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INTRODUCCION

AL ESTUDIO
DEL TRABAJO

Publicado con la direccin


de George Kanawaty
Cuarta edicin (revisada)

Oficina Internacional del Trabajo Ginebra


Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 1996
Primera edicin 1957
Cuarta edicin (revisada) 1996
Segunda impresin 1998

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad inte
lectual en virtud del protocolo 2 anexo a ia Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos
extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, a condicin de que se m encione la
fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin hay que form ular las correspondientes
solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias). Oficina Internacional del Trabajo,
CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.

Kanawaty, G. (publicado con la direccin de)


Introduccin a l estudio del trabajo
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, cuarta edicin (revisada), 1996
/Estudio del trabajo/, /Teora/, /Aspecto tcnico/. 12.04.5
ISBN 92-2-307108-9
Ttulo de la edicin original en ingls: Introduction to w orkstudy
(ISBN 92-2-107108-1), Ginebra, cuarta edicin (revisada), 1992
Publicado tambin en francs: Introduction l tude du travail
(ISBN 92-2-207108-5), Ginebra, tercera edicin (revisada), 1995

D atos de catalogacin de la O IT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que
aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina
Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus
autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
L a responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe
exclusivam ente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos com erciales no im plican aprobacin alguna por la Oficina
Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se m encionen firm as o procesos o productos com erciales no implica
desaprobacin alguna.

Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en muchos
pases o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, O ficina Internacional del Trabajo, C H -1211 Ginebra 22, Suiza, que
tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de nuevas publicaciones.

Impreso en Suiza ATA


Prefacio
de l cuarta edicin (revisada)

Durante los quince aos transcurridos desde la publicacin de la tercera edicin


(revisada) de este libro, se han producido numerosos cambios. La tecnologa ha
ocasionado profundas modificaciones en los mtodos de funcionamiento, ya sea
en las fbricas o en las oficinas. Las innovaciones en la gestin de la produccin
han originado toda una serie de nuevos y promisorios enfoques de mtodos de
trabajo. Ha habido un crecimiento sostenido en los sectores de servicios, en su
mayor parte a expensas de los sectores industrial y agrcola. De modo simultneo,
en una multitud de empresas se han introducido nuevos y diferentes horarios de
trabajo.
El estudio del trabajo no poda permanecer indiferente o apartado de tales
cambios. Si uno de sus propsitos es el de mejorar mtodos de trabajo, es
imposible alcanzar ese objetivo aislndose del pensamiento actual y las tendencias
futuras relacionados con la tecnologa de las operaciones. Adems, los avances
tecnolgicos, sobre todo en los sistemas de informtica, pueden aprovecharse
como un valioso instrumento para el estudio del trabajo.
Teniendo en cuenta todo esto, se ha preparado la presente edicin. Se
aadieron seis nuevos captulos (Tercera parte), que tratan de los enfoques de la
gestin de la produccin y su relacin con el estudio del trabajo, y un nuevo
captulo sobre el estudio de mtodos en oficinas. Se revis la parte correspondiente
a la medicin del trabajo (Cuarta parte) de tal manera que abarcara la gama
completa de tcnicas que van desde los sistemas macroscpicos como las
estimaciones estructuradas, hasta los microenfoques como las normas de tiempo
predeterminadas. Las secciones referidas al uso de sistemas informatizados en el
estudio del trabajo se incorporaron en el texto junto con enfoques ms
tradicionales. Asimismo, se revisaron los captulos de condiciones de trabajo y
nuevas formas de organizacin del trabajo, de acuerdo con las actuales
orientaciones en esas reas.
La presente edicin ha sido concebida y publicada con la direccin de
G. Kanawaty, Consultor y ex Director del Departamento de Formacin de la OIT,
quien escribi varios de los nuevos captulos y actualiz otros. J. Heap, del
Politcnico de Leeds, Reino Unido, contribuy tambin a la redaccin del texto.
Varios integrantes del Departamento de Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo de la OIT efectuaron su aporte al captulo revisado sobre condiciones de
trabajo: K. Kogi, J. Thurman, D. Gold, J.C. Hiba, S. Machida, G. Trah, S. Li y
N.V. Krishnan. Por su parte, B. Lindholm actualiz el captulo sobre organizacin
del trabajo. Asimismo, contribuy K. North, y la coordinacin administrativa fue
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

realizada por E. Lansky, del Servicio de Desarrollo Empresarial y de la Gestin


de la OIT. A. Serrano se ocup de la traduccin al espaol, C. Sebilla, del
Departamento de Edicin y Documentos de la OIT, efectu la revisin tcnica
editorial, y L. Caadas, de la Seccin de Servicios de Informacin de la OIT, llev
a cabo la investigacin bibliogrfica en espaol. Se agradece en particular la
colaboracin en la compilacin bibliogrfica, prestada por el Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene del Trabajo, de Espaa.

VI
Indice

Prefacio a la cuarta edicin (revisada)

Prim era parte. Productividad, estudio del trab ajo y facto r hum ano

1. Productividad y calidad de vida 3


1. Necesidades bsicas, calidad de vida y productividad 3
2. Qu es la productividad? 4
3. Productividad en la empresa 5
4. Cometido de la direccin 7
2. Estudio del trabajo y productividad 9
1. Cmo est constituido el tiempo total de un trabajo 9
2. Correlacin de diversos mtodos utilizados para reducir el tiempo
improductivo 13

3. Enfoque del estudio del trabajo 17


1. Cul es la utilidad del estudio del trabajo? 17
2. Tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin 19
3. Procedimiento bsico para el estudio del trabajo 21
4. Estudio del trabajo y administracin de la produccin 23

4. El factor humano en la aplicacin del estudio del trabajo 25


1. El factor humano en las actividades de la empresa 25
2. El estudio del trabajo y la direccin de la empresa 26
3. El estudio del trabajo y los capataces 27
4. El estudio del trabajo y los trabajadores 29
5. El especialista en estudio del trabajo 32

5. Condiciones y medio ambiente de trabajo 35


1. Consideraciones generales 35
2. Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo 36
3. Criterios de seguridad 37
4. Prevencin de accidentes industriales 40
5. Locales de trabajo 43
6. Orden y limpieza 43
7. Iluminacin 46
8. Ruido y vibraciones 51
9. Condiciones climticas 56
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a s a j o

10. Exposicin a sustancias txicas 62


11. Equipo de proteccin personal 63
12. Ergonoma 63
13. Tiempo de trabajo 68
14. Instalaciones de bienestar social relacionadas con el trabajo 72

Segunda parte. Estudio de m todos


6. Estudio de mtodos y seleccin de trabajos 77
1. Enfoque del estudio de mtodos 77
2. Seleccin del trabajo para estudio 78
3. Limitacin del alcance de! trabajo en estudio 81
7. Registrar, examinar e idear 83
1. Registrar los hechos 83
2. Examinar con espritu crtico: la tcnica del interrogatorio 96
3. Concepcin del mtodo perfeccionado 107
8. Desplazamiento de los trabajadores en la zona de trabajo 111
1. Desplazamiento de los trabajadores y del material 111
2. Diagrama de hilos 111
3. Cursograma analtico para el operario 118
4. Diagrama de actividades mltiples 122
5. Grfico de trayectoria 132
9. Mtodos y movimientos en el lugar de trabajo 141
1. Consideraciones generales 141
2. Principios de economa de movimientos 142
3. Clasificacin de movimientos 145
4. Algunos comentarios ms sobre la disposicin del lugar de trabajo
y la simplificacin de movimientos 145
5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin 150
6. Mandos de mquinas y tableros indicadores 151
7. Diagrama bimanual 152
8. Estudio de micromovimientos 157
9. Otras tcnicas de registro 158
10. Idear mtodos perfeccionados 159
10. Evaluar, definir, implantar, mantener en uso 161
1. Evaluar diversos mtodos 161
2. Definir el mtodo perfeccionado 163
3. Implantar el mtodo perfeccionado 164
4. Preparar la introduccin de cambios 166
5. Controlar el cambio 169
6. M antener en uso el nuevo mtodo 170
7. Conclusin 170
11. Estudio de mtodos en la oficina 171
1. Importancia del estudio de mtodos de trabajo en la oficina 171
2. Procedimiento para mejorar mtodos de trabajo en la oficina 172
3. Concepcin y control de form ularios 178
4. Disposicin de la oficina 183
5. Control de calidad en la oficina 187

Tercera parte. Tcnicas de direccin de la produccin


12. Diseo del producto y utilizacin de materiales 191
1. Diseo del producto 191
2. Utilizacin de materiales 196
13. Control de calidad 199
1. Significado y alcance 199
2. Control estadstico de calidad 200
3. Mtodo Taguchi 203
4. Control de calidad total 203
5. Estudio del trabajo y control de calidad 204
14. Disposicin del espacio, manipulacin y planificacin del proceso 207
1. Disposicin del espacio 207
2. Manipulacin de materiales 213
3. Evolucin en la tecnologa de fabricacin 217
4. Planificacin del proceso 222
5. Estudio del trabajo, disposicin, manipulacin y planificacin
del proceso 224
15. Planificacin y control de produccin 227
1. Alcance de la planificacin y control de la produccin 227
2. Planificacin y control de produccin continua 228
3. Planificacin y control de produccin discontinua 228
4. Planificacin y control de productos especiales 231
5. Estudio del trabajo y planificacin y control de produccin 234
16. Control de existencias 237
1. Indole del problema 237
2. Mtodos tradicionales de control de existencias 238
3. Mtodo justo a tiempo de regulacin deexistencias 241
4. Estudio del trabajo y control de existencias 243
17. Mantenimiento 245
1. Alcance del m antenimiento 245
2. Organizacin del mantenimiento 246
3. Estudio del trabajo y mantenim iento 248

Cuarta parte. M edicin del trabajo


18. Consideraciones generales sobre medicin del trabajo 251
1. Definicin 251
2. Objeto de la medicin del trabajo 251
3. Usos de la medicin del trabajo 254
4. Procedimiento bsico 255
5. Tcnicas de medicin del trabajo 255
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

19. Muestreo del trabajo y estimacin estructurada 257


1. Necesidad del muestreo del trabajo 257
2. Algunas palabras sobre el muestreo 258
3. Cmo establecer niveles de confianza 258
4. Cmo determ inar el tam ao de la muestra 261
5. Cmo efectuar observaciones aleatorias 262
6. Cmo realizar el estudio 265
7. Muestreo del trabajo de rgimen normal 268
8. Tcnicas de muestreo por grupos 269
9. Cmo utilizar el muestreo del trabajo 269
10. Estimacin estructurada 270
20. Estudio de tiempos: ei material 273
1. Qu es el estudio de tiempos? 273
2. Material fundam ental 273
3. Formularios para el estudio de tiempos 278
4. Otros aparatos 288

21. Estudio de tiempos: seleccin y cronometraje del trabajo 289


1. Seleccin del trabajo 289
2. El estudio de tiempos y los trabajadores 290
3. Etapas del estudio de tiempos 293
4. Obtener y registrar informacin 294
5. Comprobar el mtodo 296
6. Descomponer la tarea en elementos 296
7. Delim itar los elementos 298
8. Tamao de la muestra 300
9. Cronometraje de cada elemento 301

22. Estudio de tiempos: valoracin del ritmo 305


1. El trabajador calificado 306
2. El trabajador promedio 307
3. Ritmo tipo y desempeo tipo 309
4. Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo 312
5. Objeto de la valoracin 314
6. Factores que influyen en el ritmo de trabajo 315
7. Escalas de valoracin 317
8. Cmo se efecta la valoracin 318
9. Cmo se anota la valoracin 320

23. Estudio de tiempos: de los datos reunidos al tiempo tipo 321


1. Resumen del estudio 321
2. Preparacin de la hoja de resumen del estudio 322
3. Conversin: clculo del tiempo bsico 323
4. Tiempo seleccionado 324
5. Transcripcin a la hoja de resumen 330
6. Estudio electrnico de tiempos 331
7. Cuntos estudios se harn? 332
8. Hoja de anlisis de estudios 334
I n d ic e

9. Contenido de trabajo 335


10. Suplementos 335
11. Clculo de suplementos 337
12. Suplementos por descanso 338
13. Otros suplementos 340
14. Tiempo tipo 343
15. Medicin del trabajo en la oficina 344
24. Normas de tiempo para el trabajo con mquinas 349
1. Control de instalaciones y mquinas 349
2. Trabajo restringido 352
3. Un obrero y una mquina 354
4. Clculo de suplementos por descanso 356
5. Suplemento por tiempo no ocupado 359
6. Trabajo con mltiples mquinas 361
25. Ejemplo de estudio de tiempos 367

26. Normas de tiempo predeterminadas 387


1. Definicin 387
2. Antecedentes 388
3. Ventajas de ios sistemas NTPD 389
4. Inconvenientes de los sistemas NTPD 389
5. Diferentes sistemas NTPD 391
6. Utilizacin de sistemas NTPD 394
7. Aplicacin de sistemas NTPD 401
Datos tipo 415
1. Consideraciones principales 415
2. Elaboracin de datos tipo 416
3. Elaboracin de datos tipo mediante sistemas NTPD 424
4. Datos tipo de origen externo 425
5. Sistemas de medicin inform atizados 434
Utilizacin de tiempos tipo 437
1. Definicin del trabajo al que se aplican tiempos tipo 437
2. Especificacin del trabajo 438
3. Unidad de trabajo tipo 440
4. Planes de produccin y utilizacin de la mano de obra
y de las instalaciones 440
5. Clculo de costos de produccin 442
6. Clculo de costos estndar y control presupuestario 442
7. Sistemas de remuneracin por rendimiento 443
8. Organizacin de un sistema de informacin relacionado con la medicin
del trabajo 444

Quinta parte. Del a n lisis a la sntesis


29. Nuevas form as de organizacin del trabajo 449
1. Estudio de mtodos y medicin del trabajo: instrumentos bsicos para
planear tareas 449 XI
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

2. Cmo planear funciones de puestos individuales 451


3. Cmo planear el trabajo en grupo en la produccin 458
4. Cmo planear unidades de produccin organizadas en funcin
del producto 471
5. Cmo planear organizaciones orientadas a la empresa 473
6. Criterios para una buena organizacin del trabajo: observaciones
finales 479

Sexta parte. A pndices


1. Glosario de trminos 485
2. Lista de preguntas para un nuevo mtodo de trabajo 495
3. Ejemplo de tablas utilizadas para calcular suplementos por descanso 501
4. Seleccin bibliogrfica 511

Indice alfabtico 517

Figuras
1. Papel de la direccin en la coordinacin de recursos de una empresa 8
2. Cmo se descompone el tiempo de trabajo 10
3. Contenido de trabajo bsico y suplementario 15
4. Cmo reducir el tiempo improductivo mediante las tcnicas
de direccin 16
5. Estudio del trabajo 20
6. Etapas del estudio del trabajo 22
7. Cuatro mtodos bsicos para prevenir riesgos en el trabajo,
clasificados por orden decreciente de eficacia 38
8. Disposicin y almacenamiento de herramientas 45
9. Montaje de artefactos de alumbrado general 48
10. Necesidad de iluminacin general 48
11. Espacio mximo recomendado para artefactos de alumbrado de tipo
industrial 48
12. Factores que influyen en el grado de deslumbramiento producido
por una lmpara difusora o provista de tubos fluorescentes 49
13. Costo relativo de las lmparas de incandescencia y los tubos
fluorescentes 50
14. Factores de reflexin recomendados para las principales superficies
internas 51
15. Distancia a la que se puede or la voz normal con ruido ambiental 53
16. Desplazamiento temporal del umbral auditivo (en dB) en funcin
de la duracin de la exposicin a ruidos de banda ancha 54
17. Lmites de exposicin al calor 57
18. Interfaz operario-mquina 65
19. Concepcin ergonmica de indicadores 66
20. Diseo ergonmico de controles 67
21. Smbolos del estudio de mtodos 87
22. Rotor de interruptor 88
23. Cursograma sinptico: montaje de un rotor de interruptor 90
24. Representaciones convencionales 92
25. Cursograma analtico: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 94
I n d ic e

26. Cursograma analtico basado en el m aterial: desmontaje, limpieza y


desengrase de un motor (mtodo original) 95
27. Diagrama de recorrido: desmontaje, limpieza y desengrase
de un motor 100
28. Cursograma analtico basado en el m aterial: desmontaje, limpieza y
desengrase de un motor (mtodo perfeccionado) 102
29. Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas
(mtodo original) 105
30. Cursograma analtico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas
(mtodo original) 106
31. Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas
(mtodo perfeccionado) 108
32. Cursograma analtico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas
(mtodo perfeccionado) 109
33. Diagrama de hilos 112
34. Hoja de anlisis de los movimientos del operario 113
35. Diagrama de hilos: almacenamiento de baldosas (mtodo original) 116
36. Diagrama de hilos: almacenamiento de baldosas (mtodo
perfeccionado) 117
37. Diagrama de recorrido de una enferm era: cmo servir comidas
en una sala de hospital 120
38. Cursograma analtico para el operario: cmo servir comidas en una sala
de hospital 121
39. Diagrama de actividades m ltiples: inspeccin de un catalizador
en un convertidor (mtodo original) 123
40. Diagrama de actividades m ltiples: inspeccin de un catalizador
en un convertidor (mtodo perfeccionado) 125
41. Diagrama de actividades mltiples para operario y m quina:
fresado de una pieza de hierro fundido (mtodo original) 126
42. Diagrama de actividades mltiples para operario y m quina:
fresado de una pieza de hierro fundido (mtodo perfeccionado) 127
43. Diagrama combinado de actividades mltiples para trabajo en equipo y
m quina: trituracin de huesos (mtodo original) 130
44. Trituracin de huesos: disposicin de la zona de trabajo 131
45. Diagrama combinado de actividades mltiples para trabajo en equipo y
m quina: trituracin de huesos (mtodo perfeccionado) 133
46. Grfico de trayectoria: movimiento del mensajero dentro
de una oficina 135
47. Hoja de anlisis 137
48. Grfico de trayectoria: manipulacin de materiales 138
49. Area normal y rea mxima de trabajo 144
50. Disposicin recomendada en dos arcos de crculo 146
51. Dimensiones recomendadas para tareas efectuadas en posicin
de sentado 147
52. Recipientes y dispositivos para economizar movimientos 148
53. Ejemplo de disposicin de un lugar de trabajo 149
54. Diagrama bim anual: corte de tubos de vidrio (mtodo original) 154
55. Diagrama bim anual: corte de tubos de vidrio (mtodo perfeccionado) 156
56. Hoja de instrucciones 165
57. Curva de aprendizaje tpica 168
58. Jerarqua de sistemas, procedimientos y mtodos de oficina 174 XIII
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

59. Diagrama de procedimiento 176


60. Diagrama en X 181
61. Formulario de registro de personal 182
62. De la concepcin al producto final 193
63. Diseo con ayuda de ordenador (DAC) 194
64. Reduccin de piezas en el diseo de un producto 195
65. Un diagrama X : proceso encuadrado dentro de los lmites de control 202
66. Un diagrama X : desviacin de un proceso 202
67. Tipos de disposicin 208
68. Trazado del recorrido para varios productos utilizando la tabla
cuadriculada 210
69. Manejo de robots 215
70. Diferentes posibilidades de manipulacin de un mismo objeto 216
71. Evolucin de la tecnologa de fabricacin 217
72. Evolucin de la pintura de automviles 219
73. Fabricacin integrada con ordenador (FIC) 220
74. Transformacin de una disposicin funcional en disposicin en lnea
o por producto 223
75. Diagrama en bloque de fabricacin en lnea 225
76. Diagrama de fabricacin en lnea 226
77. Planificacin y control de produccin en ln e a : plan general
de produccin 229
78. Diagrama de barras o diagrama Gantt 230
79. Actividades del CPM 231
80. Diagrama de red con uso de tiempos normales 232
81. Diagrama de red con uso de tiempos acelerados 234
82. Relacin entre costos totales y costos para pasar un pedido y recibirlo,
y nmero de pedidos hechos 238
83. Momento para renovar pedidos y reserva reguladora 240
84. Sistema simplificado JA T Kanban 241
85. Ilustracin simplificada del itinerario Kanban 242
86. Medicin del trabajo 256
87. Distribucin proporcional de caras y cruces (cien lanzamientos
de cinco monedas a la vez) 258
88. Curva de distribucin que indica las posibilidades de combinaciones
al utilizar grandes muestras 259
89. Curva de distribucin normal 260
90. Nomograma para determ inar el nmero de observaciones 263
91. Ejemplo de hoja simple de registro de muestreo del trabajo 267
92. Hoja de registro de muestreo del trabajo con utilizacin de mquina y
distribucin de tiempo inactivo 267
93. Hoja de registro de muestreo del trabajo con distribucin de tiempo
entre diez elementos de trabajo ejecutados por un grupo de cuatro
trabajadores 267
94. Cronmetro de minuto decimal 275
95. Tableros para form ularios de estudio de tiempos 277
96. Cronmetro electrnico 278
97. Tablero electrnico 279
X IV 98. Formulario general de estudio de tiempos (primera hoja) 281
I n d ic e

99. Formulario general de estudio de tiempos (segunda hoja y siguientes) 282


100. Formulario simple de estudio para ciclo breve 283
101. Formulario de estudio para ciclo breve (anverso) 284
102. Formulario de estudio para ciclo breve (reverso) 285
103. Hoja de resumen de estudio 286
104. Hoja de anlisis de estudios 287
105. Distribucin de tiempos invertidos por los trabajadores en ejecutar
determinada tarea 308
106. Efecto del tiempo improductivo sobre el desempeo 312
107. Efecto del salario por rendimiento sobre el tiempo de ejecucin
de una operacin 313
108. Efecto de la conversin sobre el tiempo de un elemento 325
109. Mtodo grfico para seleccionar tiempos bsicos 329
110. Tiempos bsicos medios acumulados de un elemento constante 333
111. Suplementos 338
112. Cmo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple 344
113. Diagrama explicativo del tiempo de mquina 351
114. Resultado del estudio de mtodos en la operacin de fresado 353
115. Operacin de fresado (mtodo perfeccionado) 355
116. Cuatro operaciones con elementos a mquina 358
117. Interferencia de mquinas 364
118. Ficha explicativa de los elementos y cortes 368
119. Croquis de la pieza y del lugar de trabajo 369
120. Formulario de estudio de tiempos (primera hoja) 370
121. Formulario de estudio de tiem pos: continuacin (hoja 2) 372
122. Formulario de estudio de tiem pos: continuacin (hoja 3) 374
123. Hoja de trabajo 376
124. Hoja de resumen de estudio 378
125. Extracto de una hoja de anlisis de estudios 380
126. Clculo de suplemento por descanso 382
127. Tiempo total del ciclo 385
128. Niveles de datos en sistemas NTPD: movimientos bsicos 391
129. Montaje de la base (medidas en milmetros) 404
130. Disposicin del lugar de trabajo para el montaje de la base 405
131. Hoja de anlisis MTM-2; montaje de la base 407
132. Andar limitado 420
133. Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores
diversos 421
134. Curva de base para tronzar madera de 2 cm de espesor y anchuras
diversas 423
135. Curva de factores para tronzar madera de anchuras y espesores
diversos 424
136. Secuencia de elementos 428
137. Elementos bsicos del trabajo de prensa mecnica 429
138. Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de elementos y distancias
de transporte 429
139. Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados
mediante sistema MTM-2 (presentacin tabular) 430 XV
I n t r o d u c c i n a i e s t u d io d e l t r a b a j o

140. Trabajo de prensa m ecnica: ejemplo de datos tipo determinados


mediante sistema MTM-2 (presentacin algortmica) 431
141. Trabajo de prensa m ecnica: form ulario de aplicacin de datos tipo 432
142. Establecimiento de datos tipo informatizados 433
143. Obtencin de un tiempo tipo inform atizado correspondiente
a una operacin 435
144. Ejemplos de sistemas de creacin de existencias reguladoras en procesos
de fabricacin 456
145. Lnea adaptada al ritmo de la mquina 460
146. Lnea adaptada al ritmo humano 461
147. Proceso autom atizado 462
148. Concentracin de operaciones afines 463
149. M ontaje de motores de automvil 465
150. Organizacin de los grupos por proceso y en paralelo 467
151. Diagrama esquemtico de un grupo organizado segn la secuencia
del proceso 468
152. Grupo organizado segn la secuencia del proceso para fabricacin de ejes
de bomba 470
153. Disposicin de un taller de fabricacin de recuperadores de calor 473
154. Fabricacin de motores elctricos 474

Cuadros
1. Propiedades de diferentes pavimentos industriales 44
2. Niveles mnimos de iluminacin recomendados para diferentes categoras
de tareas 47
3. Relaciones mximas de intensidad de luz recomendadas 47
4. Duracin de la exposicin al ruido continuo que no debera superarse para
prevenir la sordera profesional entre la mayora de los trabajadores 55
5. Control del clima de trabajo 60
6. Anlisis de Pareto, fase 1: contribucin de productos a los beneficios 79
7. Anlisis de Pareto, fase 2 : presentacin de productos por orden
descendente de su aportacin a los beneficios 80
8. Grficos y diagramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos 84
9. Clasificacin de movimientos 145
10. Mtodo del camino crtico: tiempos normales y acelerados, y costos
de realizacin de actividades 233
11. Distribucin proporcional de caras y cruces (cien lanzamientos
de cinco monedas a la vez) 259
12. Tabla de nmeros aleatorios 264
13. Determinacin de la secuencia de tiempos para observaciones
aleatorias 265
14. Hoja de registro de muestreo del trabajo valorado 270
15. Nmero de ciclos recomendados para el estudio de tiempos 301
16. Ejemplo de distribucin de tiempos de ejecucin 309
17. Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales escalas
de valoracin 318
18. Clculo final del suplemento por descanso 384
19. Clculo y notificacin del tiempo tipo 385
XVI 20. Componentes de un sistema NTPD bsico 388
I n d ic e

21. Campo de aplicacin de datos 392


22. Tarjeta de datos del sistema MTM-2 394
23. Montaje de una tuerca y una arandela en un perno 403
24. Datos de aplicacin del sistema MTM en tmu 408
25. Andar limitado 419
26. Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores
diversos 421
27. Datos tipo para trabajos ligeros de mecnica y montaje 426
28. Datos mnimos requeridos para llevar registros de medicin de! trabajo y
control de mano de obra 445

XVII
PRIMERA PARTE

Productividad,
estudio del trabajo
y factor humano
CAPITULO 1

Productividad y calidad
de vida

1. Necesidades bsicas, calidad de vida y productividad


En 1950 la poblacin mundial se cifraba en 2 500 millones de personas. En el ao
2000 alcanzar los 6200 millones, aumento que equivale al 250 por ciento en
apenas cincuenta aos. Ms del 90 por ciento de ese aumento se va a producir en
los pases en desarrollo. En el ao 2000 cerca de 1 000 millones de personas
vivirn por debajo de la lnea de la pobreza y a duras penas podrn satisfacer sus
necesidades bsicas. Estas necesidades bsicas so n :
Alimentacin
Alimentacin diaria suficiente para producir la energa necesaria para vivir
y trabajar.
Vestido
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la
intemperie.
Alojamiento
Alojamiento que d abrigo en condiciones saludables y est dotado de
algunos enseres domsticos y muebles.
Seguridad
Proteccin contra la violencia y contra el desempleo y que permita satisfacer
las necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.
Salud y servicios esenciales
Agua potable, saneamiento, acceso a la utilizacin de energa, asistencia
mdica, educacin y medios de transporte.
La aspiracin de los segmentos de la poblacin ms acomodados es elevar
an ms su nivel de vida y mejorar su calidad de vida. Esto representa una mejora
en la calidad de los bienes bsicos y en la variedad y cantidad de bienes de que
dispone una persona para poder optar entre diversas posibilidades, por ejemplo
en relacin con la vivienda, el vestido o los alimentos. Las aspiraciones humanas
tambin abarcan el deseo de un entorno ms sano y limpio, actividades culturales,
la capacidad de disponer de tiempo libre y de utilizarlo de una manera agradable
y unos ingresos que hagan posible sufragar esas diversas necesidades.
A fin de que una sociedad o nacin pueda elevar el nivel de vida de su
poblacin, tendr que aumentar al mximo el rendimiento de sus recursos o 3
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

mejorar la productividad para que la economa crezca y sea capaz de sostener


una mejor calidad de vida.

2. Qu es la productividad?
La productividad puede definirse de la manera siguiente:

La productividad es la relacin entre produccin e insumo.

Esta definicin se aplica a una empresa, un sector de actividad econmica


o toda la economa. El trmino productividad puede utilizarse para valorar o
medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque
esto parece bastante sencillo cuando el producto y el insumo son tangibles y
pueden medirse fcilmente, la productividad resulta ms difcil de calcular cuando
se introducen bienes intangibles. Pongamos un ejemplo.
Un alfarero trabaja ocho horas al da y produce 400 tiestos al mes utilizando
un homo caldeado con lea.
Supongamos que como resultado de un cambio en el mtodo de trabajo
puede producir 500 tiestos al mes en lugar de 400 con el mismo equipo y
horas de trabajo. Su productividad, calculada en funcin del nmero de
tiestos producidos, habr aumentado un 25 por ciento.
Supongamos ahora que no pudo vender los 500 tiestos y tuvo que reducir
su precio de 2$ el tiesto a 1,80$. Si quiere valorar su aumento de
productividad, es posible que al alfarero le interese ms utilizar trminos
monetarios en lugar de simplemente el nmero de tiestos producidos. En
este caso podra decir que el valor de su producto sola ser de 400 x 2 = 800$
al mes y que ahora es de 500 x 1,80 = 900$ al mes.
Su insumo no ha cambiado. Por tanto, su aumento de productividad es
900-800) = 12,5 por ciento.
$800
Este ejemplo, deliberadamente sencillo, nos permite hacer dos obser
vaciones. Primeramente, la productividad serva para medir el aumento de la
produccin expresado en nmero de tiestos producidos, en el primer caso, y en
trminos monetarios en el segundo, obtenindose en uno y otro caso valores
diferentes. En otras palabras, segn lo que se tenga inters en medir, variarn la
ndole del producto y del insumo. En segundo lugar, aunque la produccin real
aument en este ejemplo de 400 a 500 tiestos, la productividad en trminos
monetarios no reflejaba un aumento correspondiente. Esto significa que tenemos
que hacer una distincin entre el aumento de la produccin y el aumento de la
productividad, medida en este ejemplo en trminos de ganancia monetaria.
Sigamos con nuestro ejemplo y demos por supuesto que el alfarero decidi
sustituir su horno alimentado con lea por otro alimentado con petrleo.
Esto le supone un costo de inversin de 6 000$, que calcula que se debera
amortizar en un plazo de diez aos. Dicho de otro modo, el costo de esa
P r o d u c t iv id a d y c a l id a d d e v id a

inversin ser de 600$ al ao durante diez aos, o de 50$ al mes. Necesitara


tambin petrleo, que le costara 50$ ms de lo que pagara por la
lea. Supongamos asimismo que su produccin se mantiene constante
a 500 tiestos al mes. Medido en dinero, el valor de su produccin es de
500 x 1,80 = 900$ al mes, de cuya cifra deber deducir 50$ en concepto de
inversin de capital y 50$ por el combustible, es decir, 100$. Su ganancia
monetaria es, pues, 900$ - 100$ = 800$. En este caso su productividad
expresada en ganancia monetaria no ha mejorado puesto que, si bien
originalmente produca slo 400 tiestos, los venda a 2$ cada uno, con lo
que llegaba a la misma cifra financiera.
Sin embargo, es posible que nuestro alfarero alegue que, gracias al nuevo
horno, su calidad ha mejorado, que se reducir as el nmero de piezas
rechazadas y que, al aumentar la satisfaccin de los usuarios, con el tiempo
podr subir de nuevo su precio. Adems, su propia satisfaccin en el trabajo
ser mayor, porque el nuevo homo es mucho ms fcil de manejar. Se ha
ampliado as la definicin de producto para abarcar la calidad y un
factor relativamente intangible, el de la satisfaccin del consumidor.
Anlogamente, el insumo abarca tambin un factor intangible, el de la
satisfaccin en el trabajo. Por consiguiente, los aumentos de la productividad
son ahora ms difciles de medir con precisin debido a estos factores
intangibles y al intervalo de tiempo que es preciso calcular hasta que la
satisfaccin de los usuarios permita incrementar los precios de los tiestos
producidos en el nuevo homo.
Este sencillo ejemplo ayuda a mostrar que los factores que influyen en la
productividad en una organizacin son mltiples y a menudo estn relacionados
entre s. Muchas personas se han visto errneamente inducidas a pensar en la
productividad slo como la productividad del trabajo, en gran medida debido a
que la productividad del trabajo suele constituir la base de las estadsticas
publicadas sobre el tema. Resulta asimismo evidente que en una comunidad o
pas el mejoramiento de la productividad o la extraccin del mejor rendimiento
posible de ios recursos disponibles no significa que se explota a la mano de obra,
sino que se aprovechan todos los recursos disponibles para estimular un mayor
ndice de crecimiento que puede utilizarse para mejorar las prestaciones sociales,
el nivel de vida y la calidad de vida. Sin embargo, en el presente libro nos
ceiremos a las cuestiones de productividad y ms concretamente al estudio del
trabajo tal como se aplica en la empresa.

3. Productividad en la empresa
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores
externos, as como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos.
Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de
materias primas y mano de obra calificada, las polticas estatales relativas a la
tributacin y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad
de capital y ios tipos de inters, y las medidas de ajuste aplicadas a la economa
o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

control del empleador. No obstante, examinaremos otros factores que estn


sometidos al control de los directores de las empresas.

Los factores de insumo y producto en una empresa


En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de
productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los
productos se expresan en nmero, por valor y por su grado de conformidad con
unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una
compaa de transporte pblico o una agencia de viajes la produccin se expresa
en trminos de los servicios prestados. En una empresa de transportes la
produccin puede consistir en el nmero de clientes o de toneladas de carga por
kilmetro transportados. En una agencia de viajes podra ser el valor de los billetes
vendidos o el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto las empresas
manufactureras como las de servicios deben estar igualmente interesadas en la
satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por ejemplo, por el nmero de
quejas o rechazos.
Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que
crea el producto deseado. Estos son:
Terrenos y edificios
Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente.
Materiales
Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta,
como materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes u
otros productos qumicos y pinturas que se necesitan en el proceso de
fabricacin, y el material de embalaje.
Energa
Energa en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa
solar.
Mquinas y equipo
Las mquinas y el equipo necesarios para las actividades de explotacin de
la empresa, incluso los destinados al transporte y la manipulacin, la
calefaccin o el acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las
terminales de computadora, entre otros.
Recursos humanos
Hombres y mujeres capacitados para desempear la actividad operacional,
planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras
actividades como las de mantenimiento o trabajos administrativos y de
secretara.
Otro factor de produccin o insumo es el capital que, aun sin definirse aqu,
se incluye implcitamente puesto que se emplea para financiar la compra de
terrenos, maquinaria, equipo, materiales y trabajo, y para pagar los servicios
prestados por los recursos humanos.
La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la
productividad de la empresa.
P r o d u c t iv i d a d y c a l id a d d e v id a

4. Cometido de la direccin
La direccin de una empresa est encargada de velar por que los recursos de la
empresa antes mencionados se combinen de la mejor manera posible para alcanzar
la mxima productividad.
En cualquier empresa de ms de una persona (y en cierta medida incluso en
las empresas unipersonales), el cometido de la direccin es coordinar esos
recursos y utilizarlos de una manera equilibrada. Si la direccin no hace lo
necesario, la empresa terminar por fracasar. En ese caso, los cinco recursos
dejarn de estar coordinados, como los esfuerzos de cinco caballos sin un cochero.
La empresa - como un carruaje sin cochero - avanza a trompicones, parndose
a veces por falta de materiales o por falta de equipo, o porque no se han elegido
las mquinas o el equipo adecuados o incluso porque se mantienen en mal estado,
o porque las fuentes de energa son insuficientes o los empleados no estn
dispuestos a dar de s lo mejor. La figura 1 ilustra esta funcin de la direccin.
En su bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por
la eficiencia trata de influir en alguno de los dos componentes o en am bos: la
produccin (es decir, los productos y servicios) o los insumos (es decir, los cinco
recursos a su disposicin). De ese modo la direccin puede producir una cantidad
mayor de productos o servicios con los mismos insumos, o unos productos o
servicios de mejor calidad y/o de mayor valor, o puede conseguir un mejor
resultado modificando la ndole de los insumos, verbigracia por medio de
inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de informacin y computadoras o
utilizando otras fuentes de materias primas o energa.
No obstante, es raro que un director o un pequeo equipo de personal de
direccin pueda por s solo ocuparse de la administracin corriente de una
empresa y al mismo tiempo dedicar el tiempo y la energa necesarios para pensar
en las diversas cuestiones que entraa un mejoramiento de la productividad. Es
ms frecuente que para el desempeo de esta tarea cuente con especialistas, entre
ellos los encargados del estudio del trabajo. En el captulo siguiente analizaremos
la relacin que existe entre el estudio del trabajo y la productividad.

