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GESTION DE LA PRODUCCION II Introducción La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como

una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo. La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

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GESTION DE LA PRODUCCION II FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y fundamentos de la teoría de las restricciones, de ahí, que la cátedra de Problemática de la Administración Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la administración a través de un foro abierto sobre este tópico, expresen sus opiniones al respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que permiten determinar la relevancia de esta teoría. Fundamentos,alcance,repercusiones. Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
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GESTION DE LA PRODUCCION II cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teoría de las restricciones (TOC)es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
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Quizás en este momento Ud. Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios). Me he encontrado con gente que piensa de esa manera. Marketing y Ventas. La Teoría de Restricciones (TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). Gestión de Proyectos. tiempo. no tenemos ventas suficientes. que mientras las organizaciones continúen manejándose como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia dirección e ignorando su conexión inherente con el resto) nunca serán capaces de obtener de manera efectiva resultados óptimos a fondo. No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones Finalmente nos recuerda Rengifo. La Teoría de Restricciones permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que restringen la mejora. no ahorrarlo. Supply Chain Management. En el caso citado. la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer mucho más. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". 4 . independientemente de cuál sea la restricción. esté pensando "Mi problema es el Mercado. Gestión se consiguen Estratégica mejoras y significativas Recursos en poco Humanos. Toma de Decisiones. la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora.Volver al Paso 1 Como La Meta es ganar dinero. y mejor. Debo decirles que este razonamiento no es correcto.GESTION DE LA PRODUCCION II Paso 5 . con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?". El proceso es siempre el mismo. SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción.

esto es. etc. en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida. Incremento del 63% en ventas (Throughput). ¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC? El resumen de algunos resultados obtenidos es: Reducción del 50% en el lead time.GESTION DE LA PRODUCCION II 4. empleados y accionistas. que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación: Identificar las restricciones del sistema.1 PRINCIPIO Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES La teoría de las limitaciones. Contrariamente a lo que parece.).. un doctor en Física de origen israelí. Subordinar todo a la decisión anterior. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. 5 . Las restricciones. son en general criterios de decisión erróneos. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción. organizaciones. Decidir cómo explotarlas. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. etc. Que es TOC? La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reducción del 49% en los inventarios. lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos. regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. satisfaciendo las necesidades de los clientes. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Incremento del 40% en las utilidades netas. Goldratt. Existen dos tipos de limitaciones: 1.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas. TIPOS DE RESTRICCIONES: Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. 4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES ¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES? TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Eliyahu Goldratt. escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). debemos estar conscientes que los logros obtenidos. La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.GESTION DE LA PRODUCCION II En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. procedimientos. Si no hubiese existido alguna restricción. A principios de los años 1980 el Dr. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total. ¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización. los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. mejoramiento continuo. desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. para enfocar los esfuerzos de mejora: 6 . Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero. sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”. estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

2) Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones. falta de dinero. entonces. etc. se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas.Este Paso es.. etc. siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad.. 3) SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta. La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. cuidar la salud de la población. según fue definido en el paso anterior. exceso de stocks. La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad.. en nuestra opinión. el más difícil ya que normalmente llamamos"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema. falta de máquinas. existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. aumentar el nivel cultural de la sociedad. cómo vamos a explotarlas. se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales. Es fundamental. ausentismo.). sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el 7 . Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad. políticas macroeconómicas. etc. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente. se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes. decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas. existe interdependencia entre los recursos que la componen. no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.GESTION DE LA PRODUCCION II 1) Identificar las restricciones.Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero. falta de espacio. etc. se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente). Como la empresa es un sistema. falta de materiales. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles. sin importar cuán complejo o complicado sea.Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.

