SISTEMA JALAR JALAR

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota

en ese tiempo. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción
Toyota. El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca
el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.

Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo

mucho más amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o
sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema de producción” para fabricar
el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades
necesarias" (Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse

Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores
junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía
para incluir la eliminación del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario,
productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y más).
Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios
corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado.

definición

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que

necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario,
tomando el material requerido de la operación anterior.

Un sistema de fabricación o reposición en pull es un sistema totalmente

orientado al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o
externo) nos solicita. Además de esto, se busca maximizar el aporte de valor al
producto, el flujo continuo frente a la gestión de stock de seguridad y la
flexibilidad en la fabricación.

Éstos sistemas acaban con la fabricación tradicional basadas en las

planificaciones (MRPs I y II, y otras técnicas frecuentemente utilizadas en
Occidente durante la época de los 90‟ para el control de la producción), de
manera que cada fase fabricaba „empujando‟ los productos a los procesos
cliente, sin atender a eventualidades.

Con estos sistemas, ya cada vez más en desuso, las variaciones en la

demanda, las averías de máquinas o paradas de procesos internos provocaban
desajustes en los procesos anteriores y, lo que es uno de los síntomas más
frecuentes, cantidades no controladas de stock en curso.
La idea básica de la fabricación en PULL es la de tener un control cercano a la
voz de cliente, que desarrolla las ordenes de fabricación aguas arriba en la
organización atendiendo a esta demanda del cliente.

Su meta óptima es:

Mover el material entre operaciones de uno por uno.

La orientación pull es acompañada por un sistema simple de información

llamado kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso
se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta
reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el
uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Utilidad

Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e

ir hasta atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo
proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente producido.

El sistema Jalar permite:

- Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas.

- Hacer sólo lo necesario facilitando el control.

- Minimiza el inventario en proceso.

- Maximiza la velocidad de retroalimentación.

- Minimiza el tiempo de entrega.

- Reduce el espacio.

Uno de los problemas inherentes al PMP radica en que muchas veces los
planes no son efectivos debido a:
- Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo.

- Problemas de entrega del proveedor, en materia de tiempo, de cantidad y de

calidad.

- Bases de datos imprecisas que pueden, incluso llegar a invalidar los planos.

- Problemas de producción como:

Ausentismo laboral

Baja productividad y/o ineficiencia

Tiempos de inactividad por averías en el equipo

Reduccion de los niveles de calidad

Mala comunicación

El sistema PULL fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP,
considerado PUSH, y no se basa en la planificación anticipada ni en la
generación de programas sino en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya
sea aumentando o disminuyendo los requerimientos de operación para producir
solo lo que se necesita para satisfacer la demanda y hacerlo únicamente
cuando se necesario.

En lo fundamental, este sistema es muy parecido al punto de reorden que se

utiliza en los entornos de inventario independiente, así que muchas personas
se preguntan por que tendrían que confiar en él en este momento, si su
funcionamiento no fue del todo eficaz antes de que surgiera los sistemas MRP
que, por cierto, se desarrollaron principalmente para reducir las desventajas de
los puntos de reorden.

los sistemas empujar controlan la producción (al controlar el envío de órdenes)

y miden el trabajo en proceso. mientras que los sistemas jalar controlan el
trabajo en proceso y miden la producción

(Spearman, 1992).

Nada obstruye la visión de jalador: en contraste con el empujador, la persona o

grupo que jala, no tiene frente a si al mismo objeto o sistema que trata de
mover.
Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante.

El jalador puede evitar desperdicios: el empujador, como lleva lotes grandes,

para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de
empujar porque esta colocado de atrás, no detecta tan fácilmente los
problemas.

Ventajas

El jalador puede formar cadenas y aprovechar la inercia. Si se trata de grupos

de personas, un jalador astuto convencerá a las personas de más peso de la
cadena, y estas le ayudaran a jalar los eslabones siguientes.

Desventajas

El inventario en proceso significa que hay pedidos por terminar y estos pedidos
deben terminarse antes que la nueva orden.

Se corre el riesgo de tener equipo ocioso, ya que si una operación se detiene,

las operaciones que están antes de ésta en el proceso productivo también se
detiene.

Ocasiona una disminución en la productividad debido a las

interrupciones inesperadas del proceso las cuales siempre se presentan.

Debido a la falta de inventarios en proceso, cuando alguna operación se

detiene el

producto final deja de salir de la línea.

