Procedimiento de

comunicación
interna entre
estamentos

Medidas frente a acogida

de Enfermedad Profesional
de Origen de Salud Mental
con criterio:
 Conflictos
interpersonales
recurrentes
 Condiciones
organizacionales
hostiles o cultura
organizacional
estresante

Departamento de Riesgos Psicosociales

Asociación Chilena de Seguridad
2016
Contenido
Introducción .................................................................................................................................................... 3
Comunicación Interna ..................................................................................................................................... 4
Procedimiento ................................................................................................................................................. 8
¿Cómo hacer un procedimiento? ................................................................................................................ 8
Tareas a realizar........................................................................................................................................... 9
Recomendaciones generales ..................................................................................................................... 13
Anexo 1: Instructivo de ingreso de nuevos colaboradores ........................................................................... 14
Anexo 2: Instructivo de uso de lenguaje neutro. .......................................................................................... 17
Referencias .................................................................................................................................................... 19

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Introducción

El objetivo de este procedimiento es otorgar los

lineamientos, especificaciones y orientaciones para
generar un procedimiento de comunicación interna entre
estamentos que ayude a personas que trabajen en
empresas asociadas a la ACHS. El alcance debería ser
todos los funcionarios (as) de las empresas, ya sean con
contratos de planta, contrata, honorarios y a prestadores
de servicio que mantengan contratos vigentes. Este
procedimiento es especialmente atingente para empresas
con casos de enfermedades profesionales de salud
mental, en donde el agente usado como criterio de
calificación son conflictos interpersonales recurrentes
y/o condiciones organizacionales hostiles o cultura
organizacional estresante.

Al respecto, en el lugar de trabajo pueden surgir

diferentes problemas, estos incluyen problemas
relacionados con las operaciones de la empresa, temas de
gestión de personal, sobre la seguridad y salud de los
trabajadores, así como conflictos personales y los
relacionados con condiciones estresantes. Es importante
establecer un clima adecuado en el lugar de trabajo para atender inmediatamente tales
problemas, algunos de estos pueden actuar como factores estresantes para determinados
trabajadores (as) o afectar las actividades de prevención del estrés. La estrecha cooperación
entre la gerencia y los trabajadores (as) es necesaria para abordar tales problemas en el lugar de
trabajo, la intervención pronta y adecuada para resolver los problemas, con la cooperación de las
personas pertinentes, contribuye a un buen clima laboral y tienen un impacto positivo en la
prevención del estrés en el trabajo.

Por otra parte, la opinión del público interno es muy importante para la organización, ya que
ayudará a alcanzar los objetivos y optimizar las posibilidades de la organización, facilitando que
todos los que forman parte de ella trabajen más a gusto y pongan lo mejor de sí en todas las
tareas que realicen. Es por lo anterior, que una buena comunicación interna logrará que todos
los niveles de la empresa se sientan protagonistas y no sólo espectadores, ya que los
trabajadores (as) al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organización sentirán que
forman parte de ella. La información es un instrumento muy importante en el proceso de toma
de decisiones, y la comunicación es la encargada de difundirla. Asimismo, la comunicación

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proporciona señales de alerta ante conflictos potenciales de manera que se podrán solucionar
más fácil y rápidamente.
A nivel de comunicación entre estamentos cuando los supervisores (as) hablan frecuentemente
con los trabajadores (as), los problemas cotidianos relativos al trabajo se resolverán rápidamente
esto, a su vez, reduce los roces y mejora la productividad. La comunicación frecuente y fácil
entre jefaturas y trabajadores (as) crea un ambiente de apoyo y un ambiente positivo en el lugar
de trabajo, y velará a su vez por que las sugerencias de los trabajadores (as) y sus ideas puedan
ser llevadas adelante y sean consideradas por la organización. La organización debe ser vista
como una entidad social, donde se deben tener en cuenta las opiniones y sentimientos de sus
trabajadores (as) (West y Turner, 2005).

A continuación revisaremos, a rasgos generales, la comunicación interna y su aporte a la

organización.

Comunicación Interna

La comunicación interna es un fenómeno que se presenta en toda organización, ya sea de forma

natural o de forma intencionada, y consiste en un conjunto de pautas que estipulan la relación
entre todas las personas y grupos que componen la organización. Estas pautas pueden estar más
o menos formalizadas, siguiendo o no reglas establecidas donde todos participan en ella siendo
emisores y receptores. En el siguiente apartado se abordará la comunicación interna más
estructurada y planificada.