GESTION DE LA PRODUCCION II Paso 2.. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones. 4) ELEVAR las restricciones de la empresa. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. Debemos. que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: ¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿Cómo provocar el cambio? 8 .. lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional.. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Es esencial. entonces.En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. PROCESO DE MEJORA CONTINUA TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas. Pero .Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. intuitivamente sabemos que existen. 5) Volver al Paso 1. denominada “Procesos de Pensamiento”. volver al Paso 1. entonces.. La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas. ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. comenzando nuevamente el proceso. tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors. 4. 9 . En el Perú. que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. Para resumir. Ford Motor. etc. Aquilano y Jacobs – se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. Harris Corporation. también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto. En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Texas Instruments. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN La estrategia de operaciones. ya que ellas determinan el resultado de la organización. Lucent-Bell. La estrategia de operaciones – dicen Chase. TOC se focaliza en las restricciones del sistema.GESTION DE LA PRODUCCION II APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como: Finanzas:“Contabilidad de Throughput” En Operaciones: “Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso. o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.

Durante el mismo periodo. sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco objetivos priorizados. La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global. En ese sentido. que luego veremos.UU. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo. En las empresas de servicios. las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. en una perspectiva histórica. de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras. por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados. vale decir. Sobre esa base define los objetivos de la empresa.GESTION DE LA PRODUCCION II En empresas industriales. las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas. La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global. tanto el largo plazo como el día a día. en su necesidad de reconquistar mercados exteriores. al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. de su entorno y del modo de competir en el. oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y costo. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto. a una escala más amplia. en los EE. las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas. propia de cada empresa. demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra. en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”. “La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados – esta en identificar las opciones prioritarias.. los cursos generales de acción. pero cabe enunciar ciertas tendencias generales. Japón. la contribución 10 . Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa. Por ejemplo. según la época y el país. en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. La estrategia de operaciones es individual. Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos. su orientación dominante hacia el muy largo plazo. su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable. las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes.

son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia: • La coordinación ínter áreas ( en particular entre Marketing. motivación y grado de autonomía. que permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados). • La funcionalidad. • Las estrategias operativas. • La política y la práctica de la administración del personal. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado. evaluar y seleccionar las estrategias. Sobre esa base se puede luego determinar. Dentro de ese marco general. la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la empresa. formación. etc. • La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones. tácticas y operativas congruentes.GESTION DE LA PRODUCCION II que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones. en particular en lo referente a su selección. que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa. de productos. • La comparación sin complacencias con la competencia. 11 . agilidad. que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas. Ingeniería y Operaciones).. con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia empresarial global. surge el diagnóstico de la situación. Luego se encara el análisis interno. propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratégicas. tenemos que en general se comienza por el análisis externo ( general y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización. y puntos fuertes y débiles por el otro. flexibilidad. pero muy particularmente en las empresas de servicios. y adecuada localización y distribución de las instalaciones. En todo tipo de empresas. procesos. Su contenido generalmente abarca: • Los objetivos operativos de largo plazo.

• Las decisiones de diseño. compatibilizándolos y definiendo prioridades.GESTION DE LA PRODUCCION II • La distribución de recursos entre los productos y/o funciones. • Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las áreas. la determinación de la capacidad a largo plazo. ellas son en general de dos tipos: • Las decisiones de posicionamiento. etc. • La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global. la distribución interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento. la fijación de criterios sobre la gestión de la calidad. 12 . conviene recordar algunas ideas básicas para determinar la estrategia de operaciones: • La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables. el establecimiento de prioridades competitivas. la selección de los productos y procesos. que se refieren a la fijación de objetivos de largo plazo. • La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales. • Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de Operaciones a los objetivos generales de la empresa. la definición de las localizaciones. que se refieren al diseño de los productos y los procesos. las características deseadas de la mano de obra. la definición de las tecnologías a utilizar. • Los criterios para tomar decisiones. Para terminar esta parte. Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar. La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas: • Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la producción.