Conclusión

Como podemos ver, hay varios pros y contras respectivamente al sistema jalar
jalar, sin embargo debemos de llevar a la misma empresa en la que se
implementara este tipo de sistema para ver si la es adecuado su utilización y
redituable. Es una herramienta de gran utilidad, de eso no hay duda alguna,
siempre y cuando se comprenda el como llevarla a cabo.

En conclusión los sistemas PULL de programación puede mejorar dramáticamente el

desempeño de la empresa. Lo que deben los gerentes tener en cuenta es que aunque
los conceptos del sistema son simples y sencillos se debe hacer un gran esfuerzo en
diseñar el sistema, educar a las personas y en general cambiar la cultura de la
organización. - See more at:
http://www.articulo.org/articulo/56953/los_sistemas_de_produccion_pull.html#sthash.C
PivyxsI.dpuf

SISTEMAS DE JALAR (Pull Systems)

Presentación:

Uno de los principales elementos del Sistema de Producción Toyota (TPS) y

por consiguiente del logro del Justo a Tiempo (JIT) es el poner en practica los
sistemas de Jalar o Pull Systems. Bajo este esquema, es requisito que de no
poderse dar un flujo continuo, se requiere jalar. Un sistema de jalar consiste en
desarrollar señales para que a través de nuestro proceso productivo solo se
produzca o se entregue (de no ser una empresa manufacturera) la cantidad
necesaria que nuestro cliente requiera, o la mínima factible en caso de no ser
posible lo primero. Esto se hace desde el bien final que se produzca o
entregue, y de ahí a través de todo el proceso, de tal manera que se pueda
lograr la eliminación de dos desperdicios principales que las operaciones
tienen, como son la sobreproducción, y el exceso en inventarios. Esto se logra
a través de una herramienta que se enseña también en este modulo, como lo
es el Kanban (señal) que puede desarrollarse en varias formas, principalmente
mas no limitado a tarjetas, y la aplicación del concepto de supermercados que
puede aplicarse a la materia prima, inventarios en proceso y producto
terminado, o entre procesos.

Dirigido a:

Gerentes de área, superintendentes, supervisores, tanto de las áreas de

manufactura, producción, como especialmente a almacenistas y
administradores de áreas de materiales, movedores de material, coordinadores
de producción, programadores maestros y de la producción, que puedan tener
a su cargo el cambio en la programación y surtimiento de materiales. El curso
se ofrece en idioma Español e Ingles

1. El sistema de producción Toyota.

El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo
período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su
auge en la década de los años sesenta.
El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares:
la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos
de control interno de la empresa.
En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en
el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilización del
"kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stándares
flexibles y tiempos compartidos.
Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje,
el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene
como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la
producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente.
Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el
sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomización, o "automatización con un
toque humano" en palabras de OHNO.
"Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias
para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la
cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el último proceso se
dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en
el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso envíe
sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción
del mismo.
La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la
aproximación a un stock nulo, considerando esta situación desde el punto de
vista de la gestión industrial como una situación ideal, que permite la
eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los
mismos.
Por su parte, la autonomización consiste en que la máquina se encuentra
conectada a un mecanismo de detención automático, de forma que interrumpa
la producción ante una situación anormal, lográndose de esta forma prevenir la
producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo
su corrección y su prevención futura. Con este sistema la máquina sólo
requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales,haciendo
posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y
reduciéndose así el número de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la
producción. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en
el funcionamiento de la máquina posibilita, a su vez, la prevención de futuras
anomalías, las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el
encargado de controlarla y repararla.
La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste
en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, que
requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente
un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que
se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto
contrasta netamente con los sistemas de producción en serie, donde las
mercancías son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo
de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen
tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, así como
movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la
producción. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es
impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de
ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian
combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el
número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos.
Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este
sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique sólo la cantidad retirada
por el último proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la
producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la
cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar
en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de
forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. Para ello se deben
rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. En palabras de
OHNO, "las montañas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello
supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como
para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de
la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para
alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los
componentes del mismo.
Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo
incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino
que además (al basarse en la autoactivación, en la desespecialización y en la
polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible, hacer
más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con
equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizads.
Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales
en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de
I+D, de talleres, etc.- y entre ésta y otras empresas, puesto que el know-how
acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con
las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de
intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas.
Por último, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador
de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de
la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y
de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relación con el
tipo de subcontratación, de distribución del valor añadido, participación del
subcontratista en los resultados de la innovación, e incluso en el beneficio).
En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de producción y
de organización que facilita la reducción de costes, el incremento de la
productividad y la obtención de economías de escala gracias a la flexibilización
y, además, la consecución de economías de variedad gracias también a la
flexibilización y a que ésta permite un control de la calidad más riguroso y llevar
a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de
diferenciación no sólo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente,
esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con
éxito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.
2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la

prácticaHenry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema
comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una
combinación y organización general del trabajo altamente especializada y
reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más
elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la
década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo
como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse
a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en
una economía desarrollada.

