CASO DE ESTUDIO NOBLE GROUP

Docente: Lic. Kevin Hernandez

Materia: Financial Accounting

INTEGRANTES:

Laura Elizabeth Campos

Ever Mauricio Guerrero

Margarita Marin Amory

Dave Alexander Robles

Contenido

Introducción....................................................................................................................................... 3

Objetivos del caso de estudio ............................................................................................................ 4

1. Generalidades de la empresa Noble Groups ........................................................................... 5

2. Riesgos de Noble Group............................................................................................................ 8

3. Elementos que integran el capital de Trabajo de Noble Groups .......................................... 8

4. Opciones de financiamiento...................................................................................................... 9

5. Comparación de Noble Group y sus competidores .............................................................. 10

6. Calculo del capital neto de trabajo de Noble Group ............................................................ 13

7. Recomendaciones para cubrir las necesidades de capital de trabajo ................................. 13

8. Conclusiones ............................................................................................................................ 16
 Introducción

Noble Group Limited es una empresa de logística agrícola y minera que se convirtió en solo
20 años en líder mundial en el negocio de provisión a la cadena agrícola, industrial y de
productos energéticos. Por medio de este informe daremos a conocer la circunstancia general
de Noble Groups, expresando las variables involucradas en este caso. Se relata el crecimiento
constante de la empresa Noble Group durante la crisis asiática de 1997 y el mayor reto de su
fundador y jefe ejecutivo Richard S. Elman, la importancia de la obtención de capital de
trabajo.

Se necesitaba este acceso a más capital de trabajo ya que la empresa iba a inventir más de
US$500 millones en adquisiciones para cada uno de sus segmentos. Entre sus objetivos más
importantes además estaba lograr una calificación de grado de inversión en las dos
principales agencias calificadoras: Moody’s y S&P y acceder al financiamiento de los
mercados de banca comercial y a los mercados de capital de deuda.

Representando la finalidad, estructura de ingresos, de capital, opciones de financiamiento y

los riesgos que enfrentaba el grupo Noble Group a lo largo de su crecimiento como empresa.
Objetivos del caso de estudio

1. Conoceremos sobre la empresa Noble, los riesgos que afrentaban, la falta de acceso
a capital que tenían y las decisiones que se tomaron para contrarrestar la falta de
capital de trabajo. En base a esta información hemos hecho propuestas y sugerencias
para este tipo de empresa.

2. Poner en práctica y generar información útil y oportuna para la toma de decisiones en

casos de la vida diaria. Con lo aprendido en clase hemos desarrollado el criterio, la
intuición, la racionalidad, la ética, la responsabilidad y la visión al aplicar estas
decisiones financieras.
 1. Generalidades de la empresa Noble Groups
Noble Group Limited es una empresa de logística agrícola y minera que se convirtió en solo
20 años en líder mundial en el negocio de provisión a la cadena agrícola, industrial y de
productos energéticos. Logrando la segunda mayor rentabilidad en 2005 con beneficios netos
de USD 231 millones, que representaron un 36% de retorno sobre la inversión, con USD 11,7
billones de facturación, el Grupo opera una red de más de 80 oficinas en 39 países, con cerca
de 3000 empleados, y 4000 clientes en todo el mundo

En primer término, Noble Group es una compañía que funcionaba en tres segmentos
principales de productos básicos: agricultura, energía y metales; productos minerales y
minerales de metal.

 El segmento de agricultura se ocupaba del comercio de: granos, café, algodón, cacao,
azúcar, leguminosas y fertilizantes.

 El segmento de energía comercializaba: carbón, mineral, aceite combustible, aceite

limpio, etanol, petroquímicos y créditos de carbono.

 El segmento de metales: metales, productos minerales y minerales de metal, mineral

de hierro, aleaciones férreas, mineral de cromo, mineral de manganeso, aluminio y
acero.

 Manejaba también un segmento de Logística y Transporte como estrategia y

facilitación del comercio de sus productos.

Esta empresa utilizaba una estrategia de proceso para los productos de la cadena global de
esos segmentos obteniendo así excelentes resultados de crecimiento debido a la gran
demanda que tenían sus productos.

Los muchos años de experiencia de Elman en la industria le habían demostrado que, a fin de
facilitar el comercio dentro de los sectores de productos básicos, su empresa tendría que
proporcionar un fuerte apoyo logístico y desarrollar un conjunto de destrezas de finanzas
corporativas y gestión de riesgo de clase mundial.