7
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 1. Papel de la direccin en la coordinacin de recursos de una empresa

RECURSOS APORTADOS

La d ire cci n

obtiene los datos,


planifica,
dirige,
coordina,
controla,
motiva

para producir

productos y servicios

PRODUCCION
Estudio del trabajo
y productividad

Como dijimos en el captulo anterior, la direccin de una empresa recurre


frecuentemente a especialistas para que la ayuden a mejorar la productividad.
Uno de los instrumentos ms eficaces que se puede utilizar es el del estudio del
trabajo.

El estudio del trabajo es el examen sistemtico de los mtodos para


realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los
recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las
actividades que se estn realizando1.

Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qu manera se
est realizando una actividad, simplificar o modificar el mtodo operativo para
reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconmico de recursos, y
fijar el tiempo normal para la realizacin de esa actividad. La relacin entre
productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias al estudio del
trabajo se reduce el tiempo de realizacin de cierta actividad en un 20 por ciento,
simplemente como resultado de una nueva ordenacin o simplificacin del
mtodo de produccin y sin gastos adicionales, la productividad aumentar en un
valor correspondiente, es decir, en un 20 por ciento. Para captar cmo el estudio
del trabajo reduce los costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es
necesario examinar ms detenidamente en qu consiste ese tiempo.

1. Cmo est constituido el tiempo total de un trabajo


Puede considerarse que el tiempo que tarda un trabajador o una mquina en
realizar una actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto
est constituido de la manera que se indica a continuacin y tal como se ilustra
en la figura 2.
Primero existe:
El contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin2.

1 E sta definicin difiere algo de la que figura e n el glosario de norm as britnicas. V ase B ritish
Standards Institution (B S I): G lossary o f term s used in m anagem ent Services, BS 3138 (Londres, 1991).
2 L a palabra operacin, siem pre que se utilice, se aplica tam bin a las actividades no m anufactureras
com o los servicios de transporte o los trabajos de oficina.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 2. Cmo se descompone el tiempo de trabajo

Contenido bsico
de trabajo
del producto
Contenido bsico
y/o la operacin
de trabajo

Contenido de trabajo
Tiem po total adicional a causa
de operacin de un m al diseo
en las del producto
condiciones o de una m ala
existen tes utilizacin
de ios m ateriales

Contenido de trabajo
adicional a causa
de mtodos
m anufactureros
Tiem po total u operativos
im productivo ineficientes

Tiem po im productivo
imputable
a los recursos
hum anos
E s t u d io d e l t r a b a j o y p r o d u c t iv id a d

Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo


contenida en un producto dado o en un proceso medido en horas de trabajo
o en horas de mquina.
- Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora.
- Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina o de parte de
una instalacin durante una hora.
El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar un
producto o en realizar una operacin si el diseo o la especificacin del producto
fuesen perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin se desarrollasen a la
perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin
(aparte de las pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario).
El contenido bsico de trabajo es el tiempo mnimo irreductible que se
necesita tericamente para obtener una unidad de produccin.
Estas son evidentemente condiciones tericas perfectas que nunca se dan
en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable,
particularmente en la fabricacin en cadena o en las industrias de transformacin.
En general, sin embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy
superiores a los tericos debido a l: contenido excesivo de trabajo.
Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo
o en la especificacin del producto o de sus partes, o a la utilizacin
inadecuada de los materiales
El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo
del producto) pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseo del
producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad.
A .l. Deficiencia y cambios frecuentes del diseo
El producto puede estar diseado de manera que requiera un gran nmero
de piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad
excesiva de productos y la falta de normalizacin de los productos o de sus
piezas entraan la realizacin del trabajo en lotes pequeos, con prdidas
de tiempo cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al
siguiente.
A.2. Desechos de materiales
Los componentes de un producto pueden estar diseados de tal modo que
sea necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma
definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de
desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosa
mente las operaciones que requieren el corte de materiales para averiguar si
los desechos resultantes se pueden reducir a un mnimo o volver a utilizar.
A.3. Normas incorrectas de calidad
Las normas de calidad que pecan por exceso o por defecto pueden
incrementar el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la
insistencia en mrgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un
trabajo mecnico adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por
otro lado, si el margen de tolerancia es demasiado amplio puede haber un
considerable nmero de piezas desechadas. La eleccin de la norma de
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

calidad y del mtodo de control de calidad adecuados es trascendental para


garantizar la eficiencia.
B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de
produccin o de funcionamiento
Un mtodo de trabajo deficiente que produzca movimientos innecesarios de
las personas o los materiales puede ocasionar un tiempo improductivo y un
aumento de los costos. Anlogamente, el tiempo improductivo puede deberse a
mtodos inadecuados de manipulacin, un mal mantenimiento de la maquinaria
o el equipo que provoque frecuentes averas o un control incorrecto de las
existencias que cause retrasos debido a la falta de productos o piezas o un aumento
de los costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales.
B .l. Mala disposicin y utilizacin del espacio
El espacio utilizado para cualquier operacin representa una inversin. La
utilizacin adecuada del espacio es una fuente importante de reduccin de
los costos, particularmente cuando una empresa est expandindose y
necesita aumentar su rea de trabajo. Adems, una disposicin adecuada
reduce los movimientos innecesarios y la prdida de tiempo y energas.
B.2. Inadecuada manipulacin de los materiales
Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan
constantemente de un lugar a otro durante un trabajo de produccin. La
utilizacin del equipo de manipulacin ms adecuado para el fin perseguido
puede ahorrar tiempo y esfuerzos.
B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a
la de otro
Mediante una planificacin y un control de las actividades de produccin
adecuados se puede lograr que un lote o serie de produccin siga
inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mnimo el tiempo
improductivo de la maquinaria, el equipo o el trabajador.
B.4. Mtodo de trabajo ineficaz
Aunque su secuencia est bien planificada, todas o algunas de las
operaciones pueden resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo
improductivo examinando cmo se realizan ciertas operaciones e ideando
mejores mtodos.
B.5. Mala planificacin de las existencias
En cada operacin normalmente se piden y almacenan con antelacin
materias primas y en cada etapa de la operacin se almacenan existencias
de los llamados materiales en curso de ejecucin o productos
semiacabados y diversas piezas temporalmente en espera de ser procesados.
Esas diversas existencias representan una inversin inmovilizada. Con la
instalacin de un sistema adecuado de control de las existencias se pueden
reducir al mnimo las inversiones improductivas, al mismo tiempo que se
garantiza que los operarios no carezcan del material necesario.
B.6. Averas frecuentes de las mquinas y el equipo
Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes
paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de las
E s t u d io d e l t r a b a j o y p r o d u c t iv id a d

reparaciones. La instalacin de un sistema preventivo y el lanzamiento de


campaas de mantenimiento garantizaran el buen funcionamiento de la
maquinaria y el equipo.
C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de
recursos humanos
Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involunta
riamente en el tiempo de las operaciones como sigue:
C.L Absentismo y falta de puntualidad
Si la direccin no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los
trabajadores pueden reaccionar ausentndose del trabajo, llegando tarde o
trabajando despacio deliberadamente.
C .l. Mala ejecucin del trabajo
Si los trabajadores estn inadecuadamente capacitados, es posible que haya
que volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecucin. Se pueden
producir tambin prdidas a causa de un desperdicio de materiales.
C.3. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
Si la direccin no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higinico,
se pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarn
a la moral del personal y aumentarn el absentismo.
La repercusin de todos los factores mencionados en los apartados A a C
est representada en la figura 3. Si esos factores se pueden eliminar (situacin
ideal que, por supuesto, nunca se da en la vida real), como se muestra en la
figura 4, se consigue reducir al mnimo el tiempo y el costo de una produccin
determinada y, por tanto, aumentar al mximo la productividad. Por consiguiente,
el especialista en el estudio del trabajo debe tener todos estos factores presentes
ai examinar una operacin y al tratar de establecer un mtodo perfeccionado. En
la parte tercera ampliaremos el examen de los mtodos y tcnicas que se pueden
utilizar para reducir los costos, eliminar el tiempo improductivo y establecer un
mejor mtodo de trabajo.

2. Correlacin de diversos mtodos utilizados


para reducir el tiempo improductivo
Ninguno de los mtodos que hemos examinado puede realmente aplicarse
aisladamente: cada uno de ellos influye en los dems y es influido por ellos. Es
imposible planificar debidamente los programas de trabajo sin normas fijadas
gracias a la medicin de los tiempos empleados de las operaciones. Por la misma
razn, la planificacin de la produccin se facilitar si una buena poltica de
personal y un sistema de incentivos bien aplicado alientan a los trabajadores a ser
cumplidores. La normalizacin de los productos y de las piezas facilitar el control
de los materiales al disminuir la variedad de los materiales que se han de comprar
y tener en stock.
fe je fe

Como podr verse, hemos pasado gradualmente en este captulo del estudio
de la productividad de una empresa como un todo a la productividad de una parte
In t r o d u c c i n a i e s t u d io d e l t r a b a j o

de ella, a saber, la p ro d u c tiv id a d de ciertas o p eracio n es y de la m ano de obra.


H em os exam inado brevem ente algunos de los m todos y tcnicas que cabe aplicar
p a ra p ro p o rc io n a r in fo rm ac i n so b re c m o p u e d e m e jo ra r la p ro d u ctiv id ad .
E l e stu d io d el tra b a jo re c u rre a e ste tip o de in fo rm ac i n , y a sea m a n u al o
com putarizada, p a ra estab lecer nuevos m to d o s de trab ajo y m ed ir las cargas de
trabajo y la d uracin de las tareas. E n la p arte tercera de e ste libro se estudiarn
de m anera m s d eten id a esas d iversas tcnicas.

14
E s t u d io d e l t r a b a j o y p r o d u c t iv id a d

Figura 3. Contenido de trabajo bsico y suplementario

Mal diseo y cam bios


A.1
frecuentes del diseo
Contenido de trabajo
suplem entario debido
Contenido a deficiencias
total A .2 Desecho de m ateriales en el diseo del producto
de trabajo o en la utilizacin
de los m ateriales
N orm as de calidad
r\>
errneas

M ala disposicin
8.1 y utilizacin del espacio

Inadecuada
8.2 m anipulacin
de los m ateriales

Interrupciones fre
cuentes debidas af paso Contenido de trabajo
8.3 de la produccin de suplem entario debido
un producto a la de otro a m todos Ineficaces
de produccin
o de funcionam iento
Mtodos ineficaces
B.4
de trabajo

Mala planificacin
B.5
de las existen cias

Frecuentes averas
B.6 de las m quinas
y el equipo

Absentism o
y retrasos

m Contenido de trabajo
M ala ejecucin resultante principalm ente
|c .2
del trabajo de la aportacin
de recursos hum anos
Riesgos de accidentes
lc 3 y enferm edades
profesionales
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a s a j o

Figura 4. Cmo reducir el tiem po improductivo mediante las tcnicas de direccin

Tiem po total
si todas Contenido
las tcn icas bsico
se aplican de trabajo
perfectam ente

El desarrollo del producto


reduce el contenido
A.1 de trabajo debido
a un m al diseo

La utilizaci n adecuada
A.2 de los m ateriales reduce
y utiliza los desechos

El control de calidad
garantiza la aplicacin
A.3
de norm as y mtodos
de inspeccin adecuados
La m ejora de la disposicin
B.1 yproceso
de la planificacin del
reduce los
m ovim ientos innecesarios

El m ovim iento de m ate


riales adaptado a la activi
B.2
dad reduce el tiempo
E l tiem po im productivo y el esfuerzo
se elim ina totalm ente
si se aplican perfectam ente La planificacin y el control
todas las tcnicas B.3 de la produccin reducen
el tiempo im productivo

El estudio de los m todos


de una actividad reduce
B.4 el contenido de trabajo
debido a unos mtodos
ineficaces de trabajo
El control de las existen cias
determ ina los niveles de
B.5 existen cias adecuados y
m s econm icos
El m antenim iento preven
tiv o garantiza una vida m s
B.6 larga y un funcionam iento
continuo de las m quinas
y el equipo
Una direccin y una poltica
C.1 de personal adecuadas
pueden crear un entorno
de trabajo satisfactorio
La capacitacin puede
C.2 prom over !a adquisicin
de los conocim ientos
especializados adecuados

U nas m ejores condiciones


C.3 de trab ajo m ejoran la moral
y reducen el absentism o
CAPITULO 3

Enfoque del estudio


del trabajo

1. Cul es la utilidad del estudio del trabajo?


Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo;
los buenos dirigentes lo estn haciendo desde que se organiz por primera vez el
esfuerzo humano para acometer grandes empresas. Siempre ha habido dirigentes
de extraordinaria capacidad - genios - que lograron realizar notables progresos,
pero, lamentablemente, ningn pas parece poseer un nmero adecuado de
dirigentes competentes. De ah la gran utilidad del estudio del trabajo, pues
aplicando sus procedimientos sistemticos un dirigente puede lograr resultados
equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras pocas por hombres
geniales, pero menos sistemticos.
El estudio del trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para
investigar los problemas como para buscarles solucin. Pero la investigacin
sistemtica requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las
ms pequeas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio del
trabajo. El director de una fbrica o el jefe de un taller, por competentes que
sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras cumplen
su labor cotidiana con sus mltiples problemas humanos y materiales, para
dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fbrica. Por eso les
es casi imposible conocer todos los datos sobre lo que est sucediendo en
tal actividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que
las modificaciones que se hacen se basan en informacin exacta y van a surtir
efecto. Para enterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se
trabaja es indispensable estudiar y observar continuamente, y por s mismo, el
desarrollo de las actividades. Esto significa que el estudio del trabajo deber
encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a l exclusivamente y sin ejercer
funciones de direccin, a alguien que pertenezca a la lnea jerrquica asesora y
no de mando'. El estudio del trabajo es un servicio a los directores y mandos
intermedios.
Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del
estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de direccin. A las
razones expuestas pueden aadirse las que resumimos a continuacin:

' E l que d esem pea un carg o de m ando tiene autoridad sobre sus subordinados inm ediatos para
supervisarlos. El asesor, en cam bio, com o su nom bre lo indica, da su opinin o form ula recom endaciones
basndose en sus conocim ientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar. 17
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

1) Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin


mediante la reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere
poco o ningn desembolso de capital para instalaciones o equipo.
2) Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los
factores que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las
prcticas existentes ni al crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos
relacionados con la operacin.
3) Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de
rendimiento, de las que dependen la planificacin y el control eficaces de
la produccin.
4) Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo al
poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer mtodos seguros
para efectuar las operaciones.
5) Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo
comienzan de inmediato y continan mientras duren las operaciones en su
forma mejorada.
6) Es un instrum ento que puede ser utilizado en todas partes. Dar buen
resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una
instalacin, no solamente en talleres de fabricacin, sino tambin en oficinas,
comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribucin
al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones
agropecuarias.
7) Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin.
8) Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que
dispone la direccin. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de
cualquier organizacin, ya que al investigar un grupo de problemas se van
descubriendo las deficiencias de todas las dems funciones que repercuten
en ellos.
Conviene analizar ms detenidamente este ltimo punto. Como el estudio
del trabajo es sistemtico y obliga a examinar en persona todos los factores que
influyen sobre la eficacia de una operacin dada, pondr de manifiesto las
deficiencias de todas las actividades relacionadas con esa operacin. Por ejemplo,
la observacin puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que
esperar que le entreguen el material o porque se ha descompuesto la mquina con
que trabaja. Ah se ve en seguida que est mal organizado el control de materiales
o que el jefe de mantenimiento descuida la conservacin de la maquinaria.
Tambin puede haber prdida de tiempo si las series de produccin fijadas son
demasiado breves y exigen el reajuste constante de las m quinas; pero esto no
podr comprobarse sin observaciones prolongadas para apreciar si el grado en
que se interrumpe el trabajo es indicio de que est mal planeada la produccin o
de que merece que se investigue la poltica de ventas.
El estudio del trabajo acta como el bistur del cirujano, exponiendo a la
vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa.
Porque tiene ese carcter revelador, es preciso manejarlo, como el bistur del
cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia,
E n fo q u e d e l e s t u d io d e l t r a b a j o

y si el especialista en estudio del trabajo no trata a los dems con gran tacto, puede
atraerse la antipata de directores y obreros, lo que le impedir cumplir su
cometido debidamente.
Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo
generalmente no han conseguido las economas y mejoras que hubieran sido
posibles porque no pudieron dedicarse a l de modo continuo, aun poseyendo la
debida capacitacin. No basta que el estudio del trabajo sea sistemtico. Para
lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de
un extremo a otro de la empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del
trabajo realice una buena labor si luego se cruza de brazos, satisfecho de su obra,
o si la direccin le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser considerables las
economas que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeas en
comparacin con la actividad total de la empresa. El estudio del trabajo slo
surtir todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el
personal de la organizacin est convencido de que es preciso rechazar el
desperdicio en todas sus formas - de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes
humanas - y no aceptar sin discusin que las cosas se hagan de cierto modo
porque siempre se hicieron as.

2. Tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin


La expresin estudio del trabajo comprende varias tcnicas, y en especial el
estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Qu son esas dos tcnicas y qu
relacin tienen entre s?

El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de


los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras2.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar


el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea segn una norma de rendimiento preestablecida2.

El estudio de mtodos y la medicin del trabajo estn, pues, estrechamente


vinculados. El estudio de mtodos se relaciona con la reduccin del contenido
de trabajo de una tarea u operacin. En cambio, la medicin del trabajo se
relaciona con la investigacin de cualquier tiempo improductivo asociado con
sta, y con la consecuente determinacin de normas de tiempo para ejecutar la
operacin de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio
de mtodos. La relacin entre ambas tcnicas se presenta esquemticamente en
la figura 5.

2 E stas definiciones son las adoptadas en B SI: G lossary o fte r m s used in m anagem ent Services, BSI
3138 (Londres. 1991).
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 5. Estudio del trabajo

Estudio de mtodos

P a ra s im p lific a r la tarea
y e sta b le ce r m to d o s
m s e co n m ico s
p ara e fe ctu arla

Medicin del trabajo

P a ra d e te rm in a r
cu n to tie m p o
d e b era in s u m irs e
en lle v a rla a cabo

Como se ver en captulos posteriores, el estudio de mtodos y la medicin


del trabajo se componen a su vez de varias tcnicas diversas. Si bien el estudio
de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo cuando se fijan normas de
produccin, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las tcnicas de
medicin del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo (vase el
E n fo q u e d e l e s t u d io d e l t r a b a j o

captulo 19), para determinar las causas y la magnitud de los tiempos


improductivos de tal modo que la direccin pueda tomar medidas para reducirlos,
antes de que se inicie el estudio de mtodos. Puede igualmente utilizarse el estudio
de tiempos para comparar la eficacia de mtodos alternativos de trabajo antes de
decidir cul ser el mejor mtodo que se utilizar.
Trataremos de esas tcnicas en los captulos dedicados a ellas, limitndonos
por ahora a considerar el procedimiento bsico del estudio del trabajo, que se
aplica a todos los estudios, sea cual sea la operacin o proceso de que se trate, en
cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio del
trabajo y no se puede abrevian

3. Procedimiento bsico para el estudio del trabajo


Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo
completo, a saber:
1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso,
utilizando las tcnicas ms apropiadas (que explicaremos en la Segunda
parte) y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se
justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde
se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quin la ejecuta, y los medios
empleados.
4) Establecer el mtodo ms econmico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diversas tcnicas de gestin (que se describen
en la Tercera parte) as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabaja
dores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
7) Implantar el nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como
prctica general aceptada con el tiempo fijado.
8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo ios resultados
obtenidos y comparndolos con los objetivos.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la tcnica del estudio de
mtodos o la medicin del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mtodos
corriente, mientras que la 5 exige la medicin del trabajo. Es posible que, despus
de un cierto tiempo, el nuevo mtodo requiera una modificacin, en cuyo caso se
lo reexaminara siguiendo la secuencia anterior.
Estas ocho etapas (figura 6) se considerarn en detalle en los captulos
dedicados al estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Previamente,
analizaremos la funcin del especialista en estudio del trabajo y el factor humano
en la aplicacin del estudio del trabajo.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 6. Etapas del estudio del trabajo


E n fo q u e d e l e s t u d io d e l t r a b a j o

4. Estudio del trabajo y administracin


de la produccin
Cuando hizo su aparicin el estudio del trabajo en la primera mitad de este siglo
como una tcnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el inters se centr
en la economa del movimiento. Por eso se le design con el nombre de estudio
de tiempos y de movimientos. Ms tarde, empez a abarcar otros aspectos del
trabajo de observacin y anlisis y la primera designacin fue sustituida por la
de estudio del trabajo. Simultneamente, a finales de los aos cuarenta y ms
tarde en el decenio de 1960 se crearon otras disciplinas, a saber: la ingeniera
industrial y la gestin de la produccin, respectivamente. Estas disciplinas diferan
del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a aumentar la eficiencia
de una actividad de produccin en conjunto, y no slo de los mtodos de trabajo.
De modo que la gestin moderna de la produccin se ocupa de diversos aspectos
de la produccin como el diseo del producto, el control de la calidad, la
disposicin del espacio y manipulacin de los materiales, la planificacin y el
control de la produccin, la gestin del mantenimiento e invariablemente el
estudio del trabajo. Estas tcnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en
la empresa. Adems, con el tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada
vez ms a mtodos cuantitativos perfeccionados como la investigacin operativa
para resolver incluso los problemas operacionales ms complicados. Los avances
en las esferas de los ordenadores y de los sistemas de informacin contribuyeron
a que las tcnicas de gestin de la produccin alcanzaran su nivel actual.
Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un mtodo relativamente
sencillo y poco costoso de racionalizar los mtodos de trabajo, tambin ha
continuado perfeccionndose. Por este motivo, muchos especialistas capacitados
en el estudio del trabajo se dan cuenta de que pueden utilizar tambin con ventaja
varias de las tcnicas de gestin de la produccin existentes para contribuir a
mejorar los mtodos de trabajo. En cierto sentido proporcionan un conjunto de
tcnicas que no es posible ignorar. Por esta razn, la Tercera parte de esta cuarta
edicin (revisada) de Introduccin al estudio del trabajo explica de manera
sencilla las diversas tcnicas nuevas de que disponen actualmente los especialistas
en el estudio del trabajo para realizar sus anlisis y aplicar mtodos de trabajo
perfeccionados. Es posible igualmente considerar que la carrera de un especialista
en el estudio del trabajo puede evolucionar ahora en dos direcciones: primera
mente, una va ms profesional por la que puede seguir desarrollando sus
conocimientos tericos y prcticos en estas nuevas esferas operacionales para
convertirse en un especialista en gestin de la produccin o, en una segunda
posibilidad, una va gerencial, por la que puede llegar a ocupar una posicin
elevada gracias a su formacin especializada.

23
CAPITULO 4

El factor humano
en la aplicacin
del estudio del trabajo

1. Ei factor humano en las actividades de la empresa


El factor humano es uno de los elementos ms fundamentales en las actividades
de la empresa, porque es por medio de personas como la direccin puede controlar
la utilizacin de sus recursos y la venta de sus productos o servicios. Para dar lo
mejor de s mismo, un empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directores
o gerentes deben poder indicar un motivo o razn para exigir que se haga algo o
para que los empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad que la direccin
prepare planes elaborados o d instrucciones para realizar diversas actividades si
las personas que se supone han de poner en prctica los planes no desean hacerlo,
aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sera un esfuerzo
sin entusiasmo y una ejecucin descuidada. La coaccin no sustituye a la
actuacin libre y voluntaria. Por este motivo, los empleados de todos los niveles
deben tener la sensacin de pertenecer a la empresa; debe desarrollar un sentido
de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor.
Cuando esto sucede, aportarn no slo su trabajo, sino tambin muchas
sugerencias tiles que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estarn
dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer
mtodos perfeccionados.
Una de las mayores dificultades para obtener la cooperacin activa de los
trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca
desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio
esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de
desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene
dificultades para encontrar otro. Hasta en los pases industrializados en los que
los niveles de desempleo son relativamente menores que en los pases en
desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados.
Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia
adecuada para afrontar sus problemas, los trabajadores podrn oponer resistencia
a cualquier medida que teman, con razn o sin ella, que les dejar sin trabajo,
aunque sea temporalmente.
Incluso con garantas escritas, las medidas adoptadas para elevar la
productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir
esta resistencia a un mnimo si todas las personas afectadas entienden la ndole
y la razn de cada medida adoptada y participan en su aplicacin. Los
representantes de los trabajadores deben conocer las tcnicas para aumentar la 25
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

productividad para que puedan explicrselas a sus colegas y utilizar su


conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los
comits mixtos de productividad y los comits de empresa constituyen la mejor
manera de poner en prctica estas salvaguardias.
Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la
productividad, las relaciones entre la direccin de la empresa y los trabajadores
deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ningn intento de
introducirlo, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la direccin con
respecto a ellos; de lo contrario, pensarn que el estudio es una manera de sacar
de ellos ms trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direccin
es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura
que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo,
los supervisores y los trabajadores de la empresa podrn considerar que poseen
conjuntamente el programa de realizacin de un estudio del trabajo.

2. El estudio del trabajo y la direccin de la empresa


Ya hemos dicho que una de las principales razones por las cuales elegimos el
estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un instrumento de
investigacin sumamente penetrante. Todo estudio analtico del trabajo bien hecho
es tan sistemtico que implacablemente va poniendo ai descubierto, uno por uno,
los puntos donde se desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese desperdicio
hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y
organizacin, un control insuficiente o una formacin inadecuada. Como la
empresa contrata gerentes, directores, inspectores y dems para ocuparse de eso,
se podra suponer que no supieron cumplir sus funciones. Adems, la mayor
productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravar la
impresin desfavorable. La aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar
una reaccin en cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por toda
la fbrica, desde el departamento de ingeniera hasta los de contabilidad, diseo
y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta incmodo como un
novato al ver que con los mtodos que aplic durante aos desperdicia tiempo y
energas, y que los obreros recin contratados que conocen los nuevos mtodos
pronto lo superan en cantidad y calidad de produccin.
Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con
el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso,
especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en s mismo,
empieza a preguntarse si no ser reemplazado por otro y se deja dominar por la
inseguridad.
A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto.
Los directores, contramaestres y trabajadores, en trminos generales, son gente
honrada y laboriosa, que desempea su cometido lo mejor que puede. En todo
caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y con
frecuencia tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos.
Si no han sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe
generalmente a que nadie les ha enseado un mtodo sistemtico, como el estudio
El fa c to r h u m a n o

del trabajo, para resolver los problemas de organizacin y ejecucin del trabajo
y a que muchos desconocen su utilidad.
Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se
establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don
de gentes, el personal de la empresa se ligar contra l para hacerle obstruccin,
posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.
Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es
indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas
sus categoras, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal de direccin,
el director general, el gerente o el presidente de la compaa no comprende la
labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el
mximo apoyo, no cabe esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente
de las categoras inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal,
lo cual es posible en tales circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin
general lleva las de perder por mucha razn que tenga. No debe olvidarse que en
toda organizacin cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de
sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la
finalidad y las tcnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o
gerente general y, cuando se trata de grandes compaas u organizaciones, los
jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchsimos pases que se
organicen cursillos de iniciacin para el alto personal de direccin antes de
comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayora de las escuelas,
establecimientos tcnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de
direccin y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos para los
directores de las compaas que mandan personal a especializarse en esa materia.
A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de un
estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean ; por eso aconsejamos con
insistencia a los especialistas recin formados que no traten de hacerlo por s solos,
sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que el
personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos,
a condicin de que conozca la materia a fondo y sepa ensearla.
Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber
hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarqua en la
empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. As, todos podrn
comprobar que el especialista est respaldado por la direccin y, adems, los jefes
de los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan que va a
estar el que manda.

3. El estudio del trabajo y los capataces


El problema ms difcil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a
menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistarlos
si desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle
cualquier realizacin. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la
direccin y basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de
I n t r o d u c c i n a i e s t u d io d e l t r a b a j o

departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que eso del
estudio del trabajo es una estupidez, los trabajadores no respetarn al especialista
y no harn nada por poner en prctica sus propuestas, que de todas maneras les
llegarn por intermedio del capataz.
Antes de que el especialista empiece su labor, se debern explicar con mucho
cuidado al capataz el propsito detallado del estudio del trabajo y los procedi
mientos que se aplicarn, de modo que comprenda exactamente lo que se va
haciendo y por qu se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga
dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas:
1) Es el ms afectado por el estudio del trabajo; le estn impugnando el trabajo
que ha dirigido muchos aos; si gracias al estudio del trabajo aumenta consi
derablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez
piense que quedar desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados.
2) En la mayora de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le
compete al capataz dirigir la ejecucin de una operacin determinada:
establecer los programas y mtodos de trabajo, fijar los horarios y tasas a
destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz pensar que ha perdido
categora por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas
funciones, y a nadie le gusta perder categora.
3) Si surgen conflictos o si hay agitacin, el capataz es el primer llamado a
resolver la situacin, y le ser difcil hacerlo con justicia si no comprende
el problema.
La procedencia profesional de los capataces y contramaestres vara mucho
segn las regiones del mundo. En algunos pases suele nombrarse capataz al ms
antiguo entre los trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de
edad madura y tener hbitos muy arraigados. Como la mayora de los capataces
han ejercido su profesin u ocupacin durante muchos aos, no creen tener nada
que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin.
Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en
el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que est preparado por
una formacin previa. Como los capataces estn ms familiarizados que la
direccin con el aspecto tcnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atae
mucho ms, los cursos para ellos debern ser ms largos y minuciosos que los de
la direccin. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que se
han de estudiar y para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre
los mtodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, debern conocer las tcnicas
principales del estudio de mtodos y de la medicin del trabajo, y las situaciones
y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben
ocupar la jom ada completa y su duracin no ser inferior a una semana. Debe
ofrecrseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios de mtodos sencillos y
de medir el tiempo de una operacin. P a ra el especialista en estudio del tra b a jo
no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y se entusiasm e p o r lo
que tra ta de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado.
Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio
del trabajo deber mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y
deber observar las normas siguientes:
E l FACTOR HUMANO

1) N unca dar rdenes directamente a los trabajadores, sino siempre por


intermedio del capataz, con una sola excepcin: cuando se trate del
perfeccionamiento de mtodos y el capataz haya dicho al obrero que siga
las instrucciones del especialista.
2) Deber remitir siem pre al capataz a los obreros que lo consulten para que
decida en cuestiones ajenas a la tcnica del estudio del trabajo.
3) N unca deber permitirse delante de un obrero opiniones que puedan
interpretarse como crticas del capataz (por grande que sea la tentacin). Si
el obrero puede decir al capataz: Pero el S r .... me dijo que ..., se crear
un problema.
4) N unca permitir que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo utilicen
para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas.
5) Solicitar el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que se
estudiarn y para todos los asuntos tcnicos relacionados con el proceso de
fabricacin (aunque lo conozca de sobra), recordando que al capataz le toca
ocuparse de l da a da.
Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de mandamientos, que vienen
a ser reglas de sentido comn y buena educacin. En cualquier fbrica, los trabaja
dores no pueden tener ms que u n jefe, el capataz, y hay que hacer todo lo posible
por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el especialista en estudio
del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no ser tan
importante observar esas normas, pero es una cuestin de criterio, y la iniciativa
de la tolerancia debe partir del capataz.
Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en
estudio del trabajo y el capataz es porque son las ms difciles de todas y porque
es absolutamente necesario que sean buenas. Uno de los mejores medios de
lograrlo es formando debidamente a ambas partes.

4. El estudio del trabajo y los trabajadores


Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio
del trabajo, poco se saba sobre la forma en que se comportan las personas
mientras trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o se
mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos ltimos cuarenta aos se han
llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar mejor cmo se conducen
los seres humanos, con objeto no slo de explicar su comportamiento, sino
tambin, de ser posible, de prever cmo reaccionarn ante una nueva situacin.
Para el especialista en estudio del trabajo es un dato de particular importancia,
puesto que sus intervenciones originarn continuamente y cada vez nuevas
situaciones.
Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las
personas a actuar de tal o cual modo es el deseo de satisfacer determinada
necesidad. Una de las teoras ms ampliamente aceptadas a ese respecto es la
establecida por Abraham Maslow, quien afirm que cada individuo tiene ciertas
necesidades esenciales y que stas se articulan entre s conforme a un orden
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

jerrquico. Segn Maslow, cada una de las necesidades empezar a ejercer su


influencia motivadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la
necesidad precedente en la jerarqua.
Al pie de la escala estn las necesidades fisiolgicas, es decir, las
necesidades bsicas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida.
Esa ser la preocupacin primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado
satisfacer dichas necesidades no se ocupar de otra cosa. Ahora bien, cuando el
trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias,
tratar de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerrquico, o sea la de
seguridad. Por seguridad se entiende la sensacin de estar protegido contra
cualquier dao fsico y psicolgico, adems de la seguridad en el empleo. Una
vez satisfechas tanto las necesidades fisiolgicas como la de seguridad, el factor
que motivar al trabajador ser el deseo de pertenecer a un grupo u organizacin
y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integracin. Luego est
la necesidad de que le reconozcan a uno su individualidad, que llamaremos
necesidad de individuacin, seguida por la necesidad de autorrealizacin, o sea
el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrar sus habilidades
propias.