Origen y desarrollo del fordismo[editar · editar código]

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la
transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia
que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente
a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión
del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un
producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es
reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido
que superará numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y
única consumidora de tecnologías con anterioridad.
Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de
la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano
que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el
sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase
obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de
trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma
autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de
producción.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese
monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al
obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de
producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros
estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión
capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la
primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los
artesanos y gremios de trabajadores.
La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no
sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir
en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede
hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del
consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por
el capital.
También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico
del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un
protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a
consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los
socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte
del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculación tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía
(expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder
adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie.
Sin embargo, las cuestiones más interesantes que plantea el sistema de
producción Toyota surgen al analizarlo en relación con los sistemas de
producción en serie, y en particular con el fordismo, entendido éste
como paradigma de la producción y venta en serie, y todo ello en el contexto de
la crisis económica de los años setenta y de las salidas a la misma.
Gracias al fordismo se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje
en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el
proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los
obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar
extraordinariamente los niveles de producción. La técnica suponía la
materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y
transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente
especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica.
El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la
producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era
necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello
fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción
garantizaba.
De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de
consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción
siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales
suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los
trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí
que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que
comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de
consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social
y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación
característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992,
pp.351 y ss.).
Ahora bien, para que este sistema de regulación proporcione resultados
satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se
mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los
crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta
de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema
de producción en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la
gama de productos que se demandan.
La primera condición se rompe, como es sabido, cuando
las políticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y
crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente
productivo generado y contribuyen, por el contrario, al déficit público y a la
desarticulación de la oferta productiva.
El consenso social resultó igualmente quebrado desde finales de los años
sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT
(1.989) han llamado la "rebelión de los trabajadores en las fábricas". Cuando
los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la
pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de
incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben
soportar, no hay razón alguna para que los asalariados respeten el régimen
fordista. De hecho, la principal reivindicación de las clases obreras y
desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los
sesenta será la propia organización fordista del trabajo. Los asalariados se
quejan de la descualificación y alienación a la que se ven sometidos en los
centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de
los sindicatos comenzarán un movimiento generalizado de rechazo al sistema
que culminará con el agotamiento del modelo fordista en los años setenta. De
esta manera se quebraba uno de laspresupuestos básicos necesarios para
la rentabilidad de la producción en serie como es la estabilidad del mercado;
puesto que, como señalan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condición
necesaria para que tenga éxito la producción en serie son los intereses
políticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lógica de
la eficiencia industrial, de forma que cuando éstos divergen, el esquema de
regulación fordista se convierte tan sólo en una fuente de conflictos laborales y
sociales.
Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor
del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que éstos puedan combinar
las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauración
de sistemas de producción en los que cada trabajador puede asumir las tareas
encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de
los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un
operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el
sistema japonés, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede
trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una
fresadora. )Quién puede decir qué sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41).
El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es
consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron
su expansión: el crecimiento continuado del consumo.
A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas
aumentaba también su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de
nuevos horizontes a la producción. Y así, la que se llamó más tarde la
"cultura del más" (más producción, más necesidades, más consumo, más
producción,...) permitía ampliar permanentemente lo que J. NÉRÉ
(1.989,pp.40-55) denominó un "círculo virtuoso": el aumento de producción
permite una demanda creciente que hace posible la expansión siguiente de la
producción que impulsa la demanda...y así sucesivamente. Una vez dentro de
este proceso, las necesidades de inversión van a dejar de depender de
la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las
expectativas de demanda, de forma que cualquier reducción en los salarios
que, en principio, facilitaría la inversión, pasa a tener efectos perjudiciales en
este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.
Pero esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como
forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de
ganancia. Este proceso conduce a una diversificación enorme de la producción,