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La característica fundamental que diferencia esta comunicación organizacional de otras que se
desarrollan en otros contextos, es que esta comunicación está entramada dentro de una
jerarquía en donde las personas o cosas dentro de la organización están ordenadas una por
encima de otras (West y Turner 2005). La comunicación interna puede organizarse en cuatro
tipos, teniendo en cuenta la dirección en que circulan los mensajes. Conocerlos permitirá aplicar
herramientas más útiles y ventajosas para cada una de sus formas, y así lograr una legítima
cultura de comunicación en la empresa, convocando en ella todas sus dimensiones. Se debe
considerar las siguientes formas de comunicación para mantener una interacción positiva dentro
de la organización.

Comunicación descendente: Se trata de la comunicación formal básica e históricamente más

utilizada. Surge desde la dirección de la empresa y desciende a los distintos niveles de la
pirámide jerárquica. Su propósito es informar instrucciones, objetivos o políticas de la empresa.
Para este tipo de comunicación, se debe seleccionar las herramientas de acuerdo con lo que se
quiere transmitir y a quiénes va dirigido. Las más utilizadas en las empresas son:
 Manuales
 Publicación institucional (revista, periódico, newsletter)
 Carta al personal
 Reuniones informativas
 Diario Mural
 Circulares y correos electrónicos grupales
Se debe tener en cuenta que este tipo de comunicación vertical y rígida por si sola puede ser
insuficiente o quedar obsoleta ante los nuevos medios de comunicación y la cultura más
interactiva de las nuevas generaciones de trabajadores.

Comunicación ascendente: Se refiere a la comunicación que proviene de los miembros de la

organización a la dirección misma. Permite a los empleados (as) entregar ideas y sugerencias, así
como dar retroalimentación a la comunicación descendente. Este tipo de comunicación permite
compartir y mejorar el conocimiento entre los trabajadores (as) como también levantar los
problemáticas, necesidades y preferencias que pueden conducir a mejorar la gestión dentro de la
organización. Entre las herramientas más utilizadas para alentar este tipo de comunicación
figuran:
 Buzón de sugerencias
 Entrevista
 Intranet
 Correo electrónico
 Círculos de calidad
 Reuniones periódicas

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Comunicación horizontal: Es la que existe entre personas o áreas de la empresa que se
encuentran en el mismo nivel jerárquico, básicamente se da entre pares. En esta categoría gran
parte de la comunicación suele ser informal. Cuando se fomenta desde la empresa, se promueve
en busca de la colaboración y el trabajo en equipo. Los instrumentos más adecuados son:
 Reuniones por departamentos o grupos de trabajo
 Sesiones informativas
 Correo electrónico
 Redes sociales
 Reuniones con otras divisiones (comunicación horizontal)

Comunicación transversal: Es aquella comunicación que fluye entre los miembros de la

organización que no desempeñan necesariamente el mismo rol, perteneciendo a diferentes
áreas o departamentos como también a diferentes niveles jerárquicos. Esta información es muy
relevante debido que es capaz de integrar y enriquecer el conocimiento, convocando a diversos
grupos de interés que entregarán diferentes conocimientos y puntos de vista, dentro de una
misma organización. Los instrumentos más utilizados son:
 Reuniones entre departamentos/áreas
 Correos electrónicos
 Videoconferencias
 Redes sociales

En la actualidad, las herramientas más

utilizadas son de tipo electrónica, ya que
ahorran costos y tiempo, generando también
barreras más difusas entre los cuatro tipos de
comunicación. Por ejemplo, una red
social puede servir para crear conocimientos
en forma colectiva entre jefaturas y
subordinados (as), compartir información
entre pares o entregar información desde la
dirección a toda la organización. Cada
empresa según sus necesidades, objetivos y
recursos, debe elegir los canales o
herramientas más adecuadas. Independiente
de lo anterior es muy importante, para
establecer y fortalecer esta comunicación, ser
constante respetando los procedimientos y la
periodicidad de los mismos.