Jerarqua de las necesidades de Maslow


autorrealizacin
individuacin
integracin |
seguridad I
fisiolgicas |

En la prctica, la mayora de las personas slo satisfacen algunas de esas


necesidades y nicamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en
absoluto. En los pases en desarrollo, probablemente sea ms apremiante atender
a las necesidades de orden jerrquico inferior, como parece confirmarlo el
comportamiento de la poblacin. En los pases industrializados, por el contrario,
en donde las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn por lo general
ampliamente satisfechas, la gente parece estar ms motivada por las necesidades
de jerarqua ms alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este
sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los
trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de
formar grupos informales de diversos tipos. A s es como suelen participar en un
grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en
comn. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos
formados por compaeros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean
alternar entre s.
Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura
formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la direccin de
la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin
informal, compuesta por un gran nmero de grupos informales que tienen sus
propios objetivos y actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros.
El fa c to r h u m a n o

Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma
de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya se
trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de
amistad. Se comprob que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus
miembros un determinado cupo de produccin, que no siempre se ajusta al
deseado por el contramaestre o el director de la empresa. En el caso tpico, el
trabajador producir ms o menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y
aquel cuya produccin est muy por encima o muy por debajo del cupo y que,
por consiguiente, se desve apreciablemente de la norma ser objeto de presiones
por parte del grupo para que se ajuste a ella.
Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de
conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora
resulta fcil comprender que, cuando el especialista en estudio del trabajo decide
unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o
varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por
consiguiente, es normal prever una reaccin negativa. Asimismo, la imposicin
de un cupo de produccin a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta
previa o sin haber obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear
resistencia.
Entonces, cmo debe actuar el especialista en estudio del trabajo ? He aqu
algunas indicaciones de utilidad.
1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con pondera
cin, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra.
En la mayora de las empresas de los pases en desarrollo, e incluso de los
pases industrializados, se puede hacer aumentar muchsimo la productivi
dad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilizacin y el funciona
miento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar
materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de
obra. Nunca se insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad
de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicacin del estudio
del trabajo a la productividad de la mano de obra nicamente. Es ms que
natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplega
dos para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficien
cias de la direccin. D e qu sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita
un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de produccin,
gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero
se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averas de la
maquinaria por causa de una mala planificacin de sus superiores?
2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y
francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a
sospechas que el intento de ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada
que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al
mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honrada
mente aplicado no tiene nada que ocultar.
3) Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores
sobre el objeto y el porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se


trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el desarrollo de un
nuevo mtodo perfeccionado, tambin es posible que se conviertan en
partidarios de dicho mtodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo
a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitndolos a presentar
explicaciones o propuestas, varios especialistas en estudio del trabajo han
podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido.
Despus de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con
detalles que pueden escapar al especialista. Un mtodo experimentado y
seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que est por
examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en
estudio del trabajo, junto con el capataz, y formen as un equipo que pueda
analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en
las etapas que se seguirn.
4) Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se
reconoce implcitamente su individualidad, se le puede dar la misma
satisfaccin en forma ms directa reconocindole sus mritos en el momento
oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de
un encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a
idear un mtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto,
y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacin de
atribuirse el mrito exclusivo de la idea.
5) El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo
y no los trabajadores. Para ello, ser muy conveniente organizar un curso
dedicado a los trabajadores en donde se expliquen los principios y se
describan las tcnicas del estudio del trabajo.
6) En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores de
forma ms directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas
tcnicas bsicas y permitirles que contribuyan a las discusiones en crculos
de productividad establecidos para el proyecto o con una duracin ms
prolongada). De esa manera, se los persuadira de que el objeto del estudio
no son ellos, sino el trabajo.
7) El especialista debe recordar que su finalidad no es slo aumentar la
productividad, sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo;
por ello, debe dedicar suficiente atencin a este ltimo punto buscando
medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo ms interesante y
satisfactorio. En estos ltimos aos, varias empresas han elaborado a tal
efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de
satisfacer la necesidad de autorrealizacin de los trabajadores. El ltimo
captulo de esta obra describe brevemente estos conceptos e ideas.

5. El especialista en estudio del trabajo


Hemos examinado detenidamente en las secciones precedentes las condiciones
que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintndolo casi demasiado
perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando
El fa c to r h u m a n o

as sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos ms elevados.
Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el xito.

Instruccin
Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deber
poseer, como mnimo indispensable, una buena instruccin secundaria, con el
grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor es que posea un ttulo universitario,
de preferencia, como ingeniero o director de empresa.

Experiencia prctica
Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo
posean experiencia prctica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido
que ocuparse realmente de uno o varios procesos de produccin. Esto les permitir
comprender lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean al
trabajador medio con quien tratarn. La experiencia prctica tambin les granjear
el respeto de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de
mecnica permite adaptarse a la mayora de las industrias.

Cualidades personales
Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de trabajo deber poseer inventiva, ser
capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran
gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperacin de ingenieros y
tcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no
siempre se lucen del mismo modo por su don de gentes; por eso, en algunas
grandes compaas, el departamento de mtodos y el de medicin del trabajo son
unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe.
Las cualidades indispensables son las siguientes:
Sinceridad y honradez
Debe ser sincero y honrado, pues slo sindolo se granjear la confianza y
el respeto de quienes traten con l.
Entusiasmo
Debe sentir verdadero inters por su trabajo, estar convencido de la
importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que
lo rodean.
Inters humano y don de gentes
Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categora, para lo cual debe
sentir inters por los dems, ser capaz de comprender su mentalidad y
percibir el motivo profundo de sus actos.
Tacto
El tacto para tratar al prjimo nace de la comprensin y del deseo de no
herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa
cualidad, ningn especialista en estudio del trabajo podr llegar muy lejos.
Buena presencia
Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirar confianza
a las personas con quienes trabaje.
r

I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Confianza en s mismo
Esta slo se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado
con xito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se
dejar amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales
y trabajadores, y defender sus opiniones y comprobaciones de modo que
se haga respetar sin ofender a nadie.
Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar
y acentuar con una enseanza adecuada. Este aspecto de la formacin del
especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por
creerse que basta con designar la persona ms adecuada. En la mayora de los
cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar ms tiempo al aspecto humano
de su aplicacin.
Como podr verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio
del trabajo, por cientficos que sean, deben aplicarse con arte, del mismo
modo que cualquier otra tcnica de direccin. Es un hecho que las cualidades que
debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que
debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es una escuela
excelente para los jvenes destinados a los altos cargos de direccin. No es fcil
hallar personas con todas las cualidades citadas, pero compensa seleccionar
cuidadosamente a quienes hayan de seguir los cursos de esa especialidad por el
grado en que harn mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas
en la fbrica.
Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo,
podemos pasar ahora a su aplicacin misma, comenzando por el estudio de
mtodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atencin a algunos
de los factores generales que son determinantes para sus resultados: las
condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fbrica o taller de que se trate.

34
CAPITULO 5

Condiciones
y medio ambiente
de trabajo
1. Consideraciones generales
Cada da se reconoce ms la interdependencia entre las condiciones de trabajo y
la productividad. La primera revelacin en este sentido fue cuando se comprendi
que los accidentes de trabajo tenan repercusiones econmicas, y no slo fsicas,
aunque al principio slo se tuvieron en cuenta sus costos directos (asistencia
mdica e indemnizaciones). Ms tarde se empez a prestar atencin tambin a
las enfermedades profesionales y, por ltimo, se impuso la evidencia de que los
costos indirectos de los accidentes de trabajo (tiempo perdido por la vctima, los
testigos y los investigadores del accidente, interrupciones de la produccin, daos
materiales, retrasos, probables gastos judiciales y de otra ndole, disminucin de
la produccin al sustituirse al accidentado y posteriormente cuando se reincorpora
al trabajo, etc.) suelen ser mucho ms elevados - en algunos casos varias veces
ms elevados - que los costos directos.
La disminucin de la productividad y el aumento de las piezas defectuosas
y de los descartes de la produccin imputables a la fatiga provocada por horarios
de trabajo excesivos y malas condiciones de trabajo - sobre todo en lo que
concierne a la iluminacin y la ventilacin - han demostrado que el organismo
humano, pese a su inmensa capacidad de adaptacin, tiene un rendimiento mucho
mayor cuando funciona en condiciones ptimas. Es ms, en ciertos pases en
desarrollo se ha comprobado que es posible aumentar la productividad mejorando
simplemente las condiciones en que se desarrolla el trabajo.
En trminos generales, las tcnicas modernas de gestin no han dado la
debida importancia a la seguridad e higiene en el trabajo y a la ergonoma, a pesar
de la tendencia moderna a considerar una empresa industrial como un sistema
global o una combinacin de subsistemas.
Estos problemas se enfocan de otra manera desde que la opinin pblica y
en particular los sindicatos tomaron conciencia de ellos. Se ha podido determinar
que la tensin nerviosa impuesta por la tecnologa industrial moderna es la causa
de las formas de insatisfaccin que se observan, sobre todo, entre los trabajadores
asignados a las tareas ms elementales, montonas y repetitivas y que no
presentan ningn inters.
A s pues, no slo un medio ambiente de trabajo peligroso puede constituir
la causa directa de accidentes y enfermedades profesionales, sino que la
insatisfaccin de los trabajadores cuyas condiciones de trabajo no estn adaptadas
a su nivel cultural y social actual puede provocar tambin la disminucin de la
calidad y la cantidad de la produccin, una rotacin excesiva de la mano de obra 35
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

y un mayor absentismo. Obviamente, las consecuencias de esa situacin variarn


segn el medio sociocultural. Sin embargo, en todo lugar donde exista una
demanda de mano de obra, sera absurdo creer que las empresas cuyas condiciones
de trabajo no estn en armona con el progreso tcnico y el crecimiento econmico
pueden contar con un personal estable y alcanzar niveles rentables de
productividad.

2. Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo


El mtodo ms eficaz para obtener buenos resultados en la prevencin de los
accidentes de trabajo abarca los elementos siguientes:
reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador de
garantizar que el lugar de trabajo sea seguro y no presente riesgos para la
salud de los trabajadores;
adopcin de una poltica de seguridad e higiene del trabajo que prevea el
establecimiento de una buena organizacin de la seguridad e higiene en la
empresa; y
estmulo de una amplia participacin de los trabajadores en las actividades
de seguridad e higiene en el lugar de trabajo, con inclusin de la creacin
de comits de seguridad, servicios de inspeccin e investigacin de los
accidentes, y el nombramiento de especialistas.
Es igualmente importante que los trabajadores estn suficientemente
informados de la ndole de los riesgos profesionales a que pueden estar expuestos;
esto se debe considerar como un derecho fundamental. Adems, los trabajadores
deben tener siempre derecho a retirarse de una situacin de trabajo que tienen
razones para creer que entraa un peligro inminente y grave para su vida o su salud.
Es preciso institucionalizarlas estructuras de los servicios de seguridad. Sus
caractersticas esenciales deben ser una asignacin precisa de responsabilidades
dentro de una estructura que pueda garantizar una accin sostenida y un esfuerzo
conjunto de los empleadores y los trabajadores para mantener un ambiente de
trabajo seguro e higinico. Esto puede lograrse por medio de comits de seguridad
conjuntos. La responsabilidad de la seguridad y la higiene en una empresa no
puede aislarse de funciones cotidianas como la administracin, la produccin, el
mantenimiento y otras actividades de servicio conexas. Esta responsabilidad debe
constituir un aspecto integrante del lugar de trabajo y seguir la estructura
administrativa desde el personal directivo de categora superior hasta los
supervisores de la cadena de produccin.
La enseanza y la capacitacin en materia de seguridad e higiene deben
formar siempre parte de las actividades de capacitacin en todas las empresas,
independientemente de su tamao. Esas actividades deben realizarse de manera
que las necesidades de seguridad e higiene de la empresa estn constantemente
tomadas en consideracin en todos los niveles, promoviendo la adopcin de
medidas positivas que den prioridad a las soluciones en lugar de limitarse
simplemente a reconocer los peligros. Las actividades resultan sumamente
eficaces cuando sus metas corresponden a las dems metas de la administracin
de la empresa.
C o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d e t r a b a j o

Se debe dedicar tiempo y energa suficientes para realizar estas actividades


de capacitacin. Los trabajadores nuevos deben recibir una orientacin sobre sus
tareas para que aprendan a desempear su trabajo de una manera segura. Esta
capacitacin inicial debe ir seguida de una capacitacin regular de actualizacin.
Los miembros del comit de seguridad y los representantes de seguridad deben
recibir una formacin especializada para apoyar y facilitar el mejoramiento del
entorno de trabajo. La capacitacin de los directores, gerentes y supervisores es
particularmente importante y se debe hacer hincapi en las medidas destinadas a
mejorarla.

3. Criterios de seguridad
El estudio de los riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la
naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de los accidentes de trabajo
y las enfermedades profesionales.

Accidentes de trabajo
Las causas de los accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en los
accidentes aparentemente banales, lo que explica la multiplicidad y variedad de
clasificaciones de tales accidentes. Las estadsticas muestran que las causas ms
corrientes no estriban en las mquinas ms peligrosas (como las sierras circulares,
las mquinas moldeadoras de broca o las presas mecnicas, por ejemplo) o en las
sustancias ms peligrosas (explosivos, lquidos inflamables voltiles, sustancias
qumicas), sino en actos tan comunes como tropezar, caerse, manipular o utilizar
objetos sin cuidado o emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por algn
objeto que cae1. Asimismo las vctimas ms frecuentes de accidentes no son los
discapacitados sino, por el contrario, las personas ms aptas desde el punto de
vista fsico y psicosensorial, es decir, los trabajadores jvenes.
Se debe tener presente que en la industria moderna en el lugar de trabajo
existen diversos riesgos visibles e invisibles. Entre los peligros visibles cabe
incluir los andamios sin proteccin, los socavones en el suelo, el goteo o la fuga
de sustancias qumicas o la zona de trabajo no cerrada de un robot. Los riesgos
invisibles son cada vez ms comunes y peligrosos. Incluyen los gases inertes, los
gases de soldeo, el ruido, las vibraciones o los efectos imprevisibles de una mezcla
de productos qumicos.
El progreso tcnico ha provocado nuevos riesgos para la salud, aunque al
mismo tiempo ha posibilitado la prevencin de los accidentes de trabajo en la
prctica. Reduce tambin considerablemente la gravedad de los riesgos
tradicionales y ha mejorado de manera notable las normas de seguridad. Por
aadidura, dado que en muchos pases los accidentes durante el desplazamiento
entre el domicilio y el lugar de trabajo se incluyen actualmente entre los accidentes
de trabajo, la lnea de demarcacin entre los riesgos laborales y no laborales es
menos ntida y la influencia del factor humano unida a la importancia de los
hechos que rodean al accidente es cada vez ms evidente. Un accidente es

1 O IT : La prevencin d e los accidentes. M anual d e educacin obrera (G inebra, segunda im presin,


1988).
I n t r o o u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 7. Cuatro mtodos bsicos para prevenir riesgos en el trabajo, clasificados por
orden decreciente de eficacia

Individuo E lim in a ci n del riesgo

Riesgo Jnjdvslyo^ A lejam iento del individuo


r
o
V M-
-o
c Riesgo Individuo A islam ie n to del riesgo
up"a
O
Riesgo Individuo Proteccin del individuo

Fuente: Adaptado de E. Gniza: Zur Theorie der Wege der Unfallverhtung. en A rbeitskonom ik u n d Arbeitsschutz (Berln), vol. 1, 1957,
nm. 1.

frecuentemente el resultado de un concurso de factores tcnicos, fisiolgicos y


psicolgicos; depende de la mquina y del ambiente (iluminacin, ruido,
vibraciones, emanaciones de sustancias, falta de oxgeno), as como de la postura
del trabajador y la fatiga imputable al trabajo, pero tambin de circunstancias
relacionadas con el trayecto entre el domicilio y el lugar de trabajo y otras
actividades desarrolladas fuera de la empresa, as como del malhumor, las
frustraciones, la exaltacin juvenil y otros estados fsicos o mentales especficos.
En los pases en desarrollo vienen a sumarse la malnutricin, las enfermedades
endmicas, la inadaptacin al trabajo industrial y los inmensos cambios que la
industria ha provocado en la vida y las costumbres personales y familiares de los
trabajadores. Por consiguiente, no es de sorprender que se conceda actualmente
una creciente atencin a los riesgos de accidentes inherentes al comportamiento
humano, dentro o fuera de la fbrica, y que se examinen los problemas vinculados
con la proteccin de la salud y el bienestar del trabajador desde un punto de vista
global.
La primera precaucin que se ha de tomar para evitar los accidentes consiste
en eliminar las causas potenciales, tanto tcnicas como humanas. Las modalidades
son demasiado numerosas y variadas para que se pueda dar su lista completa aqu.
Sin embargo, pueden citarse algunas, como el respeto de las reglas y normas
tcnicas, la inspeccin y el mantenimiento cuidadosos de la maquinaria, la
formacin de todos los trabajadores en materia de seguridad y el establecimiento
de unas buenas relaciones de trabajo.
Los principales criterios tcnicos de seguridad se presentan clasificados por
orden decreciente de eficacia en la figura 7.
El 30 por ciento de todos los accidentes ocurren en las operaciones de
manipulacin; el estudio del trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia
reduciendo sencillamente el nmero de operaciones y el trayecto de los productos.
Otro porcentaje importante de accidentes podra evitarse suprimiendo operaciones
peligrosas por medio del estudio previo del trabajo, el anlisis de los procesos y
la elaboracin de grficos de secuencia del proceso de produccin (como se
explica en la Segunda parte) y, en general, mediante un examen crtico de la
organizacin del trabajo con miras a prevenir los accidentes.
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

Enfermedades relacionadas con el trabajo


La situacin en lo que se refiere a las causas de las enfermedades profesionales
y al modo de prevenirlas es igualmente compleja. El progreso tcnico ha sido tan
rpido que a menudo ha creado riesgos nuevos y totalmente desconocidos que
han provocado enfermedades profesionales incluso antes de que stas se
reconocieran como tales. Sin embargo, ese mismo progreso tcnico ha
proporcionado instrumentos sumamente eficaces para el diagnstico precoz de
los signos o sntomas patolgicos de origen profesional e incluso mtodos para
evaluar los niveles de exposicin al riesgo antes de que tenga efectos biolgicos.
De ah que el estudio y la vigilancia del medio ambiente de trabajo hayan
adquirido una importancia fundamental para prevenir las enfermedades
profesionales.
Las medidas de higiene industrial son similares a las que se han mencionado
anteriormente con respecto a la prevencin de los accidentes. No obstante, cabe
sealar un aspecto importante. La higiene en el trabajo se estudia desde hace
mucho menos tiempo que la seguridad. Se trata de una disciplina que supone a
la vez conocimientos mdicos y tcnicos, por lo que es esencial que la direccin
de la empresa se ocupe del problema y adopte los medios ms adecuados para
resolverlo; sin embargo, no hay un sistema de aplicacin universal, puesto que
cada uno debe responder a las circunstancias propias de la empresa y de sus
trabajadores.
Con todo, es posible sealar ciertos criterios bsicos generales en materia
de higiene industrial. Primeramente, en la esfera de la seguridad mecnica se ha
observado que, en lo que concierne a la higiene industrial, el mtodo ms eficaz
de prevencin es el que se adopta en la etapa de diseo - ya se trate de un edificio,
una instalacin o un proceso de produccin - puesto que cualquier mejora o
modificacin hecha posteriormente puede resultar demasiado tarda para proteger
la salud del trabajador, y ser ciertamente ms costosa. Las actividades peligrosas
(por ejemplo, las que producen contaminacin ambiental, ruido o vibraciones) y
las sustancias nocivas que puedan propagarse en el aire del lugar de trabajo
debern ser sustituidas por actividades o sustancias inofensivas o menos nocivas.
Se debe dar prioridad a las medidas preventivas tcnicas insistiendo en el
uso eficaz de las tecnologas de control. Cuando sea imposible proporcionar un
equipo de proteccin colectiva, deber recurrirse a medidas complementarias de
organizacin del trabajo, que en ciertos casos podrn comprender una reduccin
del perodo de exposicin al riesgo. Si las medidas tcnicas y administrativas
colectivas no reducen la exposicin a niveles aceptables, deber dotarse a los
trabajadores de un equipo de proteccin personal adecuado. No obstante, con
exclusin de casos excepcionales o de tipos especiales de trabajo, el equipo de
proteccin personal no debe considerarse el medio fundamental de seguridad. Y
ello no slo por razones fisiolgicas, sino como cuestin de principio puesto que
el trabajador puede, por muy diversos motivos, no utilizar ese equipo.

39
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

4. Prevencin de accidentes industriales


Prevencin y proteccin contra los incendios
La prevencin de incendios y, en ciertos casos, de explosiones, as como las
medidas apropiadas de proteccin, deberan ser objeto de una atencin particular,
sobre todo en los pases de clima clido y seco y en ciertas industrias donde los
incendios pueden provocar extensos daos materiales y, si se declaran en horas
de trabajo, lesiones e incluso la muerte. Se debe dedicar especial atencin a las
medidas para evitar los incendios (prevencin de incendios) y a las destinadas a
reducir la amenaza de lesiones y muertes y a limitar la extensin de los daos
(proteccin contra los incendios).
El primer principio de la prevencin de incendios es disear los
edificios, los procesos y las instalaciones de almacenamiento de modo que se
limite la posible confluencia de oxgeno, combustible y un aumento de la
temperatura. A este respecto, la construccin de las instalaciones y la tcnica
de procesamiento deben siempre tratar de reducir la posibilidad de que se
produzca y extienda un incendio. En todos los lugares de trabajo existe el peligro
de incendios. Se debe dar la mxima prioridad a la localizacin del incendio lo
antes posible y, con los medios y medidas de que se dispone, reducir la posibilidad
de que el incendio crezca y se disperse a otras partes del lugar de trabajo. Por
consiguiente, es esencial que los materiales utilizados en el proceso o en apoyo
del proceso sean los que entraan menos riesgo de contribuir a un posible incendio
o explosin. Un buen cuidado de las instalaciones reduce tambin considerable
mente el peligro.
El segundo principio consiste en eliminar o reducir las fuentes de calor
o ignicin para limitar el aumento de la temperatura. Se deben adoptar
medidas como la limitacin de la llama abierta, por ejemplo mediante la
utilizacin de sopletes y la eliminacin del humo de los cigarrillos. El calor que
se utiliza en los procesos debe controlarse tambin cuidadosamente para que no
entrae un riesgo.
La direccin debe siempre organizar la preparacin para los posibles
incendios de acuerdo con las pautas siguientes:
todo lugar de trabajo debe disponer de un plan de emergencia con informa
cin en la que se detalle lo que cada trabajador debe hacer de producirse un
incendio u otra situacin de emergencia;
debe haber por lo menos dos salidas libres, clara y adecuadamente
marcadas, que conduzcan a lugares seguros;
debe haber un dispositivo para comunicar al personal la necesidad de
evacuar, como un sistema de alarma. Este debe producir una seal
suficientemente audible para que todos los trabajadores oigan la alarma. En
algunos casos concretos, por ejemplo cuando existe mucho ruido, se utilizan
asimismo frecuentemente seales visuales como luces centelleantes o
intermitentes;
debe existir siempre un nmero suficiente de extintores de incendios del
tipo adecuado para el riesgo de que se trate, que debern estar colocados
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

en lugares apropiados. Existen diferentes tipos de extintores para distintas


clases de incendios y se han establecido cdigos nacionales para los
diferentes tipos de riesgo. Cada extintor debe tener adosada una etiqueta con
instrucciones fciles de leer y una indicacin del tipo de riesgo para el que
se utiliza;
todo trabajador debe tener una capacitacin p r c tica con respecto a la
utilizacin adecuada del extintor, en particular para saber cundo se debe
utilizar y cundo no. Esa capacitacin debe abarcar tambin los aspectos de
seguridad en la utilizacin de un extintor;
la existencia de una proteccin autom tica c o n tra incendios como
aspersores de agua ha resultado muy eficaz para proteger las vas de escape
de los trabajadores, as como para luchar rpidamente contra el fuego. Esto
es particularmente cierto en algunas industrias de alto riesgo como las de
productos qumicos y textiles.
Un incendio puede declararse en un lugar de trabajo cualquier da y a
cualquier hora. Una preparacin adecuada puede atenuar considerablemente la
extensin de las lesiones o de los daos a los bienes. Las seis caractersticas
esenciales de la preparacin son las siguientes:
1) Un medio de avisar a todos los trabajadores para que se dirijan a un lugar
seguro.
2) Un plan de emergencia en el que se detalle lo que debe hacer cada uno
durante un incendio u otra situacin de emergencia.
3) Un cuerpo de bomberos debidamente capacitado que efecte ejercicios
regulares de lucha contra incendios y de evacuacin.
4) Inspecciones peridicas de las vas de evacuacin, con inclusin de las
salidas de emergencia, el equipo de lucha contra incendios, los sistemas de
alarma y los sistemas de proteccin automtica contra incendios y los riesgos
de incendio.
5) Un mtodo para avisar rpidamente al cuerpo de bomberos y para asegurarse
de que conoce las instalaciones, los procedimientos y los planes y el equipo
de proteccin contra incendios.
6) Ejercicios peridicos de alarma y evacuacin.

Lucha contra los principales peligros


La posibilidad de que se produzcan graves accidentes industriales se ha hecho
mayor al aumentar la produccin, el almacenamiento y la utilizacin de sustancias
peligrosas. Incendios, explosiones o una intensa dispersin de sustancias txicas
pueden causar la muerte o lesiones a los trabajadores y a la poblacin en general,
requerir la evacuacin de comunidades e influir negativamente en el medio
ambiente en general. Adems de las medidas esbozadas ms arriba en la seccin
prevencin y proteccin contra los incendios, es preciso adoptar medidas
especiales para prevenir esos desastres industriales. Debido a la complejidad de
tales actividades industriales, la lucha contra accidentes graves tiene que basarse
en un enfoque sistemtico.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Los componentes bsicos de los sistemas de lucha contra los riesgos


principales2 son:
Determinacin de las instalaciones que entraan riesgos importantes.
Las autoridades pblicas y la direccin de las empresas deben establecer,
con carcter prioritario, un sistema para indicar las instalaciones industriales
en las que existen riesgos graves. Esto puede efectuarse por medio de una
lista de sustancias qumicas o de categoras de sustancias qumicas peligrosas
y de las cantidades lmites correspondientes.
Informacin acerca de la instalacin industrial. Un vez que se conocen
esas instalaciones, hace falta recopilar informacin adicional sobre su diseo
y funcionamiento. Esta informacin, presentada frecuentemente en forma
de un informe sobre seguridad, debe reunirse y ordenarse sistemticamente
y estar al alcance de todas las personas involucradas de la empresa, como la
direccin y los trabajadores, y de fuera de la empresa, como los rganos
estatales que puedan necesitarla a los efectos de concesin de Ucencias o de
inspeccin. Para disponer de una descripcin completa de los riesgos, tal vez
sea necesario efectuar estudios de seguridad y evaluaciones de los riesgos.
Medidas que se han de adoptar dentro de la instalacin. La direccin
tiene la responsabilidad principal del funcionamiento y el mantenimiento
de una instalacin segura. Por consiguiente, se requiere una poltica correcta
de seguridad. Las inspecciones tcnicas, las actividades de mantenimiento,
la modificacin de la instalacin y la capacitacin y seleccin del personal
adecuado deben llevarse a cabo de acuerdo con procedimientos correctos.
Adems de la preparacin del informe de seguridad, es preciso investigar
los accidentes y presentar informes al respecto a las autoridades. Se deben
sacar lecciones de los accidentes y de los casos en que se han evitado
por poco.
Plan de emergencia. Todos los elementos anteriores se concentran en la
prevencin de accidentes importantes. Los planes de emergencia tienen
por objeto mitigar las consecuencias de accidentes graves y parten del
supuesto de que no se puede garantizar la seguridad absoluta. Adems de
las medidas ms arriba mencionadas, la direccin de la empresa es posible
que tenga q u e :
- crear y capacitar a un cuerpo de bom beros;
- prever sistemas de alarma con una lnea directa al cuerpo de bomberos
o a las fuerzas pblicas de emergencia;
- establecer un plan de emergencia, que incluya informacin acerca de las
sustancias peligrosas y sus antdotos, directrices para actuar en caso de
emergencia y unas vas de alarma y comunicacin;
- mantener una coordinacin con las autoridades con respecto a su plan
de emergencia.

P ara otros detalles, vase O IT : P revencin de accidentes industriales im portantes, R epertorio de


recom endaciones prcticas (Ginebra, 1991), e d e m : Control d e riesgos de accidentes m ayores, M anual prctico
(G inebra, 1990).
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

Al establecer un plan de emergencia se debe hacer una distincin entre la


planificacin en el lugar y fuera del lugar. Un plan claro y adecuadamente
estructurado se ha de basar en un informe de seguridad bien preparado y que pueda
emplearse rpida y eficazmente si se produce un accidente importante.

5. Locales de trabajo
Sera inapropiado exponer aqu los detalles tcnicos relativos al emplazamiento
y construccin de las fbricas, pero s es necesario conocer y aplicar ciertos
principios bsicos si se desea que la direccin obtenga resultados viables. El
especialista en el estudio del trabajo deber tener en cuenta este aspecto, sobre
todo al estudiar la disposicin de las instalaciones.
Al preparar la disposicin del lugar de trabajo, deber hacerse hincapi en
la necesidad de aislar toda actividad que sea peligrosa o que pueda resultar
perjudicial. Siempre que sea posible, los locales de trabajo deben construirse sobre
el nivel del suelo y estar dotados de ventanas con una superficie total que no sea
inferior al 17 por ciento de la superficie del piso. Los techos no deben estar a una
altura inferior a 3 metros y cada trabajador debe poder disponer, como mnimo,
de 10 metros cbicos de aire (o ms si las temperaturas o el nivel de la
contaminacin atmosfrica son elevados). Para precaverse contra los accidentes,
es importante que cada trabajador disponga de un mnimo suficiente de superficie
libre y en todo caso de no menos de 2 metros cuadrados por persona.
Las paredes y los techos deben tener un acabado que evite la acumulacin
de suciedad y la absorcin de humedad y, de ser necesario, que reduzca la
transmisin del ruido; el pavimento (vase el cuadro 1) no debe ser resbaladizo,
no debe soltar polvo y debe poder limpiarse con facilidad y, en caso necesario,
debe poseer unas buenas caractersticas de aislamiento elctrico y trmico.
Por ltimo, se deben aplicar los principios de orden y limpieza en los lugares
de trabajo.

6. Orden y limpieza
No basta construir locales de trabajo que se ajusten a las reglas de seguridad e
higiene, sino que es necesario, adems, que la fbrica o el taller se mantengan
limpios y ordenados. El orden, que en el caso de una fbrica o lugar de trabajo es
un trmino general que abarca todo lo referente a pulcritud y estado general de
conservacin, no slo contribuye a prevenir los accidentes, sino que constituye
igualmente un factor de productividad. De hecho, examinando aspectos como la
forma en que estn almacenados los materiales y el equipo, si los pasadizos y
corredores estn libres de estorbos y la limpieza de las zonas de trabajo, es posible
hacerse una idea de la actitud general de la direccin de la empresa con respecto
a la productividad y a la seguridad.
El orden entraa ciertos elementos bsicos:
Se deben eliminar los materiales y productos innecesarios: los que no se
utilicen se deben tirar y los que se utilizan raras veces se deben recoger y
almacenar de una manera adecuada.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

C u a d ro 1. Propiedades de diferentes pavimentos industriales1

Propiedades Tipo de pavimento

Hormign Baldosas Materias Materias Xilolita Adoquines Parqu Asfalto Alquitrn


plsticas plsticas de madera colado apisonado
(compuestos (en
bnanos) lminas)

Resistencia Muy Muy Muy Mediana Escasa Buena Mediana Buena Buena
a la abrasin buena buena buena2 a buena a buena
Resistencia Muy Muy Muy Mediana Mediana Buena Mediana Mediana Buena
a la com buena buena buena3 a buena
presin
Resistencia Mediana Mediana Segn el Buena Buena Muy Buena a Buena Buena
a los golpes tipo buena muy a muy
buena buena
Aislamiento Malo Malo Malo2 Malo Mediano Muy Muy Mediano Mediano
trmico (por a bueno bueno
contacto) mediano
Contraccin, Segn Nula Escasa Escasa Segn la Segn la Segn la Nula Nula
dilatacin el tipo humedad humedad humedad
Resistencia Mala Muy Buena General Mala Buena Buena Escasa4 Mediana
a los cidos buena mente a mala
buena
Resistencia Buena Muy Mala General Mala Mediana Mediana Buena Buena
a los lcalis buena a muy mente a buena a buena
buena buena
segn
el tipo
Resistencia Buena Muy Buena Buena Mala Mala Mala Muy Buena
al agua buena buena
Resistencia a Inade Muy Buena Mediana Inade Buena Buena Inade Buena
los aceites y cuada buena2 a buena cuada cuada
carburantes sin trata
miento
especial
Resistencia a Buena Muy Resistente Buena Inade Buena Buena Mala Mediana
los solventes buena para cuada
ciertos
tipos
Formacin S No No No S S No No No
de polvo
Posibilidad Satis Buena Muy Buena Satis Relativa Satis Buena Mediana
de limpieza factoria buena factoria mente factoria a buena
mala a buena
Resistencia Muy Muy Mala Mediana Buena Mala Mala Mediana Bastante
al fuego buena buena buena
Poder de Malo Bueno Bueno Bueno Segn la Bueno Bueno Bueno Bastante
aislamiento humedad (si estn (si est bueno
elctrico atmos- secos) seco)
frica
Formacin S S No No No No No No S
de chispas
por friccin
Establecidas por el Laboratorio Federal de Prueba de Materiales y el Instituto de Investigaciones de Suiza (Laboratoire fdral d'essai des matriaux
etlrtsttutdeRecherches),Dbendorf,agostode1969. } Excepto quizs las juntas. Sobre todo en estos casos, las caractersticas dependen
del producto de relleno. * Los pavimentos resistentes a los cidos no son alterados por los cidos inorgnicos no oxidantes.
Fuente: Oficina Federal Suiza de industria, artes y oficios y del trabajo: Hygine et prvenon des accidents dans les entreprises industrielles,
ordena02a 3 relativa a la ley sobre el trabajo (Berna, 1975).

44
C o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d e t r a b a j o

Figura 8. Disposicin y almacenamiento de herramientas

Su
VVYJ/J' ID
A
/*
A
.:s / f
<
i
* >\ T ' f T V V T I I I
.nnnnna )
TVVV V*

Fuente: J. E. Thurman y cois.: HigherproductMtyanda betterplace to work, Acton manual (Ginebra. OIT. 1 9 8 8 ), figura 8 .

Las herramientas y el equipo deben estar ordenados de manera que se


puedan encontrar fcilmente y volver a colocar en su lugar designado.
A este respecto son tiles tablas sobre las que se ordenan las herramientas
(figura 8).
Los corredores y pasadizos deben estar despejados y marcados con rayas de
por lo menos 5 centmetros de ancho. Los depsitos y las zonas de alma
cenamiento debern marcarse de igual modo. Los materiales txicos se
pintarn con un color diferente para identificarlos como tales.
Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias. El polvo puede resultar
nocivo para ciertas operaciones, el aceite y la grasa pueden causar accidentes
y los depsitos de materiales o sustancias qumicas txicos no vigilados son
una fuente de enfermedades profesionales. La limpieza constante de los
suelos, los bancos de trabajo, la maquinaria y el equipo alarga su vida til
y muestra cundo hace falta proceder a reparaciones o a actividades de
mantenimiento.
La ropa de trabajo debe mantenerse igualmente limpia para reducir el riesgo
de absorcin cutnea de ciertas sustancias txicas (anilina y derivados,
benceno, sus homlogos y derivados, compuestos organofosfatados, plomo
tetraetflico y otros compuestos organometlicos, tetracloruro de carbono y
otros disolventes, nicotina, etc.) y atenuar el problema de la sensibilizacin
e irritacin aguda o crnica de la piel. El contacto prolongado de la piel con
ciertas sustancias (especialmente los aceites minerales y los hidrocarburos
aromticos) puede provocar dermatitis crnica y a veces, ms tarde, un
cncer. Los trabajadores expuestos a sustancias txicas debern disponer en
los vestuarios de armarios con compartimiento separado para la ropa de
trabajo y de calle. Asimismo, sera conveniente que las fbricas que utilizan
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

sustancias particularmente txicas dispusieran de un servicio centralizado


de lavandera para la ropa de trabajo3.
Los trabajadores asignados a trabajos sucios o expuestos a sustancias
peligrosas o txicas deberan disponer de cuartos de aseo dotados de un grifo
por cada tres o cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores
(y nunca menos de una por cada ocho trabajadores) para que los trabajadores
no renuncien a la ducha con el fin de evitar largas esperas. Los retretes o
escusados no deben estar a ms de 75 metros de las zonas de trabajo.