de modo que se debe generalizar la realización de infinidad de variaciones
sobre un mismo producto, para poder crear así la ilusión de estar consumiendo
nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J.
O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniería del valor", la
permanente búsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de
productos idénticos o similares para que puedan aparecer como capaces de
satisfacer necesidades distintas.
Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de
fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De
hecho, transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de
un único producto estándar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T
"todo cliente podrá tener el coche del color que prefiera con tal de que lo
prefiera negro".
Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la
necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del
consumo.
Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos
segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta
un límite intrínseco derivado de la progresiva saturación de los mercados,
como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970,
el 99 por ciento de las familias poseían ya un aparato de televisión y en 1.979
ya existía un automóvil por cada dos residentes.
Esta creciente saturación de los mercados provocará una progresiva
disminución en las elevadas economías de escala con las que solían trabajar
dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados
específicamente a la producción de tales bienes, al mismo tiempo que
elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su
momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra
del productor, porque, además de economías de escala, son ya necesarias
economías de variedad.
3. ¿Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de
Toyota se muestra más eficiente que el anterior de producción en masa; en
lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos
productos se inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas
cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los
consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la
flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las
variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de
la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las
distintas variantes del producto, así como la polivalencia de los trabajadores en
sus puestos.
Además, comporta un cambio fundamental en la concepción que sobre los
stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de
una conciencia agrícola (en palabras de OHNO), según la cual deben poseer
una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención
ante posibles contingencias, en períodos de bajo crecimiento como los actuales
deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el
momento en que las necesitan, evitando la creación de stocks de productos
que sólo suponen incrementos de costes para las empresas.
Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las
empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garantía de
perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un
sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rígido (que lo es
menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es
visto como alternativa a la precarización e inseguridad que conlleva la
flexibilización de los mercados de trabajo occidentales.
Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis
económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los
años setenta) de forma mucho más adaptativa y, en consecuencia, superar en
resultados a otras orientaciones productivas.
De hecho, las economías -como la de Estados Unidos, el Reino
Unido, Francia o incluso España- que han optado por la reconversión del
sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de
vista microeconómico, por la búsqueda de la flexibilización y, desde
la óptica macroeconómica, por el control de la inflación mediante políticas
monetarias restrictivas, la privatización rápida y desmesurada y
la promoción de la inversión confiando tan sólo en que el aumento de los
beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas políticas
una fuerte desindustrialización y un empeoramiento de sus balanzas
comerciales.
Precisamente, esa búsqueda generalizada de la flexibilización parece haber
causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4),
asesor para temas económicos del presidente B. Clinton y luego miembro de
su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economía
estadounidense dure "más de lo que la mayoría de los economistas había
previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los
trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es así, que el
prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que
las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-
1.993).
Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japón (en
menor medida en Alemania y países de la EFTA) que abordaron la crisis de la
oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente
a los problemas económicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los
mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor
miramiento hacia las vicisitudes de la economía real.
Eso justifica que la importación del sistema japonés de Toyota se contemple
como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al
menos, deseable) para el común de las economías occidentales.
Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen
especialmente difícil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa
posible en otras econmías.
En primer lugar, que es un sistema de organización del trabajo que requiere un
contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difícilmente es exportable de
manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros
países del sudeste asiático o aquellos en donde la "disciplina" constituye un
valor social profundamente asimilado).
En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión
macroeconómica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no
tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo.
De ahí, que el superávit comercial japonés haya sido una constante, gracias a
que encontró, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es
díficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada,
situación que más bien se daría de estar implantado de manera generalizada.
Igualmente, y también desde una perspectiva macroeconómica, el sistema
requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es
propia de las economías occidentales más liberalizadas y una importante
disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas
últimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada.
Además, aunque el sistema de organización y control del trabajo de Toyota se
establece sobre la base del "toque humano", éste es posible precisamente
cuando y porque se da una situación de debilidad sindical y de paz laboral que
hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la
desmovilización laboral, la mayor indefensión que eldesempleo masivo origina
y la extensión de los valores del individualismo corporativista y la competencia
han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de trabajo
aislados).
A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin
demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilización en la producción
(a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales más rígidos) tendrán
cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran
recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quizá no tanto
en grandes empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización
es más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor
peso), pero sí en áreas más reducidas, en el campo de la pequeña y mediana
empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo
(textil, electrónica especializada) que vivirán muy
posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas
que reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de
integración y variedad que hoy día son la clave del rendimiento económico.
Bibliografía*
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Juan Torres López