Competencia

Noble G. enfrentaba la competencia de otras empresas comercializadoras de productos

básicos, las empresas son:
 Cargill- una corporación multinacional privada, con base en Minnesota, en
los Estados Unidos. Fundada en 1865, ha crecido hasta ser la mayor corporación
estadounidense que no cotiza en bolsa (en lo que respecta a las ganancias). Sus
actividades comerciales incluyen la compra, venta, procesado y distribución
de granos y otras mercancías agrícolas, el cultivo y venta de pienso ganadero, y la
venta de ingredientes para la industria farmacéutica.
En 2003 dividió una porción de sus operaciones financieras en un Fondo de Inversión
Libre llamado Black River Asset Management, con aproximadamente 10.000
millones de dólares entre activos y pasivos.
 Archer Daniels Midland (ADM)- empresa estadounidense de agricultura. ADM
tiene su sede central en Decatur, Illinois. Una facturación anual de USD 36,6 mil
millones, y 26.800 empleados. Molienda y procesamiento de granos, ingredientes
especiales para alimentación, chocolates, nutrición y más.
Cuenta con una red de transporte mundial y opera más de 250 plantas de
procesamiento y fabricación dentro y fuera de Estados Unidos. A través de estas
unidades y de las extensas capacidades de distribución global, ADM contribuye en
gran medida a la economía y a la calidad de vida mundiales.
A.D.M. es uno de los mayores procesadores agrícolas del mundo. Como eslabón vital
entre los granjeros y los consumidores, obtiene las cosechas y las procesa para
producir ingredientes de alimentos, ingredientes de alimentos animales, combustibles
renovables y alternativas naturales para químicos industriales.
Debido a que todo lo que hace ADM comienza con la agricultura, la asociación con
la comunidad granjera es vital. Los granjeros son fundamentales para la economía
global, y por ello trabaja para poder serles fundamental, creando miles de productos
a partir de sus cosechas, y cientos de mercados para sus cosechas.
 Bunge: Bunge International Limited es una de las principales empresas de
agroindustria y alimentos del mundo. Fundada en Holanda en 1818, ha tenido desde
1905 en Brasil su mayor asiento, lo que la ha convertido en la tercera mayor
exportadora del país y la primera de la agroindustria.
De forma integrada, trabaja los productos desde el campo a la mesa del consumidor,
comercializando y procesando granos como soja, trigo y maíz, o produciendo
alimentos (aceite, margarina, arroz, tomate, harina y mezclas para alimentación),
actuando en servicios portuarios y de logística y produciendo azúcar y bioenergia.
Hoy, en Brasil, Bunge cuenta con más de 20.000 empleados trabajando en cerca de
 100 instalaciones, entre fábricas, molinos, puertos, silos y centros de distribución en
17 estados y en el Distrito Federal. Marcas como Ensalada, Soya, All Day, Cardenal,
Delicia, Primor, Etti, Salsaretti y Bunge Pro están profundamente conectadas no solo
a la historia económica brasileña, sino también a las costumbres, a la investigación
científica y a la formación de generaciones de profesionales.
 Olam: Olam International es una de las compañías agrícolas más grandes del mundo.
Sunny Verghese, su cofundador y CEO. Olam International, compañía basada en
Singapur y que se concentra en la venta de productos agrícolas. Con una facturación
que supera los US$13.500 millones, es uno de los protagonistas del sector agrícola en
el mundo. Cuenta con 16 líneas de negocios, como cacao, café, nueces, azúcar, granos
y especies, entre otras, que manejan 44 productos. Opera en 65 países, atiende 13.600
clientes en 70 mercados y emplea aproximadamente 25.000 personas en todo el
mundo.

A un nivel bien alto Noble era el de intermediario, facilitando el comercio entre contrapartes
de industrias y regiones. Por lo general la empresa compraba productos a bajos costos en
países de abastecimiento como Brasil, Australia e Indonesia y luego los entregaba a países
que tenían demanda de gran crecimiento como China, India y Medio Oriente.

El contexto del problema en el caso de Noble group es que hacia finales del primer trimestre
de 2008 la empresa se dio cuenta que necesitaba más capital de trabajo y que tendría que
reunir fondos manteniendo una sólida estructura de capital. Noble group necesitaba el acceso
a más de US$500 millones en adquisiciones para cada uno de sus segmentos. Históricamente
la empresa seguía una estrategia de negocio de inversión ligera en activos debido en gran
parte a su falta de capital durante sus años de formación.