7. Iluminacin
Se calcula que el 80 por ciento de la informacin requerida para ejecutar un trabajo
se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de los
datos relacionados con el trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la
produccin, reducir el nmero de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro y
prevenir la fatiga visual y las cefaleas de los trabajadores. Cabe aadir que la
visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente.
La visibilidad depende de varios factores: tamao y color del objeto que se
trabaja, su distancia de los ojos, persistencia de la imagen, intensidad de la luz y
contraste cromtico y luminoso con el fondo. Convendr estudiar todos estos
factores, especialmente en el caso de trabajos de precisin, trabajos ejecutados
en un ambiente peligroso o cuando existan otros motivos de insatisfaccin o de
queja. La iluminacin constituye probablemente uno de los factores fsicos de
mayor importancia y el ms fcil de corregir4.
En principio, la iluminacin debe adaptarse al tipo de trabajo. Sin embargo,
su nivel, medido en lux, debera aumentar no slo en relacin con el grado de
precisin o miniaturizacin del producto (cuadro 2), sino tambin en funcin de
la edad del trabajador, puesto que las personas de edad necesitan una luz mucho
ms intensa para mantener una reaccin visual suficientemente rpida; adems,
son mucho ms sensibles al deslumbramiento porque su tiempo de recuperacin
es ms largo. La acumulacin de polvo y el desgaste de las fuentes de luz reduce
el nivel de iluminacin de un 10 a un 50 por ciento del nivel original. Esta
disminucin gradual del nivel debe compensarse, por lo tanto, al disear el sistema
de iluminacin. La limpieza regular de las instalaciones de iluminacin es
obviamente esencial.
En general, la luz debe difundirse de manera uniforme (figuras 9 ,1 0 y 11);
las sombras tenues ayudan a distinguir los objetos, pero deben evitarse las sombras
demasiado pronunciadas. Es preciso tambin evitar los contrastes luminosos
excesivos entre el objeto trabajado y el espacio circundante. El cuadro 3 indica
las relaciones mximas de intensidad que se deben respetar para evitar la fatiga
visual y problemas de salud como la conjuntivitis y las cefaleas.

' P ara m s detalles, vase A bu B akar Che M an y D avid G old: Safety in the use o f Chemicals a t work
(G inebra, O IT, de prxim a publicacin).
4 P ara m ayor inform acin sobre la ergonom a visual y los parm etros que influyen en el rendim iento
visual, vase O rganizacin Internacional de N orm alizacin: Principies o f visual ergonom ics: The lighting o f
indoor w ork system s, ISO 8995 (G inebra, 1989).
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

Cuadro 2. Niveles mnimos de iluminacin


tareas

Naturaleza del trabajo Nivel mnimo de Ejemplos picos


(esfuerzo visual) iluminacin (lux)'

Percepcin general 100 Salas de calderas (manipulacin de carbn y cenizas);


solamente almacenes de materiales toscos y voluminosos;
vestuarios
Percepcin aproximada 150 Trabajos toscos e intermitentes en banco de taller y en
de los detalles mquina; inspeccin y recuento de existencias;
montaje de grandes mquinas
Distincin moderada de 300 Trabajos con piezas de tamao mediano en banco de
los detalles taller o mquina; montaje e inspeccin de esas piezas;
trabajos corrientes de oficina (lectura, escritura,
archivo)
Distincin bastante clara 700 Trabajos finos en banco de taller o m quina; montaje
de los detalles e inspeccin de esos trabajos; pintura y pulverizacin
extrafinas; cosido de telas oscuras
Distincin muy afinada de 1500 Montaje e inspeccin de mecanismos de precisin;
los detalles fabricacin de herramientas y m atrices; lectura de
instrumentos de medicin; rectificacin de piezas de
precisin
Tareas excepcionalmente 300 o ms Relojera de precisin (fabricacin y reparacin)
difciles o importantes
1 Estos valores se refieren al valor medio de iluminacin obtenido a lo largo del periodo de servicio de la instalacin y sobre toda la superficie til
de la pieza o de la zona de trabajo (se trata de la llamada iluminacin en servicio).
Fuente: OIT, Centro Internacional de Informacin sobre Seguridad e Higiene de! Trabajo (CIS): Artificial lighting in factory and office. CIS
Information Sheet No. 11 (Ginebra, 1965), cuadro 1.

Cuadro 3. Relaciones mximas de intensidad de luz recomendadas

Puntos Proporcin

Entre el trabajo y las superficies circundantes 5a1


Entre el trabajo y las superficies ms alejadas 20 a 1
Entre la fuente de luz (o el cielo) y las superficies adyacentes 40 a 1
Todos los puntos que rodean al trabajador 80 a 1

Se deber aprovechar siempre que se pueda la luz natural del da. Para ello
habr que instalar ventanas que se puedan abrir y que se recomienda ocupen una
superficie igual por lo menos a la sexta parte del suelo. No obstante, la luz natural
vara con la estacin, la hora del da, la distancia desde el lugar donde se trabaja
hasta la ventana y la existencia o falta de cortinas o persianas. Por este motivo,
es esencial disponer todo el tiempo de luz artificial por si surge la necesidad de
utilizarla. El uso de la luz artificial ofrece la posibilidad de mantener una visin
adecuada y unas relaciones de intensidad determinadas entre el objeto con el que
se trabaja, los objetos circundantes y el entorno general.
A condicin de que se evite el deslumbramiento (figura 12), la luz
fluorescente ofrece grandes posibilidades de utilizacin racional. Este tipo de
iluminacin permite, en efecto, ver los colores con particular fidelidad y, en
comparacin con la luz incandescente, su costo anual (con inclusin de la
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 9. Montaje de artefactos de alumbrado general

Este

es mejor que k k l
A'

ste n k
Fuente: OIT. CtS: Artificiallighting.... op. cit., figura 18.

Figura 10. Necesidad de iluminacin general

Fuente: OIT, CIS: Artificial lighting..., op. cit., figura 21.

Figura 11. Espacio mximo recomendado para artefactos de alumbrado de tipo


industrial

Fuente: OIT. CIS: Artificial lighting..., op. cit, figura 19.

48
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a j o

Figura 12. Factores que influyen en el grado de deslum bram iento producido por una
lm para difusora o provista de tubos fluorescentes

1) Altura de instalacin

El deslumbramiento aumenta ai disminuir la aitura


de instalacin, porque las lmparas se acercan a la
lnea de visin horizontal.

2) Dimensin dei local

Ei deslumbramiento es mayor en los locales gran


des que en los pequeos, porque las mltiples
lmparas ms distantes se ven cerca de la lnea de
visin horizontal, con el consiguiente deslum
bramiento adicional.

| Estas luces deslumbran ms que sta

3) Orientacin de las lmparas


Cuando las paredes laterales de una lmpara de
tubos fluorescentes emiten una cantidad de luz
importante, el deslumbramiento sufrido es mayor
si se la mira de costado que si se la ve desde la
extremidad, ya que en este ltimo caso disminuye
mucho la superficie aparente de las caras laterales
luminosas (1). Esta observacin no es vlida para
el panel de base horizontal (2), pues, aunque su
forma parezca diferente, la superficie aparente no
cambia; por lo tanto, el deslumbramiento produ
cido por lmparas empotradas (as como por lm
Esta produce
ms paras con caras laterales no luminosas) es prcti
deslumbramiento
lAfc camente igual cuando se ven lateralmente o en
nr sentido longitudinal.
que sta

F u e r r .e : O T , O S : A r t ific ia l li g h t i n g . . . , o p t c u a d r o IV

amortizacin y los gastos de instalacin) disminuye a medida que aumenta el


nmero de horas de utilizacin (figura 13). Por consiguiente, el nmero previsto
de horas de utilizacin de la instalacin debe influir en la eleccin del tipo de
iluminacin. La iluminacin se puede medir fcilmente con un fotmetro. El
fotmetro debe estar dotado de una pila fotoelctrica desmontable con el fin de
que se pueda leer a distancia evitando de ese modo la interferencia de la persona
que efecta las mediciones.

E m p leo de colores
La experiencia demuestra que una combinacin de colores acertada en el interior
de los locales contribuye en gran medida a una buena iluminacin (figura 14).
Adems, los colores del lugar de trabajo tienen efectos psicolgicos que no deben
pasarse por alto. Cuando hace falta pintar de nuevo los talleres y las oficinas,
conviene recordar que cuesta prcticamente lo mismo elegir colores alegres en
lugar de apagados. Los trabajadores vern en ello un signo tangible de que la
direccin se esfuerza por hacer ms agradables las condiciones de trabajo.
iqO o
bsrsy
& > In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o
4c, <?C
<vy Figura 13. Costo relativo de las lm paras de incandescencia y los tub os fluorescentes

1) Gastos de capital fijo

2) Punto en que los gastos son iguales


Lmparas de tubos fluorescentes
Lmparas de incandescencia

Horas de utilizacin por ao


F u e n t e : O IT , C I S : A r t if ic ia l t ig h tin g ..., o p . c it ., fig u ra 1 .

Los colores de la maquinaria y el equipo son factores suplementarios de


seguridad, cuya importancia ha sido reconocida por los fabricantes de mquinas-
herramientas y equipos elctricos.

C o n tro l d e la ilu m in a c i n
Para utilizar de la mejor manera posible la iluminacin en el lugar de trabajo, se
deben tener en cuenta las observaciones siguientes:
lI para una distribucin uniforme de la luz, ha de instalarse un conmutador
independiente para la fila de los aparatos de alumbrado que estn ms cerca
de las ventanas. Esto permite encender y apagar la luz segn que la luz
natural sea o no suficiente;
para prevenir el deslumbramiento, evtese utilizar superficies de trabajo muy
brillantes o. lustrosas;
emplese una iluminacin localizada para conseguir el nivel deseado cuando
se efectan trabajos particularmente delicados;
n lmpiense las instalaciones de alumbrado con regularidad y apliqese un
plan de mantenimiento para evitar el parpadeo de bombillas viejas y los
peligros elctricos resultantes del desgaste de los cables;
evtese el contacto directo del ojo con las fuentes de luz. Para ello las
lmparas y otras fuentes de luz se deben colocar en un lugar adecuado. El
empleo de difusores es asimismo bastante eficaz;
para trabajar con aparatos de presentacin visual5:
- el nivel general de iluminacin debe ser relativamente bajo y no exceder
de 500 lux (se pueden utilizar persianas o cortinas para evitar la luz del
da excesiva);

Para m s inform acin sobre este lema, vase O IT : Salud y seguridad en el trabajo con unidades de
50 x isualizacin, Serie Seguridad e H igiene del Trabajo nm, 61 (Ginebra, 1991).
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a j o

Figura 14. Factores de reflexin recom endados para las principales superficies internas

Factor
de reflexin
(%)
100
95 H Blanco
Techos 90
85

- y
75% m blancuzco
75 -
75% mx. i 70

Paredes Tonos
65C
5

- claros
50% mn. |
50
45

Muebles, 40

equipo, 35 Tonos
zcalos 30 intermedios
(si procede) 25 -
20%min. f 20

15 -

10

7 -

Suelos 5 ' Tonos


oscuros
3 -

F u e n t e : O lT , C I S : A r t i f ic i a lt ig h t i n g ..., o p . c / ;., fig u ra 3 0 .

evitar el deslumbramiento mediante la colocacin en un lugar adecuado


del aparato de presentacin visual o por otro m edio;
velar por que el usuario no vea reflejada en la pantalla las fuentes de lu z;
la iluminacin y el contraste de la pantalla deben ser ajustables y los
caracteres deben distinguirse claramente;
si se necesita una iluminacin adicional, debe ser ajustable y estar situada
de manera que se evite el deslumbramiento.

8. Ruido y vibraciones6

R u id o
En las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleracin del ritmo de las
mquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo y, hasta hace poco,
la falta de conocimientos detallados sobre las molestias y los riesgos debidos al
ruido han sido causa de que en muchas fbricas los trabajadores hayan estado
expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos.

6 Para m ayor inform acin sobre este tema, vase O IT : Proteccin de los trabajadores contra el ruido
y las vibraciones en los lugares de trabajo, Repertorio de recom endaciones prcticas (Ginebra, 1977).
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Se entiende por ruido todo sonido desagradable o no deseado. Se utilizan


sonmetros para medir las variaciones de la presin que producen sonidos
audibles. La unidad prctica de medicin del ruido es el decibel (dB).
El odo humano responde de diferentes maneras a sonidos de diferentes
frecuencias. La unidad de frecuencia es el hertz (Hz) y el odo reacciona a las
frecuencias comprendidas aproximadamente entre los 20 y los 20000 Hz. El
volumen de los sonidos, juzgado por el odo humano, depende de la frecuencia
y del nivel. El odo es menos sensible a las frecuencias bajas y muy altas que a
las frecuencias medias comprendidas entre los 1000 y los 8000 Hz. Un sonmetro
posee una red elctrica incorporada de caractersticas uniformes para simular este
odo medio tpico. La red generalmente aceptada para esta aproximacin es la
escala A y las mediciones hechas durante esta evaluacin se designan con las
letras dB(A).
El ruido es la causa de diversos problemas. Impide la comunicacin del
sonido (figura 15), en primer lugar por el efecto de encubrimiento que cada sonido
ejerce sobre los de frecuencia igual o inmediatamente superior, que reduce la
inteligibilidad de las palabras emitidas con una voz que no supere en 10 dB el
ruido am biental; y, en segundo lugar, porque eleva temporalmente el umbral
auditivo cuando el ruido al que se ha estado expuesto superaba los 78 u 80 dB
(figura 16). El ruido ambiental puede obstaculizar la comunicacin o, al cubrir
las seales de alarma, puede ocasionar accidentes. Su nivel no debe exceder de
los 60-70 dB(A), si se quiere mantener una conversacin a una distancia normal.
El ruido puede acarrear trastornos sensorimotores, neurovegetativos y
metablicos; de ah que se le considere una de las causas de fatiga industrial,
irritabilidad, disminucin de la productividad y accidentes de trabajo.
Quien haya efectuado trabajos intelectuales, o trabajos que requieren una
gran concentracin, en un ambiente ruidoso, como un taller lleno de telares o de
mquinas automticas sabe hasta qu punto el ruido es agotador, incluso cuando
no alcanza niveles que puedan provocar sordera profesional. El ruido intermitente
producido, por ejemplo, por martinetes utilizados para hincar los pilotes de
mquinas pesadas, los martillos neumticos o grandes prensas mecnicas resulta
particularmente molesto. Numerosas investigaciones han demostrado que la
reduccin del ruido ambiental conduce a una disminucin marcada del nmero
de errores y a un mejoramiento apreciable de la produccin.
La exposicin prolongada al ruido a ciertos niveles provoca daos
permanentes a la audicin y a la larga la sordera profesional.
La prdida de audicin puede ser temporal o permanente segn la duracin
e intensidad de la exposicin al ruido. Una prdida temporal de odo, que dure de
unos pocos segundos a unos pocos das, puede ser el resultado de exposiciones a
ruidos de alta intensidad durante perodos breves. Esta prdida es reversible y se
recuperar la audicin normal. Mucho ms grave es la exposicin regular y
prolongada a algunos tipos de ruido de intensidad moderada mantenida durante
varios das de trabajo sucesivos a lo largo de un perodo de aos. O una nica
exposicin breve a un ruido de muy alta intensidad puede causar una prdida de
audicin permanente irreversible e incluso causar dao a los odos.
Se considera que la exposicin a niveles de ruido continuo de 90 dB(A) o
superiores es peligrosa para el odo, pero el nivel de 85 dB(A) ya es un nivel de
C

0,05 0,1 0,25 0,5 1 2 4 10 20 40 70 100


o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d e t r a b a j o

Distancia entre el que habla y el que escucha {en metros)


Fuente: J. C. Webster: Speech interfering aspectsof noise, en D. Upscomb (director de la edicin): Noise and audiology (Baltimore, Maryland, Unlversity Park Press, Copyright 1978), pgs. 200-201.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 16. Desplazamiento temporal del umbral auditivo (en dB) en funcin
de la duracin de la exposicin a ruidos de banda ancha

0 2 5 10 20 50 100
Exposicin {en minutos)

Fuente: A . Glorig y cois. Damage risk entena and noise-induded hearirtg loss, en Archives o f Otolaryngology (Chicago, Illinois), vol. 74,1961,
pg. 413, Copyright 1961, American Medical Association.

alarma que no debera superarse. Es preciso tener especial cuidado con los
ruidos impulsivos, es decir, los sonidos con un tiempo de elevacin de no ms de
35 milisegundos para alcanzar la intensidad mxima (que se mide como la presin
del sonido en pascales (pa) y una duracin no superior a un segundo sobre el
tiempo en que el nivel es 20 dB por debajo del mximo. Cada vez que el nivel
sonoro aumenta en 6 dB, la presin sonora se duplica y la energa acstica se
cuadruplica; por consiguiente, se considera que por cada aumento de 3 a 5 dB
del nivel sonoro, es preciso reducir a la mitad la duracin de la exposicin para
mantener inalterado el efecto biolgico (cuadro 4).
El mtodo ms eficaz de luchar contra el ruido consiste en reducirlo en el
lugar mismo donde se produce, por ejemplo, reemplazando las mquinas o el
equipo ruidoso por otros ms silenciosos, lo que equivale a decir que, como
siempre cuando se trata de medidas preventivas, hay que tenerlas en cuenta
durante la fase de concepcin del proceso de produccin, la construccin del
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

Cuadro 4. Duracin de la exposicin al ruido continuo que no debera superarse para


prevenir la sordera profesional entre la mayora de los trabajadores

Duracin diaria del ruido en horas Nivel de ruido en dB(A)


(medido en reaccin lenta)

16 80
8 85
4 90
2 95
1 100
v2 105
1/4 110
1/8 115
Fuente: American Conferenceof Governmental Industrial Hygienists(ACOIH): Threshold Umit vales for chemkal substances and physlcal agents
in the workroom environment adopted by the ACGIH for 1987-1988 (Cincinnati, Ohio).

edificio o la compra del equipo. Deber prestarse particular atencin al sistema


de ventilacin puesto que, en muchos talleres, la preocupacin de estos ltimos
tiempos por prevenir la contaminacin atmosfrica en el lugar de trabajo ha
inducido a que se instalen aparatos de ventilacin que, al funcionar, aumentan el
ruido de fondo a 85 o 90 dB, cuando no ms, incluso antes de que se pongan en
marcha las mquinas de produccin.
El segundo mtodo consiste en impedir o reducir la transmisin del ruido
interponiendo barreras que lo absorban entre la fuente y el trabajador,
insonorizando las estructuras que puedan ser origen de reverberacin secundaria
o aislando la fuente de ruido en locales separados o recintos insonorizados (lo
que puede exigir adems una reforma de los cimientos para impedir la transmisin
de las vibraciones por el piso). Cuando tales medidas no pueden aplicarse o no
sean suficientemente eficaces, quiz sea necesario suministrar a los trabajadores
cabinas insonorizadas (ventiladas o, de ser necesario con aire acondicionado)
desde las que puedan manejar las mquinas sin tener que entrar en los locales
ruidosos, salvo por perodos breves.
Si el ruido a que estn expuestos los trabajadores pasa sistemticamente de
90 dB(A) durante las ocho horas de trabajo, deber reducirse la duracin de la
exposicin para que sta vuelva a ajustarse a lmites admisibles (cuadro 4).
Los medios de proteccin personal contra el ruido en su forma ms sencilla
consisten en tapones de fibra de vidrio o de plstico alveolar para los odos, u
orejeras de proteccin que permiten reducir el ruido en hasta 20 dB, aunque los
trabajadores a veces se oponen a este tipo de proteccin. De hecho, la proteccin
personal contra el ruido debe considerarse nicamente una solucin transitoria
hasta que se modifique con carcter permanente el lugar de trabajo o cuando lo
exijan condiciones especiales.
Los trabajadores que estn sistemticamente expuestos a ruidos que superen
el nivel de peligro debern someterse a exmenes audiomtricos peridicos. Estos
exmenes pueden contribuir a que se descubra antes de que sea demasiado tarde
a los trabajadores cuyo odo se ha visto afectado, posiblemente debido a una
sensibilidad excepcional al ruido, o a la negativa a utilizar los medios de
proteccin que se les suministran, a su uso incorrecto o a su inadecuacin.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Vibraciones
Aunque son pocos los trabajadores expuestos a vibraciones que resulten
peligrosas para la salud, no se deberan descuidar las medidas de proteccin
necesarias. Deben analizarse primeramente las posibilidades de reducir los niveles
de las vibraciones (por ejemplo, con el equilibrio dinmico de las partes en
rotacin, la utilizacin de armaduras que absorban la vibracin o la creacin de
cimientos slidos) y de reducir el efecto de las vibraciones (por ejemplo,
sirvindose de manijas que amortiguan las vibraciones para las mquinas que se
agarran con las manos). Cuando esto no sea posible, habr que controlar el perodo
de exposicin. Las personas expuestas a vibraciones deben ser sometidas a
reconocimientos mdicos peridicos.

9. Condiciones climticas
El control de las condiciones climticas en el lugar de trabajo es esencial para la
salud y comodidad de los trabajadores y para mantener una mayor productividad.
Un exceso de calor o de fro puede resultar muy fastidioso para los trabajadores
y reducir su eficiencia. Adems, eso puede provocar accidentes.
El organismo humano funciona de una manera que mantiene constante la
temperatura del sistema nervioso y de los rganos internos. Mantiene el equilibrio
trmico necesario gracias a un intercambio continuo de calor con el medio
ambiente. El grado de este intercambio depende, por un lado, de la temperatura
del aire, la ventilacin, la humedad y el calor radiante y, por el otro, del
metabolismo. Durante la actividad fsica, los valores metablicos pueden alcanzar
niveles diez veces superiores a los correspondientes a perodos de descanso. En
condiciones climticas normales, para evitar una hipertermia que tarde o temprano
puede serle fatal, el organismo debe eliminar el calor que produce continuamente
en cantidades superiores cuando est trabajando y mayores an cuando absorbe
calor de un medio ambiente con temperaturas elevadas. Es fundamental evitar el
exceso de calor o de fro y, siempre que sea posible, mantener las condiciones
climticas ptimas para que el cuerpo pueda conservar un equilibrio trmico.

Trabajo en ambientes calurosos


Prcticamente en casi todas partes existen ambientes de trabajo calurosos. Los
locales de trabajo de los pases tropicales pueden tener un calor natural, debido
a las condiciones climticas generales. Cuando existen fuentes de calor como
hornos, estufas o procesos de transformacin a base de calor, o cuando la carga
de trabajo fsico es elevada, el organismo humano tiene igualmente que hacer
frente a un calor excesivo.
Se debe sealar que en esos medios de trabajo calurosos el sudor es casi el
nico medio de que dispone el organismo para perder calor. AI evaporarse el
sudor, el cuerpo se refresca. Existe una relacin entre la cantidad y rapidez de la
evaporacin y la sensacin de comodidad. Cuanto ms intensa es la evaporacin,
ms rpidamente se enfra el organismo y se siente refrescado. La evaporacin
aumenta con una ventilacin adecuada.
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a j o

Figura 17. Lm ites de exposicin al calor

WBGT-C WBGT-F

Kcal/h
400 800 1200 1600 20 00
BTU/h
Ritmo de trabajo

N o ta : BTU/h = Unidades trmicas britnicas por hora ( B r it is h t h e r m ic u n its p e r h o u r) . WBGT = Temperatura medida con termmetro hmedo
( w e t b u lb g r o u n d te m p e ra tu re ).

Puente: ACGIH, o p . c it .

Sin embargo, cuando existe una humedad relativamente elevada, la


evaporacin es menos eficaz para refrescar al cuerpo. Algunas condiciones
climticas, como las de muchos pases tropicales, y ciertos ambientes de trabajo
como los de las minas profundas, las hilanderas y los ingenios azucareros
exponen al trabajador a un medio ambiente de trabajo clido y hmedo con
escasas posibilidades de refrescarse gracias a la evaporacin. Se dan igualmente
unas condiciones de trabajo desfavorables cuando el clima es desrtico y seco y
se combina con temperaturas atmosfricas elevadas. Este tipo de ambiente de
trabajo se puede encontrar en las aceras, fundiciones, alrededor de los hornos de
tratamiento trmico y en las fbricas de vidrio, las plantas de laminado en caliente
y las fraguas. En todos los casos es necesario tomar en cuenta la carga trmica en
relacin con el desgaste de energa requerido por el trabajo. Cuanto ms duras
son las condiciones climticas, ms largas deben ser las pausas (figura 17).
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Trabajo en ambientes fros


El trabajo en ambientes fros se circunscriba en otros tiempos a las regiones no
tropicales o de gran altitud. Actualmente, a causa de la refrigeracin moderna,
diversos grupos de trabajadores pueden estar expuestos a un ambiente fro, incluso
en pases tropicales.
La exposicin al fro durante perodos breves puede producir graves efectos,
especialmente cuando los trabajadores estn expuestos a temperaturas inferiores
a 10 C. La prdida de calor corporal es molesta y afecta rpidamente a la
eficiencia del trabajo. Para mantener la temperatura normal en un ambiente fresco
o fro, el organismo trata de reducir la prdida de calor tiritando y reduciendo de
ese modo la circulacin de la sangre haca la piel y las extremidades. Las
exposiciones durante un largo perodo o a un fro extremo ponen en peligro la
supervivencia debido a una cada de la temperatura corporal.
Cuando sean imprescindibles, los perodos de trabajo en ambientes fros
deben alternarse con perodos de trabajo a temperatura normal. Los trabajadores
que permanecen al aire libre en un clima fro, como los obreros de la construccin,
los encargados del tendido elctrico o los pescadores, deben disponer siempre de
cobertizos u otras instalaciones donde puedan recuperar calor, al abrigo de la
intemperie. Los trabajadores deben tomar frecuentemente bebidas calientes. En
los locales fros no calefaccionados, se puede lograr cierto grado de comodidad
utilizando aparatos de calefaccin bien emplazados, como las lmparas de rayos
infrarrojos enfocadas hacia el lugar de trabajo. Se puede aumentar as el tiempo
que un trabajador puede permanecer en locales fros sin consecuencias nefastas
para la salud y sin prdida de produccin.
En los climas fros y en los locales refrigerados los trabajadores deben estar
bien protegidos contra el fro llevando ropa y calzado adecuados, guantes y, lo
que es sumamente importante, alguna prenda que les cubra la cabeza.
Normalmente, un revestimiento de diversas capas conserva el aire inmvil y sirve
de aislante dando de ese modo ms calor al trabajador.

Trabajo en ambientes hmedos


Como ya se ha dicho, los altos niveles de humedad se toleran mal cuando la
temperatura es elevada, sobre todo si el trabajo es pesado. La temperatura en el
lugar de trabajo indicada por el termmetro de bulbo hmedo no debera superar
21 C (70 F ) , pero es sumamente difcil mantener ese lmite en pases clidos
cuando se trata de procesos, como los de la industria textil, que exigen altos
niveles de humedad atmosfrica o que desprenden grandes cantidades de vapor,
como las lavanderas, las fbricas de conservas y diferentes plantas qumicas.
Debe evitarse que el vapor excesivo pase a la atmsfera por medio de extractores
locales, siempre que sea posible, y controlando la cantidad de vapor introducida
por la humidificacin. El aumento de la velocidad del aire proporcionar cierto
grado de comodidad en las atmsferas clidas y hmedas.
La humedad excesiva es asimismo difcil de tolerar cuando va acompaada
de bajas temperaturas. Se debe mantener una humedad relativa de un 40 a un
70 por ciento. Una cantidad insuficiente de humedad en el aire puede crear
igualmente problemas. El aire demasiado seco puede provocar enfermedades de
C o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d e t r a b a j o

las vas respiratorias; por consiguiente, debera evitarse que el aire se reseque en
invierno en los locales con una calefaccin excesiva.

Control del ambiente trmico


Existen muchas formas de controlar el ambiente trmico. Es relativamente fcil
evaluar los efectos de las condiciones trmicas, especialmente cuando un calor o
un fro excesivo constituyen un problema evidente. Para resolver ese problema,
se suelen requerir enconados esfuerzos y la aplicacin de diversas medidas. Esto
se debe a que el problema est vinculado al clima genera!, que afecta
considerablemente al clima del lugar de trabajo, a la tecnologa de produccin,
que a menudo es la fuente de calor o fro, y a diversas condiciones de los lugares
de trabajo as como a los mtodos y planes de trabajo. Es preciso tener igualmente
en cuenta factores personales como la vestimenta, la nutricin, las costumbres
individuales, la edad y las diferentes reacciones ante unas condiciones trmicas
dadas, al tratar de crear unas condiciones trmicas confortables para los
trabajadores.
En el control del ambiente trmico se deben aplicar uno o varios de los
principios siguientes:
regulacin de la temperatura del lugar de trabajo evitando que el calor o el
fro exterior penetre (mejoramiento del diseo del tejado, material aislante
o instalacin de un lugar de trabajo con aire acondicionado. El aire
acondicionado es costoso, especialmente en las fbricas, pero a veces vale
la pena hacer una inversin si se elige el tipo adecuado);
ventilacin de los lugares de trabajo calientes aumentando la ventilacin
natural por medio de aperturas o la instalacin de dispositivos de
ventilacin;
separacin de las fuentes trmicas del rea de trabajo, aislamiento de las
superficies y tuberas calientes o colocacin de barreras de proteccin entre
las fuentes trmicas y los trabajadores;
control de la humedad con miras a mantenerla a niveles bajos, por ejemplo
evitando el escape de vapor de las tuberas y el equipo;
suministro de una vestimenta de proteccin personal y un equipo adecuados
para los trabajadores expuestos a un calor radiante excesivo o a un fro
excesivo (una ropa de proteccin trmica con alto valor aislante puede no
ser recomendable cuando se efectan trabajos medianos o pesados durante
un largo perodo ya que evita la prdida de calor por evaporacin);
reduccin del tiempo de exposicin, por ejemplo mediante la mecanizacin,
el control remoto o planes para alternar el trabajo;
insercin de pausas de descanso entre los perodos de trabajo, e instalaciones
confortables y, de ser posible, dotadas de aire acondicionado;
abastecimiento de agua potable fra a los trabajadores en un ambiente
caliente y de bebidas calientes a los expuestos a un ambiente fro.
La experiencia muestra que entre las personas que trabajan en un mismo
taller algunas preferiran ms ventilacin y otras menos, y unas sienten ms bien
fro mientras que otras estn a gusto. A menudo esas diferencias se deben a que
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Cuadro 5. Control del clima de trabajo

Tipo de trabajo c F

Trabajo sedentario 20-22 68-72


Trabajo fsico ligero en posicin sentada 19-20 66-68
Trabajo ligero de pie (por ejemplo, con mquinas-herramientas) 17-18 63-65
Trabajo mediano de pie (por ejemplo, montaje) 16-17 61-63
Trabajo pesado de pie (por ejemplo, taladrado) 14-16 57-61

los trabajos efectuados por algunos obreros exigen un esfuerzo fsico mayor que
los efectuados por otros, o a que unos trabajan en una corriente de aire y otros en
un lugar confinado. Una mejor disposicin de los locales y puestos de trabajo
frecuentemente ayuda a crear unas condiciones climticas ptimas para la mayora
de los trabajadores. Es conveniente tener en cuenta las diferentes temperaturas
atmosfricas recomendadas para diversos tipos de trabajos, como se indica en el
cuadro 5.
A veces se observa que en particular el calor en el lugar de trabajo puede
seguir siendo excesivo a pesar de las diversas medidas aplicables. En este caso se
debe considerar la conveniencia de recurrir a soluciones tcnicas drsticas, como
el cambio de los mtodos o procedimientos de produccin, la compra de mquinas
que no produzcan un calor excesivo en el ambiente o la instalacin de aire
acondicionado en los locales de trabajo.

Ventilacin
Los metros cbicos de aire de un local de trabajo, por muchos que sean, nunca
permitirn prescindir de la ventilacin, porque sta es el factor dinmico que
complementa el concepto de espacio; para un nmero constante de trabajadores,
la intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamao
del local.
No debe confundirse ventilacin con circulacin de aire: la primera sustituye
el aire viciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero sin
renovarlo. Cuando la temperatura y la humedad son elevadas, la mera circulacin
del aire no slo resulta ineficaz sino que, ms all de ciertos lmites, aumenta la
absorcin de calor por conveccin. La ventilacin de los locales de trabajo tiene
por objeto:
dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores; por
consiguiente, habra que intensificar la ventilacin en los locales en que
existe una alta concentracin de mquinas o trabajadores;
disminuir la contaminacin atmosfrica (resulta fcil calcular la cantidad de
aire que se ha de admitir, en funcin de la cantidad de sustancias que se
dispersan en el aire y de la concentracin mxima que debe respetarse);
mantener la sensacin de frescura del aire.
En resumen, una ventilacin adecuada debe considerarse uno de los factores
importantes para el mantenimiento de la salud y la productividad de los
trabajadores.
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

Excepto en los lugares confinados, todos los lugares de trabajo tienen un


mnimo de ventilacin. Sin embargo, para que la circulacin de aire sea suficiente
(nunca inferior a 50 metros cbicos por hora y por trabajador), se calcula
generalmente que e aire debe cambiar de cuatro a ocho veces por hora en las
oficinas o los lugares donde se realizan trabajos sedentarios, de ocho a 12 veces
por hora en los talleres y de hasta 15 a 30 o ms veces por hora en los locales
pblicos y donde existen elevados niveles de contaminacin o humedad
atmosfrica.
La velocidad de circulacin del aire en los locales de trabajo debe
corresponder a la temperatura del aire y al consumo de energa: para los trabajos
sedentarios no debera pasar de 0,2 metros por segundo, pero en los ambientes
calurosos la velocidad ptima se sita entre 0,5 y un metro por segundo. Para los
trabajos pesados puede incluso ser superior. Algunos trabajos en lugares calurosos
resultan soportables cuando se proyecta un chorro de aire fro sobre los
trabajadores. Una ventilacin correctamente utilizada constituye uno de los
medios tcnicos ms importantes para hacer tolerable ciertas condiciones de
trabajo particularmente penosas, como las que existen en minas profundas y en
pases tropicales, es decir, en lugares donde confluyen una temperatura
atmosfrica y una humedad relativa elevadas.
La ventilacin natural, que se obtiene abriendo ventanas u otros orificios en
paredes o techos, puede hacer correr caudales de aire considerables, pero slo es
utilizable en los climas relativamente clementes. La eficacia de este tipo de
ventilacin depende en gran medida de las condiciones externas, que suelen estar
sujetas a considerables variaciones. Cuanto ms se necesita, la ventilacin natural
suele ser menos eficaz; adems, es relativamente difcil de regular. Por otra parte,
para que la ventilacin natural sea eficaz, es necesario que los orificios de
evacuacin estn correctamente emplazados y tengan un tamao suficiente,
especialmente en los pases de clima clido donde las bocas de ventilacin son
muy frecuentemente demasiado pequeas.
Cuando la ventilacin natural es insuficiente, se debe recurrir a la ventilacin
artificial. En tal caso se puede optar entre el sistema de insuflacin de aire puro,
un sistema de evacuacin del aire viciado o una combinacin de ambos
(ventilacin de mete y saca). Slo los sistemas de ventilacin de mete y saca
garantizan una mejor regulacin del movimiento del aire.
Cuando la concentracin de contaminantes no puede reducirse por medio
de la ventilacin, habr que recurrir a sistemas de evacuacin local, que suelen
estar constituidos por campanas o recintos, tuberas que desembocan en un
abanico extractor, un dispositivo para limpiar el aire con el fin de reducir la
contaminacin y, por ltimo, una salida de descarga al aire exterior. Es esencial
evitar que el aire evacuado pase por la zona de respiracin del trabajador. Aunque
la instalacin inicial puede ser ms costosa, la ventilacin para la evacuacin local
resulta en general ms econmica y ms eficiente que la ventilacin general
porque captura los contaminantes en la fuente y requiere un volumen mucho
menor de aire de evacuacin para extraerlos del lugar de trabajo.