es decir.. plantea que: . Goldratt 1991. que toda verdadera organización supone una finalidad consciente. de un conjunto de condiciones que regulan tanto las relaciones entre los hombres como la de éstos con el resto de los recursos de la organización. se constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final. Esta se fundamenta de manera más explícita al analizar que en las organizaciones se coordinan todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo.. las restricciones en la cadena logística. Escorches.4 pendiente 4. ¿Moda o necesidad? “Las organizaciones se crean para generar dinero a través de las ventas (throughput) asegura el Dr. si ello no funciona.GESTION DE LA PRODUCCION II 4. 1.5 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo encaminado a corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar. con fines precisos.1 Mejora Continua.”las organizaciones se crean con un propósito determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. proponiendo sus virtudes y deficiencias. realizando un desglose del término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de restricciones en la cadena logística. predominará el desorden. si no se logra el throughput. En un primer acercamiento se conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio empresarial. pasando luego analizar el porque de un enfoque sistémico en la gestión logística. 1990. entonces ¿para qué existe la organización?”. se basa en la ordenación. estas últimas desde una visión crítica. la 13 .

Cada palabra de este término tiene un mensaje específico: proceso: indica una secuencia relacionada de acciones. Como sistema gerencial global. 1. la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años. 14 . La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida. mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los resultados de rentabilidad de la empresa. tendrá que emprender un proceso de mejoramiento continuo.GESTION DE LA PRODUCCION II irregularidad y la falta de coordinación y. la necesidad de emprender un Proceso de mejora continua. (Héctor R. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la producción de la empresa.1. considerando que toda organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones. la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados. Si una organización requiere mejorar su rendimiento. O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes." Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que no apunte a la mejora continúa. por tanto. para su mejoramiento en todas las esferas. partiendo de variables que son apreciadas por el mercado (calidad. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. y no tan solo un conjunto de ideas. pasos. que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes. mejores resultados para la organización.1 Procesos de Mejora Continua EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones. Este proceso requiere de conocimiento y superación de dicho personal. servicios. Formento).

. y continuo: implica que todo medio de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado. pero no vendido. afirma. Por lo tanto. ¿Cómo podemos lograrlo? Uno de los principales aliados de una empresa es la intuición de sus propios empleados. Molina. es la tasa en que un sistema genera dinero a través de las ventas (un producto que es fabricado. “cualquier cosa que mejore el resultado global. Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organización debe emprenderse un PMC. 1994). Goldratt. es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de la organización. (Abat. Caballero. y cambio.GESTION DE LA PRODUCCION II volumen. Todas las funciones y niveles de la organización lo deben hacer juntos. 2006) Toda mejora es un cambio. la generación de ventajas debe. Pero no es suficiente que una parte de la compañía haga ese salto. requiere de un brinco hacia el throughput. solamente incrementa el inventario de producto terminado). 1991. define como mejora continua.. “La única salida es cortar el lazo entre mejora. La mejora continua. Y cualquier cambio. plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relación con sus competidores. así se corta el lazo”. que es lo positivo. Goldratt. es una mejora. Goldratt. Throughput. 1995 plantea. las empresas que buscan introducir un cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surge con todo aquello que parece amenazar la seguridad personal. el cual lo define en el término de pesos y centavos. no califica. que todos ellos de forma general pretenden: 15 . se percibe como una amenaza a la seguridad”. ser constante (Pilar Arana. Cualquier otra cosa sirve para alimentar nuestros egos. las utilidades. que se percibe como negativo. Mejora Continua. surtidos. Al desencadenar la intuición. la gente se convierte en dueña del cambio. es la palabra mágica en el vocabulario del Dr.

Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hábito. 1989. 5. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas desviaciones y priorizarlas según su influencia. comenzando por la propia persona. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias. Definir las metas a alcanzar. IMAI. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto. 1. revisarlas. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo innecesario. 2. Iniciar un nuevo ciclo. 4. 3. 7. 6. 8. Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy generales. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda.GESTION DE LA PRODUCCION II 1. Por otra parte el autor Martínez. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir cómo desarrollar un PMC. 2. 3. 1990. modificarlas e intensificarlas según se esté logrando o no el resultado. 4. Reconocer y premiar los logros alcanzados. define cinco pasos necesarios para el mismo. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación. de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y priorizarlas. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo. enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo sea alcanzar la excelencia y convertir la fabricación en una fuente de innovación y de ventaja competitiva debe emprender las siguientes fases: 16 . 5.

Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases simultáneamente. de toda la organización. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios. humanos y de formación) y plazos de trabajo. 1989. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromiso a largo plazo. 6. 3. • Cambios en la organización en su conjunto. • Diagnosticar la causa raíz. ni tampoco lo es la actitud policial. paso a paso. Ishikawa.2 Calidad Total. 1991 plantean las características esenciales de los factores presentes en todo proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista. La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad.GESTION DE LA PRODUCCION II • Cambios en las operaciones. 2. Poner en práctica nuevas estrategias orientadas a la solución de problemas. debe contar con recursos (materiales. El problema está en el sistema y sólo la dirección puede cambiar el sistema. Deming. Por otro lado los maestros de la calidad. La participación y el liderazgo de la alta dirección son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad. Jurán. • Cambios en el sistema de fabricación. 17 . Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global. Como todo programa. 1.1. 1990 y Crosby. 4. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto. siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación: • Verificar la misión. además de la inversión necesaria para la capacitación. 1988. pero que tienen puntos en común: 1. 5.

alcanzan notoriedad y prosperan. • el La mal servicio calidad y no es acepta excusas. • El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado. el enfoque de Calidad Total (CT). Reacción frente a la competencia interna y global cada día más intensa. consumidor más exigente. • La calidad total mejora la moral del personal. también tiene sus raíces en el mejoramiento continuo. mucho trabajo y escasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la pérdida de competitividad. conflictividad y confusión. es fácil que se produzcan frustraciones. Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos elementos de la organización. la eficiencia general del sistema es mayor que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas. Omachonu. solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado. rentable. De este modo. Donde la calidad es escasa. • Mantener los resultados. 18 . pérdidas del personal. con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. En cuanto a la calidad se refiere. • La calidad es una fuente de riqueza. La creciente aceptación y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias: 1. • El cliente exige calidad. se generan pérdidas de tiempo. define CT como la integración de todas las funciones y procesos de una organización. 1995. Este cliente no está dispuesto a tolerar las faltas de calidad.GESTION DE LA PRODUCCION II • Solucionar la causa raíz. 2. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente. Implica pensar en la calidad en términos de todas las funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin. La CT se basa en varias ideas. donde se integran las funciones relacionadas entre sí en todos los niveles.

Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los limitados recursos que posee cada ser humano. Los autores que escriben sobre la filosofía de CT abordan elementos claves como: estrategias generales a seguir para emprender los procesos.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio.El cliente es el rey''. el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. sin embargo estos autores no ofrecen vías.Sinergia de la organización''. • Necesidad de integrar las funciones de la organización. para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. . Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de los procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. tales como costos. . 19 . empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles. la importancia que tiene el ir creando una cultura empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e involucre a todo el personal. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos. servicio y rapidez. De acuerdo a Hammer y Stanton. calidad. de principio a fin. el papel que debe jugar la alta dirección como gestor de los mismos. 1. métodos para lograrlo. orientados por las necesidades y especificaciones del cliente.GESTION DE LA PRODUCCION II 3.1. es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente. • La aceptación de la CT en gran variedad de industrias y servicios .

La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. de lo que se trata es de saltar a una nueva curva. un cambio de carácter cualitativo. al tratarse de un transformación radical. pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años. Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. • Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo.1. • Medir el funcionamiento del proceso. • Definir los límites del proceso. • Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".GESTION DE LA PRODUCCION II La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: • Identificar los procesos clave de la empresa. 1. se denomina Benchmarking o estudios de desempeño comparativo. El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. la reingeniería es. 20 . Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia. reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. a fin de obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño.

Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña: Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos. realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos. y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa. se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio. Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación. elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis. Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado. las que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa. Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos. La mayoría de ellas resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo y no una receta que al aplicarla en la empresa resuelva los problemas de la misma. Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking.GESTION DE LA PRODUCCION II El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso. en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking. Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo. estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos. sino un proceso que se aplicará una y otra vez en la búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial. 21 . seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.

TOC es 22 . es claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negación de avances anteriores. especialmente en el caso de la práctica del Benchmarking Competitivo. 1995. a largo plazo. que la empresa tenga sistemas de información funcionando y que se cuente con un sistema claro de programación y control de producción e inventarios. Es decir. Es necesario que la calidad de proveedores. con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: “lo que hay que hacer ahora. lo que consiste en principios de razonamientos sistemáticos. la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes. Otros autores lo consideran como una copia que reduce la creatividad y que. en lugar de reemplazarlos.GESTION DE LA PRODUCCION II Habitualmente se crítica el Benchmarking al ser considerado una técnica de espionaje. proceso y productos esté controlada y asegurada. 1. da conferencias y realiza asesorías y consultorías que desembocan en el deslumbramiento de académicos y ejecutivos por igual. lo que se hacía antes no sirve”. Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este sentido. La verdadera mejora continua Goldratt. permitiendo la identificación de los problemas de fondo. por el contrario la incursión en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución importante. resulta perjudicial. Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos o procesos importados.1. Probablemente uno de los problemas que se presentan en las “Ciencias Empresariales” es el de las modas gerenciales. Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye uno de los enfoques más novedosos de los que se dispone actualmente en la teoría de la administración y que ha tenido una rápida difusión en el mundo empresarial.5 Teoría de las Restricciones. plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la dirección de las limitaciones. que ocurren cuando algún autor famoso escribe un libro.

GESTION DE LA PRODUCCION II una visión que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la aplicación de otras técnicas.6 MÚLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECÁLOGO Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema. donde “procesos de pensamiento” significa el método sistemático para construir el “sentido común”. que (según los autores) tienen sus máximos resultados cuando son aplicadas de manera simultánea: la metodología para solución grupal de problemas (procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con implicaciones en producción. las unidades de medición y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia. la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes. debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables. 1995. Todo lo demás es un resultado. 4. contabilidad y finanzas en la empresa). es decir. Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida. manejo de los recursos y por lo tanto. dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicación. conviertiéndose en algo indispensable para el mejoramiento. Goldratt. programación de personal. y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor. ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo. permitiendo la identificación de los problemas de fondo. consiste en principios de razonamientos sistemáticos. por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en 23 . logística. El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestión de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisión milimétrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos serán más efectivos. PASO 1: Defina la meta del sistema. ya que esto se constituye en el motor de la vida económica. herramientas y filosofías.

crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. los gastos de operación deben ser mínimos. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados. esto sin duda nos generará pérdidas. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút. por lo que deberán tener diferentes tipos de metas. pero con el transcurrir del tiempo. mas no la suma de esfuerzos individuales. o focal. esto se ha vuelto obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada. 24 . es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar. incremento en nuevos pedidos. pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:    Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Teorías de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones. reducción de la inversión y gastos operacionales.Gastos de Operación Utilidad Neta Retorno de la inversión = Inversión La Contabilidad de costos Vs. También debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput . ¿Qué medidores necesitamos? Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente.GESTION DE LA PRODUCCION II cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema” Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:    El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa El entendimiento de la necesidad de innovar Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo. mientras que la TOC busca un enfoque global. pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente. si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema.

Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es. PASO TRES Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo.GESTION DE LA PRODUCCION II PASO DOS Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes. El proceso a aplicar deberá ser continuo. si un proceso está fuera de nuestro control Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema. por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial. como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema. aplicar una solución de largo plazo. Las Graficas de control y la reducción de la variación Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización. 25 . El comportamiento de un sistema va a ser impredecible. es decir. Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas. debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización. activar una solución inmediata. Un proceso puede tener las siguientes situaciones:  Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme. luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:    Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo” Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes. establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial. verlo como un todo.

falta de dinero. falta de espacio. decidir cómo vamos a utilizarlas. Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. cómo vamos a explotarlas. entonces. ausentismo. Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes. Como la empresa es un sistema. sin importar cuán complejo o complicado sea. existe interdependencia entre los recursos que la componen. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente. falta de materiales. exceso de stocks.GESTION DE LA PRODUCCION II   El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien. ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema Cinco Pasos de Focalización: Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta. pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad. falta de máquinas. siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad. políticas macroeconómicas. 26 .     La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. CAPITULO DOS LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES PASO CUATRO Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema.

entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. 27 . Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden. este mecanismo se lo denomina TAMBOR. Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restricción en producción para toda la cadena del truput son:   Tiempo de Entrega no sea correcto Tiempo del proceso muy Largo. es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.GESTION DE LA PRODUCCION II Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso El propósito principal es el incremento del Truput. que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización La Gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante. PASO CINCO Aplique la Gerencia del Amortiguador Debemos:   Proteger la restricción Identificar las áreas que no están bajo control. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo. mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro. Restricción del Sistema La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control Explotar la restricción del sistema Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar los productos. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior La CUERDA es la primera parte de la subordinación. la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN UTILIZANDO TOC Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA) Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput. El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual.

hay un problema en una amortiguador. La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. alunos de estos factores son: Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla. Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización. Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas. Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo. pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre. sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:   Adicionar tiempo al final de la cadena crítica Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades. La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto. de ventas. Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo. esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales. en las relaciones interpersonales. Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad. Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. partes o productos a un punto de control. para esto existen tres tipos de enfoques 1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto  Programar de forma incremental  Programar de acuerdo con el recurso crítico. considerando simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos. 28 . Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos. La variabilidad es el obstáculo más difcil que debemos superar. PASO SEIS Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales. de políticas y medidores. entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.GESTION DE LA PRODUCCION II Cuando detectamos una ruptura en el flujo. de autoridad. otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. de hecho se convierte en la restricción. Cuando aplicamos esto a multi . por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente. tenemos que construir una programación compartida.proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultáneamente. Guías para construir una oferta de mercado Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes características. que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema. El sistema Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción. venda la capacidad excedente Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema.el proveedor cambia 29 . Todas las diversas funciones etán tan interrelacionadas tan cerca.   Enfrente un problema medular del cliente No les exige a ellos que cambien . y por lo tanto generamos más trúput. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse. El conflicto entre la jerarquía Vs.limitarse y no producir al máximo. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente. por lo que su un recurso determina el Truput de la organización.GESTION DE LA PRODUCCION II CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO No hay acuerdo sobre el problema Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución Falta de confianza en que la solución sea integral Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio No Sabemos que hacer CAPITULO 3 HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA PASO SIETE Diseñe una estructura gerencial adecuada. si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto. entonces todo el resto del sistema tendría que auto . PASO OCHO Elimine la restricción externa. encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante.