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A continuación alguno de los beneficios de una comunicación interna efectiva:
 Impacta directamente sobre la gestión diaria, como también en los resultados finales de
la organización.
 Reduce la conflictividad y mejora el clima laboral.
 Permite optimizar los procesos internos, ya que satisface las necesidades propias de la
empresa y contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma.
 Ayuda a la empresa a difundir su política y su propia identidad canalizando el flujo de
información, en especial sobre temas fundamentales.
 Es una vía para que los trabajadores, mediante la información y el conocimiento de los
temas que les afectan, se sientan más involucrados en sus acciones cada día, logrando de
esta manera acrecentar su motivación personal.
 Incrementa la satisfacción de los empleados y su grado de compromiso con la dirección
de la organización.
 Contribuye a la organización a lograr sus metas, ya que transmite con velocidad y claridad
tanto la política de la empresa, como los cambios acontecidos en la misma.
 Mejora la comunicación entre los departamentos y trabajadores, cuestión muy necesaria
en las organizaciones modernas marcadas por la descentralización territorial y de
funciones.
 Proporciona señales de alerta ante conflictos potenciales de manera que se podrán
solucionar más fácil y rápidamente.

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Procedimiento

Para efectos de este instructivo se entregarán recomendaciones que si bien están enmarcadas en
el proceso de comunicación interna organizacional, son de carácter más específico y apuntan a
generar actividades relacionadas a la comunicación entre estamentos, reforzando la importancia
de la relación de jefaturas con sus equipos de trabajo, como también incentivando la
participación de los trabajadores (as) en los procesos de retroalimentación y generación de
conocimiento dentro de los equipos. Debido a que de esta interacción jefatura- trabajador (a) se
genera el vínculo de la organización con su proyecto y sus trabajadores (Peiró, 1996).

¿Cómo hacer un procedimiento?

Todo procedimiento debe contener la información

básica de cualquier documento, incluyendo una
portada con identificación y nombre del procedimiento
a describir, en este caso “Procedimiento de
comunicación interna entre estamentos”, así como
logotipo de la empresa. Adicionalmente un índice y una
introducción al mismo.

Para que el procedimiento tenga sentido, debe tener

un objetivo claro, ya que un procedimiento es una
descripción de tareas, pero que ordenadas y en
secuencia nos llevarán a una meta, la cual desde el
principio debe quedar clara para el lector y plasmada
en el objetivo. En este caso, la meta está dada por
normar y mejorar la comunicación entre estamentos.
Toda tarea debe siempre tener claramente definidos
los responsables y el alcance de la tarea a realizar, esto
es, explicar detenidamente qué personas y/o
departamentos de la empresa se involucrarán y quiénes
son los responsables de cada acción a realizarse.

Se deben describir las actividades, explicando el

procedimiento. Esto es, describir paso a paso lo que se
debe realizar y quién es el responsable de cada tarea y
acción. En las empresas, los procesos exigen llevar a
cabo el seguimiento de las acciones a través de una
serie de formatos, documentos, mensajes, comunicados, etcétera. Esto es, para cada una de las
acciones puede corresponder completar un formato, enviar un correo electrónico, elaborar un
oficio, en fin, documentos que sustentan el que las acciones se hayan llevado a cabo, así que el
procedimiento debe contener los formatos de cada uno de esos documentos que se utilizarán.

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Debido al carácter integrativo y de articulación que cumplen los jefes (as) dentro de una
organización, el presente procedimiento entregará lineamientos sobre actividades e instructivos
que pueden generarse por separado o dentro de un gran documento que recopile todas las
recomendaciones aquí señaladas. Esto dependerá de la necesidad y modo de trabajo de cada
institución. Por último, también serán referidos otros procedimientos que aunque se generan de
forma independiente, están ligados al quehacer de los supervisores (a), como por ejemplo:
Procedimiento acoso laboral y sexual.

Tareas a realizar

Examine los problemas recientes en el lugar de trabajo para determinar si fueron tratados
apropiadamente y con prontitud, es posible que hayan dado lugar a experiencias positivas o a
inconvenientes, discuta cuales lecciones se pueden extraer de las experiencias recientes.
Asimismo realice un levantamiento sobre los canales y herramientas más utilizadas por jefaturas
y trabajadores (as) para entregar información o recibir sugerencias, tomando en consideración la
opinión que cada participante tiene de ellas. Saber cuáles son más valoradas por los integrantes
de la organización será de mucha ayuda al momento de modificar o generar procedimientos
internos que cubran las problemáticas encontradas. A continuación sugerimos algunas tareas y
procedimientos:

 Horario
Solicitar a los supervisores (as) el desarrollo de un horario para recibir a sus trabajadores (as) de
manera individual con el propósito de recoger consultas y planteamientos sobre sus tareas. Esta
planificación debe ser periódica, permanente y accesible para su equipo. Es importante que el
supervisor respete este acuerdo y vele por el cumplimento de él. Es relevante promover que en
dichas reuniones se escuche con atención las opiniones y quejas que los trabajadores (as) tengan
sobre problemas laborales que se les puedan presentar, siendo acogidas y solucionadas en el
menor plazo posible por su jefatura.
Asimismo debe reservar un horario
para recibir a un trabajador(a) que
necesite platear algún problema
personal que afecte su trabajo con
las mismas indicaciones antes
señalas, pero también involucrando
la política sobre protección a la
privacidad y confidencialidad del
trabajador.

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  Rutina
Indicar al supervisor (a) que debe realizar una
rutina diaria en su departamento para hacer
contacto cara a cara con todos los trabajadores
(as). Se debe recordar que un buen supervisor (a)
debe ser un buen oyente. Si la jefatura muestra
interés y respeto por cada trabajador(a) bajo su
supervisión, los trabajadores (as) se sentirán
seguros y estarán a gusto con su supervisor o
supervisora. El supervisor (a) debe prestar
especial atención a los nuevos trabajadores (as) y
a las personas con problemas de salud especial o
en la necesidad de una formación especial. Dichas
recomendaciones deben estar acorde al
procedimiento de actuación en el trato de
violencia, abuso y acoso en el trabajo, en donde
se explicita como ayudar a la víctima, como
reaccionar frente al agresor, además de prevenir
nuevos casos y aprender del incidente.

 Inducción
Desarrollar instructivo para supervisores (as) sobre la recepción e inducción de nuevos
trabajadores (as) a los equipos de trabajo. Actividad autónoma, pero complementaria a las
inducciones organizacionales. El instructivo debe contener indicaciones relacionadas a la lectura
y revisión por parte del supervisor (a) junto al trabajador o trabajadora del descriptor de cargo,
dando espacio para preguntas y cometarios por parte del trabajador (a). También indicar la
importancia de una presentación de las temáticas y labores del área, como del formato y fechas
de las evaluaciones de desempeño. Asimismo debe contener sugerencias sobre el modo de
presentación formal que deberá hacerse del trabajador a todos los equipos que estarán
relacionados a su trabajo. (para ejemplo ver anexo 1)

 Instructivo de metas
Generar un instructivo que aborde como comunicar, de manera clara y oportuna, a los equipos
de trabajo: cambios, metas o contingencias, tanto organizacionales como de la unidad o área.
Este documento debe dar pautas y formatos de cómo entregar la información, dando ejemplos
de situaciones y posibles comunicados como por ejemplo: desvinculaciones, cambios en el
organigrama, ascensos, restructuraciones, etc.

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  Pautas sobre resolución de conflictos
Entregar pauta a supervisores y jefaturas sobre la resolución de conflictos indicando la necesidad
de hacer frente a los problemas tan pronto como se producen. Esto debido a que cuando surgen
problemas estos pueden actuar como factores estresantes en algunos trabajadores, por lo que
hacerles frente con prontitud proporcionará
percepción de relevancia y apoyo a los trabajadores
afectados. Complementario a lo anterior y de ser
necesario, se recomienda incluir opciones viables
para la solución de los problemas más complejos
con mesas de trabajo, compuesta por personas
claves, como los supervisores (as) responsables, los
trabajadores o trabajadoras involucradas y sus
representantes, así como personal de seguridad y
de salud, es necesario tomar en cuenta la
información obtenida de todas las partes
involucradas.
Es relevante dejar explícito en dicho procedimiento, que los conflictos interpersonales
recurrentes deben ser informados, y que serán discutidos en las mesas de trabajo, antes
mencionadas, para poder abordarlos lo más rápida y eficazmente.

 Protocolo de emergencias
Desarrollar y entregar a las jefaturas un protocolo sobre qué hacer en caso de emergencias o
enfermedades relacionadas con familiares que se traduzcan en la usencia inmediata de un
colaborador (a). Este instructivo debe definir: si se recuperan o no las horas, como se hará en
caso de tener que recuperarlas, precisar quien dentro del equipo cubrirá a cada trabajador (a) en
caso de que este deba dejar sus labores de forma imprevista. Siempre facilitando y agilizando el
proceso para la persona afectada.