61
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

10. Exposicin a sustancias txicas


La proteccin de la salud de los trabajadores contra los riesgos debidos a la
contaminacin del aire en el lugar de trabajo y la prevencin de la contaminacin
del ambiente de trabajo deben incumbir a todas las personas que participan en el
diseo y la organizacin del trabajo. La contaminacin del ambiente de trabajo
por contaminantes transportados por el aire est causada por sustancias txicas
liberadas durante el proceso de trabajo en forma de polvos, gases, vapores o vahos.
Los polvos que contienen slice en el procesamiento de la piedra, los disolventes
utilizados para la limpieza y el anhdrido sulfuroso o el cloro que se escapan de
las tuberas son algunos ejemplos de contaminacin. La exposicin a sustancias
txicas tiene efectos nocivos a corto y a largo plazo sobre el organismo humano
y debe evitarse.
Primeramente, se debe procurar suprimir o eliminar el riesgo controlando
las emanaciones de sustancias txicas en el ambiente de trabajo. En muchas
situaciones esto es posible mediante medidas como la sustitucin por sustancias
menos peligrosas, la realizacin en lugares cerrados de los procesos que emiten
sustancias txicas y la prevencin de escapes en las junturas de las tuberas. En
algunos casos es tambin prctico y factible establecer sistemas de evacuacin
local para eliminar los contaminantes transportados por el aire en la fuente.
Tampoco se debe perder de vista la introduccin de cambios en el propio proceso
(como la manipulacin mecnica en lugar de la manipulacin manual o el pulido
por el procedimiento hmedo en lugar de por el procedimiento seco).
La reduccin del tiempo de exposicin de los trabajadores puede ser una
solucin viable cuando el trabajador no tiene que estar cerca del proceso
continuamente.
Cuando las medidas que se acaban de sugerir no son posibles, el ltimo
recurso debe ser la proteccin del trabajador mediante un equipo personal
adecuado para la tarea.
Siempre que exista la posibilidad de que una sustancia txica contamine el
ambiente de trabajo, se deben adoptar disposiciones para evaluar los niveles de
exposicin. Se dispone de instrumentos, equipo y mtodos normalizados para
detectar, extraer muestras y evaluar los contaminantes en el ambiente de trabajo.
Es necesario velar por que no se superen los lmites de exposicin especificados
mediante la aplicacin de uno o ms de los mtodos anteriormente descritos. Los
lmites de exposicin se deducen de experimentos con animales, datos
epidemiolgicos y ensayos sobre el terreno, y son determinados por las
autoridades pblicas, las instituciones de investigacin y rganos reconocidos
como el American Conference of Govemmental Industrial Hygienists (ACGIH).
Esos lmites se expresan en funcin del tiempo-promedio ponderado, los valores
mximos (que no deben excederse en ningn momento) o los niveles de
exposicin por un breve perodo (STEL, es decir, la concentracin mxima que
no debe superarse en ningn tumo durante ms de quince minutos). La vigilancia
peridica del ambiente de trabajo es esencial. En algunos casos es posible que
sea igualmente necesario confirmar o complementar los resultados por medio de
un seguimiento biolgico, por ejemplo, mediante el examen de la sangre o de los
fluidos corporales, o de reconocimientos mdicos.
C o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d e t r a b a j o

Aparte de los contaminantes atmosfricos (que penetran en el organismo


humano a travs de la inhalacin), ciertas sustancias pueden entrar en el cuerpo
por ingestin (alimentos o bebidas contaminadas con sustancias txicas, forma
de contaminacin atribuible principalmente a una prctica higinica personal
insuficiente) o por absorcin a travs de la piel. Los aceites minerales y los
disolventes manipulados por trabajadores pueden causar dermatitis si el contacto
es prolongado. Algunas sustancias qumicas llegan a la sangre a travs de la piel
y causan disturbios sistmicos. La anilina provoca cianosis y el benceno se sabe
que afecta a las clulas sanguneas por absorcin a travs de la piel.
Los trabajadores expuestos a sustancias txicas deben estar sometidos a
exmenes mdicos peridicos. Se deben mantener y revisar registros de los
reconocimientos mdicos para detectar cualquier cambio o deterioro en el estado
de salud de los trabajadores y asegurarse de que se toman medidas eficaces para
protegerlos.

11. Equipo de proteccin personal


Para ciertos riesgos profesionales graves, ni la prevencin tcnica ni las
disposiciones administrativas pueden ofrecer un grado suficiente de proteccin.
Por consiguiente, es necesario aplicar un tercer tipo de defensa, a saber, el equipo
de proteccin personal. Este tipo de equipo est justificado en situaciones de
emergencia, como un accidente grave, un escape o un incendio, o en
circunstancias excepcionales como el trabajo en un lugar confinado. En los dems
casos el suministro y el mantenimiento de tal equipo puede resultar costoso y
algunos trabajadores es posible que se resistan a utilizarlo. Es aconsejable, por lo
tanto, que representantes de la direccin y de los trabajadores examinen antes
conjuntamente este asunto y recaben la opinin del comit de salud y seguridad,
si lo hay.
Cuando no existe ningn otro medio eficaz de proteccin, la empresa debe
proporcionar una cantidad suficiente de equipo de proteccin personal adecuado,
instruir a los trabajadores sobre su utilizacin correcta y velar por que se utilice
efectivamente. La eleccin del equipo se debe efectuar con ayuda de especialistas,
puesto que es necesario conocer tanto lo que atae a su eficacia como sus
propiedades ergonmicas, es decir, su adaptacin a las caractersticas fsicas y
funcionales del trabajador.

12. Ergonoma
No es posible abordar el concepto de ergonoma sin examinar adecuadamente los
efectos de la higiene y la seguridad sobre la productividad. El trmino ergonoma
abarca un campo que estos ltimos aos se ha ampliado extraordinariamente y
que coincide con el de otras disciplinas en lo que respecta al estudio del trabajo
y a sus consecuencias para los seres humanos. La ergonoma se ocupa de: a) el
estudio del operario individual o del equipo de trabajo; y b) la facilitacin de
datos para el diseo. Los objetivos de la ergonoma son, por consiguiente,
promover la ecacia funcional, al mismo tiempo que mantiene o mejora el
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

bienestar humano. Las medidas ergonmicas pueden tambin definirse como


las que no se limitan a la simple proteccin de la integridad fsica de los
trabajadores sino que procuran su bienestar mediante la creacin de unas
condiciones de trabajo apropiadas y la utilizacin ms idnea de sus
caractersticas fsicas y de su capacidad fisiolgica y psicolgica. Por
consiguiente, la ergonoma se centra en el ser humano. Aunque los ergonomistas
siempre tienen presente a las personas que participan en el funcionamiento de
cualquier sistema, otros profesionales pueden estar igualmente interesados en el
objeto que se produce o utiliza (diseadores industriales); el mtodo de trabajo
(profesionales del estudio del trabajo); las repercusiones en la productividad
(ingeniero industrial) o los aspectos de seguridad (ingeniero especializado en
cuestiones de seguridad).
Para la ergonoma la tarea consiste, por lo tanto, en crear las condiciones
ms confortables para el trabajador en lo que respecta a iluminacin, clima y nivel
de ruido, reducir la carga fsica de trabajo (en particular en los ambientes clidos),
facilitar las funciones psicosensoriales relacionadas con la lectura de los
dispositivos de representacin de los instrumentos, facilitar el manejo de las
palancas de las mquinas y los controles, mejorar la utilizacin de reacciones
espontneas y rutinarias, evitar esfuerzos innecesarios para recordar la
informacin, etc.
La relacin recproca entre el operario y la mquina merece que se le preste
particular atencin, ya que es un aspecto importante del estudio del trabajo. La
llamada interfaz entre el trabajador y la mquina est simbolizada en la
figura 18 por una lnea discontinua. Una caracterstica destacada de cualquier
mquina es la forma en que transmite informacin al operario. Esta informacin
se proporciona por medio de indicadores. Existe una enorme variedad de
indicadores visuales y auditivos (vase la figura 19). Muchos aspectos ergo-
nmicos del diseo de estos dispositivos deben ser tomados en consideracin por
el especialista en el estudio del trabajo cuando analiza los mtodos actuales de
trabajo. Un elemento importante es que el objetivo principal de los indicadores
es establecer una comunicacin entre la mquina y el trabajador y que este proceso
puede perfeccionarse o degradarse segn la calidad de los indicadores elegidos.
Si bien pueden proporcionar diversas formas de transmitir informacin, las nuevas
tecnologas traen consigo nuevos problemas y plantean nuevas limitaciones en el
uso de los indicadores. Para utilizar los indicadores electrnicos hacen falta
directrices concretas relativas a su seleccin, instalacin y aplicacin. Singleton
propone algunos principios generales con respecto a los indicadores, entre los
cuales figuran los siguientes7:
El diseo del indicador debe basarse en una definicin clara de la tarea y
en el conocimiento de la manera como lo utiliza el tipo particular de
operario.
Existen tres categoras de indicadores: grficos, cualitativos y cuantitativos
(figura 19). Los indicadores cuantitativos se utilizan nicamente cuando las
cifras son esenciales para la tarea.

7 V ase W . T. S ingleton: Introduction lo ergonom ics (G inebra, O rganizacin M undial de la Salud,


1972), pg. 77.
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

Figura 18. Interfaz operario-mquina

fuente: Reproducido con autorizacin de W. T. Singieton: Introtuction to ergonomics (Ginebra, OMS, 1972), pg. 87.

En la mayor parte de los trabajos el operario recibe informacin de un


proceso real de trabajo y de un indicador artificial que lo representa. El
indicador artificial debe estar concebido de manera que sea compatible con
el indicador real en trminos de caractersticas esenciales y movimientos
relativos.
Cuando se ha evaluado, la informacin que se ha de presentar artificialmente
debe distribuirse:
- entre los tres cauces sensoriales: visual, auditivo y cinesttico
(percepcin del movimiento); y
- entre los indicadores dinmicos y estticos.
Al disear indicadores que requieran la mxima velocidad y una atencin
mnima, utilcese el cauce cinesttico.
Para atraer la mxima atencin, emplese el cauce auditivo.
Para obtener la mxima precisin y el acuerdo entre los operarios, recrrase
al cauce visual.
El otro aspecto importante de las mquinas guarda relacin con la forma en
que se manejan y controlan. Los controles e instrumentos que permiten la
In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 19. Concepcin ergonm ica de indicadores

Fuente: Reproducido con autorizacin de Singleton, o p . u t., pgs. 79-80.


C o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d e t r a b a j o

Figura 20. Diseo ergonmco de controles

Los cuadrantes
Indquese y controles
claram ente de m utuamente
qu operacin relacionados
se trata deben estar
agrupados

Colquense Indquese
los controles claram ente
claram ente a qu
en un orden corresponde
fcil de cada control
determ inar

Rojo A m arillo Azul Verde Rojo

t t
Utilcense diferentes form as, El interruptor de emergen-
de tam aos o colores distintos, cia debe se r m uy visib le
para facilitar la distincin

Fuente: Thurman y cois., op. dt., figura 61.

manipulacin de la mquina, constituyen el ltimo elemento del sistema cerrado


constituido por el operario y la mquina. El anlisis de las caractersticas o
requisitos del control proporciona asimismo una informacin sumamente til al
personal encargado del estudio del trabajo. Muchos errores de funcionamiento
atribuidos al trabajador podran, de hecho, deberse a un error de diseo del sistema
causado por una eleccin inadecuada del tipo de control ms idneo en la etapa
de diseo de la mquina.
La ergonoma guarda igualmente relacin con la forma en que un trabajador
puede controlar la marcha de las operaciones (vase la figura 20). Existen
bsicamente dos factores esenciales, el tiempo y el espacio: el tiempo que tarda
un trabajador en controlar o reaccionar a un sistema fuera de control que podra
equipararse a la pericia mecnica del trabajador; y el espacio de que se dispone
para dar libertad de movimientos al ejercer el control. Los diseadores del sistema
a menudo calculan un espacio inferior al que se necesita, entre otras razones
porque se puede partir de un enfoque esttico al disear un sistema. Los
especialistas en el estudio del trabajo frecuentemente se enfrentan con problemas
de este tipo, en particular la falta muy frecuente de espacio disponible que
obstaculiza el empleo de nuevos mtodos de trabajo. Las necesidades de espacio
para que un cuerpo ocupe una posicin confortable y adecuada en el trabajo deben
deducirse de las consideraciones antropomtricas dinmicas que tienen en cuenta
las variaciones en la estatura de los trabajadores8.

! Para m s detalles, vase H ans W . J rg en s y c o is.: Intern a tio n a l data on anthropom etry. Serie
Seguridad e H igiene del T rabajo nm . 65 (G inebra, O IT, 1990).
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

13. Tiempo de trabajo


La determinacin del tiempo de trabajo es una consideracin importante para los
especialistas en el estudio del trabajo. Cualquier clculo de la produccin debe
efectuarse teniendo debidamente en cuenta la duracin de las operaciones y el
tiempo de trabajo. El tiempo de trabajo ha pasado a ser ltimamente un tema de
considerable importancia e inters debido a las variaciones introducidas en los
horarios normales de trabajo.

Jornada de trabajo
La extensin de la jomada de trabajo tiene suma importancia para los trabajadores
y para los empleadores. Parece bastante evidente que cuando la jom ada de trabajo
es muy larga, una reduccin de esa jornada produce sustanciales mejoras de la
productividad. De hecho, el principal obstculo a las reducciones del tiempo de
trabajo en esos casos puede ser la ilusin de que los trabajadores pueden mantener
un ritmo rpido de trabajo durante todo el tumo. Los estudios de casos reales con
controles meticulosos han mostrado casi siempre que la productividad media
aumenta rpidamente al reducirse las horas excesivas. Una larga jornada de
trabajo aumenta tambin el peligro de que se produzcan accidentes profesionales,
que son costosos y causan prdidas de productividad. Al mismo tiempo, el
agotamiento debido a una larga jornada impide a los trabajadores participar en
actividades no relacionadas con el trabajo y amenaza en ltima instancia su salud,
en particular cuando el trabajo entraa una carga fsica o mental pesada o riesgos
para la salud.
En 1962 la Conferencia Internacional del Trabajo aprob la Recomendacin
sobre la reduccin de la duracin del trabajo (nm. 116), que promueve la
reduccin progresiva de las horas normales de trabajo y establece la norma de la
semana de cuarenta horas. En realidad, las horas normales de trabajo se han ido
reduciendo constantemente en los pases industrializados y han alcanzado las
treinta y cinco horas en algunos pases e industrias. En muchos casos la
negociacin colectiva ha influido considerablemente en la legislacin relativa a
las horas normales de trabajo.

Horas extraordinarias
La cuestin de la reduccin de los largos horarios de trabajo est directamente
relacionada con los intentos de reducir las horas extraordinarias, que a su vez se
basan en argumentos que se refieren a la promocin del empleo as como a
razones sociales o sanitarias. La legislacin vara considerablemente en lo que
respecta al nmero de horas extraordinarias que pueden exceder de las horas
normales de trabajo, y que se remuneran a una tasa superior a la de las horas
normales de trabajo. La mayora de los pases tratan de reducir las horas
extraordinarias al mnimo estrictamente necesario mediante el establecimiento
de lmites diarios, semanales, mensuales o anuales. Otras restricciones adoptan
la forma de una autorizacin o de la presentacin de informes, y la aplicacin
universal de una prima por las horas extraordinarias. La Recomendacin de la
OIT nm. 116 aconseja que se preste particular consideracin a los jvenes
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

menores de dieciocho aos, las mujeres embarazadas y las madres lactantes, as


como a los incapacitados.

Interrupciones y pausas
Actualmente se reconoce en general que las pausas para el descanso durante la
jom ada de trabajo evitan la acumulacin de una fatiga excesiva y promueven, por
consiguiente, la productividad. Aunque los ltimos progresos tecnolgicos han
reducido, en general, la dureza de diversos tipos de trabajo fsico, a menudo han
aumentado la carga psicofsica del trabajo al acelerar el ritmo y al suprimir el
tiempo de preparacin del trabajo. Estos cambios han impuesto la necesidad de
introducir pausas durante la jom ada de trabajo para atenuar la fatiga y restablecer
la energa fsica y nerviosa del trabajador. Las pausas breves y frecuentes son
sumamente eficaces porque reducen la fatiga lentamente una vez que ha alcanzado
niveles elevados. Durante esas pausas toda persona que realiza un trabajo fsico
duro debe poder suspender el trabajo, sentarse y, de ser posible, tumbarse; las
personas que realizan un trabajo intelectual deben poder moverse y hasta hacer
algunos ejercicios de gimnasia. Las interrupciones para las comidas o las debidas
a accidentes no deben considerarse pausas. El tema de los permisos de descanso
se analizar en la Cuarta parte, dedicada a la medicin del trabajo.

Descanso diario y semanal


Por las mismas razones de productividad y de salud antes mencionadas, la mayora
de los pases han establecido unos perodos mnimos de descanso diario y
semanal. Estas constituyen dos de las formas ms importantes de proteccin de
los trabajadores. Aproximadamente las dos terceras partes de los pases
industrializados cuentan con disposiciones explcitas sobre perodos mnimos de
descanso diario, comnmente de once o doce horas. Las disposiciones relativas
al descanso diario a menudo estn vinculadas a restricciones del trabajo nocturno.
Un perodo de descanso continuo de por lo menos veinticuatro horas
- frecuentemente treinta y seis horas y a veces cuarenta y ocho horas - en cada
perodo de siete das es un requisito establecido en la legislacin de todos los
pases, con excepcin de unos pocos.

Trabajo nocturno
Numerosos estudios han revelado que el trabajo nocturno puede ser nocivo para
la salud de los trabajadores, especialmente los que se ajustan a l con dificultad.
Se han puesto al descubierto dos riesgos importantes para la salud de los
trabajadores que realizan tumos nocturnos: los efectos nocivos sobre el sueo y
disturbios gastrointestinales y de otra ndole relacionados con los cambios en los
hbitos alimenticios. Adems, el trabajo nocturno continuo o frecuente dificulta
la participacin de los trabajadores en la vida familiar y en actividades sociales.
Por esta razn, en 1990 la OIT estableci dos instrumentos para la proteccin de
los trabajadores nocturnos: el Convenio nm. 171 y la Recomendacin nm. 178
sobre el trabajo nocturno. En estos instrumentos se pide que se adopten medidas
concretas con respecto a los trabajadores nocturnos relativas a las horas de trabajo,
los perodos de descanso, la compensacin financiera, la seguridad y la salud y
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

los servicios sociales para proteger su salud, ayudarles a cum plir sus
responsabilidades familiares y sociales, proporcionarles posibilidades para la
promocin profesional e indemnizarles en la forma debida. Tambin se prescriben
disposiciones especiales relativas a las trabajadoras durante por lo menos diecisis
semanas antes y despus del parto.

Los sistemas de horario flexible


Estos ltimos aos ha aumentado marcadamente el inters por medidas
tradicionales y nuevas destinadas a programar las horas de trabajo de manera que
resulten econmicamente eficientes y que tengan en cuenta las diferentes
necesidades y preferencias de los trabajadores individualmente considerados.
Muchos factores han contribuido a ello, con inclusin de los cambios de actitud
con respecto al trabajo y al ocio por parte de la poblacin trabajadora en general,
la incorporacin de las mujeres al mercado de trabajo, los avances tecnolgicos,
el desempleo persistente, las reducciones de las horas de trabajo y la competencia
internacional.
Los empleadores estn particularmente interesados en ampliar las horas de
funcionamiento de sus empresas ms all del horario normal de trabajo, a lo que
se designa a menudo con el trmino de desvinculacin o desconexin de
las horas de trabajo con respecto a las horas de funcionamiento de la empresa.
Un tiempo de funcionamiento ms largo del equipo significa que los costos de
capital fijo se pueden distribuir entre un mayor nmero de horas o unidades de
produccin, reduciendo de esa manera la parte representada por el capital fijo en
el precio del producto acabado. Una utilizacin ms flexible de las horas de
trabajo permite tambin adaptar mejor el tiempo de trabajo a las fluctuaciones
diarias, semanales o mensuales de la demanda.
Las actitudes de los trabajadores con respecto a los horarios flexibles son
frecuentemente favorables, a condicin de que a cambio se reduzcan las horas
anuales de trabajo. Los sindicatos suelen hacer una clara distincin entre la
flexibilidad del horario de trabajo, que puede presentar ventajas para los
trabajadores, y la desregulacin, a la que se oponen firmemente.

Las modalidades de los horarios de trabajo en la prctica


Las modalidades relativas a los horarios de trabajo estn evolucionando muy
rpidamente en la prctica. Muchas de las modalidades utilizadas pueden
combinarse de manera innovadora.
Horario escalonado. Una manera sencilla de resolver alguno de los
problemas de los horarios fijos consiste en escalonar las horas de llegada y de
salida de los trabajadores. Este mtodo contribuye a superar la congestin debida
a las llegadas y salidas simultneas de los trabajadores, y alarga el tiempo de
explotacin. El escalonamiento de los horarios es ms fcil de organizar cuando
diferentes partes de la empresa pueden actuar con independencia, por lo menos
por perodos breves.
Horario flexible. Con arreglo a los sistemas de horario flexible, las horas
de entrada y salida y la hora de la pausa para el almuerzo pueden ser decididas
libremente por los empleados, a condicin de que todos los empleados estn
C o n d ic io n e s y m e d io a m b ie n t e d e t r a b a jo

presentes al mismo tiempo durante unas horas, que a menudo se reducen a dos
aproximadamente por la maana y dos por la tarde. A juicio de los empleados, el
horario flexible contribuye a reducir la tensin resultante de las exigencias
conflictivas del trabajo, la familia y la vida personal. Elimina la inquietud diaria
acerca de la puntualidad, reduce el tiempo de traslado hasta el lugar de trabajo y
los costos y permite una mayor participacin durante el da en actividades no
relacionadas con el trabajo. El horario flexible tiene tambin ventajas para los
empleadores. Puede aumentar la productividad gracias a la mayor motivacin y
mejor moral de los empleados; reduce el absentismo al no tener los empleados
que ocuparse de asuntos personales durante las horas de trabajo; disminuye los
costos de horas extraordinarias, y adems, facilita la contratacin, ya que el
horario flexible resulta atractivo para los posibles candidatos. Sin embargo, es
posible que se planteen varios problemas de gestin con respecto a la
comunicacin interna y la coordinacin. Puede resultar difcil disponer de una
supervisin adecuada a todas las horas del da. Adems, se pueden plantear
problemas de dotacin de personal en ciertas horas del da o de la semana. Habr
quiz tambin que invertir dinero en un equipo de control del tiempo.
Semana reducida de trabajo. Con arreglo al sistema de la semana reducida
de trabajo, la jornada de trabajo es ms larga, pero la semana ms corta. Una
semana de treinta y ocho horas, por ejemplo, puede trabajarse en cuatro das de
nueve horas y media. Mediante la rotacin de los das de trabajo, es posible alargar
el tiempo de funcionamiento a una semana de cinco o seis das, sin que ningn
empleado trabaje ms de cuatro das a la semana, o es posible contratar
trabajadores a tiempo parcial para que cubran el da o los dos das adicionales de
la semana. Con unas jornadas de trabajo ms largas, los empleadores ahorran
gastos generales y en el tiempo de puesta en marcha. No obstante, una jom ada
larga de trabajo puede provocar una disminucin del rendimiento en trminos
cualitativos y cuantitativos hacia el final del da, especialmente si el trabajo es
montono e intenso, y aumenta el peligro de accidentes. La programacin de las
horas extraordinarias resulta asimismo difcil con este sistema.
Trabajo por turnos. El trabajo por tumos es el medio ms comn de alargar
las horas de explotacin. Los principales tipos de sistemas de trabajo por tumos
son el discontinuo (slo un tumo de maana y uno de tarde, durante una semana
de cinco o seis das), el semicontinuo (continuo durante la semana con una pausa
en los fines de semana) y continuo. Para reducir el trabajo nocturno lo ms posible,
algunos sistemas semicontinuos eliminan el turno de noche del viernes. Unos
pocos sistemas prevn tumos de maana y de tarde ms largos y tumos de noche
ms cortos, o aumentan en nmero de tumos porcada ciclo de veinticuatro horas.
Existen muchas posibilidades de organizacin de los sistemas de turnos
continuos. El ejemplo clsico es el del sistema de tres turnos y cuatro equipos, en
el que tres equipos trabajan ocho horas cada uno, mientras que el cuarto descansa,
con una rotacin a intervalos regulares a lo largo de un perodo de cuatro semanas.
Con este sistema, resulta una semana media de trabajo de cuarenta y dos horas.
En muchos pases las horas de trabajo semanales normales son ahora muy
inferiores a cuarenta y dos, y en algunos pases los trabajadores por tumos
continuos tienen derecho a reducciones especiales en horas; de ah que
frecuentemente se estn utilizando en la actualidad otros sistemas de tumos. Por
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

ejemplo, en varios pases son ahora comunes los sistemas de cinco equipos. Estos
dividen las ciento sesenta y ocho horas de la semana entre cinco equipos, cada
uno de los cuales trabaja un turno de ocho horas segn diversos sistemas de
rotacin. Tres equipos trabajan mientras que los otros dos descansan y,
consecuentemente, la media de las horas de trabajo a lo largo del perodo de cinco
semanas se reduce a 33,6.
La rotacin de los turnos es particularmente importante en las operaciones
continuas. Partiendo de la base de estudios relativamente recientes de los ritmos
circadianos del cuerpo humano (que se producen aproximadamente una vez al
da) y de la repercusin social de los diferentes sistemas de turnos, se suele
recomendar una rotacin de los tumos rpida, cada dos o tres das, y que el perodo
ms largo de descanso siga al tumo nocturno.
Para los trabajadores, el trabajo en tumo continuo es particularmente duro
y perturbador de la vida familiar y social. Por este motivo, en muchos pases se
han establecido restricciones al trabajo por turno y nocturno. Adems, se prev
cierta compensacin. En varios pases los trabajadores por tumos tienen derecho
a una prima, una reduccin de las horas de trabajo, das adicionales de licencia o
una jubilacin anticipada. Los sindicatos presionan frecuentemente para que
mejoren an ms las condiciones de trabajo de los trabajadores por tumos, por
ejemplo, mediante el suministro de comidas adecuadas e instalaciones para
descansar durante la noche, y exigen que el nmero de trabajadores se reduzca a
un mnimo por la noche y en los fines de semana.
Promedio de las horas de trabajo, horas anuales y sistemas conexos.
Una forma innovadora de ocuparse de las fluctuaciones estacionales consiste en
establecer unos sistemas de tiempo de trabajo que respeten las horas de trabajo
normales convenidas como promedio, pero que exijan a los trabajadores trabajar
ms o menos horas en momentos determinados. Un sistema de horas anuales
plenamente integrado puede incluir semanas de trabajo cortas, largas y normales
unido a disposiciones relativas a la licencia anual y a las vacaciones. Mediante
su programacin es posible establecer semanas de vacaciones y semanas breves
de trabajo en perodos de escasa demanda y dar la posibilidad de satisfacer las
preferencias individuales en lo que respecta al tiempo de trabajo. Las ventajas
econmicas para los empleadores son sustanciales: una utilizacin ms eficiente
del tiempo de trabajo, ahorros en horas extraordinarias, un mejor servicio a
los clientes, un plazo de entrega ms corto, la reduccin de las existencias, etc.
Ese sistema tiene la ventaja adicional de utilizar a empleados permanentes.
Estos suelen ser ms competentes para la tarea, son ms eficientes y estn ms
motivados que los trabajadores temporales. Por otro lado, es preciso intensificar
los esfuerzos en la administracin del tiempo de trabajo y en la programacin
previa.

14. Instalaciones de bienestar social relacionadas


con el trabajo
Las instalaciones de bienestar social relacionadas con el trabajo que existen en o
por medio del lugar de trabajo pueden ser un factor importante para atraer, retener
y motivar a los trabajadores y para prevenir o reducir la fatiga. Algunas
C o n d ic io n e s y m e d io a m b i e n t e d t r a b a j o

instalaciones o servicios son muy bsicos, pero a menudo se ignoran, como el


agua potable y los servicios de aseo. Otros pueden parecer menos necesarios, pero
para los trabajadores son mucho ms importantes que el costo que representan
para la empresa9.
Agua potable. El agua fresca y potable es esencial para todo tipo de trabajo,
especialmente en un ambiente clido. Sin ella la fatiga aumenta rpidamente y la
productividad se reduce. Se debe proporcionar agua potable suficiente en puntos
convenientes y en las instalaciones debe figurar claramente la indicacin de agua
potable . Cuando es posible la instalacin de agua corriente debe estar dotada de
grifos; en caso contrario, debe mantenerse en vasijas adecuadas, y renovarse por
lo menos una vez al da; han de tomarse igualmente todas las medidas prcticas
necesarias para evitar la contaminacin del agua y de las vasijas.
Instalaciones higinicas. Todos los lugares de trabajo deben estar dotados
de instalaciones higinicas. Estas son particularmente importantes cuando se
utilizan productos qumicos u otras sustancias peligrosas. Se deben instalar en
lugares adecuados instalaciones de aseo suficientes separadas para hombres y
mujeres. Deben facilitarse vestuarios y roperos. En los vestuarios o cerca de ellos
deben instalarse lavabos, con jabn y toallas, o duchas.
Instalaciones mdicas y de primeros auxilios. Las instalaciones para
prestar los primeros auxilios o cuidados mdicos en el lugar de trabajo en caso
de accidente o de enfermedad imprevista estn directamente relacionadas con la
salud y seguridad de los trabajadores. En lugares convenientes deben colocarse
botiquines de primeros auxilios claramente marcados. Estos deben contener slo
lo necesario para los primeros auxilios de acuerdo con las normas prescritas y
estar a cargo de una persona competente. Aparte de los botiquines, es tambin
conveniente disponer de una camilla y de medios adecuados para transportar a
las personas heridas a un centro en el que se les proporcione cuidados mdicos.
Instalaciones de descanso. Las instalaciones para el descanso pueden
incluir sillas, cuartos de descanso, salas de espera y cobertizos. Estas instalaciones
ayudan a los trabajadores a recuperarse de la fatiga y a alejarse de un lugar de
trabajo ruidoso, contaminado o aislado. Se debe proporcionar y mantener un
nmero suficiente de sillas o bancos con respaldos adecuados, con inclusin de
sillas para que los trabajadores que estn obligados a trabajar de pie puedan
reposar un rato. Las salas de descanso dan a los trabajadores la posibilidad de
recuperarse durante las pausas para comer y descansar.
Comedores. Se admite ahora ampliamente que la salud y la capacidad de
trabajo de los trabajadores dependen de una dieta adecuada y bien equilibrada.
En consecuencia, se necesita algn tipo de instalacin para que los trabajadores
puedan comer algn refrigerio. Es necesario prever una comida completa en el
lugar de trabajo cuando los trabajadores viven a cierta distancia y el horario de
trabajo est organizado de manera que las pausas para comer sean breves. Una
cantina, un buf o unos carritos mviles pueden suministrar caf y bebidas no

9 S e pueden en co n trar m uchas ideas prcticas en J. E. T hurm an y c o is .: M a y o r p ro d u ctivid a d y un


m ejor lugar d e tra b a jo : G ua para la accin (G inebra, O IT, 1988).
In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

alcohlicas, as como comidas ligeras. Una cantina o restaurante puede dar a los
trabajadores la posibilidad de adquirir una comida barata bien cocinada y nutritiva
a un precio razonable y de comer en un lugar limpio y confortable alejado del
lugar de trabajo.
Instalaciones para el cuidado de los nios. Muchos empleadores
consideran que las madres que trabajan son trabajadoras especialmente leales y
eficientes, pero que a menudo afrontan los problemas especiales del cuidado de
sus hijos. Por este motivo se deben prever instalaciones para el cuidado de los
nios, con inclusin de jardines de infancia y centros de atencin diurna. Estos
deben estar situados en locales seguros, aireados, limpios y bien iluminados. Los
nios deben estar al cuidado de un personal calificado y deben recibir alimentos,
bebidas, instruccin y juegos a un costo muy reducido.
Instalaciones recreativas. Las instalaciones recreativas dan a los
trabajadores la posibilidad de pasar su tiempo libre en actividades que es probable
aumenten su bienestar fsico y mental. Pueden igualmente ayudarles a mejorar
sus relaciones sociales con la empresa. Esas instalaciones pueden incluir salas de
recreo y deportes en salas cubiertas o al aire libre, salas de lecturas y bibliotecas,
y clubes para pasatiempos, meriendas y proyecciones cinematogrficas. Se
pueden igualmente organizar cursillos de enseanza y capacitacin profesional
especiales.

74
SEGUNDA PARTE

Estudio de mtodos
CAPITULO 6_______________
Estudio de mtodos
y seleccin de trabajos

1. Enfoque del estudio de mtodos


El estudio de mtodos ha sido definido ya en el captulo 3, pero convendr
recordar aqu su definicin.

El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de


los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

Como tambin se ha mencionado en el captulo 3, el enfoque bsico del


estudio de mtodos consiste en el seguimiento de ocho etapas o pasos.

1 - SELECCIONAR el trabajo que se ha de estudiar y definir sus lmites,


2 - REGISTRAR por observacin directa los hechos relevantes
relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes
apropiadas todos los datos adicionales que sean
necesarios.
3 - EXAMINAR de forma crtica, el modo en que se realiza el trabajo,
su propsito, el lugar en que se realiza, la secuencia
en que se lleva a cabo y los mtodos utilizados,
A-ESTABLECER el mtodo ms prctico, econmico y eficaz,
mediante los aportes de las personas concernidas,
5 - EVALUAR las diferentes opciones para establecer un nuevo
mtodo comparando la relacin costo-eficacia
entre el nuevo mtodo y el actual,
6 - DEFINIR el nuevo mtodo de forma clara y presentarlo a
todas las personas a quienes pueda concernir
(direccin, capataces y trabajadores),
1 - IMPLANTAR el nuevo mtodo como una prctica normal y
formar a todas las personas que han de utilizarlo,
8 - CONTROLAR la aplicacin del nuevo mtodo e implantar
procedimientos adecuados para evitar una vuelta al
uso del mtodo anterior.
77
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Estas ocho etapas constituyen el desarrollo lgico que el especialista del


estudio de mtodos debe seguir normalmente. No obstante, en la prctica, las
cosas no ocurren siempre de ese modo. As, por ejemplo, al mensurar los
resultados obtenidos con el nuevo mtodo, puede advertirse que sus ventajas son
poco importantes y que, por tanto, no vale la pena implantarlo. En este caso, es
necesario recomenzar e idear otra solucin.
Del mismo modo, en otros casos se podra advertir que el nuevo mtodo
plantea nuevos problemas y, por consiguiente, debe retrocederse en la secuencia
de las etapas.
En los captulos siguientes trataremos de cada uno de estos pasos o etapas.
En este captulo analizaremos la primera de ellas, la seleccin del trabajo.