Para resolver el problema planteado, la gerencia sugirió como cursos de acción:

1) La empresa pasó a una estrategia de proceso medio de activos; que consistía en invertir en
activos claves a lo largo de la cadena de suministros en los puntos más atractivos como eran
los puertos, minas, y plantas procesadoras.

2) Financiamiento en la banca comercial

3) Reducir sus cuentas por cobrar o venderlas a instituciones financieras a cambio de efectivo.
2. Riesgos de Noble Group

 Riesgo de precio o riesgo de mercado debido a que los precios de los productos
básicos eran volátiles. Este riesgo estaba cubierto con más del 90% del inventario
pre-vendido. Solución: Noble vende en base a un “precio de futuro”, haciendo que
los movimientos de aumento y disminución de los precios tuviesen poco o ningún
impacto en las utilidades, ya que los cambios en el valor de los contratos físicos de
ventas se compensarían con los cambios en el valor de las posiciones en corto de
futuros.

 Riesgo de las fluctuaciones de divisas debido al cambio en el valor de la moneda. La

empresa poseía oficinas y activos físicos en todo el mundo.

 Riesgo colectivo de contraparte. Solución: Noble minimiza este riesgo diversificando

su base de clientes entre las industrias, productos y áreas geográficas. Se analizan
asimismo perfiles de riesgo de crédito.

 Riesgos políticos y Riesgos ambientales, estos se presentan de forma inesperada se

contrarrestan comprando pólizas generales de coberturas de seguro

3. Elementos que integran el capital de Trabajo de Noble Groups

 La empresa pasó a una estrategia de proceso medio de activos; que consistía en

invertir en activos claves a lo largo de la cadena de suministros en los puntos más
atractivos como eran los puertos, minas, y plantas procesadoras

 700 millones en nuevas inversiones y proyectos de capital

 Utilidades provenían de arbitraje en los mercados, contratos de financiamiento

comercial, estos se respaldan con seguros de crédito

 Ingresos por comisiones de acuerdos de compra, contratos de mercadeo y arreglos

financieros

 Activos de instalaciones mineras y de procesamiento

 4. Opciones de financiamiento
Financiamiento comercial

 Ofrecen 2 términos de pagos, carta de crédito y términos de cuenta abierta.

Dichos clientes de cuenta abierta se limitaban a clientes con sólidos historiales de

crédito.

 Dependiendo del riesgo implícito en la transacción Noble ofrecía los pagos más
apropiados

Financiamiento de capital de trabajo

 Desarrollaron líneas de crédito muy por encima de sus necesidades.

 Los proveedores de Noble eran una fuente de financiamiento. El financiamiento de

los proveedores era una opción atractiva cuando estaba disponible, ya que era
comparativamente más barata en términos de costos y sus montos estaban excluidos
de la mayoría de las medidas de apalancamiento.

 Dependían de la banca comercial- Lograron obtener financiamiento a corto y largo

plazo.

 Sus límites bancarios individuales estaban por encima de los US$100 millones

 Proveedores- Nobles buscaba términos de pago de cuenta abierta- este método era
más barata en términos de costos y sus montos estaban excluidos de la mayoría de
medidas de apalancamiento

 Reducir sus cuentas por cobrar o venderlas a instituciones financieras a cambio de

efectivo; ayudando a sacar las cuentas por cobrar de su balance general.

 Cotizaban en la bolsa, venta de acciones

 Emisión de bonos convertibles

  Estableció un servicio comprometido de cuentas por cobrar que le permitía recibir
financiamiento con respaldo de un conjunto de cuentas por cobrar que estaba
cambiando constantemente.

 Generaban cuentas por cobrar ofreciendo ocasionalmente financiamiento de pre-

compra a sus proveedores.

5. Comparación de Noble Group y sus competidores

Noble enfrentaba a la competencia de otras empresas comercializadoras de productos básicos que

incluían a Cargill, Archer Daniels Midland (MDL), Bunge y Olam. Cargill, ADM, y Bunge eran
sustancialmente más antiguas y establecidas que Noble y todas tenían su sede en Estados Unidos.
Cada una estaba más profundamente involucrada que Noble y Olam en el procesamiento de
producción de productos básicos. Olam, que surgió de un complejo agrícola Nigeriano, era una
participante de nicho en el sector agrícola, considerablemente más pequeña que Noble y que las tres
compañías más grandes de productos básicos.