). Por eso. Ello permiten : o o o o o controlar el desarrollo del proceso. acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir. asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores. es posible dar a cada lote un numero de registro único que permite localizar el lote sin equivocarse.GESTION DE LA PRODUCCION II books. Así. etc.mx/books?isbn=970260771X 4. tener pruebas delante de su cliente. Elaborar una ficha de información para cada lote.google. Para ello . de las materias primas Recepción Varios tipo de materias primas entran en la composición de embutidos.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES. hay que controlar cada familia de materia prima individualmente. de tripas y de los ingredientes y aditivos. Nos parece importante apuntar y registrar los cambios de fase. cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas. ejemplos de fichas El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Todos los tipos no se recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Funcionamiento. Esta ficha tiene el mismo numero que el lote y sirve para registrar informaciones mas detallados así 30 . Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso de elaboración del salchichón. eso implica la formación de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas características. Se pega en cada lote una etiqueta con este numero de registro.com. puede seguirse el método siguiente : o o Al momento de la recepción cada lote de productos debe ser perfectamente identificado. las cosas que ocurren durante el proceso de elaboración. un plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres partes : o o o La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de las recepciones de carnes. Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos. La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebas hasta que no quedan productos del lote en el mercado. Ejemplo de nomenclatura : “Código producto_Código proveedor_Año y día de recepción_Numero de orden” (“Paleta_Embutidos SA_02237_1”.

etc. Características del lote (temperatura. Observaciones.). Preparaciones aplicadas (técnica. Aparato utilizado. etc. Aparato utilizado. Cada ficha debe tener un numero que permite registrar cada lote de producción. Control del aspecto. Control del aspecto y del olor. Operador. Proceso de elaboración de los embutidos La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulación y que seguirá el producto a lo largo del proceso de elaboración del producto apuntando informaciones para cada fase del proceso. pH. Observaciones Operador.) Números de lotes y operador. Observaciones. la fecha y la cantidad de producto que salen (en el caso donde todo el lote no sale al mismo tiempo) y los controles y las observaciones a la salida del almacenamiento. o o o o Temperaturas. Operador. La tabla siguiente sirve de guía por la elaboración de un ficha de control de la producción. Características técnicas de la fase. Temperaturas. FASE PROCESO DEL INFORMACIONES A REGISTRAR PUNTOS DE CONTROL o o o PREPARACIÓN MATERIAS PRIMAS Números de lotes y operador. Cantidades incorporadas.GESTION DE LA PRODUCCION II como los controles y las observaciones a la recepción (temperatura y pH de las carnes. Dosificación de los lípidos posible. PH posible. el lugar y las condiciones de almacenamiento. La nomenclatura puede utilizar “Ano y día de formulación_número de orden”.). Características técnicas de la fase. PICADO o o o o Temperaturas. Control del aspecto. Control del aspecto MEZCLO POSIBLE o o o MADURACIÓN FRIO POSIBLE AL o o o o o o 31 . Características técnicas de la fase. o FORMULACIÓN o o o o o o o o o o o o o o Temperaturas. Duración. PH posible. PH posible. Controles microbiológicos posibles. Control del aspecto. etc. observaciones. PH. Características técnicas de la fase. Temperaturas. PH posible.

teóricamente. Producto y técnica empleados. Observaciones Operador. Observaciones Operador. Control del aspecto. PH posible. Operador. PH posible. PH posible. Observaciones Operador. CURACIÓN o o o Temperaturas. MADURACIÓN CON CALOR o o o Temperaturas. Cada muestra es registrada con su número de lote de producción. o PREPARACIÓN POR LA VENTA o o Elaboración de una colección de muestras. Cantidad de tripas que se rotan. Observaciones Operador. Características técnicas de la fase. MADURACIÓN FRIO POSIBLE AL o o o o o o o Temperaturas. Observaciones. PH posible. Aparato utilizado y características. Control del aspecto. Técnica empleada. SEMBRÓ POSIBLE o o o o o o o o o o o o o o o o Temperaturas. Duración. Características técnicas de la fase. Cantidad de tripas que se rotan. Dosificación. no queda ni un producto en el mercado.GESTION DE LA PRODUCCION II o o o Observaciones Operador. Duración. EMBUTIDO o o o o o o o o Temperaturas. es posible guardar una muestra de cada lote de producción hasta que. Características técnicas de la fase. Elaboración de una muestra. Características técnicas de la fase. Control del aspecto. Fecha. Control del aspecto. al final. Características técnicas de la fase. Control del aspecto. Una parte de la muestra se guarda 90 días (para tener las pruebas de la evolución del producto) y se realizan análisis con la otra 32 . Control del aspecto. Ya que la reglamentación autoriza un plazo de venta de 60 o 90 días.

