completar las tareas que exige su puesto de trabajo.

El tiempo requerido por un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo
un método dado con un nivel normal de esfuerzo y habilidad, se denomina norma
de trabajo y tiene una variedad de aplicaciones como herramienta para:

 Determinar tasa de producción

 Determinar precios y costos
 En planes de incentivo para mejorar el desempeño (se da un bono cuando
se supera la norma de trabajo)
 Para balancear líneas de montaje
 Para comparar entre diseños de procesos y métodos de trabajo alternativos
 Para programar la producción (asignar tareas a trabajadores y maquinas)
 Para la planificación de la capacidad
 Para evaluar el desempeño

Métodos para la medición del trabajo:

Lo primero para calcular una norma de trabajo es definir cuál es el desempeño

normal. La única manera de lograrlo es realizando observaciones sobre el trabajo
en cuestión. Estas observaciones se llevan a cabo por analistas calificados;
personas, que si bien no tienen un título especifico, han visto realizar las tareas el
suficiente nº de veces para apreciar razonablemente cuando esta se lleva a cabo
más rápido o más lento que de costumbre.

Aunque es común usar solo la experiencia y el buen juicio para elaborar

estimaciones sencillas, también hay métodos más formales que por lo general
implican el cronometraje y/o el muestreo estadístico.

Si la observación se lleva a cabo de forma continua mientras se realiza el trabajo,

estamos hablando de un cronometraje, si la observación se lleva a cabo en una
serie de observaciones instantáneas realizadas al azar, entonces hablamos de un
muestreo estadístico del trabajo.

Método de observación continua (cronometraje): Sigue una serie de pasos:

1. Seleccionar el trabajo o los elementos de trabajo de los que se desea

medir el desempeño normal. Registrar métodos, comprobando que sean los
adecuados y preparar hojas de registro.

2. Dividir el trabajo en elementos: Los elementos deben tener puntos

definidos de inicio y final para que se puedan cronometrar, además deben
corresponder a un método de trabajo que se haya usado satisfactoriamente
durante algún tiempo en un ambiente de trabajo normal. Los elementos son
tareas simples (poner una tapa, acomodar un cajón, embalar una docena
de botellas, etc.) que se realizan siempre y de una manera secuencial
mientras dura el trabajo.

3. Cronometrar los elementos, descartando aquellos que se hayan

interrumpido durante la prueba por causas irregulares (caída de una
herramienta, falla de una maquina, etc.)

4. Valoración del ritmo real de trabajo: Depende exclusivamente del buen

juicio del analista, por ejemplo: si lo esta haciendo normalmente el ritmo es
del 100% (ritmo normal base 100), si esta muy acelerado 120%, si esta
haciéndolo muy despacio 90%. Se dice que 2 analistas expertos pueden
valorar el ritmo real de un trabajo sin diferir mas del 2% uno del otro.

5. Volver a medir varias veces y con distintos trabajadores

experimentados. Si el tiempo total que insume el trabajo es corto, deben
realizarse más mediciones para evitar errores.
 6. Determinar el tiempo normal de cada elemento en cada observación:
Multiplicar el tiempo cronometrado para cada elemento de trabajo por el
ritmo real en que se realizó y luego dividirlo por 100 (o por la base que se
haya elegido para el ritmo normal). Hacerlo para cada medición del
elemento.

7. Calcular los tiempos normales medios de los elementos de trabajo: El

promedio de los tiempos normales de cada elemento de trabajo.
n
TN Elemento1n
TNM Elemento1  
i 1 nde lecturas

8. Sumar los tiempos normales medios de los elementos de trabajo

n
TNCiclo   TNM Elemento j
j 1

9. Sumar un tiempo extra o suplementario que tome en cuenta la fatiga e

imprevistos, y que funcione como un margen de tolerancia (fluctúa entre el
10 y el 20% del valor calculado en el punto 8)

10. Ya tenemos la norma de trabajo, o el tiempo asignado para ese trabajo

TA  TNCiclo  Suplementos

Ejemplo: La actividad “A” está compuesta de 3 elementos:

Observación nº 1

Elemento Valoración Lectura Cronometro Tiempo normal

E1 120% 15" 15".(120/100)=18"
E2 90% 20" 18"
E3 100% 13" 13"
Observación nº2

Elemento Valoración Lectura Cronometro Tiempo normal

E1 110% 14” 15,4”
E2 100% 21” 21”
E3 90% 14” 12,6”

Observación nº 3

Elemento Valoración Lectura Cronometro Tiempo normal

E1 100% 17” 17”
E2 100% 19” 19”
E3 120% 16” 19,2”
Tiempo normal medio, elemento 1= 16,8”
Tiempo normal medio, elemento 2= 19,3”
Tiempo normal medio, elemento 3= 14,9”
Tiempo suplementario= 8”
Norma de trabajo para la actividad “A”= 16,8”+19,3”+14,9”+8”= 59”

Suplementos: tiempo agregado al tiempo de realización de la tarea por distintos

motivos:

 Descansos/ necesidades personales:

o Fatiga (4% del tiempo normal-tn-)

o Necesidades personales

 5% tn para hombres

 7% tn para mujeres

o Depende también del grado de esfuerzo físico

o Y de las condiciones ambientales

 Contingencias (imprevistos): 4% tn (corte de luz, agua, gas, lluvias, etc)

 Especiales:

o Preparar la maquinaria

o Buscar y preparar materiales

o Limpiezas y mantenimiento

o Etc.

Limitaciones:

 El método no debe usarse en trabajos donde la naturaleza de la tarea

cambia en cada ocasión
 Las mediciones no debe realizarse sobre o por personas con poca
experiencia
 A menor tiempo de ciclo hacen falta más mediciones para evitar errores
apreciables.
  Hasta ahora se ha supuesto que el trabajador ha aprendido perfectamente
el método de trabajo. Si no, hay que hacer uso de curvas de aprendizaje.

Observación instantánea (muestreo estadístico): Usando un gran número de

observaciones tomadas al azar se estima las proporciones de tiempo que dedican
personas a distintas actividades y el tiempo total que ocupan las maquinas.

La suposición básica es que la proporción de tiempo que ocupa la actividad

observada en la muestra será igual a la proporción del tiempo que dicha actividad
requiere normalmente.

Para que esto se cumpla la muestra de observaciones sobre las cuales se realiza
la valoración debe ser:

 Representativa

 Aleatoria

 E independiente

Puede lograrse que sea aleatoria e independiente si se seleccionan al azar las

horas en las cuales se van a llevar a cabo las observaciones. En cuanto a que
sean representativas depende de si se realizan en un día normal de trabajo, y
sobre todo del n° de observaciones que se realizan, esto esta íntimamente ligado
a estos 2 conceptos:

 Error de muestreo: Es la diferencia entre el parámetro real y el calculado.

Disminuye al aumentar el n° de observaciones

 Nivel de confianza: Es una medida de cuanto confío en los resultados del

muestreo. Aumenta al aumentar el n° de observaciones. Aumentar el
intervalo de confianza también aumenta el error de muestreo.

Explicado de una forma más light:

 Lo que estamos buscando es el valor de (p), que representa una fracción

de la totalidad de las observaciones (muestra) en la que se está realizando
una tarea o elemento del trabajo específico.

 Por las suposiciones anteriores (p) representa también la fracción del

tiempo total de trabajo que se está dedicando a esa tarea o elemento. Por
ejemplo: de una muestra de 100 observaciones realizadas al azar durante
el periodo de trabajo, en 20 de ellas los trabajadores están levantando
 cajas. Se puede inferir que los trabajadores pasan (p”)=20/100= 20% del
tiempo levantando cajas.