En el caso de Noble Group, siempre fue importante evaluar el potencial de expansión en las ventas
de la empresa, en función de diferentes mercados geográficos y segmentos de negocios que contaban
con un fuerte potencial de expansión que buscaban capitalizar su potencial de crecimiento en el
tiempo asegurándose que cuando surgiera un problema de alzas o bajas de precio ellos tenían la
capacidad de asentarse en el país colocando sus propias plantas de procesamiento. (Caso de la Soja
en China). O haciendo contratos a largo plazo.

NOBLE GROUP
2005 2006 2007
(MILES)
Ingresos 11.690.929 13.765.433 23.497.142
Utilidad Bruta 447.723 487.527 823.685
Ganancias Netas/Ingreso 239.996 133.44 258.485
Activos Circulantes 2.591.654 3.333.405 5.458.892
Total De Activos 2.847.824 3.811.409 6.703.078
Pasivos Circulantes 1.156.659 1.820.182 3.346.971
Total De Pasivos 1.992.118 2.847.792 5.145.300
ADM CARGILL
(MILLONES 2005 2006 2007 (MILLONES 2005 2006 2007
) )
35.94 35.59 44.01 71.06 75.20 88.26
Ingresos 4 6 8 Ingresos 6 8 6
Utilidad Bruta 2.431 2.966 3.237 Utilidad Bruta 7.643 8.664 n.d.
Ganancias Ganancias
Netas/Ingreso 1.044 1.312 2.162 Netas/Ingreso 2.103 1.537 2.343
Activos 11.82 15.12 Activos 27.84 24.22 29.04
Circulantes 9.711 6 2 Circulantes 8 4 8
Total De 18.59 21.26 25.11 Total De 48.12 48.29 55.79
Activos 8 9 8 Activos 3 8 5
Pasivos Pasivos 21.32 18.67 22.30
Circulantes 5.367 6.165 7.868 Circulantes 3 9 1
Total De 10.16 11.46 13.86 Total De 33.94 32.30 39.54
Pasivos 5 2 5 Pasivos 9 8 6
BUNGE Olam
(MILLONE 2005 2006 2007 (MILLONE 2005 2006 2007
S) S)
24.37 26.27 37.84 3.369.2 4.361.1 5.455.5
Ingresos 7 4 2 Ingresos 4 0 1
Utilidad Utilidad 1.179.6
Bruta 1.571 1.571 2.515 Bruta 733.71 988.93 2
Ganancias Ganancias
Netas/Ingreso 530 521 778 Netas/Ingreso 65.91 87.23 109.05
Activos 14.51 Activos 2.100.9 2.278.9 2.851.7
Circulantes 6.564 8.393 8 Circulantes 3 7 8
Total De 11.44 14.34 21.99 Total De 2.142.4 2.358.1 3.177.5
Activos 6 7 1 Activos 4 6 9
Pasivos Pasivos 1.644.1 1.529.1 1.820.5
Circulantes 3.617 4.515 8.834 Circulantes 9 2 1
Total De 13.29 Total De 1.644.1 1.870.1 2.744.8
Pasivos 6.895 8.259 4 Pasivos 9 3 4
6. Calculo del capital neto de trabajo de Noble Group
Si bien un análisis financiero implica una enorme variedad de factores a tener en cuenta,
podemos decir que las ventas, las ganancias y los flujos de caja son seguramente los
indicadores más importantes a considerar dentro de una empresa.

Una forma en que Noble garantizo un nivel cómodo de capital de trabajo fue creando
capacidad de financiamiento a corto y largo plazo. Históricamente la empresa había
dependido de la relación que tenía con la banca comercial ya que a inicio Noble no
contaba un capital fuerte y esto los hizo pensar en formas creativas e innovadoras para
financiar el capital.

7. Recomendaciones para cubrir las necesidades de capital de trabajo

 Aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo los
costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se le presten,
este postulado se hace indispensable para comprender como la relación entre la
rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz dirección y ejecución del capital
de trabajo.

 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

 Análisis del circulante: liquidez y solvencia.

 Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.

 Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas

fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o
reparto de utilidades

 Análisis de Costos financieros

 Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.

 Atraer inversionistas

 Desarrollo de proveedores: la empresa apoya e invierte en sus proveedores para

formar alianzas a largo plazo con el objetivo de obtener un mejor producto, dando
 lugar a una relación ganar-ganar. Es necesario desarrollar proveedores nacionales
para asegurar la permanencia de firmas internacionales y la atracción de nuevas,

logrando con esto no sólo la generación de empleos sino el incremento de la

competitividad del país.