 Incentivo de apoyo social

Incentivar el apoyo social en los equipos de trabajo. Alentando a los equipos a colaborar en la
solución de problemas laborales, siempre enunciando que las opiniones serán respetadas y se
tomarán medidas con respecto a los puntos tratados. Mostrando apertura y disposición en todo
momento. Es relevante promover la política de puertas abiertas, eliminar las barreras percibidas
por los trabajadores con respecto a sus supervisores mejora la percepción de apoyo y
participación, optimizando la gestión en los equipos.
Una buena relación entre jefaturas y trabajadores (as) contribuye a la reducción del estrés en el
trabajo. Esto debido a que el apoyo de los supervisores (as) inspira confianza e incrementa la
capacidad de los trabajadores de afrontar las exigencias laborales (Karesek y Theorell, 1990;
Johnson y Hall, 1988).

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  Políticas de recompensas
Implementar políticas claras de recompensa o reconocimiento público del trabajo ejemplar. Los
supervisores (as) deben promover las buenas prácticas reforzando el esfuerzo mancomunado de
jefaturas con sus equipos. Para esto se deberá destacar mediante correos o en reuniones el
desarrollo de buenas ideas o del trabajo ejemplar de personas o equipos. Se debe mostrar que la
empresa por medio de sus jefaturas se compromete a alentar las buenas prácticas de trabajo. La
participación de los trabajadores en la planificación e implementación de los procesos de mejora
hará más efectivas estas medidas perfeccionando de esta forma las condiciones y la organización
del trabajo.

 Informes periódicos
Realizar informes periódicos (vía mail o reuniones) sobre los resultados de su trabajo a los
equipos. Esto al igual que la recomendación anterior, contribuye a la creación de un clima de
cooperación mutua entre el equipo y su jefatura. Saber lo que los supervisores (as) piensan sobre
el rendimiento en el trabajo y los resultados de sus equipos, hará de ellos personas más abiertas
a aprender y participar. Es necesario que los trabajadores sepan que su trabajo es apreciado
cuando lo hacen bien. Sobre esto es importante que el supervisor (a) sea específico y señale en
qué y donde lo hicieron bien. Por otra parte también es preciso que se comunique cuando no se
está haciendo bien el trabajo. Se debe informar lo que no es satisfactorio y cómo es posible
corregirlo, a la vez se debe reconocer los puntos logrados. Proporcionar a los trabajadores
información sobre su trabajo los ayudará a desarrollar sentido de orgullo y autoestima.

 Uso de lenguaje neutro

Generar un instructivo destinado a
la gerencia y jefatura sobre “uso de
lenguaje neutro” (según anexo 2),
para así velar por el trato justo y la
no discriminación de género,
dentro de la organización.

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Recomendaciones generales

Independiente de todas las actividades descritas en el presente instructivo, se recomienda que la

empresa u organización realice capacitaciones a gerencia y jefaturas sobre temas que no solo
deben conocer, sino que también, desde su rol, incorporar en su quehacer y velar por que sean
cumplidas por sus equipos o áreas.

1. Apoyo social
2. Sobre políticas y procedimientos en caso de violencia, abuso y acoso en el trabajo,
incluyendo trato no discriminatorio.
3. Manejo y resolución de conflictos
4. Comunicación efectiva.

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Anexo 1: Instructivo de ingreso de nuevos colaboradores

Este instructivo está basado en el manual de ingreso de nuevos colaboradores de la ACHS,

generado por la Gerencia de Personas. El objetivo central es entregarle a las jefaturas un
protocolo con acciones concretas que propicien una integración efectiva de los nuevos
colaboradores, tanto con el equipo de trabajo, como con sus nuevas funciones. De esta manera,
poder lograr que los nuevos colaboradores perciban que en la empresa se cuida a los
trabajadores desde el primer día. A continuación los pasos del instructivo:
1. ¿Qué hacer antes del ingreso?
2. Realiza una reunión de bienvenida
3. Preséntale su puesto de trabajo e integrantes del área al nuevo colaborador
4. Reúnelo con personas claves
5. Almuerzo con el equipo
6. Destaca la importancia de la Inducción Corporativa
7. Comunícale sus objetivos y cómo serán evaluados
8. Reunión de cierre

Paso 1: ¿Qué hacer antes del ingreso?