 Notar que en esa observación tenemos solo 2 posibilidades: Los

trabajadores están levantando cajas, o los trabajadores no están
levantando cajas. O de modo mas genérico: los trabajadores están
realizando la actividad X o los trabajadores no están realizando la actividad
X. Esta es una distribución Binomial que tiene las siguientes características:

Media  E ( p)  p
Desviacion Esta ndar    S ( p)  p (1  p ) / n
k
p 
n
k  fraccion del tiempo en que levant an cajas
n  tamaño de la muestra

 Inferir un p =20% no es suficiente. Para tener una idea adecuada de si esa
suposición es o no representativa de la realidad necesitamos poder estimar
la probabilidad de error de esa afirmación.

 El error estadístico es la diferencia entre el valor real de (p) y la estimación

que hemos realizado (p”). El error disminuye con el número de las
observaciones que se realizan, llegando al límite durante la observación
continua, en la cual el error se anula.

 El error máximo que se puede cometer al estimar el valor real de (p) para
un tamaño determinado de la muestra (n), está relacionado con el nivel de
confianza que esperamos de esa estimación, mediante la fórmula:

Donde (Z) es el nivel de confianza.

 Notar que mientras el tamaño de la muestra (n) crece, el error se reduce

para un mismo nivel de confianza. A su vez si el nivel de confianza se
reduce el error también lo hace.
 El coeficiente de confianza “z” indica el % de veces en el cual se espera
que el valor de p vaya a caer en la franja medida en “n” desviaciones
estándar desde la media. Por ejemplo en una distribución normal estándar
Z se calcula como:
x
Z

 La confianza esta tabulada para cada coeficiente de confiaza, por ejemplo
en la distribución normal estándar, para un intervalo de confianza de 1  se
tiene un 68,77% de posibilidades de que el valor de la variable X caiga
dentro del intervalo.

 Si conocemos el margen de error absoluto (e ) con el que debe realizarse la

medición, y el nivel de confianza requerido, entonces podemos calcular el
tamaño de la muestra (n) para que esto se cumpla como:

 Lo interesante es que ahora podemos calcular un nuevo (n) y compararlo

con el valor de n=100 que usamos para la estimación inicial de (p).
Supongamos por ejemplo que el error admisible es del 1% y que la
confianza deseada es del 99% (z = 2,58). Entonces el nuevo valor de n
calculado es de:

(n)=

Como esta valor de (n) es mayor que el original de 100, concluimos que un
valor de (p)=20% no es aceptable para nuestro nivel de confianza y error
deseados.

 Lo que se hace entonces es realizar nuevo número de observaciones

(10651 observaciones), y calcular un nuevo valor de (p) para calcular un
nuevo (n). Cuando el valor de (n) que se calcule sea menor que el ultimo (n)
que se calculó, se cumplen las condiciones para saber cual es (con un error
y una confianza deseados), el valor de (p).
Explicado de una forma más metódica:

 Seleccionar el trabajo

 Efectuar observación preliminar para determinar valores aproximados de (p)

llamados ( p )

 Determinar mediante (e) y (Z) el n° de n1 observaciones requeridas

(tamaño de muestra), mediante

 Determinar la frecuencia de las observaciones mediante n° aleatorios

(función de la calculadora)

 Realizar la cantidad de observaciones n1 y obtener una estimación de p

 Recalcular n con el nuevo p , que se llamaría n2.

n2 mayor que n1  repetir pasos

n2 menor que n1  fin

 Valorar el ritmo de las actividades

 Calcular el tiempo normal de ciclo:

valoracion
TNCiclo   tiempo disponible.(nde maquinas). p.
100

 Sumar suplementos

 Calcular el tiempo asignado al trabajo:

 100 
TA  TNCiclo  
 100  (% sup lementos) 
UNIDAD 8A. Sistemas de mejoramiento
Estudio de métodos de trabajo. Objetivo. Etapas. Diagramas. Principios de
economía de movimientos.
Sistemas de calidad. Planeación de la calidad. Adecuación para el uso. Proceso de
Planeación y control de calidad. Organización para la calidad y concepto de calidad total.
Costos de la calidad. Círculos de calidad.

Definiciones:

Benchmarking: Proceso continuo y sistemático para medir la calidad de productos, servicios y

procesos en una empresa, comparándola con los lideres de la industria. Permite formular metas y
objetivos de rendimiento.