2. Seleccin del trabajo para estudio


Cabe afirmar que prcticamente toda actividad efectuada en un entorno de trabajo
puede ser objeto de una investigacin con miras a mejorar la manera en que se
realiza. Ese argumento colocara sobre las espaldas del especialista en el estudio
del trabajo una carga ilimitada, que en parte podra no resultar muy productiva.
Sin embargo, concentrando la atencin en algunas operaciones esenciales, un
especialista en el estudio del trabajo puede conseguir resultados de gran alcance
en un perodo relativamente breve de tiempo. Son tres los factores que se deben
tener presentes al elegir una tarea:
1) consideraciones econmicas o de eficiencia en funcin de los costos;
2) consideraciones tcnicas;
3) consideraciones humanas.
1) C onsideraciones econm icas: constituye obviamente una prdida de
tiempo comenzar o proseguir una larga investigacin si la importancia econmica
de un trabajo es reducida, o si no se espera que dure mucho tiempo. Es preciso
hacerse siempre preguntas como las siguientes: Com pensar empezar un
estudio de los mtodos con respecto a este com etido? o Com pensar
continuar este estudio?.
Entre otras opciones evidentes del estudio cabe mencionar las siguientes:
A. Operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u
operaciones con los mximos ndices de desechos.
B. Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de
produccin u operaciones largas que requieren mucho tiempo.
C. Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran empleo de
mano de obra o actividades que es probable duren mucho tiempo.
D. Movimientos de materiales que recorren largas distancias entre los
lugares de trabajo o que entraan la utilizacin de una proporcin relativamente
grande de mano de obra o requieren una manipulacin repetida del material.
Una de las tcnicas ms fciles que se pueden emplear para poner al
descubierto las actividades esenciales enumeradas en A supra es el anlisis de
Pareto (al que algunas veces se hace referencia como el anlisis ABC del anlisis
del valor). El nombre de este anlisis se deriva de un economista italiano que
E s t u d io d e m t o d o s : en fo q u e

Cuadro 6. Anlisis de Pareto, fase 1: contribucin de productos a los beneficios

Nm. de producto Produccin Beneficio por 8eneficio total


m f unidadf}) generadopor el
producto( {}

1 7 000 0,6 4 200


2 1 200 4 4 800
3 1 600 3 4 800
4 800 40 32 000
5 3 200 0,05 1 600
6 7 200 0,5 3 600
7 4 000 0,25 1 000
8 2 400 1 2 400
9 1 400 20 28 000
10 4 000 0,9 3 600
11 1 800 6 10 800
12 2 000 3 6 000
13 6 000 0,6 3 600
14 1 600 8 12 800
15 1 600 3 4 800
16 5 000 0,8 4 000
17 1 200 50 60 000
18 8 000 0,5 4 000
19 1 200 5 6 000
20 5 000 0,4 2 000
200 000

advirti que a menudo un pequeo nmero de partidas de un conjunto de


productos representa el mximo valor. La misma observacin se puede ampliar
diciendo que entre todas las actividades que se realizan en una fbrica
determinada, un pequeo nmero representa la mayor parte del costo o del
beneficio, o el mayor porcentaje de desechos.
Para ilustrar este punto daremos el ejemplo siguiente:
Supongamos que una empresa produce 20 productos diferentes. Cada uno
de esos productos genera cierto beneficio. Al enumerar la produccin anual y la
contribucin al beneficio que se obtiene, los resultados son los que figuran en el
cuadro 6.
La etapa siguiente consiste en reordenar esas partidas por orden descendente
de importancia en funcin de los beneficios. El resultado sera el que aparece en
el cuadro 7.
Del cuadro 7 cabe deducir que slo tres productos, enumerados como
partidas A , representan el 60 por ciento de los beneficios. Estos son los ms
rentables y cualquier mejora en los mtodos de produccin de estos productos
particulares se reflejara marcadamente en los beneficios. Deberan constituir una
prioridad para el estudio. Los productos enumerados en B , que son siete,
aportan el 25 por ciento de los beneficios. Pueden representar, por tanto, una
segunda prioridad, mientras que los productos C vendran en ltimo lugar
puesto que su contribucin a los beneficios es mnima. El mismo tipo de anlisis 79
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Cuadro 7. Anlisis de Pareto, fase 2 : presentacin de productos por orden


descendente de su aportacin a los beneficios

Nm. de producto Beneficio total {$) Anlisis de Pareto o ABC

17 60 000 Partidas A
4 32 000 Tres productos aportan el
9 28 000 60 % de los beneficios
$120 000
14 12 800 Partidas 8
11 10 800 Siete productos aportan el
12 6 000 25% de los beneficios
19 6 000
2 4 800
3 4 800
15 4 800

50 000
1 4 200 Partidas C
16 4 000 Diez productos aportan el
18 4 000 15% de los beneficios
6 3 600
10 3 600
13 3 600
8 2 400
20 2 000
5 1 600
7 1 000
$30 000
200 000 200 000

se puede llevar a cabo para determinar los productos o procesos ms costosos


o los productos o procesos que producen los mximos desechos . Estos pasaran
a ser una prioridad para la labor del especialista en el estudio del trabajo.
2) C onsideraciones tcnicas o tecnolgicas: una de las consideraciones
importantes es el deseo de la direccin de adquirir una tecnologa ms avanzada,
sea en equipo o en procedimientos. En este sentido, es posible que la direccin
desee computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o
introducir la automatizacin en las actividades de produccin. Antes de adoptar
esas medidas, el estudio de los mtodos puede sealar las necesidades ms
importantes de la empresa a este respecto. Por ejemplo, si el trabajo burocrtico
deja mucho que desear y existen procedimientos o informacin en gran parte
innecesarios o injustificados, la computadorizacin del mismo mtodo de trabajo
no mejorar mucho la eficiencia de la oficina. Una expresin comn utilizada por
los especialistas en sistemas de informacin en este caso es la entrada de material
intil produce una salida de material intil. Lo nico que cambia en este caso
como resultado de la computadorizacin es que la misma informacin innecesaria
se producir a un ritmo superior. Por otro lado, si la computadorizacin va
precedida de un estudio de los mtodos, el proceso se simplifica a priori. El tipo
E s t u d io de m to d o s: en fo q u e

de informacin necesaria se determina ms claramente e incluso las decisiones


sobre la eleccin del material fsico y de los programas son ms racionales. El
estudio de los mtodos acta, por consiguiente, como una actividad de exploracin
antes de la introduccin de una tecnologa ms avanzada. La introduccin de
nueva tecnologa debera constituir, por lo tanto, un factor importante en la
eleccin de los mtodos de trabajo que se han de investigar.
3) C onsideraciones h um anas: ciertas actividades causan frecuentemente
la insatisfaccin de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona o
resultar poco seguras o desatinadas. El nivel de satisfaccin debe apuntar a una
necesidad del estudio de los mtodos. Por ejemplo, una actividad que puede ser
percibida como eficaz por la direccin puede crear, por otra parte, un gran
resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el estudio del trabajo
analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo,
las ventajas que ste aporta resultarn ms patentes para los trabajadores.
Anlogamente, la eleccin de un puesto particular para el estudio puede
provocar inquietud o malestar. El consejo que se puede dar es mejor no tocarlo,
por prometedor que pueda ser desde el punto de vista econmico. Si se abordan
otros puestos de trabajo con xito y el consejo se puede considerar que resulta
beneficioso para las personas que los ocupan, las opiniones cambiarn y ser
posible, con el tiempo, volver a la opcin original.

3. Limitacin del alcance del trabajo en estudio


Una de las primeras decisiones que ha de adoptar un especialista en el estudio del
trabajo es la de definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijar
sus lmites y sealar qu abarcar exactamente. Para dar un ejemplo, en la seccin
anterior utilizamos el anlisis de Pareto para elegir los productos o procesos ms
rentables o ms costosos o que originan ms desechos. La siguiente cuestin
lgica que se ha de decidir es la del alcance de nuestra investigacin con respecto
a cada producto o proceso. Queremos examinar toda la secuencia de la operacin
que desemboca en ese producto o slo algunas partes de ella y en este caso cules ?
Seria ms oportuno, por ejemplo, concentrarse nicamente en el movimiento de
los materiales o de los operarios, o en la manipulacin de los materiales?
Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones, conviene entender
cabalmente el problema que se plantea o la situacin actual antes de examinar las
soluciones o las mejoras. El conocimiento de la situacin sea a travs de la
experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas participantes
proporcionar al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los lmites de
su investigacin, por lo menos en la etapa inicial. Una vez que se haya adoptado
la decisin habr que atenerse a ella. El especialista puede sentir la tentacin de
analizar con ms detalle ciertas cuestiones. Es necesario resistirse a esa tentacin,
aunque esas indicaciones deben anotarse y abordarse por separado. En otras
palabras, el especialista en el estudio del trabajo no debe dedicarse primero al
pequeo cometido de un operario que puede requerir un estudio detallado de los
movimientos del trabajador y producir un ahorro de unos pocos segundos por
operacin, a menos que el trabajo sea repetitivo. Tiene escasa utilidad juguetear
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

con fracciones de segundo y centmetros de movimientos cuando se est


produciendo un enorme desecho de tiempo y esfuerzos como resultado de una
mala disposicin o de una manipulacin inadecuada de los materiales pesados.
Como se ver claramente en los captulos siguientes, la determinacin de la
ndole del puesto de trabajo que se ha de elegir para el estudio y de su alcance
predeterminarn el tipo de tcnica de estudio del trabajo que se utilizar. Se
podrn por ejemplo emplear ciertos tipos de diagrama para registrar la secuencia
del trabajo, que podran ser diferentes de los utilizados para registrar el
movimiento de un trabajador, por ejemplo en una operacin de montaje.

82
Registrar, examinar
e idear

1. Registrar los hechos


Despus de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del
procedimiento bsico es la dedicada a registrar todos los hechos relativos al
mtodo existente. El xito del procedimiento ntegro depende del grado de
exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirn de base para hacer
el examen crtico y para idear el mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es
esencial que las anotaciones sean claras y concisas.
El registro constituye esencialmente una base para efectuar el anlisis y el
examen subsiguientes; no es un fin en s mismo. Puede hacerse en dos etapas:
primero, un croquis o un grfico rudimentarios, para determinar si los datos
reunidos son tiles; despus un diagrama o un grfico ms elaborados y precisos
que podrn servir para un informe o una presentacin.
La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito,
pero, desgraciadamente, este mtodo no se presta para registrar las tcnicas
complicadas que son tan frecuentes en la industria moderna. As es,
especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada detalle nfimo de un
proceso u operacin. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en
un trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente
se necesitaran varias pginas de escritura menuda, que requeriran atentos
estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimil todos
los detalles.
Para evitar esa dificultad se idearon otras tcnicas o instrum entos de
anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con
precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los
interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases
muy distintos.
Entre tales tcnicas, las ms corrientes son los grficos y diagramas, de los
cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propsito, que se
describirn sucesivamente en este captulo y en los siguientes. Por ahora basta
con sealar que los grficos utilizados se dividen en dos categoras:
los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en
el orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala;
los que registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero
indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin
mutua de sucesos relacionados entre s.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Cuadro 8. Grficos y diagramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos

A. GRAFICOS Que indican la SUCESION de los hechos


Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del operario
Cursograma analtico del material
Cursograma analtico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo

B. GRAFICOS Con ESCALA DE TIEMPO


Diagrama de actividades mltiples
Simograma

C. DIAGRAMAS Que indican MOVIMIENTO


Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Cidograma
Cronocidograma
Grfico de trayectoria

Los nombres de los diversos grficos figuran en el cuadro 8, divididos segn


las dos categoras citadas y acompaados por una lista de los diagramas de uso
ms corriente.
Los diagramas sirven para indicar el movimiento y/o las interrelaciones de
movimientos con ms claridad que los grficos. Por lo general no llevan tantas
indicaciones como stos, y sirven ms bien para completarlos que para
reemplazarlos.

Smbolos empleados en los cursogramas


Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operacin
resulta mucho ms fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes1que
conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos
que probablemente se den en cualquier fbrica u oficina. Constituyen, pues, una
clave muy cmoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad
exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza.
Las dos actividades principales de un proceso son la operacin y la
inspeccin, que se representan con los smbolos siguientes:

OPERACION

Indica las principales fases dei proceso, mtodo o procedimiento. Por


lo comn, la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia
durante la operacin.

1 Los sm bolos utilizados en esta obra son los recom endados por la A sociacin de Ingenieros M ecnicos
de E stados U nidos y adoptados en B SI: G lossary o f term s used in m anagem ent Services, B S I 3138 (Londres,
1991).
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

Se ver despus que tambin se emplea el smbolo de la operacin cuando


se consigna un procedimiento, por ejemplo, un trmite corriente de oficina. Se
dice que hay operacin cuando se da o se recibe informacin o cuando se hacen
planes o clculos.

INSPECCION

Indica la inspeccin de la calidad y/o la verificacin de la cantidad.

La distincin entre esas dos actividades es evidente:


La operacin hace avanzar al material, elemento o servicio un paso ms
hacia el final, bien sea al modificar su forma (como en el caso de una pieza que
se labra) o su composicin qumica (tratndose de un proceso qumico) o bien al
aadir o quitar elementos (si se hace un montaje). La operacin tambin puede
consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminacin del
producto.
La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto
acabado. Slo sirve para comprobar si una operacin se ejecut correctamente en
lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, la
mayora de las inspecciones seran innecesarias.
Con frecuencia se precisa mayor detalle grfico del que pueden dar esos dos
smbolos, y entonces se utilizan estos otros tres:

^ TRANSPORTE

Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un


lugar a otro.

Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo


que el traslado forme parte de una operacin o sea efectuado por un operario en
su lugar de trabajo al realizar una operacin o inspeccin. En esta obra aparecer
el smbolo del transporte siempre que se manipulen materiales para ponerlos o
quitarlos de camiones, bancos, depsitos, etc.

DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA

Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo


en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momen
tneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos


operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros
o de las cartas por firmar.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

V ALMACENAMIENTO PERMANENTE

Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se


lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin o donde
se guarda con fines de referencia.

Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se


cuida de que no sea trasladado sin autorizacin. La diferencia entre almacena
miento permanente y depsito provisional o espera es que, generalmente, se
necesita un pedido de entrega, un vale u otra prueba de autorizacin para sacar
los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los depositados
en forma provisional.
En este libro, para abreviar, diremos sencillamente espera y almacena
miento al hablar de los respectivos casos.

Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias activi


dades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar
de trabajo, se combinan los smbolos de tales actividades; por ejem plo: un crculo
dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operacin e
inspeccin. En la figura 21 se presenta un ejemplo del uso de estos smbolos.

El cursograma sinptico del proceso


Con frecuencia es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad
antes de emprender su estudio detallado, y para eso, precisamente, sirve el
cursograma sinptico.

El cursograma sinptico es un diagrama que presenta un cuadro


general de cmo se suceden tan slo las principales operaciones e
inspecciones.

Slo se anotan, pues, las operaciones principales, as como las inspecciones


efectuadas para comprobar su resultado, sin tener en cuenta quin las ejecuta ni
dnde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma se necesitan solamente los
dos smbolos correspondientes a operacin y a inspeccin.
A la informacin que dan de por s los smbolos y su sucesin se aade
paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin
y, cuando se conoce, el tiempo que se le fija.
Puede verse un ejemplo en la figura 23. Para mostrar ms claramente los
principios que se aplican, en la figura 22 se presenta un croquis del rotor de
interruptor a cuyo montaje corresponde el cursograma, y a continuacin de este
ltimo se enumeran las operaciones detalladamente.
R e g is t r a r , e x a m i n a r e id e a r

Figura 21. Smbolos del estudio de mtodos

Actividad Ejem plo

OPERACION

C lavar Agujerear M ecanografiar

TRANSPORTE

O
Por carro Por aparejo A m ano

INSPECCION


Control de cantidad
Lectura de indicador Lectura de un docum ento
y/o de calidad

ESPERA

D
M aterial en espera Trab ajador en espera Docum entos en espera
de se r procesado de ascensor de clasificacin

Almacena
miento

V
'A lm acenam iento Depsito
Archivo
a granel de productos term inados

Fuente: Ralph M. Barnes: Motion and time study (Nueva York, John Wiley, 7 ed., 1980), pg. 29. Reproducido con la autorizacin de John
Wiley & Sons, Inc.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Ejemplo de cursograma sinptico:


montaje de un rotor de interruptor2
El croquis del montaje (figura 22) muestra el rotor para un interruptor de accin
lenta.
Al hacer un cursograma sinptico suele ser prctico comenzar trazando una
lnea vertical a la derecha de la pgina para anotar las operaciones e inspecciones
de que sea objeto la unidad o componente principal del montaje (o compuesto, si
se trata de un proceso qumico), que en este caso es el eje. El tiempo fijado por
pieza se indica, en horas, a la izquierda de cada operacin. No se asigna un tiempo
dado para cada inspeccin porque los inspectores no son retribuidos por tarea.
Para no recargar la figura se han omitido las notas que se aaden
normalmente al lado de cada smbolo.
He aqu las operaciones e inspecciones de que es objeto el eje, que se hace
con una varilla de acero de 10 mm de dim etro:
Operacin 1 : Cepillar, tornear, muescar y cortar en tomo revlver (0,025 horas).
Operacin 2: Cepillar el extremo opuesto en la misma mquina (0,010 horas).
El trabajo pasa entonces al departamento de inspeccin para ser
sometido a :
Inspeccin 1: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.) Del departa
mento de inspeccin, el trabajo pasa a la seccin de fresado.
Operacin 3: Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0,070 horas).
Operacin 4: Eliminar rebaba en banco de desbarbado (0,020 horas).
El trabajo vuelve al departamento de inspeccin.

Figura 22. Rotor de interruptor

Consta de un eje {1); una pieza moldeada de plstico (2); un pemete de tope (3).

2 E ste ejem plo est adaptado d e W . R o d g ers: M ehods engineering chart a n d glossary (N ottingham
- R eino U nido - . School o f M anagem ent Studies Ltd.).
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

Inspeccin 2: Verificar resultado final del fresado. (No se fija tiempo.)


El trabajo pasa luego al taller de galvanoplastia.
Operacin 5: Desengrasar (0,0015 horas).
Operacin 6: Cadmiar (0,008 horas).
Del taller de galvanoplastia el trabajo pasa nuevamente al
departamento de inspeccin.
Inspeccin 3: Verificar resultado final. (No se fija tiempo.)
La pieza moldeada de plstico debe llevar un orificio concntrico
al eje longitudinal.
Operacin 7: Cepillar por ambos lados, taladrar y ajustar al dimetro deseado
en tomo revlver (0,080 horas).
Operacin 8: Hacer un orificio transversal (para el pemete de tope) y desbarbar
en taladradora de doble huso (0,022 horas).
El trabajo pasa al departamento de inspeccin.
Inspeccin 4: Verificar definitivamente dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.)
Pasa al almacn de piezas terminadas hasta que se necesite para el
montaje.
Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de que es
objeto la pieza moldeada van en la columna vertical ms cercana a la del eje. As
se hace porque esa pieza es el primer elemento que se montar con el eje. La
columna correspondiente al pemete de tope est ms a la izquierda, y si hubiera
otros componentes, se situaran de derecha a izquierda segn el orden de montaje
en la pieza principal.
Obsrvese especialmente el mtodo para numerar operaciones e
inspecciones. Se ver que en unas y otras la numeracin comienza por uno y
sigue sin interrupcin de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el
punto en que el segundo componente se une con el primero. La sucesin numrica
pasa entonces al componente siguiente de la izquierda y sigue por la operacin
en que se unen los dos primeros componentes hasta el punto de montaje siguiente,
de donde salta al componente que se est por ensamblar. En la figura 23 se ve
perfectamente el trayecto. La ensambladura de cualquier elemento al componente
o montaje principal se indica con una lnea horizontal que va de la lnea vertical
de ese elemento secundario al lugar que corresponde en la sucesin de operaciones
de la lnea principal. (Por supuesto, es posible efectuar montajes parciales con
cualquier nmero de componentes antes de unirlos al componente principal; en
tal caso, la lnea horizontal se une a la vertical adecuada, que estar a la derecha.)
En la figura se ve claramente el punto en que la pieza moldeada se ensambla con
el eje y al que sigue el smbolo operacin con su nmero.
Operacin 9: Montar la pieza moldeada en la parte pequea del eje y taladrar de
lado a lado el agujero para el pernete de tope (0,020 horas).
La pieza ensamblada est ahora para insertarle el pemete de tope, fabricado
con una varilla de acero de 5 mm de dimetro de la manera siguiente:
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 23. Cursograma sinptico: montaje de un rotor de interruptor

Pernete de tope Pieza m oldeada de plstico Eje

5 mm de dim etro M oldeado de resina 10 mm de dim etro


Acero B S S 32/4 de fenolform aldehdo Acero S . 69

(0,025) (0,080) ( 7 (0,025)

(0,005) ( 0 , 022 ) ( 8 ( 0 , 010 )

No se fija
tiempo No se fija tiem po No se fija tiempo

(0,0015) (0,070)

(0,006) (0 , 020 )

No se fija
tiem po No se fija tiempo

(0,0015)

(0,008)

No se fija tiempo

( 0 ,0 2 0 )

(0,045)

No se fija tiempo

Operacin 10: Tornear una espiga de 2 mm de dimetro, biselar el extremo y


cortar en un tomo revlver (0,025 horas).
Operacin 11: Quitar las rebabas con una pulidora (0,005 horas).
El trabajo pasa luego al departamento de inspeccin.
Inspeccin 5: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.)
El trabajo pasa al taller de galvanoplastia.
Operacin 12: Desengrasar (0,0015 horas).
Operacin 13: Cadmiar (0,006 horas).
El trabajo vuelve ahora al departamento de inspeccin.
Inspeccin 6: Verificar resultado final. (No se fija tiempo.)
Pasa al almacn de piezas terminadas, de donde sale para:
R e g is t r a r , e x a m i n a r e id e a r

Operacin 14: Fijar el pernete de tope al montaje, remachndolo ligeramente


para afianzarlo (0,045 horas).
Inspeccin 7: Verificar por ltima vez el montaje terminado. (No se fija
tiempo.)
Vuelve luego al almacn de piezas terminadas.
En la vida real, a la derecha de cada smbolo del diagrama se habra aadido
una explicacin abreviada de la respectiva operacin o inspeccin, pero en la
figura 23 se omitieron esas anotaciones para que se destacara mejor el hilo
conductor del diseo.
La figura 24 ilustra algunas de las convenciones que se aplican al trazar
cursogramas sinpticos. En este ejemplo, el elemento secundario empalma con
el principal despus de la inspeccin 3 y es montado durante la operacin 7. La
pieza ensamblada pasa por dos operaciones ms, la 8 y la 9, que se efectan, cada
una, cuatro veces en total, como lo indica la nota Repetir 3 veces ms.
Obsrvese que la primera operacin despus de las repeticiones lleva el nmero
16, y no el 10.
Como se explic al definir el cursograma sinptico, ste sirve para ver de
la primera ojeada las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las
innecesarias o de combinar las que puedan hacerse juntas. Por lo general no basta
el grado de detalle que da esa sinopsis y hay que recurrir a lo que llamaremos
cursograma analtico. En las pginas que siguen se indica en qu consiste y cmo
se utiliza para mejorar los mtodos de trabajo.

El cursograma analtico
Una vez trazado el cuadro general de un proceso se puede entrar en mayores
detalles. La primera etapa consiste en hacer el cursogram a analtico.

El cursograma analtico es un diagrama que muestra la trayectoria de


un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a
examen mediante el smbolo que corresponda.
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo
que hace la persona que trabaja.
Cursograma de m aterial: Diagrama en donde se registra
cmo se manipula o trata el material.
Cursograma de equipo: Diagrama en donde se registra cmo
se usa el equipo.

El cursograma analtico se establece en forma anloga al sinptico, pero


utilizando, adems de los smbolos de operacin e inspeccin, los de
transporte, espera y almacenamiento.
Sea cual sea la base del cursograma que se establezca, siempre se utilizan
los mismos smbolos y se aplican procedimientos similares. (Es preferible
acostumbrarse a emplear los verbos en la voz activa cuando la base del
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 24. Representaciones convencionales

Componente Componente
secundario principal
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

cursograma es el operario, y en la voz pasiva cuando la base es el material o las


mquinas y herramientas. Esta distincin se explica ms a fondo en el captulo 8,
seccin 3.) En realidad slo suele haber un formulario impreso nico para
los tres tipos, con un encabezamiento donde figura la inscripcin Operario/
material/equipo, y se tachan las dos que no corresponden.
Como es mucho ms detallado, el cursograma analtico no abarca, por lo
general tantas operaciones por hoja como puede hacerlo el sinptico, de modo
que se acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza importante
de un ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones,
esperas y almacenamientos de que es objeto cada una. Por eso, el cursograma
analtico suele consistir en una sola lnea.
Puede verse en la figura 25 un ejemplo de cursograma analtico basado en
el material y establecido para estudiar lo que ocurra cuando se desmontaba,
desengrasaba y limpiaba un motor de autobs que deba ser inspeccionado. Se
trata de un caso real tomado en un taller de una empresa de transportes de un pas
en desarrollo. Despus de estudiar a continuacin los principios en que se basa
el trazado de cursogramas analticos y las maneras de utilizarlos, examinaremos
ms detalladamente el citado ejemplo. Los diagramas basados en el operario se
tratan en el captulo 8.
Cuando se utilizan regularmente diagramas de esta ndole resulta ms
prctico emplear hojas impresas o mimeografiadas como la ilustrada en la
figura 26. (En esos diagramas, los cinco smbolos suelen repetirse a lo largo de
toda la columna, pero en esta obra pareci preferible simplificar la presentacin
para darle mayor claridad.) Con ello se evita tambin que el especialista en estudio
del trabajo omita algn dato fundamental. En la figura 26 se expone nuevamente
la operacin que acaba de describirse en la figura 25.
Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analtico
como medio de mirar con ojos crticos el trabajo e idear despus mtodos ms
adecuados, vale la pena sealar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar
durante la preparacin de los diagramas. Son importantes porque se trata del
instrumento ms eficaz para perfeccionar los m todos: sea cual fuere la tcnica
que se utilice ms adelante, la preparacin del diagrama es siempre el primer paso.
1) Con la representacin grfica de los hechos se obtiene una visin general
de lo que sucede y se entienden ms fcilmente tanto los hechos en s como
su relacin mutua.
2) Los grficos ilustran con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Aun
cuando los capataces y los obreros no estn al tanto de las tcnicas de
registro, pueden comprender que un grfico o diagrama con muchos
smbolos de espera o transporte indica la necesidad de introducir
modificaciones en los mtodos de trabajo.
3) Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observacin
directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero
ah quedan para consultarlos, o para utilizarlos como ejemplo al dar
explicaciones a terceros. Los cursogramas no debern hacerse de memoria,
sino a m edida que se observa el tra b a jo (salvo, evidentemente, cuando se
trate de ilustrar un proyecto para el futuro). Deben confirmarse con el
I n t r o d u c c i n a i e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 25. Cursograma analtico: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor

Diagram a nm . 1 Hoja nm . 7 de 7 Mtodo: O r ig in a l

Producto: M o to r e s d e a u to b s O perarios):
Lugar: T a lle r d e d e s e n g ra s e

Proceso: D e s m o n ta r, d e s e n g ra s a r Com puesto por:


y lim p ia r m o t o r e s u s a d o s Aprobado por: Fecha:

Distancia Sm bolo A ctividad Tipo de actividad


(metros)

V E n a lm a c n d e m o to re s u s a d o s ...............................................................

O M o t o r iz a d o c o n g r a ( e l c t r ic a ) ............................................................. N o p r o d u c t iv a

2 4
o T r a n s p o r t a d o h a s t a g r a s ig u ie n t e ........................................................ . t

o D e s c a rg a d o e n t ie r r a ....................................................................................... t
o R e c o g id o c o n s e g u n d a g r a ( e l c t r ic a ) ............................................. n

3 0
o T ra n s p o rta d o h a s ta t a lle r d e d e s m o n ta je .......................................... t

o D e s c a rg a d o e n t ie r r a ....................................................................................... t

o D e s m o n ta d o .......................................................................................................... P r o d u c t iv a

P r in c ip a le s c o m p o n e n t e s lim p ia d o s y e x t e n d id o s .....................

I n s p e c c io n a d o e s t a d o d e la s p ie z a s ; c o n s ig n a r lo o b s e r v a d o ...... N o p r o d u c t iv a

3 o P ie z a s lle v a d a s a ja u la d e d e s e n g r a s e ................................................ t

o C a rg a d a s c o n g r a d e m a n o p a ra lle v a r a d e s e n g r a s a r .......... t
1 ,5 o T ra n s p o rta d a s h a s ta d e s e n g r a s a d o r a .................................................

i(0 D e s c a rg a d a s e n d e s e n g ra s a d o ra ......................................................... t
D e s e n g ra s a d a s ................................................................................................... P r o d u c t iv a

o S a c a d a s c o n g r a d e d e s e n g r a s a d o r a ................................................ N o p r o d u c t iv a

6
> o T ra n s p o rta d a s d e s d e d e s e n g r a s a d o r a ................................................

- o D e s c a rg a d o e n t ie r r a .......................................................................................

D e ja d a s e n f r ia r ....................................................................................................

12
o T ra n s p o rta d a s h a s ta b a n c o s d e lim p ie z a .......................................... t

L im p ia d a s a f o n d o ........................................................................................... P r o d u c t iv a

9 o C o lo c a d a s y a lim p ia s e n u n a c a ja ......................................................... N o p r o d u c t iv a

E s p e ra r t r a n s p o r t e ...........................................................................................

C a rg a d a s e n u n c a r r illo to d a s ta s p ie z a s s a lv o b lo q u e
'O
y c u la t a s d e c ilin d r o s ..................................................................................... t
76 T r a n s p o r t a d a s h a s t a d e p a r t a m e n t o d e in s p e c c i n d e m o t o r e s .
'O

O D e s c a rg a d a s y e x te n d id a s e n m e s a d e in s p e c c i n ....................

O B lo q u e y c u la t a s d e c ilin d r o s c a rg a d o s e n c a r r illo .....................

T r a n s p o r t a d o s h a s t a d e p a r t a m e n t o d e in s p e c c i n d e m o to re s .
7 6 o

o D e s c a rg a d o s e n t ie r r a ...................................................................................
2 3 7 ,5 D e p o s it a d o s p r o v is io n a lm e n t e e n e s p e ra d e in s p e c c i n ....... t

(A d a p t a c i n d e u n e je m p lo r e a !.}
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

Figura 26. Cursograma analtico basado en el m aterial: desmontaje, limpieza


y desengrase de un motor (mtodo original)

C u rso g ra m a a n a ltico O p o rario /M a te ria l/fiq w fte


Diagram a nm . 1 Hoja nm . 1 d e 1 Resum en
Objeto: Actividad Actual P ro p u e s ta Econom a
M o to re s d e a u to b s u s a d o s Operacin - 4

Transporte 2 1
Actividad: Espera 3
D e s m o n t a r , lim p ia r y d e s e n g r a s a r
inspeccin r
a n te s d e la in s p e c c i n
A lm acenam iento v
Mtodo: Actual/P+epwese
Distancia (m) 2 3 7 ,5

Lugar: T a l l e r d e d e s e n g ra s e Tiem po (min.-hombre)

O perario(s): Ficha nm . 1 23 4 Costo


5 71 Mano de obra
Com puesto: Fecha: Material
Aprobado por: Fecha: Total

C an Dis Tiem Sm bolo


Descripcin tidad tancia po O bservaciones
(m) (min.) -
E n a lm a c n d e m o t o r e s u s a d o s 1
M o t o r r e c o g id o C o n g r a e l c t r ic a

T ra n s p o rta d o h a s ta g r a s ig u ie n t e 2 4 C o n g r a e l c t r ic a

D e s c a ra a d o e n t ie r r a

R e c o g id o C o n g r a e l c t r ic a

T ra n s o o rta d o h a s ta t a lle r d e d e s m o n ta je 3 0 C o n g r a e l c t r ic a

D e s c a rg a d o e n t ie r r a

D e s m o n ta d o f
P ie z a s p r in c ip a le s lim p ia d a s v e x te n d id a s

I n s p e c c io n a d o e s ta d o d e la s p ie z a s :

c o n s ig n a r lo o b s e rv a d o >
P ie z a s lle v a d a s a ia u la d e d e s e n a ra s e 3

C a rg a d a s p a ra lle v a r a d e s e n g ra s a r

T ra n s p o rta d a s h a s ta d e s e n g ra s a d o ra 1 ,5 C o n g r a d e m a n o

D e s c a rg a d a s e n d e s e n g ra s a d o ra

D e s e n g ra s a d a s <,
S a c a d a s d e d e s e n g ra s a d o ra C o n g r a d e m a n o

T ra n s p o rta d a s d e s d e d e s e n g ra s a d o ra 6 C o n g r a d e m a n o

D e s c a rg a d a s e n t ie r r a k.
D e ja d a s e n f r ia r >
T ra n s p o rta d a s h a s ta b a n c o s d e lim p ie z a 12 A m a n o

L im p ia d a s a fo n d o <
C o l o c a d a s v a li m p ia s e n u n a c a a 9
s A m a n o

E s p e ra r tra n s p o rte >


C a rg a d a s e n c a r r illo la s p ie z a s s a lv o b lo o u e

y c u la t a s d e c ilin d r o s

T ra n s p o rta d a s h a sta d e p a rta m e n to

d e in s p e c c i n d e m o to re s 7 6 E n c a r r illo

D e s c a rg a d a s v e x te n d id a s e n m e s a

d e in s p e c c i n

B lo a u e v c u la t a s d e c ilin d r o s c a rg a d o s

e n c a r r illo

T ra n s p o rta d o s h a sta d e p a rta m e n to

d e in s p e c c i n d e m o to re s 7 6 E n c a r r illo

D e s c a rg a d o s e n t ie r r a

D e p o s it a d o s p r o v is io n a lm e n t e e n e sp e ra s
d e in s p e c c i n

Total 2 3 7 ,5 4 2 1 3 1

(Adaptacin de un ejem plo real.)


I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

capataz los detalles registrados en el grfico. Esta confirmacin responde a


dos propsitos: verificar la correccin de los datos y poner de relieve la
importancia de la contribucin del capataz.
4) Los cursogramas basados en observaciones directas debern pasarse en
limpio con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarn
para explicar proyectos de normalizacin del trabajo o de mejora de los
mtodos, y un diagrama chapuceado siempre hace mala impresin y puede
causar errores.
5) Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el mximo posible de
informacin, todos los diagramas deberan llevar como encabezamiento
espacios donde apuntar (vase figura 26):
a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el nmero
del dibujo o nmero de clave.
b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de
partida y de trmino y si el mtodo es el utilizado o el proyectado.
c) El lugar en que se efecta la operacin (departamento, fbrica, local, etc.).
d) El nmero de referencia del diagrama y de la hoja y el nmero de hojas.
e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que
aprueba el diagrama.
f) La fecha del estudio.
g) La clave de los smbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama
posteriormente personas habituadas a smbolos distintos. Resulta
prctico exponerlos como parte de un cuadro que resuma las actividades
segn los mtodos actuales y segn los propuestos (vase figura 26).
h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de
la mano de obra y de los materiales, para poder comparar los mtodos
antiguos con los nuevos.
6) Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:
a) Se han registrado los hechos correctamente?
b) Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigacin tan
incompleta que quiz sea inexacta?
c) Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso ?
Despus de haber tratado lo relativo al registro de los hechos, corresponde
ahora ver cmo se procede para examinar con espritu crtico los hechos
registrados.