 Inventario Administrado por el Proveedor (Vendor Managed Inventory): bajo este

esquema, el inventario de una compañía es administrado por el proveedor que se
ocupará de mantener el nivel necesario, tenerlo en orden y asumir la responsabilidad
de tener el abasto suficiente. El proveedor debe contar con lo que se llama "llave
abierta", lo que significa que tiene acceso a los almacenes e información de su cliente
para mantener el nivel óptimo de inventarios; esta relación se basa en una confianza
mutua que se gana a través del tiempo.

Bajo este enfoque la rotación de inventarios se mejora drásticamente, al mismo

tiempo que el nivel de servicio al cliente, de esta manera se logra una reducción en
los costos de operación y ambos, cliente y proveedor, se benefician, mejorando la
competitividad de ambas organizaciones.

Para impactar en las cadenas de suministro, estas estrategias de negocio requieren de

una transformación fundamental que puede ser complementada por el modelo de las
4Cs.

Capital en efectivo

 Ventas condicionadas. A través de un acuerdo, se solicita un adelanto sobre las ventas

que se realizará antes de entregar el producto

 Contra bartering. Sin la necesidad de desembolsar efectivo, ofrecer servicios o

productos realizando un intercambio de productos con otras compañías.

 Capital a crédito
 Crédito con proveedores. Establecer periodos de pago con los proveedores

Financiamiento de deuda
  Financiamiento de las cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar pueden ser tomadas
en garantía por alguna institución de crédito y con esto conseguir un préstamo a corto
plazo.

 Banca Comercial. Uno de los mayores negocios de la banca es el otorgamiento de

crédito; analiza perfectamente las condiciones, específicamente lo que se debe cubrir
por el pago de intereses.
 Unión de crédito. Su meta es servir a los miembros de la Unión de Crédito sin
necesidad de lucro. Debido a esto, sus tasas de interés son más atractivas que las de
la banca comercial.
 Financiamiento a través de inventario. El inventario puede ser utilizado como
garantía para que una institución financiera otorgue un crédito.
 Carta de crédito. se obtiene financiamiento del banco que intermedia la actividad
comercial para cubrir el importe de una carta de crédito.
 Arrendamiento de equipo. Revisar si la maquinaria que se necesitas está en renta por
arrendamiento, se realiza un análisis comparativo de lo que se pagaría por su renta en
vez de comprarla.
 Renta de oficina. Analizar si la renta de espacio para la operación de Noble es
preferible que comprarlo. En ocasiones, la renta puede beneficiar cuando se tiene
problemas de flujo de efectivo.

Financiamiento accionario

Fuentes de capital corporativo. Una inversión corporativa puede etiquetarse de la siguiente

forma:

 Compra completa. Una empresa compra por completo de la empresa. Se transfiere el

control y derechos de la compañía.
 Acuerdo de uso de licencias. Consiste en transferir algunos derechos sobre los
productos desarrollados por la empresa.
 Riesgo compartido. Mejor conocido como "Joint Venture". Consiste en la creación
de una sociedad con una compañía ajena a la empresa.
 Compra parcial. Una compañía externa compra parte de las acciones de la empresa.
 Planes de propiedad accionaria para empleados. Vender acciones directamente a los
empleados; así, ingresar capital a la empresa a cambio de convertirse en socio.
 Capital de riesgo. La ventaja de negociar con una institución de capital de riesgo
radica en el acceso a grandes cantidades de dinero. Por lo general invierten en
negocios en expansión que prometen un retorno de inversión atractivo.

8. Conclusiones

 Concluimos que Noble Group logro identificar de manera oportuna la necesidad de

capital de trabajo permitiendo generar estrategias que le ayudaron a afrontar dichas
situaciones.
 Concluimos que se tomaron las decisiones para obtener el capital de trabajo
basándose en los estudios y análisis realizados y se optaron por ejecutar las estrategias
de menor riesgo en base a las necesidades presentes.
 Concluimos que la empresa debe mantener un constante monitoreo de sus actividades
para controlar de manera eficaz sus inversiones.
 Concluimos que Noble Group implemento una buena administración financiera para
poder sobrellevar sus operaciones y a la misma vez obtener el capital de trabajo
necesario.