Politica empresarial: (sistema de gestión)

Objetivos empresariales: (sistema de gestión)

Proceso: Son las actividades básicas en la manufactura de un producto o prestación de un servicio

que están comprendidas desde la recepción de recursos por un proveedor a la entrega de un
producto a un cliente. Pudiendo ser proveedores y clientes internos o externos a la organización.

Cada departamento de trabajo dentro de la organización es a su vez cliente y proveedor de la

estación anterior y posterior respectivamente, excepto los que están en los extremos y lidian con
entidades fuera de la empresa.

Entendidas de esta forma las relaciones cliente-proveedor son esenciales para el funcionamiento
adecuado de la cadena productiva

Los procesos son dependientes de otros y forman parte de un flujo de procesos relacionados que
conforman la cadena de valor.

Mecanismos de la relación cliente-Proveedor:

PROVEEDORES CLIENTES
¿Quiénes son? • ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Cuáles son nuestros • ¿Cuáles son sus requerimientos?
requerimientos? ¿Cómo los identificamos?
• ¿Cómo comunicamos los • ¿Tenemos capacidad para
requerimientos? satisfacer sus requerimientos?
• Los requerimientos ¿son • ¿Cumplimos en forma permanente
comprendidos? y consistente con sus
• Los proveedores ¿tienen capacidad requerimientos?
para medir y satisfacer los • ¿Cómo estamos informados
Calidad: Hay distintas definiciones que dependen del punto de vista:

 Cliente: es la razón entre el desempeño de un producto o servicio y las expectativas del

mismo.
 Empresario:Es la aptitud de un producto o servicio de satisfacer las necesidades de los
clientes y usuarios a quienes se destina, al menor costo de producción.
 Real academia de la lengua española: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie
 ISO 9000: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos

Entendida desde una perspectiva global la calidad se consigue cuando se logran amparar en un
producto o servicio las siguientes dimensiones:

 Necesidad: Es lo que debe satisfacer el uso del producto, específicamente la razón que nos
lleva a buscar el producto.
 Especificación: Las especificaciones están conformadas por la determinación, explicación o
detalle de las características o cualidades del producto o servicio.
Son las exigencias que debe cumplir un producto o servicio, esencialmente lo que nos
convence de consumirlo.
 Realización del producto: Si el producto cumple con lo que promete y nos deja satisfecho,
es lo que nos lleva a volver a consumirlo en caso de que se repita la necesidad. Para
productos incluye una parte material asociada al producto conformado (la cosa), y una
inmaterial formada por el producto que viene asociado al producto (envio, servicio
técnico, forma en que se vende, etc).
Estas dimensiones extienden las consideraciones sobre la calidad más allá del producto en sí,
dentro de su alcance están también:

• Desempeño: características de un producto o servicio.

• Conformidad: en qué medida se cumplen las especificaciones
• Confiabilidad: consistencia del desempeño en el tiempo.
• Durabilidad: vida útil.
• Servicio: solución de problemas y reclamos.
• Respuesta: interfaz con el cliente.
• Estética: características sensoriales (percepción).
• Reputación: desempeño pasado y otros intangibles.

Costos de la calidad: Son los costos que afrontamos por no tener una calidad perfecta. Es
la diferencia entre el costo actual de desarrollar, producir y comercializar un producto, y el
menor costo que debería ser posible obtener si existiese la posibilidad de no cometer
errores en el desarrollo, producción, comercialización o uso del producto

Costos de conformidad: Son los esfuerzos para lograr la calidad

del producto o servicio.

Costos de prevención: Son los asociados a las medidas de

prevención de defectos. Incluyen los costos de planeación,
documentación, implementación y mantenimiento con el fin de
lograr conformidad con los requerimientos de calidad. Incluye:
  Costos de nuevos diseños de producto o proceso
 Capacitación de empleados para el mejoramiento continuo
 Trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la
calidad que estos proporcionan.