 Comunica a tu equipo que se integrará alguien nuevo:

Es importante que lo comuniques con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede
que tú lo tengas claro, pero es bueno que te preocupes de que todos lo entiendan.
 Contacta a la nueva persona de tu equipo:
Independiente que la Gerencia de Personas y Administración se haya puesto en contacto con el
nuevo colaborador, es importante que tú también lo hagas, antes de su ingreso. De esta manera,
sentirá que lo estás esperando y ayudando en su adaptación.
 Asegúrate que cuente con los recursos necesarios para el día de su ingreso:
Desde el ingreso, el nuevo colaborador debe contar con su escritorio despejado para instalarse,
computador, correo, anexo, materiales, entre otros, si su cargo y función así lo requieren.
 Prepárale un plan con actividades de bienvenida y reuniones, de acuerdo a sus funciones.

Paso 2: Reunión de bienvenida

Es importante que al recibir al nuevo colaborador de tu equipo en su primer día, lo saludes y

mantengas un trato cercano y adecuado con él. Proporcionándole información relevante,
confiable, clara y precisa en cuanto al establecimiento de metas, la comunicación de
expectativas, la delegación y responsabilidades.
 Comunícale acerca del plan de actividades de bienvenida.
 Dale a conocer el organigrama de la Gerencia y explícale el funcionamiento y objetivos de
la Gerencia/ Subgerencia/Área.
 No olvides señalarle también cuáles son las áreas y los clientes internos con los que
tendrá que relacionarse en su trabajo diario.

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Comunícale el propósito, misión, aspiración y valores, el Plan Estratégico y los indicadores claves
para la Organización. Debes facilitar al nuevo colaborador la transferencia y comprensión de
significados compartidos. Da espacio para resolver dudas que pueda tener el colaborador.
Recuerda que es su primer día y está recibiendo información nueva para él.

Paso 3: Presentación del puesto físico de trabajo e integrantes del área

Durante el primer día de trabajo del nuevo colaborador, hazle un recorrido por las dependencias
más cercanas, presentándoles a los miembros del equipo y de la Gerencia, además de señalar la
función de cada uno de ellos dentro del grupo de trabajo.
 Indícale y muéstrale los lugares comunes como la cocina, los baños, la impresora, el
casino, la máquina de agua, entre otros.

Paso 4: Reuniones con personas claves

Durante la primera semana, coordínale breves reuniones con personas claves de la organización
y planifica salidas a terreno, en caso que el cargo lo amerite.
¿Quiénes pueden ser personas claves?
 Un par del equipo.
 Una empresa o trabajador afiliado
 Un colaborador de otra área o cliente interno que participe directa o indirectamente en el
trabajo que desempeñará el nuevo colaborador.
 Un tutor que instruya al colaborador en las transacciones básicas de la Plataforma
Tecnológica de la ACHS (SAP) que necesitará utilizar en su cargo, si amerita.
 Un proveedor, en caso que el trabajo del nuevo integrante de tu equipo vaya a mantener
relación con ellos.

Paso 5: Almuerzo con el equipo

Como una muestra de bienvenida, se recomienda que el primer día de trabajo, el equipo
acompañe a almorzar al nuevo integrante. Es importante que el jefe propicie que el colaborador
se sienta cómodo en relación con sus compañeros.

Paso 6: Destaca la importancia de la inducción corporativa

La inducción corporativa es la primera capacitación que recibe el colaborador al iniciar su

relación laboral. El propósito de esta instancia es que éste se familiarice, lo más rápido posible,
con la organización. Además, ayuda en el control de la rotación y propicia el proceso de
integración. La opinión que se forma una persona en las dos primeras semanas de trabajo, es
determinante para su nivel de desempeño y compromiso, siendo este un proceso clave en la
gestión de personas.

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Paso 7: Presenta los objetivos y señala como serán evaluados

Luego de finalizar el proceso de inducción y reuniones, es importante generar una instancia

formal en la que se señale claramente al nuevo colaborador:
 Cuáles serán sus objetivos: Explícale en detalle las funciones, responsabilidades y
objetivos Smart del cargo que desempeñará. Asegurar que se reciba una estimación
cuantitativa y cualitativa, del grado de eficiencia con que tendrá que llevar a cabo las
actividades y responsabilidades, de manera de alinear el desempeño.
 Cuáles son las competencias que esperas que desarrolle: Debes referirte a características
que generan desempeños exitosos en un puesto de trabajo y que se observan a través de
los comportamientos, como por ejemplo: proactividad, trabajo en equipo, orientación al
cambio, entre otros.
 Comunícale de qué trata la evaluación de desempeño, si es que existe.