2. Examinar con espritu crtico: la tcnica


del interrogatorio

La tcnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen crtico


sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y
progresiva de preguntas.
R e g is t r a r , e x a m i n a r e id e a r

Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama pueden


clasificarse en dos grandes categoras:
aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del
estudio, es decir, se la trabaja, traslada o examina;
aquellas en que no se la toca y est, o bien almacenada o bien detenida en
una espera.
La primera categora puede subdividirse en tres grupos:
A ctividades de p rep araci n para que la pieza o materia quede lista y
en posicin para ser trabajada. En el ejemplo de la figura 25 pertenecen a
este grupo la carga y transporte del motor al taller de desengrase, su
transporte a los bancos de limpieza, etc.
O peraciones activas, que modifican la forma, composicin qumica o
condicin fsica del producto. En el ejemplo, son las operaciones de desmon
tar, limpiar y desengrasar. Algunas de estas operaciones son claves. Sin
embargo, el desbarbado de una pieza fabricada constituye una operacin
activa pero no clave , ya que no se efectuara si no hubiera fabricacin.
A ctividades de salida, como sacar el trabajo de la mquina o del taller.
Lo que es salida para una operacin puede ser preparacin para la
siguiente, como, por ejemplo, el transporte entre operaciones desde la
desengrasadora hasta los bancos de limpieza. Otros ejemplos: colocar piezas
en un almacn o cartas en una bandeja de salida; inspeccionar artculos
acabados.
Como puede verse, a las actividades de preparacin y salida pueden
corresponder los smbolos de transporte e inspeccin , pero las operaciones
activas pueden representarse nicamente con el smbolo de operacin.
Es evidente que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin posible de
operaciones activas, puesto que son las nicas que hacen evolucionar el
producto de su estado de materia prima al de artculo acabado. (Cuando no se
trata de fbricas, son operaciones activas las que se ejecutan para cumplir la
finalidad propia de la empresa, como vender en una tienda o escribir a mquina
en una oficina.) Esas son las actividades productivas; todas las dems, por
necesarias que sean, pueden considerarse no productivas, entre las cuales los
almacenamientos y esperas, que de hecho inmovilizan un capital cuya inversin
en otra cosa podra ser provechosa.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las
operaciones claves. Si algunas de stas pueden eliminarse, las operaciones
activas (pero no claves) y las no productivas que estn asociadas con
ellas sern eliminadas automticamente.

Las preguntas preliminares


Las preguntas se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:
el PROPOSITO con que
el LUGAR donde
la SUCESION en que f se emprenden las actividades
la PERSONA por la que
los MEDIOS por los que
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a s a j o

ELIMINAR
COMBINAR
con objeto de ORDENAR DE NUEVO dichas actividades.
o
SIMPLIFICAR
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemtica
mente y con respecto a cada actividad registrada, el propsito, lugar, sucesin,
persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta.
Las preguntas prelim inares sern, p u e s:
PROPOSITO: Q u se hace en realidad?3 ELIMINAR
partes innecesarias
P o r qu hay que hacerlo ? del trabajo.
COMBINAR
LU G AR: Dnde se hace ? P o r qu siempre que sea
se hace all? posible
u
SUCESION: C undo se hace ? P o r qu ORDENAR
se hace en ese momento ? de nuevo
la sucesin de las
PERSONA: Q uin lo hace ? P o r qu operaciones para
lo hace esa persona? mejores obtener
resultados.
M EDIOS: Cmo se hace ? P o r qu SIMPLIFICAR
se hace de ese modo ? la operacin.

Las preguntas de fondo

Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio:


prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si,
a fin de mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible
reemplazar por otro el lugar, la sucesin, la persona y/o los medios.

En esta segunda fase del interrogatorio (despus de haber preguntado ya, a


propsito de cada actividad registrada, qu se hace y por qu se hace), el
investigador pasa a averiguar qu ms podra hacerse, y por tanto, qu se debera
hacer. En esa forma se profundizan las respuestas que se haban obtenido sobre
el lugar, la sucesin, la persona y los medios.
Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo
de cada tema (propsito, lugar, etc.) se llega a la lista completa de interrogaciones,
es decir:

M uchos investigadores aplican la p re g u n ta : Q u se obtiene en realidad ?


R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

PROPOSITO: Qu se hace?
Por qu se hace ?
Qu otra cosa podra hacerse ?
Qu debera hacerse ?
LU GAR : Dnde se hace ?
Por qu se hace all?
En qu otro lugar podra hacerse?
Dnde debera hacerse ?
SUCESION: Cundo se hace ?
Por qu se hace entonces ?
Cundo podra hacerse ?
Cundo debera hacerse?
PERSONA : Quin lo hace ?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?
M EDIOS : Cmo se hace ?
Por qu se hace de ese modo?
De qu otro modo podra hacerse ?
Cmo debera hacerse ?
Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemticamente cada vez
que se empieza un estudio de mtodos, porque son la condicin bsica de un
buen resultado.

Ejem plo: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor


Consideremos ahora cmo procedieron los especialistas en estudio del trabajo
que prepararon el cursograma analtico de la figura 25 al examinar los hechos
registrados con el fin de idear un mtodo mejor. Traslademos antes dichos datos
a un formulario corriente de cursograma analtico (figura 26), completndolo con
la informacin necesaria sobre la operacin, lugar, etc.
Para que el lector pueda representarse mejor la operacin, en la figura 27 se
da un plano del taller de desengrase con el recorrido del motor desde el almacn
de motores usados hasta el departamento de inspeccin. Puede verse claramente
que el motor y sus piezas siguen un camino innecesariamente complicado.
Al examinar el cursograma analtico se ve que hay un porcentaje muy alto
de actividades no productivas. Efectivamente, slo hay cuatro operaciones y
una inspeccin, mientras que se registran veintin transportes y tres esperas. De
un total de veintinueve operaciones, con exclusin del almacenamiento original,
solamente cinco pueden considerarse productivas.
El examen detallado del diagrama lleva a hacerse varias preguntas; por
ejemplo, se observar que al transportar el motor desde el almacn de motores
usados es preciso cambiar de gra a mitad de camino. Apliquemos a esa parte del
recorrido la tcnica del interrogatorio:
P. Qu se hace ?
R. Se transporta el motor hasta el taller de desmontaje.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 27. Diagrama de recorrido: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor

Mtodo empleado Mtodo propuesto

1 A

Mtodo empleado:
1 = Almacn
2 = Desmontaje
3 = Desengrase
4 = Enfriamiento
5 = Limpieza
6 = Armario
7 - Armario
de herramientas
8 = Lavado con parafina
9 = Jefe de equipo

Gra monocarril

Mtodo propuesto:
A =
Almacn
B =
Desmontaje
C Ja u la
=
D =
Desengrase
E Limpieza
=
F =
Motor
G =
Armario
H =
Je fe de equipo
I =
Banco
Gra monocarril

100
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

P. C m o se hace?
R. Con una gra elctrica. Luego se coloca el motor en tierra y otra gra
lo iza y lo transporta hasta el taller de desmontaje.
P. P o r qu se hace ?
R. Porque los motores estn almacenados de tal modo que no los puede
recoger directamente la gra monocarril que pasa por los almacenes y
el taller de desengrase.
P. Qu o tra cosa podra hacerse ?
R. Los motores podran almacenarse de modo que la gra monocarril
pudiera llegar hasta ellos, recogerlos y llevarlos entonces directamente
hasta el taller de desmontaje.
P. Qu debera hacerse ?
R. Debera seguirse la propuesta indicada.
La propuesta en cuestin fue aceptada, y de ese modo se suprimieron tres
transportes (vase figura 28).
Continuemos con la serie de preguntas:
P. P o r qu limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para
limpiarlas otra vez despus de quitarles la grasa?
R. Nadie recuerda por qu se implant esa limpieza previa.
P. P o r qu se inspeccionan en esta fase piezas grasientas, cuando debe de ser
difcil hacerlo debidamente y se sabe que sern examinadas nuevamente en
el departamento de inspeccin de motores ?
R. Nadie recuerda por qu se implant esa inspeccin.
Es frecuente or esas contestaciones cuando se aplica la tcnica de las
preguntas. Muchas veces se llevan a cabo actividades por motivos que fueron
importantes en su da (como medidas transitorias para que un taller empiece a
producir sin tener que esperar las instalaciones y el equipo adecuados), pero
siguen en pie mucho tiempo despus de haber desaparecido el motivo. Cuando
no se les halle justificacin, las actividades innecesarias se deben suprimir sin
contemplaciones.
A continuacin corresponde estudiar la colocacin de las piezas en la
desengrasadora. Aparentemente haba que llevarlas a una distancia de 3 metros
para colocarlas en la jaula de desengrase. P o r qu no poner la jaula ms cerca?
N o sera posible ir metiendo las piezas en la jaula a medida que se desmonta
el motor?
Las preguntas y respuestas que anteceden bastan para comprender cmo
puede aplicarse esta tcnica; quiz parezcan a veces un tanto infantiles en la forma
expuesta, pero no lo son cuando se suceden a ritmo acelerado, como ocurre con
un investigador experto, y tampoco est de ms respetar fielmente el orden en
que estn, para tener la seguridad de no omitir nada. Naturalmente, al empezar
por la razn de ser de la operacin en s, preguntndose:
Q u se hace ? y p o r qu es necesario ?
se evita perder el tiempo en detalles, si la operacin ntegra es innecesaria o su
propsito fundamental se puede conseguir de otra manera mejor.
I m t r o o u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 28. Cursograma analtico basado en el m aterial: desmontaje, limpieza


y desengrase de un motor (mtodo perfeccionado)

C u rso g ra m a a n a ltic o O p o rario /M a te ria l/E q u ipo


D iag ra m a n m . 2 Hoja nm . 7 de 7 R e su m e n
Objeto: Actividad Actual Propuesta Econom a
M o to r e s d e a u to b s u s a d o s Ope racin 4 3 7
sporte O 2 1 15 6
Actividad: Esp 3 ra 3 2 1
D e s m o n ta r, lim p ia r y d e s e n g ra s a r
Insp eccin ~ 1 1
a n te s d e la in s p e c c i n
Alm acenam iento 1 1

M todo: Aefetal/Propuesto Distancia (m) 2 3 7 ,5 1 5 0 ,0 8 7 ,5

Lug ar: T a l l e r d e d e s e n g ra s e Tiem oo (min.-hombre) ___ ___ ___

O perario(s): Ficha nm . 72 3 4 Cos to


5 71 M ano de obra
Com puesto por: Fecha: M aterial
Aprobado por: Fecha: Total

Can Dis Sm bolo


Descripcin tidad tancia O bservaciones
(m) (m in.) - - V

A lm a c e n a m ie n t o e n lo c a l d e m o t o r e s u s a d o s
_ _
M o t o r r e c o a id o G r a

T ra n s p o rta d o h a sta t a lle r d e d e s m o n t a ie 55 e l c t r ic a

D e s c a m a d o m o n o c a r r il

*
D e s m o n ta d o <
7 S. A m a n o
T r a n s p o r t a d o h a s t a a u la d e d e s e n g r a s e

C o l o c a d o e n a u la G r a

T ra n s p o rta d o h a sta d e s e n p ra s a d o ra 1 ,5 G r a

C o lo c a d o e n d e s e n o r a s a d o r a G r a

D e s e n a ra se ,
S a c a d o d e d e s e n o ra s a d o ra < G r a

T ra n s p o rta d o d e s d e d e s e n o ra s a d o ra 4,5 S. G r a

D e s c a m a d o e n t ie r r a

D e ia d o e n f r ia r

T r a n s p o r t a d o h a s t a b a n c o s d e lim p ie z a 6 > G r a

L im p ia d a s t o d a s la s p ie z a s /
*
R e c o g id a s t o d a s la s p ie z a s e n b a n d e ja s

e s p e c ia le s 6 N
E s p e ra r tra n s p o rte >
B a n d e ia s v b lo a u e d e c ilin d r o s c a r g a d o s /
J
e n c a r r illo

T ra n s p o rta d o s h a sta e l d e p a rta m e n to

d e in s p e c c i n d e m o t o r e s 7 6 E n c a r r illo

B a n d e ia s d e s liz a d a s h a s t a b a n c o s d e in s p e c c i n

v b lo a u e s h a s t a p la t a f o r m a

Total 150 3 75 2 - 7
102

(A d a p t a c i n d e u n e je m p lo r e a l.)
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

En el resumen del grfico de la figura 28 puede verse que con el nuevo


mtodo se ha reducido considerablemente el nmero de actividades no
productivas. La cantidad de operaciones ha disminuido de 4 a 3, por eliminacin
de la limpieza, que era innecesaria, y la inspeccin subsiguiente se ha eliminado
tambin. Los transportes se han reducido de 21 a 15, y las distancias recorridas
han pasado de 237,5 a 150 metros, o sea una economa de 37 por ciento en el
desplazamiento de cada motor. Con el propsito de no complicar el ejemplo, no
se han indicado los tiempos de cada actividad, pero el anlisis de los dos curso-
gramas permite advertir que se ha hecho una gran economa de tiempo por motor.
En el ejemplo siguiente, trataremos de mostrar cmo indicar los tiempos en
un cursograma de proceso que, en este caso, est combinado con un diagrama de
recorrido. Como en el caso precedente, las respuestas son simples y slo sirven
para ilustrar el uso del mtodo de preguntas. En la prctica, es poco frecuente que
se llegue directamente a una respuesta correcta. En general, hay numerosas
opciones que debern examinarse antes de poder determinar cul es la mejor de
ellas.

Ejemplo del uso del diagrama de recorrido con el cursograma de


proceso: recepcin e inspeccin de piezas de avin4
El diagrama de recorrido de la figura 29 indica la distribucin originaria de la
seccin de recepcin en una fbrica de aviones. La lnea de trazo lleno representa
el trayecto que siguen las piezas, desde el punto de llegada hasta los estantes del
depsito. Como puede observarse, los smbolos de las diversas actividades se han
indicado en el lugar adecuado, de tal modo que el lector del diagrama puede tener
en cuenta con ms facilidad las operaciones efectuadas.
REGISTRAR
La operacin consiste en descargar de un camin de reparto las cajas que
contienen piezas de avin, empaquetadas en cartones individuales, y en verificar,
inspeccionar y marcar dichas cajas antes de colocarlas en depsito. Se hace
deslizar las cajas por un plano inclinado acoplado a la parte trasera del camin,
y luego se las empuja hasta el lugar de desembalaje, en donde se las apila a la
espera de que sean abiertas. Luego se las coloca en el suelo y se las abre. Se retira
la hoja de entrega, se carga cada una de las cajas en una carretilla y se las
transporta a mano hasta el banco de recepcin; all se las deposita en el suelo,
junto al banco. Ms tarde se desembala cada caja, se retira cada pieza de su cartn,
se indica la verificacin en la hoja o planilla de entrega y se la vuelve a colocar
en el cartn; a su vez, se colocan los cartones en la caja y se deposita a sta junto
al otro lado del banco de recepcin, en espera de ser transportada al banco de
inspeccin. All, se deposita otra vez la caja en el suelo hasta el momento en que
se la habr de inspeccionar. Se desembala, inspecciona y calibra cada pieza y se
la coloca en su cartn. Luego de una breve espera, se transporta la caja al banco
de marcado. All se repite el desembalaje, numeracin y embalaje de las piezas
en cartones y stos se colocan en las cajas que, luego de un momento de espera,

' Este ejem plo, con algunas m odificaciones, proviene de La sim plification du travail (versin en francs
de un m anual redactado por la N orth A m erican A viation, Inc., T exas D ivisin) (Pars, E ditions H om m es et
T echniques, 2.a ed., 1950). 103
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

es transportada en un carrito hasta los estantes del almacn, en donde permanece


a la espera de la entrega a los talleres de montaje. El proceso completo est
registrado en el cursograma analtico de la figura 30.
EXAMINAR crticamente
La lectura del diagrama de recorrido indica inmediatamente que el camino
seguido por las cajas es largo y complicado. Este hecho podra no haber sido
advertido con el uso exclusivo de un cursograma analtico. En cambio, el
cursograma permite registrar y resumir las diversas actividades mucho mejor que
el diagrama.
Basta examinar en forma conjunta las dos hojas y utilizar el mtodo de
preguntas para advertir que numerosos aspectos requieren explicacin, por
ejem plo:
P. P o r qu se apilan las cajas en espera de ser desembaladas, puesto que diez
minutos ms tarde se las vuelve a colocar en el suelo?
R. Porque no se retiran tan pronto como se las descarga del camin.
P. Qu po d ra hacerse ?
R. Se podran retirar las cajas ms rpidamente.
P. P o r qu los puntos de recepcin, inspeccin y marcado estn tan alejados
entre s?
R. Porque en determinado momento as se los dispuso.
P. En qu otro lu g a r se los podra instalar?
R. Se los podra agrupar en un mismo lugar.
P. En dnde se los debera situar ?
R. Se los debera agrupar en el punto de recepcin actual.
P. P o r qu las cajas deben recorrer toda la planta hasta llegar al almacn ?
R. Porque la puerta del almacn y el punto de llegada de las cajas estn
situados en las extremidades opuestas del local.
Los lectores que examinen con atencin el diagrama de recorrido y el
cursograma descubrirn sin duda muchas otras preguntas que podran plantearse.
Es evidente que las operaciones en conjunto dejan mucho que desear. Este es un
ejemplo real de lo que sucede cuando se emprende una serie de actividades sin
habrsela concebido ni organizado de forma conveniente. En todo el mundo hay
ejemplos de fbricas en las que se desperdician tiempo y esfuerzos.
CONCEPCION del mtodo perfeccionado
En las figuras 31 y 32 se presenta grficamente la solucin adoptada por los
especialistas del estudio del trabajo. Las preguntas que hemos planteado antes
figuran entre las que se han formulado ya que, como puede constatarse, ahora se
coloca inmediatamente sobre una carretilla cada caja descargada del camin y
deslizada por el plano inclinado. Se transporta la caja directamente al lugar de
desembalaje, en donde un obrero la abre y retira la planilla de entrega, sin sacarla
de la carretilla. Luego se la transporta al banco de recepcin, en donde, tras breve
espera, se la desembala y se colocan las piezas sobre la mesa, se las cuenta y se
las tilda en la planilla de entrega. Los bancos de control y de marcado estn
104 situados ahora junto al banco de recepcin, de modo que las piezas puedan pasar
R e g is t r a r , e x a m i n a r e id e a r

Figura 29. Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas


(mtodo original)

105
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 30. Cursogram a a n a ltic o ; recepcin, inspeccin y num eracin de piezas


(m todo original)

C u rs o g ra m a a n a ltic o O p e ra rio / M a te ria l/ E q u ip o


D ia g ra m a n m . 3 Hoja nm . 7 de 7 R esu m en
Objeto: A ctivid ad I Actual 3ropuesta Eco no m a
Cajn de piezas BX 487 O peracin o 2
(10 p o r cajn, en cajas de cartn) Tra n sp o rte ~ 11
A ctivid ad : Esp e ra ^ 7
Recibir, comprobar, inspeccionar y num erar Inspeccin 2
piezas; almacenarlas con los cajones A lm acenam iento ~ 1
M todo: Actual/Fropuoato D istancia (m) 56,2
Lugar: D epartam ento de recepcin Tiempo (horas-hombre) 1,96
O p eraro (s): Ficha nm . Costo por cajn
Vase co lu m n a de observaciones M ano de obra S 10,19
C om puesto por: Fecha: M aterial
Aprobado por: Fecha: Total $10,19

C an Dis- S m bolo
Descripcin tidad tance Tiempo O naciones
7 caja (m) (m in.) 0 - -

Sacado de camin; colocado en plano inclinado 1,2 2 peones


Deslizado p o r plano in clin a d o 6 70 2 peones
Deslizado hasta alm acn / apilado 6 _ 2 peones
Espera de desem balaje _ 30
Puesto a tierra _ - i/

Tapa levantada y re tiro de hoia de entrena _ 5 _ < 2 peones


-
Careado en carre tilla 7
Transportado a l banco de recepcin 9 _ 5 - ; C 2 peones
Espera de descarna de carretilla _ 10 1
r>
Cala puesta en banco 7 2 ; < 2 peones
C ajones retirados: apertura v ve rifica ci n \
c o n te n id o ; vuelto a cerrar _ 15 > Empleado de almacn
Carctado en carretilla 7 2 < 2 peones
E sp e ra de i transp o rte _ 5
r>
T ransportado a l banco de Inspeccin 16,5 10 < 1 pen
Espera de inspeccin - 10 \ Caja en carretilla
Piezas retiradas de caia v de calones: coteiadas
1 1
20 rj > Inspector
con diseo v colocadas de nuevo en embaiaie /

Espera de l tra nsp o rtista - 5 Caia en ca rre tilla


J
T ransportado al banco de num e ra ci n 9 5 <* 7 pen
_ 1
Espera de nu m era ci n 15 i Caia en ca rre tilla
Piezas retiradas de caas v de calones, _ 15 r < Pen de alm acn
numeradas v colocadas de nuevo en embaiaie L \
Espera d e l tra nsp o rtista _ 5 > Caia en ca rre tilla
Transportado a l lu o a r de d is trib u c i n | 4,5 5 7 pen
Puesto en dep sito \

i
i
Total 56,2 174 2 77 7 2 7
106
R e g is t r a r , e x a m in a r e id e a r

por las operaciones sucesivas de control, calibrado y numeracin. A continuacin,


se las vuelve a colocar en sus respectivos cartones y a stos se los deposita en la
caja, que se encuentra siempre sobre la carretilla.
Es evidente que los especialistas de estudio del trabajo se han visto llevados
a formular la pregunta que hemos citado: Por qu las cajas deben recorrer toda
la planta para llegar al almacn? Puesto que no han encontrado una respuesta
satisfactoria, han decidido practicar una nueva puerta de acceso al almacn, frente
a los bancos, con el fin de acortar al mximo el trayecto seguido por las cajas.
El cursograma analtico (figura 32) muestra que la cantidad de inspec
ciones ha pasado de 2 a 1 , la de transportes de 11 a 6 y la de esperas (o
depsitos temporarios) de 7 a 2. La distancia del recorrido es de 32,2 metros, en
lugar de 56,2.
El nmero de horas-hombre se ha calculado multiplicando el tiempo de cada
actividad por el nmero de trabajadores ocupados; por ejemplo, caja
transportada al banco de recepcin: 5 minutos por 2 peones = 10 minutos-
hombre. No se han contado las esperas, ya que se deben al hecho de que los
trabajadores estn ocupados en otras operaciones. En el nuevo mtodo, el
inspector y el empleado del almacn trabajan al mismo tiempo, respectivamente
en la inspeccin y la numeracin de piezas, lo cual explica que los 2 0 minutos
anteriores hayan aumentado a 40 minutos-hombre. El costo de la mano de obra
se ha calculado a razn de 5,20 dlares E.U.A. por hora en promedio para todos
los trabajadores. El costo de la nueva puerta de acceso no est comprendido en
el total, ya que su amortizacin debe repartirse entre todos los objetos que entran
en el almacn y no slo sobre las cajas.

3. Concepcin del mtodo perfeccionado


Segn un viejo dicho hacer la pregunta correcta equivale a tener ya la mitad de
la respuesta correcta. Esto es particularmente cierto en el estudio de los mtodos.
Al utilizar las preguntas en el orden en que figuran en este captulo, a saber, el
siguiente:
Qu se debe hacer?
Dnde se debe hacer?
Cundo se debe hacer?
Quin lo debe hacer?
Cmo se debe hacer?
se puede tener una idea bastante atinada de las deficiencias de la operacin
presente y de las posibilidades de que surja un nuevo mtodo perfeccionado. En
muchos casos, sin embargo, la solucin no es tan evidente y es posible que haga
falta hacer investigaciones en otro lugar. Por lo tanto, no es prudente adoptar
precipitadamente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Por
ejemplo, una simplificacin del diseo del producto o la utilizacin adecuada de
las materias primas puede ahorrar considerable tiempo en las operaciones. Otras
cuestiones relacionadas con la disposicin o con la manipulacin apropiada de
los materiales pueden producir igualmente el mismo efecto. Por este motivo, los 107
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

F ig u ra 31 . D ia g ra m a d e r e c o rrid o : re c e p ci n , in sp e cci n y n u m e ra c i n d e p ie za s
(m to d o p e rfe cc io n a d o )
R e g is t r a r , e x a m i n a r e id e a r

Figura 32. Cursograma analtico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas


(mtodo perfeccionado)

Cursograma analtico Operario/Material/Equipo


D ia g ra m a n m 4 Hoja nm . 1 de 7 R e su m e n
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economa
C a j n d e p ie z a s B X 4 8 7 Ope racin o 2 2

(1 0 p o r c a j n , e n c a ja s d e c a rt n ) Tra isp o rte 3 11 6 5


Actividad: Esp era D 7 2 5
R e c ib ir , c o m p r o b a r , in s p e c c io n a r y n u m e r a r Insp eccin 2 1 7
p ie z a s ; a lm a c e n a r la s c o n lo s c a jo n e s Alrr acenam iento v 1 1

M todo: Aewe/Propuesto Distancia (m) 5 6 ,2 3 2 ,2 2 4

Luqar: D e p a r t a m e n t o d e r e c e p c i n Tiem po (horas-hombre) 1 ,9 6 1 ,1 6 0 ,8 0

O perario(s): Ficha nm. Cos to por cajn


V a s e c o lu m n a d e o b s e r v a c io n e s M ano de obra $ 1 0 ,1 9 $ 6 ,0 3 $ 4 ,1 6

Com puesto por: Fecha: M atera!


Aprobado por: Fecha: Total $ 1 0 ,1 9 $ 6 ,0 3 $ 4 ,1 6

Canti Dis Smbolo


Descripcin dad tancia Tiempo Observaciones
1 c a ja
(m) (min.) o D D V

S a c a d o d e c a m i n ; c o lo c a d o e n p la n o in c lin a d o 1 ,2 2 p e o n e s

D e s liz a d o o o r o la n o in c lin a d o 6 5 2 p e o n e s

C o lo c a d o e n c a r r e t illa _ 2 p e o n e s

A c a rre a d o h a s ta lu a a r d e d e s e m b a l is 6 5 1 p e n

-
D e s ta c a d o 5 < 1 p e n

A c a rre a d o h a s ta b a n c o d e r e c e p c i n 9 5 \ 1 p e n

E s p e ra h a s ta d e s c a rn a _ 5
\
\
C a ia s c a r t n e x t r a d a s v a b ie r t a s : *1
_ _ 2 0
c o lo c a d a s s o b re b a n c o . > In s p e c to r

y
c o n ta d a s v c o t e ia d a s c o n d is e o

P ie z a s n u m e r a d a s v c o lo c a d a s d e n u e v o e n c a i n < P e n d e a lm a c n
V
E s p e ra d e l c a r r e t ille r o
_ 5

C a i n lle v a d o a l lu a a r d e d is t r ib u c i n 9 5 1 p e n

P u e s to e n d e p s it o
_ _

Total 3 2 ,2 55 2 6 2 1 1
109
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de tcnicas


disponibles para crear un nuevo mtodo perfeccionado. A estas cuestiones se hace
referencia en la tercera parte de este libro.
Con el tiempo, y con la prctica en el empleo de la tcnica del cuestionario,
el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca
constante de la eficiencia.
Una vez concluida la fase de creacin de un nuevo mtodo, se registra en
un diagrama correspondiente. En nuestros dos ejemplos anteriores esta figura
adoptara la forma de un cursograma analtico, para que se pueda comparar con
el mtodo original y verificar con el fin de asegurarse de que no se ha omitido
nada. Esto permitir incorporar entradas al resum en del nmero total de
actividades que se realizan con ambos mtodos, los ahorros de distancia y tiempo
que cabe esperar conseguir con el cambio y los posibles ahorros de costos
resultantes (figuras 28 y 32).

110
CAPITULO 8
Desplazamiento
de los trabajadores
en la zona de trabajo

1. Desplazamiento de los trabajadores y del material


Hay muchas clases de actividades, en la industria, el comercio e incluso el hogar,
en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos
de la zona de trabajo, con o sin material. En las industrias manufactureras suelen
moverse cuando:
introducen o retiran material a granel de un proceso continuo y lo depositan
a proxim idad;
uno de ellos atiende varias mquinas;
llevan material hasta las mquinas o a los lugares de trabajo o retiran objetos
trabajados.
Adems de esos desplazamientos en las fbricas, puede haberlos, por
ejemplo, en:
tiendas y almacenes donde se ponen o se sacan de estantes o depsitos
materiales de todas clases;
cocinas de restaurantes y cantinas cuando se preparan las com idas;
laboratorios de control donde se realizan ensayos a intervalos frecuentes.

2. Diagrama de hilos
Para registrar y examinar este gnero de actividades se utiliza el diagrama de
hilos, una de las tcnicas ms sencillas, pero ms eficaces, del estudio de mtodos.

El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en que se sigue


y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales
o del equipo durante una sucesin determinada de hechos.

El diagrama de hilos (figura 33) es un diagrama de recorrido especial, que


sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar
dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de recorrido comn, que
puede ser aproximado con tal que lleve anotadas las distancias que interesan. El
diagrama de hilos se empieza en la misma forma que todos los dems estudios
de mtodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones 111
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 33. Diagrama de hilos

de primera mano. Al igual que el diagrama de recorrido, se utiliza las ms de las


veces para completar un cursograma, de modo que los dos juntos den la idea ms
clara posible de lo que se est haciendo en realidad. Como siempre, el cursograma
se examinar con espritu crtico para cerciorarse de que se suprimieron todas las
actividades innecesarias antes de idear un nuevo mtodo.
Se puede emplear el diagrama de hilos para seguir los movimientos de
materias u objetos, y a veces se lo emplea con ese fin, sobre todo si un especialista
en estudio del trabajo quiere averiguar fcilmente cunta distancia recorren las
cosas. Por ejemplo, se hubieran podido hacer diagramas de hilos para los diversos
ejemplos del captulo anterior, pero no se precisaban porque el diagrama de
recorrido comn bastaba para dar todos los datos necesarios y, en los casos
ilustrados, era ms fcil de dibujar. Lo corriente, sin embargo, es que el diagrama
de hilos se utilice para establecer los movimientos de trabajadores, y sa es la
aplicacin que estudiaremos en los ejemplos del presente captulo.
El especialista en estudio del trabajo va siguiendo al operario objeto del
examen a medida que va y viene con motivo de su trabajo. (Si la zona en que se
desplaza es relativamente reducida y se puede abarcar con la mirada desde un
punto fijo, no hay necesidad de seguirlo.) El especialista anota metdicamente
todos los puntos a los que va el trabajador, y cuando el trecho es relativamente
largo, tambin la hora de salida y de llegada. Se ahorrar muchas anotaciones si
emplea nmeros, letras, etc., para designar las mquinas, depsitos u otros puntos
del recorrido.
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a ja d o r e s en z o n a d e t r a b a jo

Figura 34. Hoja de anlisis de los movimientos del operario

El tipo de hoja de observaciones que se necesita es muy sencillo; la


figura 34 contiene un modelo con los epgrafes necesarios. Si hacen falta ms
hojas, bastar con que tengan las columnas 1 a 5, sin el encabezamiento.
El especialista en estudio del trabajo seguir anotando mientras lo estime
necesario para obtener un cuadro representativo de los movimientos del
trabajador, cosa que puede exigir unas horas, un da o incluso ms. Tendr que
estar seguro de haber registrado todos los desplazamientos del operario y de
haberlos visto hacer suficientes veces como para estar seguro de su frecuencia
relativa. En caso contrario puede formarse una idea equivocada, puesto que quiz
haya observado al trabajador nicamente durante una parte del ciclo completo de
actividades, cuando recorra slo algunos de sus trayectos habituales. Es posible
que despus no los haga ms y utilice mucho, en cambio, otros caminos. Una vez
que el especialista crea que lleg a un cuadro fiel, verificar con el obrero si no
pas por alto algn movimiento corriente, y entonces s podr establecer el
diagrama de hilos.
Deber hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al del
diagrama de recorrido (puede utilizarse el mismo plano con tal que est dibujado
a escala). Se dibujarn tambin a escala las mquinas, bancos, depsitos y todos
los puntos del recorrido, as como las puertas, columnas y tabiques que influyan
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

en el trayecto seguido. Una vez terminado, el plano se fija en una madera blanda
o en un tablero y se hincan alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo
que la cabeza sobresalga ms o menos 1 cm. Tambin se fijan alfileres en todos
los puntos de cambio de direccin. Se toma un hilo de longitud conocida y se ata
al alfiler que seala el punto de partida del trayecto (banco de inspeccin I en la
figura 33). Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los dems puntos
del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de registro, hasta que estn
representados todos los movimientos.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del operario, que
lleva ms hilos en los trechos donde ms veces transit, como puede verse en la
figura 33.
En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H
y D y L, se recorren con mayor frecuencia que otros. Como la mayora de esos
puntos estn bastante lejos unos de otros, el diagrama nos indica que conviene
efectuar un anlisis crtico para acercar entre ellos los correspondientes lugares
de trabajo.
Como se recordar, el hilo se haba medido antes de hacer el diagrama; si
medimos ahora el que sobr y lo restamos del total, sabremos cunto se utiliz.
Esa es, a escala, la distancia recorrida por el trabajador. Si se observa a dos o ms
operarios en la misma zona de trabajo, es conveniente usar hilos de diferente color
para distinguirlos.
Ahora se puede pasar a ex am in ar el diagrama y a id e ar la nueva dispo
sicin, como se hizo con el diagrama de recorrido, utilizando plantillas y probando
diversas maneras de colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrar
la disposicin que permite hacer las mismas operaciones con el mnimo de
recorrido. Para averiguar si es as, se pasa el hilo por los alfileres colocados en la
nueva disposicin, pero partiendo del mismo punto y siguiendo el mismo orden
que antes, y al final se mide currfo hilo sobr. La diferencia entre lo que sobr
la primera vez y lo que sobra ahora representa la reduccin del recorrido obtenida
con la mejora de la disposicin. Quiz sea necesario repetir varias veces la prueba
antes de acertar con la disposicin que ms acorta el trayecto (o sea, con la que
menos hilo se usa).
El diagrama de hilos es de gran ayuda para explicar a los directores, gerentes,
jefes intermedios y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos
diagramas, uno con la disposicin original y otro con la perfeccionada, el contraste
ser tan patente, sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos, que no ser difcil
convencer a todos de las ventajas del cambio. A los obreros, en particular, les
interesar el resultado de esos estudios para enterarse de la distancia que tienen
que andar, y es sabido que a todos nos atrae la perspectiva de un trabajo ms
aliviado.
El ejemplo siguiente expone esta tcnica aplicada a los movimientos de los
trabajadores que llevan baldosas de la inspeccin al depsito.