Costos de evaluación: aquellos costos que se producen para

evaluar el cumplimiento de los requerimientos. Ayudan a detectar
problemas de calidad, generalmente disminuyen al aumentar los
costos de prevención. Ejemplos:

• Ensayos y pruebas
• Costo de inspección y auditorías.
• Programas de control estadístico de la calidad

Costos de fallas: aquellos costos que surgen de no cumplir con los

requerimientos

Costos internos de una falla: costos incurridos por problemas de

calidad antes de despachar el producto o servicio al cliente.
Incluyen:

 Perdidas de rendimiento: Si el producto o elemento

defectuoso debe ser desechado
 Perdidas de reproceso: Si el producto o elemento defectuoso
debe ser devuelto a las operaciones anteriores para salvar el
defecto o si el servicio debe suministrarse de nuevo.

Costos externos de una falla: corresponde a todos los costos de

calidad en que se incurre después que se ha despachado el
producto o servicio al cliente.
• Reclamos
• Reparaciones o reposiciones post-venta
• Descuentos por problemas de calidad
• Perdida de clientes e imagen
• Multas y garantías
• Litigios
Importancia de evaluar los costos de calidad: El análisis y
evaluación de los posibles costos en que se puede incurrir pueden
servir para:

• Producir cambio cultural: Por ejemplo si somos un negocio de

comida para bebes tenemos un costo potencial de falla externo
muy alto (si un bebe se intoxica con la comida). La higiene y la
limpieza deben ser por lo tanto parte esencial de la cultura de
trabajo.
• Medir desempeño: Si hay gastos excesivos en productos
defectuosos puede convenir realizar una reingeniería de procesos.
• Facilitar solución de problemas de impactos cruzados:
Identificando donde están los mayores costos
• Colaborar con la toma de decisiones
• Agregar dimensión financiera a los procesos de mejoramiento de
la calidad.

Criterio tradicional:
De acuerdo a este los costos de falla decaen a medida que
aumentan los costos de conformidad, (disminuyen las fallas a
medida que aumentamos el control). Los costos operacionales se
mantienen constantes a menos que se realicen mejoras
eventuales. El control excesivo es costoso, por lo que hay un nivel
óptimo donde el costo total es mínimo. La gestión de calidad la
realiza un responsable calificado. Se orienta a la producción y al
producto.

Criterio moderno o del mejoramiento continuo:

Al tomar una política de mejoramiento continuo se logra evitar el

surgimiento de fallas a la vez que se mantienen los costos de
conformidad. Esto es así porque la inversión sostenida en la
mejora de los procesos hace que estos sean inherentemente más
eficaces y menos propensos a producir fallas. La gestión de
calidad es realizada por todos y en todas las etapas del proceso y
hasta la recepción por el cliente (gestión de calidad total). Se
orienta a los procesos y a la satisfacción del cliente.

Prácticas y criterios de calidad:

Inspección:

 Se basa en un enfoque reactivo: hay que identificar las fallas y luego corregirlas
 Es fundamental la experiencia y atención del inspector
 Si solo se inspecciona el producto final, puede ser muy difícil identificar en qué
departamento se producen las fallas

Control de calidad:

 Enfoque reactivo
 Es un sistema o conjunto de actividades asignadas para evaluar la calidad
 Se analiza la conformidad del producto final o intermedio respecto de pautas de
calidad predefinidas
 Los errores o defectos son detectados en la fuente y no se transmiten a lo largo del
proceso productivo.
 Requiere inspecciones y ensayos regulares. Los ensayos permiten cuantificar en
qué medida las características del producto o servicio se aproximan a las
especificaciones, de este modo se establece su conformidad.
Aseguramiento de la calidad:

 Enfoque de procesos o proactivo: hay que mantener al sistema funcionando

correctamente para evitar fallas.
 Es un sistema de gestión designado para controlar las actividades en todas las
etapas de materialización de un producto o servicio, para prevenir problemas de
calidad y asegurar que sólo los productos que cumplen llegan al cliente.
 Incluye el uso de procedimientos formales y programados para la evaluación de la
calidad y el desempeño.
 El sistema es auditado para asegurar su efectividad y se realizan revisiones
periódicas sobre el mismo para asegurarse que cumplan los requerimientos.