3. lípidos. El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás. colágeno / proteínas y azucares solubles total espero también cantidad de NaCl. el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento. El origen de este nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas. Son análisis microbiológicos y físico-químicos (humedad del producto desgrasado. Recordar que las normas a cumplir se encuentran en la primera parte de este informe.amortiguador cuerda tradicional (DBR) En el lenguaje de TOC. Amortiguador. 33 . los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados tambores. ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). El sistema DBR (Tambor. 2. De esta analogía proviene el método llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Cuerda) Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz Sistema tambor . Índice de Acidez e Índice de Peróxidos). La analogía era una descripción de una excursión de boy scouts.GESTION DE LA PRODUCCION II parte.

En vez de planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella. Mientras más elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de producción. La restricción se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza. Conceptos básicos de DBREl tambor constituye realmente la planificación de la producción. se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella esté planificado para empezar su trabajo. la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. quien desconoce u olvida cuáles son las prioridades. Goldratt reconoce que si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trúput que se espera en una organización. más largo es el tiempo de espera y es mayor la confusión del personal de producción. El amortiguador es de tiempo. El amortiguador en DBR es un mecanismo de protección. mas no de producto. un dispositivo de comunicación que se extiende entre el recurso de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el proceso productivo. El Dr. se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han 34 . La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación de material. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegiéndolo de tiempos ociosos y perturbaciones.GESTION DE LA PRODUCCION II El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la producción total de la compañía. en efecto. La cuerda es. Normalmente se planifica la liberación del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso.

El tambor es la capacidad de los CCR para producir. es el que establece el ritmo del sistema. La figura 2.2.GESTION DE LA PRODUCCION II identificado al decidir qué producir y cómo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. el programa de lanzamientos de material debe ser creado para el mismo período de tiempo que el programa maestro de producción. Manufactured’s Guide to Implementing the Theory of Constrains. En consecuencia. reflejado en el programa maestro de producción (MPS). "AMORTIGUADOR" CCR Liberación del Material "TAMBOR" "CUERDA" FIGURA 2. ninguna liberación anticipada de material está permitida. Idealmente. CONCEPTOS BASICOS DEL DBR FUENTE: Mark J. La cuerda es el dispositivo de señalización que indica al controlador de inventario cuando liberar el material. se asegura de que la siguiente unidad llegué al recurso de capacidad restringida antes de que sea trabajado dentro de un período de tiempo. protege el CCR de la sobrecarga. 35 . La cuerda determina un calendario para la liberación de material en el proceso de producción que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo.2 muestra estos principios. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de producción de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado El sistema DBR. El "cómo" se expresa en la forma de un plan maestro de producción. Woeppel (2003).

u otros factores no anticipados). Pero como con cualquier otro tipo de plan. También protege la planificación de la programación y de problemas ocasionados a última hora Es importante destacar que DBR es un método de planificación. Cualquier carga adicional se mantiene fuera de producción hasta el momento apropiado para que sea procesado. 36 . En consecuencia.GESTION DE LA PRODUCCION II y debe ser actualizado o corregido. La cuerda asegura que el material entre en el sistema a una velocidad que se sincroniza con la capacidad de los CCR. sobre el cual depende el trúput de todo el sistema (pérdida de tiempo productivo). la carga de las restricciones está regulada para no sobrecargar el CCR. cuando una reducción en la capacidad de los CCR se produce (por mantenimientos no programados. en cierta medida deja espacio para la variación interna y externa de la incertidumbre en el entorno de fabricación. Y el amortiguador. no se puede anticipar y adaptarse a todos los posibles problemas que puedan interrumpir el flujo de trabajo a través del proceso. no un método de control. siempre protege al recurso más importante.