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos28/fordismo-

toyotismo/fordismo-toyotismo.shtml#ixzz2kGGDzlGV
 El toyotismo, modelo de producción eficiente (El Financiero 02/04/09)

El toyotismo, modelo de producción eficiente (El Financiero 02/04/09)

Jueves, 2 de abril de 2009
¿Qué es el toyotismo? Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaisen de mejora
en la productividad.
El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creación de
un telar automático.

La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenómenos sociales que afectan el
curso de la civilización dando lugar a impresionantes avances tanto
económicos, como sociales y tecnológicos, dio paso a drásticos cambios en
todas las áreas de nuestra actividad.

Si nos limitamos al área de la producción y el comercio, no es una sorpresa

constatar el impresionante cambio del sistema de producción y
comercialización de los países orientales, empezando por Japón y después
China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el toyotismo
encontramos su aplicación más integral.

¿Qué es el toyotismo? Es un sistema integral de producción y gestión surgido

en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clásico
de la filosofía Kaisen de mejora en la productividad. Como filosofía de trabajo,
el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creación de
un telar automático, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas.

La familia Toyota, basándose en este invento y en innovaciones subsiguientes,

fundó una empresa textil en Nagoya, Japón, que con el tiempo se convirtió en
Toyota Motor Company. Es, con esta metodología, como nacen los conceptos
de jidoka (automatización) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a
conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio),
crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota.

La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden
clasificarse en los siguientes siete tipos:

Artículos defectuosos

Exceso de producción

Costos innecesarios de transporte

Tiempo de espera

Inventarios

Movimientos innecesarios

Procesos innecesarios

¿Qué implica la filosofía Kaisen?

"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".

Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar

donde se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y
sostenida basada en la eliminación del desperdicio (muda).

¿Qué representa el muda?

Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa
todo lo que no añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la
eficiencia de la organización.

Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la

cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a
las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos
variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están en función de
los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no
para un inventario.

En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material

requerido de la operación anterior. Existen tres tipos de kanban:

Producción

Transporte

Señal (representa una cierta cantidad de material)

Técnica poka-yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal
es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La
finalidad del poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea
previniendo o corrigiendo los errores.
Existen tres niveles de poka-yoke

1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.

2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.

3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.

Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la

efectividad en la aplicación de las demás y refuerza la participación del
personal en todos los procesos de mejoramiento. Esta herramienta se conoce
como el sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos
(cuyo nombre principia con esa letra):

SEIRI.- Clasificación y eliminación

SEITON.- Ordenamiento

SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo

SEIKETSU.- Estandarización

SHITSUKE.- Sostenimiento

Los invito a que conozcamos las nuevas técnicas de producción para aplicarlas,
en lo posible, en nuestras empresas para hacerlas exitosas.

Elaborado por: C.P. y M.A. María Teresa Martí de Adalid, coordinadora de

Contabilidad de Costos y profesora de Educación Continua de la EBC.
El fordismo, la producción en
cadena que puso en marcha
Henry Ford
24 MiércolesOCT 2012
PUBLICADO POR DAVIDDEMATIASBATALLA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS, TEORÍAS
≈ DEJAR UN COMENTARIO
El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la
práctica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema que se
desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70, supone una
combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un
número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable
siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la

transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a
diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de una
estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de
unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón
tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la élite,
tradicional y única consumidora de tecnologías en la modernidad. Aparece un obrero
especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge
la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del
arquetipo delamerican way.
La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo
significó las transformaciones sociales antes mencionadas sino también
transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de
masas o mass media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en
serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como
televisores, lavadoras, etc. Esto se entiende a través de la expansión interclasista del
consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.
También hay que advertir que el modelo madura bajo esquema económico
del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y
de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su
expansión global por parte del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
 Organización del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo)
 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución)
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista
de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases
subalternas a la élite)
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista
Crisis y caída del fordismo
El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un
mayor nivel en la calidad de vida en la población históricamente diezmada y
esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente
excluidos, sobre todo en los países subdesarrollados. En América Latina este proceso se
conoció como I.S.I. (Industrialización por sustitución de importaciones) y fue el
proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr despegar de su condición
periférica.
Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este proceso fueron Argentina,
Colombia, Chile, México y Uruguay. Cuando el sistema económicokeynesiano y el
sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 70, las
miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés (toyotismo);
modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de
potencia mundial en sólo décadas.
La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del modelo
de bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales) lo que se hará
mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto neoliberal global impulsado
por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la década de los 80.
El Post-Fordismo
El Post-Fordismo es el sistema de producción que encontramos en la mayoría de
los países industrializados actualmente. Se diferencia del fordismo, sistema de
producción usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que en estos los
trabajadores se encontraban en una estructura de producción en línea, y realizaban
tareas repetitivas especializadas.
El Post-Fordismo se caracteriza por los siguientes atributos:
 Nuevas tecnologías de información
 Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo énfasis en las clases sociales.
 Surgimiento de los servicios y trabajadores de ‘cuello blanco’.
 La feminización de la fuerza de trabajo.
 La globalización de los mercados financieros
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