Gestión de calidad:

 Enfoque proactivo
 Se basa en la satisfacción del cliente y en el mejoramiento continuo
 Es un enfoque sistémico y formalizado (consistencia y confiabilidad) que abarca
todos los aspectos referentes a la mejora de la competitividad de la empresa.

Gestión de calidad total (TQM):

 Visión moderna sobre la forma de hacer negocios

 Es el enfoque más completo sobre la calidad, se basa en la satisfacción del cliente,
involucramiento de empleados y mejoramiento continuo de la calidad.
 Es el arte de administrar el todo para lograr la excelencia asociada a la calidad.
 Es una filosofía y un conjunto de principios que representan el fundamento para el
mejoramiento continuo de una organización, a través de la aplicación de métodos
cuantitativos, la utilización eficiente del RRHH y la sistematización.
 También incluye el benckmarking, diseño de productos y servicios, diseño de
procesos, compras y herramientas para la resolución de problemas

Principios de la gestión de calidad:

Satisfacción del cliente: Lograr la satisfacción del cliente implica:

 Determinar y evaluar las necesidades del mismo
  Proveer la estructura, el ambiente y la cultura para satisfacer esas necesidades al
menor costo posible.
 En una compañía grande conviene distinguir entre clientes externos e internos:
o Clientes externos: los que reciben el producto o servicio terminado
o Clientes internos: Pueden ser las compañías que reciben el producto como
materia prima (es común en conglomerados e industrias como la del acero
o del petróleo). En un enfoque a menor escala cualquier estación de
trabajo puede considerar a la próxima estación como un cliente interno.

Mejoramiento continuo: Cualquier aspecto de la operación puede mejorar, y las personas

que participan mas cerca de una operación están en mejor posición para identificar que
cambios hacer. Entre otras cosas implica:

 Capacitara los empleados con herramientas para mejorar la calidad y el

rendimiento
 Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado
 Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro del grupo de trabajo
 Desarrollar sentido de pertenencia de los operarios
 Reducir o eliminar todas las actividades y tareas que no contribuyen a la
generación de valor en el producto final (ej: inspección, reparación de defectos,
manejo de materiales entre operaciones, etc)

En una perspectiva global, la incorporación de la gestión de calidad en la empresa incluye:

o Realizar un diagnóstico inicial (saber donde estoy)
o Definir cual es la visión de la empresa (donde quiero ir)
o Elaborar un plan con objetivos, estrategias y actividades programadas, que
además incluya métodos claros de seguimiento y control e indicadores para
la medición del desempeño.

En la práctica esto se realiza paulatinamente sobre los procesos (actividad, método,

maquina o política) que sea necesario mejorar, hasta que se logra un mejoramiento
suficiente para afrontar una auditoria y certificación externa. Los pasos necesarios son
llevados a cabo por un grupo de trabajo e implican una serie de pasos que conforman el
proceso de mejoramiento.

Asi el mejoramiento continuo se lleva a cabo en forma progresiva aplicando una serie de
pasos que conforman un ciclo llamado Rueda de Deming o ciclo PDCA (Planear, Hacer,
Evaluar, Actuar):
  Planear: El equipo de trabajo, luego de seleccionar un proceso a mejorar, debe:
o Documentar el proceso seleccionado
o analizar los datos
o Establecer metas cualitativas para el mejoramiento (ej: aumentar eficiencia
en un 15%)
o Discutir los caminos para alcanzar esas metas
o Evaluar los costos y beneficios de realizar cada alternativa
o Elaborar un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables

 Hacer: El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en
forma continua para medir los avances. Se documentan cambios y se hacen
revisiones adicionales según se requiere

 Evaluar/ comprobar: Hasta que punto los resultados se ajustan a las metas
establecidas? Si existen limitaciones graves hay que reevaluar el plan o suspender
el proyecto.