Paso 8: Reunión de cierre

Al finalizar las actividades planificadas, te recomendamos la realización de una breve reunión

para aclarar dudas que puedan haber surgido durante las actividades.
Desde ya, es importante desarrollar una buena comunicación con el nuevo miembro de tu
equipo.

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Anexo 2: Instructivo de uso de lenguaje neutro.
Generar un instructivo de carácter dinámico que promueva el lenguaje neutro en las
comunicaciones orales y escritas. Dicho documento promoverá un lenguaje no sexista,
entregando términos alternativos y también recomendaciones generales como:
 Evitar la jerarquización de los sexos e invalidar la regla instaurada socialmente, por la cual
un colectivo mixto puede nombrase en masculino.
 Identificar e incorporar mayormente la experiencia de las mujeres en reuniones o
ejemplos positivos de gestión.
 Relevar el protagonismo de la mujer al explicitarla en el lenguaje y textos
Para la confección del instructivo es necesario hacer un levantamiento de los cargos y términos
más utilizados dentro de la organización. Con esto se realizaría una tabla que entregue los
términos adecuados a sustituir.
Es posible que esta actividad en su inicio sea un poco engorrosa, pero luego de hacer el primer
descriptor se podrá ir actualizando con la colaboración de los mismos trabajadores(as). Es
importante señalar que este tipo de cambios son de carácter escalonado, por lo que se deben ir
monitoreando periódicamente.
Se recomienda que dicho instructivo sea complementado con una campaña interna donde se
declare que la organización apoya la igualdad y la no discriminación de género. Esto contribuirá a
darle fuerza a la socialización y utilización del instructivo.
A continuación se entrega una pauta de cómo se puede abordar esta temática.
Ejemplo:
Uso de los dos genéricos gramaticales: dobles formas
Expresión ambigua o sexista Expresión no sexista
Trabajadores Trabajadoras y trabajadores
Afiliados Afiliadas y afiliados
Usuarios Usuarias y usuarios

Utilizar nombres genéricos

Se presentan alternativas para nombrar los cargos en documentos administrativos y papel
impreso.

Ejemplo: Expresión actual Propuesta

Gerente Gerencia
Jefe de Servicio Jefatura de servicio
Secretario Secretaría

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Uso de genéricos reales
Se refiere a nombres, que en su forma femenina o masculina, designan de forma real a ambos
sexos.

Ejemplo: Expresión ambigua o sexista Expresión no sexista

Los funcionarios El personal
Los alumnos El alumnado
Los empresarios El empresariado

Uso de barras
Se sugiere utilizar las recomendaciones anteriores, antes que las barras.

Ejemplo: Expresión ambigua o sexista Expresión no sexista

Don D./Dña.
Trabajador Trabajador/a
Supervisor Supervisor/a

Si bien este instructivo es de carácter organizacional debe ser fomentado especialmente entre
gerencia y jefaturas ya que estos modelan la cultura y comportamiento organizacional.

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Referencias

1. Arizcuren, A., Cabezas, E., Cañeque, N., Casado, M., Fernández, P., Lacasta, J. J., y otros.
(2008). Buenas Prácticas de Comonicación Interna. Madrid: FEAPS.
2. Melliá, J. L., Nogareda, C., Lahera , M., Duro, A., Pou, R., Salanova , M., y otros. (2006).
Perspectivas de Intervención en Riesgos Psicosocailes. Barcelona: Foment Del Treball
Nacional.
3. Oficina Internacional del Trabajo OIT. (2013). La prevención del estrés en el trabajo: Lista
de puntos de comprobación, Las mejoras prácticas para la prevención del estrés en el
lugar de trabajo. Ginebra: Oficina Internacional del Trabajo.
4. Superintendencia de Salud . (2008). Manual de uso de Lenguaje Neutro.
5. Unidad de Psicología Aplicada ACHS. (2011). Manual Comunicación Efectiva. Santiago:
ACHS.

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