 Actuar: Si los resultados son exitosos el equipo documenta el proceso realizado

para convertirlo en el procedimiento normal.

Elementos de la gestión de calidad:

 Compromiso y Liderazgo de la Administración Superior

 Capacitación de los empleados
 Trabajo en equipo
 Evaluación de los costos de Calidad
 Herramientas de Calidad
 Involucramiento con proveedores
 Servicio al cliente
Gestión de calidad total:

Es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e
industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de
la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

La satisfacción global, como su nombre indica, no solo atañe a los clientes de cada empresa, sino a
todo el universo de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le
venden sus productos/servicios (clientes internos).

Calidad total: En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.

Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca
otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en la totalidad de las áreas. La gestión de calidad total es entonces la filosofía,
cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la
misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad

Conceptos y pautas básicos:

• Dirección comprometida e involucrada.

• Centralización en el cliente (interno / externo).
• Participación y utilización efectiva de todo el RRHH.
• Mejoramiento continuo de los procesos de gestión y operativos.
• Tratamiento de los proveedores como socios.
• Establecimiento de medidas de desempeño para los procesos

Objetivos de la calidad total:

• Mantener clientes. Fidelizarlos

• Mejorar calidad de servicios y productos. Ser mejor que la competencia
• Ganar nuevos clientes
• Ahorrar dinero
• Mejorar la empresa, incorporando en los empleados la actitud de mejoramiento continuo de su
trabajo y procesos
• Generar espíritu de cuerpo
• Influir sobre los proveedores

Normas ISO 9000:

• Serie genérica de normas sobre calidad y gestión continua de calidad que han sido
compiladas por la Organización Internacional de Estandarización (ISO)
• Establecen las reglas básicas para los sistemas de calidad, desde la conceptualización
hasta la implementación, pudiendo ser aplicadas a cualquier tipo de organización o
actividad orientada a la producción de bienes y servicios.
•Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas
de implantación, como los métodos de auditoría.
•Especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos
de entrega y niveles de servicio.
• Su aplicación es absolutamente voluntaria

QUE ES: QUE NO ES:

 Modelo para un sistema de  Una norma de productos
calidad documentado  Obligatoria ni preceptiva
 Abarca toda la empresa  Una solución mágica para
 Aplicable a organizaciones resolver todos los problemas
productivas y de servicio
 Un instrumento que se concentra
en las necesidades y expectativas
de la empresa
Su implantación, y sus clientes
aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas,
entre las que se cuentan:

 Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio
de la documentación
 Incrementar la satisfacción del cliente

 Medir y monitorizar el desempeño de los procesos

 Disminuir re-procesos

 Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos

 Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

 Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

Principios fundamentales de las ISO 9000:

1. Enfoque al Cliente
2. Liderazgo
3. Involucramiento del personal
4. Enfoque de Procesos
5. Enfoque sistémico hacia la gestión
6. Mejoramiento Continuo
7. Toma de decisiones apoyadas en datos
8. Relaciones de Beneficio Mutuo con Proveedores
 • Escribir lo que se va a hacer
• Hacer lo que se ha escrito
• Documentar (registrar) lo que se ha hecho, para:
– Demostrar
– Comparar
– Corregir

Elementos comunes en los sistemas de gestión:

Sistema Gestión en Calidad (ISO 9000), Sistema Gestión Ambiental (ISO 14000) y Sistema Gestión
en Seguridad y Salud Ocupacional (ISO 18000) tienen varias características similares:

• Compromiso de la Dirección, establecimiento de políticas y objetivos.

• Planes de la empresa.
• Control de documentos.
• Utilización de documentación.
• Medidas correctivas.
• Medidas preventivas.
• Formación y capacitación de personal.
• Existencia de un sistema de autocontrol.
• Proceso de mejora continúa
• Relaciones con los proveedores.
• Comunicación.
• Auditorías.

Formas de mejorar a nivel global:

 Reducir recursos, eliminar perdidas

 Reducir/eliminar errores

 Cumplir o exceder las expectativas de los clientes en lo que refiere a tiempo,

costo y calidad

 Hacer que el proceso sea mas seguro

 Lograr que el proceso sea mas grato para quien lo realiza (trabajar en forma mas
eficiente, no mas dura)

Estabilización de procesos:

 Analizar procesos claves del trabajo

 Determinar requerimientos del cliente, proceso y proveedores
  Establecer revisiones independientes de todos los productos y servicios

 Implementar sistemas de mejoramiento en toda la empresa

 Eliminar problemas mayores

 Introducir las ISO 9000

Conclusiones:

 Mejorar la calidad puede reducir costos, pero los esfuerzos aislados de reducción
de costos raramente pueden mejorar la calidad
 Lo que no se mide no se puede mejorar. Es necesario establecer un sistema de
seguimiento y control de costos de calidad.

 Es conveniente definir, aclarar y uniformar en toda la empresa la clasificación de

los distintos costos, su medición y la forma de procesamiento de los mismos.

 Los costos de calidad son el mejor parámetro de desempeño para medir el

proceso de implementación del sistema de gestión de calidad y para seleccionar
los procesos de mejoramiento.

UNIDAD 8B. Sistemas de mejoramiento

Reingeniería de procesos. El proceso de cambio. Aprendizaje, rediseño y
transición

Reingeniería de procesos:

Surge a mediados de los 90 a raíz de problemas en la productividad de las empresas,

busca una forma mejor de realizar el trabajo, mejorar el rendimiento actual e incrementar
la productividad.

Es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para

lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad,
servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de
las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos

Se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización.

Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo

Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos

Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la

que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se
mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad
total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales

que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

 Sensibilización al cambio.
 Planeación estratégica.
 Automatización en los procesos
 Gestión de Calidad Total.
 Reestructuración Organizacional.
 Mejora Continua.
 Valores compartidos.
 Inclusión de perspectivas individuales.
 Cultura de trabajo.
 Atención en los resultados finales.
Proceso de cambio:
Lo primero es definir un grupo de proyecto para la reingeniería. Este no es un grupo aparte sino
que pertenece y trabaja en la empresa.

El grupo trabaja de manera paralela a las actividades de la empresa mientras busca mejorarlas y
poner en práctica los procesos rediseñados.

El sistema de la organización comprende entonces 2 subsistemas que funcionan de manera

paralela y relativamente independiente:

Subsistema de superficie: Se ocupa de crear productos o servicios de valor para sus clientes, es el
sistema existente de la organización, con un funcionamiento y estrategia definidos, que se encarga
de la comercialización, producción y administración. Se divide a su vez en 2 subprocesos:

 Proceso de provisión de productos: A cargo de los departamentos de producción y

comercialización, busca entregar a los clientes el producto o servicio que requieren

 Proceso de provisión de recursos: A cargo de la administración, abarca el

aprovisionamiento de materias primas e insumos.

Subsistema subyacente: Se ocupa de monitorear, ajustar y reformar el sistema de superficie para

adecuarlo constantemente a los cambios de la demanda, del contexto o del entorno. Es el que se
ocupa de llevar adelante la reingeniería de procesos. Está compuesto por 3 subprocesos:

 Aprendizaje: Comprende la observación, percepción y recepción de los cambios que se

deben realizar en los procesos, la exploración de necesidades futuras. Es realizado por
personas con capacidad receptiva

 Rediseño: Comprende la elaboración y el diseño de los nuevos procesos que serán

aplicados al subsistema de superficie para modificar o reemplazar a los ya existentes. Se
busca obtener un nuevo proceso. Es realizado por personas con capacidad creativa
 Transición: Comprende el proceso de enseñar y comunicar las nuevas formas de hacer los
trabajos a la gente, de informar y adaptar a los empleados y encargados del subsistema de
superficie sobre las nuevas estrategias que deben ser llevadas a la práctica. Busca llevar a
la realidad el nuevo proceso. Es realizado por personas con capacidad de comunicadores