114
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Ejemplo de diagrama de hilos:


almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin
REGISTRAR
En la operacin que se analiza en este ejemplo se descargan baldosas no
vidriadas que vienen del homo en vagonetas y se depositan en el banco para ser
examinadas. Despus de la inspeccin se colocan en plataformas segn su clase
y tamao. As cargadas en las plataformas, stas se transportan en elevadoras de
horquilla hasta los depsitos de hormign, donde quedan hasta que pasen al
vidriado. La figura 35 muestra la disposicin original del almacn.
Se decidi hacer un estudio utilizando el diagrama de hilos para determinar
si la disposicin existente, que pareca lgica, era efectivamente la que necesitaba
menos transporte. Se efectuaron observaciones con las baldosas tradas en varias
cargas, ya que se haban juntado tipos de baldosas algo diferentes en cada
vagoneta, aunque predominaban de lejos las corrientes de 10 x 10 y de 15 x 15 cm.
Para anotar la informacin se utiliz un formulario como el de la figura 39,
que slo se reproduce parcialmente porque es evidente lo que se quera anotar.
(Los nmeros de los depsitos son los que se indican en la figura 35.)
Como puede verse, en este caso no se anotaron los tiempos. Es ms til
anotarlos cuando se trata de distancias grandes, como en el acarreo entre los
departamentos de una fbrica.
Se estableci entonces el diagrama de hilos del modo expuesto en la
figura 35: la anchura de la franja sombreada indica el nmero de veces que el
hilo pasa entre dos puntos y, por consiguiente, el relativo trnsito entre ellos.
EXAMINAR con sentido crtico
Con slo mirar el diagrama se ve que el trnsito llega al mximo por las
hileras de depsitos para baldosas de 10 x 10 y de 15 x 15 cm: los obreros
descargan las baldosas en los depsitos que encuentran vacos, puesto que
constantemente se sacan baldosas para llevarlas a vidriar. Por tanto, tratndose
de las baldosas ms corrientes, el movimiento se produce en cualquiera de los
dos sentidos: para arriba o para abajo de las hileras.
Tambin es evidente que cuando se trata de baldosas especiales, que se usan
para fines decorativos y en cantidades ms reducidas, el movimiento es escaso;
los inspectores las colocan por lo general en una sola vagoneta que las distribuye
por varios depsitos en un solo viaje. Los dems modelos se reparten con viajes
ms o menos iguales entre s.
IDEAR la nueva disposicin
Lo primero que debe hacerse al determinar la nueva disposicin es situar
los depsitos de las baldosas que ms se manipulan lo ms cerca posible del banco
de inspeccin, y los de las baldosas especiales lo ms lejos posible. Claro est
que ya no habr una clasificacin tan ordenada y que ser ms difcil, por algn
tiempo, localizar tal o cual serie de baldosas, pero los depsitos estn separados
por tabiques de hormign de 1 metro de altura, donde se pueden colocar letreros
que se vean desde lejos, y los obreros pronto se familiarizarn con la nueva
disposicin. Despus de probar varias disposiciones, se comprob que la expuesta
en la figura 36 era la que ahorraba ms tiempo de transporte. La distancia recorrida
se redujo de 520 a 340 metros, o sea una economa del 35 por ciento. 115
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 35. Diagrama de hilos: almacenamiento de baldosas (mtodo original)

116
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Figura 36. Diagrama de hilos: almacenamiento de baldosas (mtodo perfeccionado)

Un solo recorrido Un solo recorrido

40 32 24 16 8
Esp eciales \E sp e cia le s Esp eciales Esp eciales Esp eciales

23
39 31 Cantos 15 7
Esp ecales Esq uinas redondos Bandas Esp eciales
> redondas y esquinas de 10 cm
20x20 \

38 30 22 14 6 ,
Cantos Corrientes Corrientes Cantos Cantos /
redondos 10 x 5 20x20 redondos redondos \
10x5 15 x 10 15x8

37 29 21 13 5
Esq uinas Cantos Cantos Cantos Corrientes
15 x 15

36
\ redondos
15x15

28
redondos ^
1 5 x 15

20
\ redondos
15x10

12
15x8

4
Esq uinas Cantos Corrientes Corrientes Cantos
10x10 ^ redondos 15x15 > 15x15 redondos
15 x 15 10x10

35 27 19 11 3
Esq uinas k Corrientes Corrientes k Corrientes Cantos ^
10 x 10 r 15x15 15 x 15 1 5 x 15 redondos
10 x 10

34 26 18 10 2
C o rrientes' Corrientes Corrientes^ ^ Corrientes Cantos ^
1 0 x 10 1 0 x1 0 10 x 10 r 10x10 redondos^
10 x 10

33 25 17 9 1
Corrientes ^Corrientes C orrientes * 1 Corrientes Cantos
10 x 10 r 10 x 10 10x10 ' 10x10 redondos
10 x 10

117
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

3. Cursograma analtico para el operario


En el cuadro 8 (captulo 7) se citaban seis tipos de grficos para representar
procesos. El que llamamos cursograma sinptico qued descrito en el captulo 7;
el diagrama bimanual se tratar en el captulo 9, y el cursograma de procedi
mientos en el captulo 11. Los tres restantes son:
el cursograma analtico para el operario;
el cursograma analtico para el m aterial;
el cursograma analtico para el equipo.
Ya se han citado varios ejemplos de cursograma para el material (figuras 26,
28, 30 y 32 del captulo 7). Ahora estudiaremos el cursograma para el operario.

Un cursograma analtico para el operario es un cursograma donde se


registra lo que hace el trabajador.

La misma tcnica empleada para seguir la marcha de los materiales a travs


de las diversas operaciones y movimientos sirve para registrar la trayectoria de
una persona, y se emplea sobre todo para estudiar trabajos en que no se repiten
maquinalmente los mismos gestos o actos. Los trabajos de reparacin y
conservacin, los procedimientos de laboratorio y gran parte del trabajo
correspondiente a funciones de mando se prestan para esta clase de diagramas.
Como se sigue a un individuo o a un grupo que realiza las mismas actividades
una tras otra, se pueden utilizar los formularios impresos normales para esta clase
de diagramas. Generalmente es necesario aadirles un croquis que indique el
trayecto seguido por el trabajador mientras ejecuta la operacin del caso.
En cuanto a las anotaciones en el formulario de cursograma, el procedi
miento que se aplica es casi el mismo que al estudiar la trayectoria de materiales,
con una excepcin, que puede resultar til y no supone complicaciones.
A fin de mostrar claramente que el cursograma para el operario indica lo
que hace el trabajador (como lo dice la propia definicin) y que los otros dos
tipos citados antes indican, respectivamente, cmo se manipula o trata el
material y cmo se utiliza el equipo, es preferible emplear la voz activa al
establecer el cursograma para el operario y la voz pasiva al componer los otros
dos. He aqu cmo se registraran las mismas operaciones segn el caso:
Cursogramas analticos
Para el operario Para el material

Taladra la pieza Pieza taladrada


Lleva al banco Llevada al banco
Recoge el perno Recogido el perno
Verifica el acabado Verificado el acabado
A continuacin se presenta un ejemplo de cursograma para el operario
aplicado a la distribucin de las comidas en un hospital.
118
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a ja d o r e s en z o n a d e t r a b a jo

Ejemplo de cursograma para el operario:


cmo servir comidas en una sala de hospital
REGISTRAR
La figura 37 muestra la disposicin de una sala de hospital con 17 camas.
Cuando el almuerzo se serva segn el antiguo mtodo, la auxiliar traa de la
cocina en una bandeja grande los platos limpios para ios enfermos y, por lo
general, tres fuentes: una con la carne y dos con las legumbres. Pona la bandeja
en la mesa de servicio de la figura y sacaba las fuentes para acomodarlas mejor.
Serva entonces un plato de carne y legumbres y lo llevaba a la cama 1, regresaba
a la mesa de servicio y repeta los mismos movimientos para atender a los 16
enfermos restantes. Sus idas y venidas estn representadas en el diagrama por las
lneas de trazo continuo. Una vez atendidos todos los pacientes, se llevaba en la
bandeja las fuentes vacas a la cocina. All recoga la fuente y los platos para el
postre y volva a la sala, donde repeta ntegramente los mismos actos, pero
reemplazando los platos vacos por platos de postre servidos, y regresaba a la
mesa, donde apilaba los platos sucios. Por ltimo, daba una vuelta a la sala para
recoger los platos de postre vacos y colocarlos en la mesa de servicio y se llevaba
toda la vajilla en la bandeja a la cocina. (Para no recargar el diagrama, no se seal
la ltima recogida de platos vacos, que de todos modos no tiene inters porque
permaneci inalterada en el mtodo perfeccionado, ya que incluso antes la auxiliar
poda avanzar de cama a cama, sin desviarse, llevando todos los platos vacos de
una sola vez.) La operacin est registrada en parte en el cursograma de la
figura 38, pero slo lo suficiente para que se vea que el mtodo empleado es muy
semejante al que se mostrar cuando se trate de los cursogramas para el material,
aunque claro est que no se seguir entonces a una persona, sino a un objeto.
Como ejercicio, el lector quiz quiera calcular las distancias de cada circuito a
partir de los datos y dimensiones del diagrama. Este ltimo, por supuesto, podra
haberse trazado con mucho ms detalle si se hubiera juzgado necesario.
EXAMINAR con sentido crtico
El examen crtico del cursograma junto con el esquema muestra que se
pueden mejorar muchas cosas. Casi inmediatamente uno se pregunta: Por qu
lleva y sirve la enfermera solamente un plato cada vez ? Cuntos podra llevar ?
La respuesta se impone: Por lo menos dos. Llevando dos platos de una vez
reducira casi a la mitad la distancia que tiene que andar. Otra pregunta segura
ser: Por qu est la mesa de servicio en medio de la sala ? , y se acabar por
fin con la interrogacin que da la clave del problema: Por qu est fija? N o
podra moverse ? Por qu no usar un carrito ? Y, en efecto, sa fue la solucin
que se adopt.
IDEAR el nuevo mtodo
Como puede verse por las lneas a trazos de la figura 37 (que representan
el trayecto de la enfermera desde que le dieron el carrito) y por el cursograma, la
enfermera, en la solucin definitiva, lleva y sirve dos platos a la vez (con lo que
tambin economiza unos pocos segundos al servir).
El resultado, como puede verse en el cursograma, es una reduccin de ms
de 54 por ciento de la distancia total recorrida para servir las comidas y retirar los 119
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 37. Diagrama de recorrido de una enferm era: cmo servir comidas
en una sala de hospital

120
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Figura 38. Cursograma analtico para el operario: cmo servir comidas


en una sala de hospital

C u r s o g r a m a a n a ltic o O p e r a r io / M a t e ria l/ E q u ip o

D ia g ra m a n m . 7 H oja n m . 1 de 7 R e su m e n
O b jeto : A c tiv id a d A c tu a l P ro p u e sta E c o n o m a
E n fe rm e ra O p e ra c i n o 34 18 16
T ra n s p o rte -3 60 72 (-12)
E s p e ra 3
A c tiv id a d :
In sp e c c i n
S e rv ir c o m id a s a 17 e n fe rm o s
A lm a c e n a m ie n to "

M to d o : A c tu a l/P ro p u e sto D ista n c ia (m ) 436 197 239


T ie m p o (h o ras-h o m b re) 39 28 11
lu q a r : S ala L
O p e ra rio (s ): F ic h a n m . C o sto :
M an o de ob ra - -
C o m p u e s to p o r: Fecha: Materia! (carrito) $24
A p ro b a d o p o r: Fecha: T o ta l (ca p ita l) $24

D e sc rip c i n C anti-D is T ie m S m b o lo
! A adta n c ia po O b s e rv a c io n e s
M to d o an tig u o (platos) (m ) (m in .) o z> D n 7
Lleva fue ntes v o la to s en bandea C araa m o le s ta
de cocina a m esa de s e rv ic io 17 16 0,50
C o lo ca fu e n te s v o la to s en m esa 17 ~
0,30 y*
D istrib u ye en p la to s la co m id a de 3 fuentes - ~
0,25 <
L le va p la to a c a m a 1 v v u e lv e 1 7,3 0,25 y*
S irv e - 0,25 <
L le va p la to a c a m a 2 v v u e lv e 1 6 0,25 >
S irv e - - 0,25 < I
L
(C o n tin a h a sta s e r v ir la s 17 cam as.
Vanse d is ta n c ia s en fiq u ra 37) i
T e rm in a d o s e rv ic io , c o lo c a p la to s i
en b a n d e ia v v u e lv e a la c o c in a - 16 0.50 1
T o ta l d is ta n c ia y tie m p o , p r im e r c ic lo 192 10,71 17 20 - -

R e p ite c ic lo p a ra p o s tre ' 192 10,71 17 20 - -

R e coge p la to s p o s tre va co s 52 2,0 - 20 - -

T o ta l 436 23,42 34 60
M to d o p e rfe c c io n a d o i
L le va fu e n te s v p la to s d e s d e c o c in a '1 C a rrito
a p o s ic i n A. C a rrito !- 17 16 0,50 y~ de s e rv ic io
S irv e d o s p la to s _ - 0,40 <
Ns
Lle va d o s o la to s a c a m a 1; d e ia u n o : [ 7 ,5 1
lle v a u n p la to de c a m a 1 a ca m a 2 ; 2 0,6 0,25
v u e lv e a p o s ic i n A J \- l, 5
E m p u ia c a rrito h a sta p o s ic i n B 3,0 0,12
S irv e d o s p la to s - j - 0,40 <
' V
Lleva d o s p la to s a cam a 3; deia uno; " 7 ,5 '
lle v a u n p la to de c a m a 3 a ca m a 4; 2 0,6 0,25
v u e lv e a p o s ic i n B -I 1,5
i
(C o n tin a hasta s e r v ir la s 17 cam as.
Vase fin u ra 3 7 y o b s rv e s e v a ria c i n
en ca m a 11) i
V uelve a c o c in a c o n c a rrito
16 0,50 1
T o ta l d is ta n c ia v tie m p o , p rim e r c ic lo - 72,5 7,49 9 26
R e p ite c ic lo p a ra p o s tre - 72,5 7,49 9 26
R e coge p la to s p o s tre vacos 52 2,00 - 20

T o ta l 197 16,98 18; 72


121
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

platos (e incluso de 65 por ciento si se excluye la distancia andada para retirar los
platos de postre, puesto que no cambia de un mtodo a otro).
Lo importante en este caso no es tanto la disminucin del costo, que es muy
pequea, sino la del trabajo de la enfermera, que se cansaba intilmente cami
nando por la sala al servir y llevando y trayendo bandejas cargadas a la cocina.

4. Diagrama de actividades mltiples


Llegamos ahora al primero de los diagramas citados en el cuadro 8 en que se
aplica una escala de tiempos: el d iagram a de actividades mltiples, el cual sirve
para representar en un mismo grfico las actividades de una persona o cosa en
relacin con las de otra.

El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se


registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio
(operario, mquina o equipo) segn una escala de tiempos comn
para mostrar la correlacin entre ellas.

Al representar en distintas columnas verticales, segn una escala de tiempos


comn, las actividades de diversos obreros o mquinas, se ve de una ojeada en
qu momentos del proceso est inactivo cualquiera de dichos elementos.
Estudiando ms atentamente el grfico, a menudo se logra combinaren otra forma
las actividades para suprimir esos tiempos improductivos.
El diagrama de actividades mltiples es sumamente til para organizar
equipos de trabajadores cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de
mantenimiento cuando no se puede dejar detenida una maquinaria costosa ms
de lo estrictamente necesario. Se puede utilizar asimismo para determinar cuntas
mquinas debera poder atender un operario o grupo de operarios.
Las actividades de diversos operarlos o de diferentes mquinas y operarios
se registran en este diagrama en funcin del tiempo activo o inactivo. Segn duren
mucho o poco los diversos perodos de trabajo o de inactividad (minutos o segun
dos), se utiliza un reloj de pulsera com ente o un cronmetro, pero no se necesita
una precisin rigurosa, aunque s la suficiente para que el diagrama sirva. Entonces
se marcan los tiempos en las columnas respectivas como se indica en la figura 39.
La mejor forma de explicar el empleo de este diagrama es dar un ejemplo.

Ejemplo de diagrama de actividades mltiples para trabajo


en equipo: inspeccin de un catalizador en un convertidor1
REGISTRAR
Se trata aqu de representar el trabajo efectuado para mantener una
instalacin en buen estado, y es un ejemplo til porque muestra que el estudio de
mtodos no se aplica solamente a las operaciones repetitivas y a las de produccin.

1 Segn un ejem plo extrado de M ethod study. m anual publicado p o r el D epartam ento de E studio del
122 T rabajo de Im perial C hem ical Industries Ltd.
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Figura 39. Diagrama de actividades m ltiples: inspeccin de un catalizador


en un convertidor (mtodo original)
Horas
Electricista y ayudante Ajustador y ayudante Montador Obreros qumicos
i O

Quitar
calentadores

-1
Soltar
tapa

Reparaciones Fijar accesorios


de taller
Quitar tapa
-2

Inspeccionar
o ajustar
catalizador

-3

A justar tapa

Quitar accesorios

-4 Colocar
tapa

-5
Colocar
calentadores

l 6

Tiempo Tiempo
de trabajo improductivo

Durante el perodo de rodaje de un nuevo convertidor en una fbrica de


productos de qumica orgnica haba que comprobar frecuentemente el estado del
catalizador. Se hizo un estudio del trabajo para ver cmo se podran efectuar las
inspecciones deteniendo el convertidor lo menos posible.
Con el antiguo mtodo se empezaba a quitar la tapa del recipiente slo
despus de desmontar los calentadores y stos no se montaban de nuevo hasta
que la tapa no estuviese ya sujeta en su sitio. La figura 39 muestra la opera
cin original correlacionando la duracin del trabajo de cada uno de los
trabajadores. 123
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

EXAMINAR con sentido crtico


Como puede verse en el diagrama, el electricista y su ayudante tenan que
quitar los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante sacaran la tapa del
recipiente, o sea que stos tenan que esperar que los electricistas acabaran; al
terminar la operacin, no se colocaban los calentadores hasta que no estuviera
colocada la tapa, y el electricista y su ayudante tenan que esperar a su vez. El
examen crtico de la operacin y del fundamento del mtodo seguido hizo ver
que no era necesario esperar que se quitaran los calentadores para retirar la tapa.
IDEAR el nuevo mtodo
Aclarado ese punto, fue posible disponer que se soltara la tapa mientras se
quitaban los calentadores para volver a colocarlos mientras se fijaba la tapa. El
resultado puede apreciarse en la figura 40.
Como puede observarse, se redujo considerablemente el tiempo inactivo del
electricista, del ajustador y de los ayudantes respectivos, aunque el tiempo del
montador sigue siendo el mismo. Claro est que el montador y los obreros
qumicos tendrn otras ocupaciones antes y despus de realizar su parte de trabajo,
y de hecho no estn inactivos mientras se sacan o colocan los calentadores y la
tapa. Con este simple cambio se logr economizar el 32 por ciento del tiempo
total invertido en la operacin.
Para componer un grfico sencillo como el de la figura 40 sirve cualquier
hoja de papel lineado o cuadriculado donde se pueda trazar fcilmente la escala
de tiempos, pero los especialistas prefieren los formularios impresos o multigra-
fiados del tipo de los cursogramas comunes, y les aaden lneas verticales que
representen las actividades analizadas, como en los ejemplos de las figuras 41,
42 y 43.
Este diagrama tambin sirve para exponer las operaciones ejecutadas
simultneamente por un operario y por una o varias mquinas. Puede trazarse en
la forma indicada en la figura 41: las columnas verticales correspondientes a los
perodos de actividad van a un lado y otro del medio de la hoja; de este modo se
ven claramente el principio y el fin (y por tanto la duracin) de cada uno de esos
perodos, con su relacin mutua. Estudiando esas actividades se puede determinar
si es posible aprovechar mejor el tiempo de los operarios o de las mquinas,
especialmente si el operario que atiende una mquina durante parte del tiempo
solamente puede atender tambin otra mquina, o si, por el contrario, aumentara
as el tiempo improductivo de las mquinas y se anularan las ventajas que
reportara una mejor utilizacin del tiempo del operario. Esta cuestin es
importante en los pases donde es ms fcil disponer de mano de obra que de
maquinaria y otros bienes de produccin.

Ejemplo de diagram a de actividades m ltiples para operario y


m quina: acabado de una pieza de hierro fundido con fresadora
vertical
REGISTRAR
La figura 41 representa una forma corriente de diagrama de actividades
mltiples para operario y mquina en que se registr el funcionamiento de una
124 fresadora vertical que daba el acabado final a la cara de una pieza de hierro
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a ja d o r e s en z o n a d e t r a b a jo

Figura 40. Diagrama de actividades m ltiples: inspeccin de un catalizador


en un convertidor (mtodo perfeccionado)
Horas
Electricista y ayudante Ajustador y ayudante Montador Obreros qumicos
r O

Quitar Soltar
calentadores tapa

Fijar accesorios
-1
Quita tapa
Reparaciones
de taller

Inspeccionar
-2 o ajustar
catalizador

A just r tapa

Quitar accesorios
-3

Colocar Colocar
calentadores tapa

-4

-5 Tiem po
econom izad o 3 2 %

fundido paralela a la cara por la que se sujetaba la pieza para fresarla. Es un


ejemplo muy sencillo y tpico de las operaciones que se ejecutan diariamente en
cualquier taller mecnico.
Como se ver, los epgrafes del diagrama corresponden a la informacin
habitual, con una o dos adiciones; la escala graduada de la izquierda puede
representar la escala de tiempo que se desee, en este caso, cada divisin grande
es igual a 0,2 minutos. El modo de hacer el diagrama y de anotar las operaciones
es tan evidente que no se necesitan aclaraciones.
EXAMINAR con sentido crtico
Como puede verse en la figura 41, que representa el mtodo empleado por
el trabajador para ejecutar la tarea antes del estudio, la mquina permanece 125
In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 41. D iagram a de actividades m ltiples para op erario y m q u in a: fresado


de una pieza de hierro fu n d id o {m todo orig inal)

126
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Figura 42. Diagrama de actividades mltiples para operario y mquina: fresado


de una pieza de hierro fundido (mtodo perfeccionado)

D ia g r a m a d e a c t iv id a d e s m ltip le s
D ia g ra m a n m . 9 H o ja n m . 1 de 7 R esu m en
P ro d u c to : A c tu a l P ro p u e s to Economa
Pieza d e fu n d ic i n B. 2 3 9 T ie m p o dei c ic lo (m in u to s )
* P la n o n m . B. 2 3 9 /1 H o m b re 2,0 1,36 0 ,6 4
P ro c e so : M q u in a 2,0 1,36 0 ,6 4
F re s a d o s e g u n d a ca ra Tiem p o de trabajo
H o m b re 1,2 1,12 0 ,0 8
M q u in a 0,8 0,8
M q u in a (s ): V e lo c id a d A vance T ie m p o in a c tiv o
F re sa d o ra v e rtic a l 80 38 H o m b re 0,8 0 ,2 4 0 ,5 6
C in c in n a ti n m . 4 r/m m . c m /m in .
M q u in a 1,2 0 ,5 6 0 ,6 4
U tiliz a c i n M e jo ra
O p e ra rio : F ic h a n m . 1 2 3 4 H o m b re 60% 83% 23%
C o m p u e s to p o r: Fecha: M q u in a 40% 59% 19%
T ie m p o _. ... T ie m p o
(m in u to s ) P e ra n o M a ^u m a (m in u to s )

__ S a ca pieza terminada
0 ,2 0 ,2
Limpia mquina con aire comprimido
ZZ Coloca otra pieza en soporte; Inactiva ~
0 ,4
_ O,4 rDone en marcha la macuica
-i v el autoavancs -

0 ,6 0 .6

Desbarba borde con lima;


0,8 limpia con aire comprimido 0?
- -
Calibra profundidad en placa
1 ,0 Coloca pieza en cajn piezas acabadas; Trabajando 1-0
recoge otra pieza y la cieoosita cerca de Fresado segunda cara ~
1 2 mquina 1 ,2 =

i,* m 1.4

__ Inactivo
1,6 1,6 ~

1,8 1,8

2 ,0 2 ,0

2 ,2 2 ,2

2.4 2 ,4

= 2 ,6 2 ,6

2 ,8 2 .8

3 ,0 3 ,0

= 3 ,2 3 ,2

3 ,4 3 ,4

3 ,6 3 ,6

_ 3 ,8 3 ,8 127
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

inactiva durante casi tres cuartas partes del ciclo. Ello se debe a que el operario
lleva a cabo todas sus actividades con la mquina parada y permanece inactivo
mientras la mquina funciona automticamente.
Si examinamos el diagrama, vemos que el trabajo que realiza el operario
puede dividirse en dos partes: el que se debe hacer con la mquina parada, como
sacar y colocar la pieza, y el que se debe hacer con la mquina en marcha, como
calibrar. Es preferible, por supuesto, efectuar todas las operaciones posibles
mientras funciona la mquina, puesto que as se reduce el tiempo total del ciclo.
IDEAR el nuevo mtodo
La figura 42 nos muestra el mtodo perfeccionado para esta operacin. Se
ver que calibrar, desbastar las aristas de la pieza fresada, colocar la pieza en el
depsito de material terminado, coger una pieza no elaborada y ponerla en la mesa
de trabajo, lista para ser colocada en el dispositivo de fijacin, son actividades
que se realizan todas mientras funciona la mquina. Se ha ganado algo de tiempo
al colocar ms prximas las cajas para depositar las piezas terminadas y las que
estn por elaborar, de modo que se deposita una y se recoge otra al mismo tiempo.
La pieza fresada no se limpia con el aire comprimido hasta despus de limados
los cantos, lo que ahorra una operacin.
Con esta nueva disposicin, que no necesit nuevos capitales, se ahorraron
0,64 minutos por cada 2, o sea que aument en 32 por ciento la productividad de
la fresadora y del operario.
El ejemplo siguiente es un diagrama de actividades mltiples en que se
registra el trabajo de un equipo de obreros y de una mquina.

Ejemplo de diagram a de actividades m ltiples para equipo de


obreros y m quina: alimentacin de una trituradora de huesos en
una fbrica de cola
Este interesante ejemplo de diagrama combinado de trabajo en equipo con una
mquina (figura 43) se aplica al proceso de seleccin y transporte de huesos desde
un depsito hasta la mquina trituradora en una fbrica de cola de un pas en
desarrollo.
La figura 44 muestra la disposicin original de la zona de trabajo. Los huesos
animales de todas clases, que eran la materia prima, llegaban a uno de los
depsitos (que en el grfico lleva la indicacin Huesos) situado a 80 metros
de la trituradora, desde donde eran transportados hasta la mquina en una vagoneta
sobre carriles.
REGISTRAR
Los trabajadores clasificaban entonces los huesos en blandos y duros.
Depositaban los huesos ya clasificados en un montn para que otros dos obreros
los cargaran a mano en la vagoneta. Esos obreros no tenan nada que hacer
mientras otros dos empujaban la vagoneta hasta la trituradora, la descargaban y
la traan de vuelta, y stos, a su vez, no hacan nada mientras se cargaba la
vagoneta.
Las cifras siguientes se basan en las actividades de los cargadores, de la
vagoneta y de la trituradora observadas a lo largo de ocho ciclos, que duraron
128 117,5 minutos:
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a ja d o r e s en z o n a o e t r a b a jo

Cargar la vagoneta 7 min. (2 hombres)


Transportar en vagoneta hasta
la trituradora, descargar y volver 7 min. (2 hombres)
Carga de la vagoneta 250 kg
Peso transportado en 117,5 minutos 8 x 250 = 2000 kg
Espera de la trituradora 37,75 min.
Se representaron en un diagrama (figura 43) las actividades de la trituradora,
de la vagoneta, de los operarios de sta y de los cargadores. El diagrama indica
que se invirtieron 10 minutos en substituir una correa ro ta; pero una vez reparada,
la trituradora funcion ininterrumpidamente 16,5 minutos, en vez de los 10 minutos
normales, con la carga de otra vagoneta que ya estaba preparada. Si se descuentan
los 4 minutos normales de inactividad, el perodo de inactividad neta debida a la
correa rota no pasa de 6 minutos.

EXAMINAR con sentido crtico


El examen crtico del diagrama muestra claramente que la trituradora estaba
inactiva 31,75 minutos de cada 111,5 minutos (no contando los 6 minutos de
avera), o sea durante 28,5 por ciento del tiempo de trabajo posible. Cada grupo
de trabajadores (cargadores y operarios de la vagoneta) descansaba 50 por ciento
del tiempo hbil. Al examinar el diagrama se le ocurre a uno la pregunta: Por
qu no cargan la vagoneta los que la empujan?
La respuesta es que, si lo hicieran, no descansaran y tendran que trabajar
sin interrupcin para que la trituradora funcionara igual que antes. Se ahorrara
mano de obra, pero no se mejorara la productividad de la instalacin. Adems,
nadie puede trabajar tres o cuatro horas sin parar, particularmente en un trabajo
duro como cargar y empujar la vagoneta, en que normalmente se preveran
descansos de 25 por ciento, o tal vez ms, del tiempo total destinado a la
operacin. (Respecto al clculo de los descansos que se deben prever, vase el
captulo 23.) Si los dos operarios de la vagoneta descansaran en la forma
permitida, la productividad de la trituradora sera an menor.
El diagrama de la zona de trabajo y la informacin que antecede muestran
que los trabajadores que separan los huesos en los depsitos marcados Huesos
tienen que llevar los ya clasificados hasta el montn marcado Huesos
seleccionados para que los carguen en la vagoneta. Ah surge la pregunta: Por
qu los trabajadores que clasifican los huesos no los cargan directamente en la
vagoneta?
Podran hacerlo si se prolongaran los carriles unos 20 metros hasta los
depsitos de huesos.
Con ello se suprimiran los cargadores, pero quedaran por resolver los
4 minutos de inactividad de la trituradora mientras espera que la vagoneta vuelva
con otra carga. Los trabajadores que clasifican los huesos son ms numerosos que
los cargadores y pueden cargar la vagoneta con mayor rapidez que ellos; si se
redujera la carga de cada vagoneta se invertira menos tiempo en cargarla y se
necesitara un esfuerzo menor para empujarla; de ese modo tal vez fuera posible
ajustarse al ciclo de la trituradora y eliminar la espera. En consecuencia, se redujo
la carga a 175 kg y se elimin el tiempo de espera.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 43. Diagrama combinado de actividades mltiples para trabajo en equipo


y m quina: trituracin de huesos (mtodo original)

Diagrama de actividades mltiples


Diagram a nm . 1 0 Hoja nm . 1 de 1
Porcentaje de utilizacin
1) M quina(s)
2) M ano de obra A ctu al Propuesto Mejora
H u e s o s d e to d a s c la s e s
V T r it u r a d o r a 68
O peraci n: C a rg a r y tra n s p o rta r h u e s o s V a g o n e ta 9 6

e n v a g o n e ta ( 2 5 0 k g ) d e s d e d e p s it o

h a s ta t r it u r a d o r a

2 ) C a rg a d o re s 2 4 7 .5
M todo: A ctu al/Propueeto
O p e r a r io s d e la v a g o n e ta 2 4 7 .5
Lug ar: P a t io d e la f b r ic a
O p e r a r io s d e la t r it u r a d o r a 4 N o e s t u d ia d o

Com puesta por: Fe ch a :


Tiem po O p e r a r io s Tiem po
T r it u r a d o r a V a g o n e ta C a rg a d o re s
(m in.) d e v a g o n e ta (m in.)

10,0 1 4 ,0 7 ,0 7 .0 no zz

5 ,0 5 ,0
117,6 min. 3 ,7 6
120 =
130
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Figura 44. T ritu ra ci n de huesos: disposicin de la zona de tra b ajo


I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

IDEAR el mtodo perfeccionado


La lnea de cruces de la figura 44 indica la prolongacin de los carriles hasta
los depsitos de huesos. Los cargadores suprimidos fueron asignados a otro
trabajo, gracias probablemente a que, como veremos, la produccin de la
trituradora aument considerablemente con el cambio de mtodo.
La figura 45 es el diagrama de actividades mltiples con el mtodo
perfeccionado. Como puede verse, ha subido mucho el porcentaje de tiempo de
funcionamiento de la trituradora.
El proceso se desarrolla ahora en los tiempos siguientes:
Cargar la vagoneta 1 min.
Transportar en vagoneta hasta
la trituradora, descargar y volver 6 min.
Carga de la vagoneta 175 kg
Peso transportado en 115,5 minutos 15 x 175 = 2625 kg
Espera de la trituradora 6 min.
El tiempo de espera de la trituradora comprende, como puede verse en
el diagrama, 3 minutos para extraer los huesos demasiado duros, operacin
poco corriente. Si se excluye este tiempo para comparar el rendimiento de los
dos mtodos, vemos que la trituradora podra estar funcionando en total
112.5 minutos. El incremento de lo producido por la trituradora en perodos
equivalentes asciende a 625 kilogramos, y su aumento de productividad representa
29.5 por ciento.
De los ocho peones, dos quedaron libres para otros trabajos; por lo tanto, la
productividad de la mano de obra se elev e n :

( l i r S - 1) * 100=75
El espacio hasta ahora ocupado por los huesos seleccionados se puede
utilizar con otros fines.
Este ejemplo es una notable demostracin de cmo es posible incrementar
la productividad de la tierra, de las instalaciones y de la mano de obra mediante
la aplicacin adecuada y sistemtica del estudio de mtodos. En el caso citado,
el nico gasto suplementario en que se incurri fue el ocasionado por la instalacin
de 2 0 metros ms de carril ligero para la vagoneta.

5. Grfico de trayectoria
El diagrama de hilos resulta muy claro y eficaz para hacer el examen crtico del
movimiento de obreros o materiales por el taller, sobre todo cuando se quiere
ilustrar las ventajas del cambio propuesto representando la situacin antes y
despus con modelos fciles de entender, pero lleva bastante tiempo para
confeccionar, y cuando los movimientos son muy numerosos y siguen trayectos
complicados, el diagrama puede acabar en una maraa de hilos entrecruzados.
En ese caso, el grfico de trayectoria es una tcnica de registro ms rpida y
ms cmoda.
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a ja d o r e s en z o n a d e t r a b a jo

Figura 45. Diagrama combinado de actividades mltiples para trabajo en equipo


y m quina: trituracin de huesos (mtodo perfeccionado)

Diagrama de actividades mltiples


Diagram a nm . 77 Hoja nm . 1 de 7 Porcentaje de utilizacin
1) M quna(s)
2) M ano de obra A ctu al Propuesto Mejora
H u e s o s d e to d a s c la s e s
1) T r it u r a d o r a 68 9 3 2 5

O p eraci n: C a rg a r y tra n s p o rta r h u e s o s V a g o n e ta 9 6 9 5 -1


e n v a g o n e ta (1 7 5 k g ) d e s d e d e p s it o

h a s ta t r it u r a d o r a 2 } C a rg a d o re s 2 4 7 .5 T ra n s p o rta d o s

O p e r a r io s d e la v a g o n e ta 2 4 7 .5 8 1 3 3 ,5
M todo: A etuet/Pro puesto
O p e r a r io s d e la t r it u r a d o r a 4 N o e s t u d ia d o
Lug ar: P a t io d e la f b r ic a

Nota: Los clasificadores efectan ahora las operaciones de carga


Com puesto por: Fe ch a :
Tiem po O p e r a r io s C la s if ic a d o r e s Tiem po
T r it u r a d o r a V a g o n e ta
(m in.) d e la v a g o n e ta c a rg a d o re s (m in.)
1,0 min.
7 ,0 8 ,0 min. de trabajo 6,0 min. de trabajo cargando

1.0 min. aguar C lasificando


0 ,5
10 dando cargadores
7 ,2 5

Sxtra er _ 3 ,0
h u eso s duros

1 4 ,5 0

Carga I 3,0 min. aguardando


3 ,0
3 0 no vaciada

1.0

1 4 ,5 0

0 ,5
5 0 =

Esp ere I 1.0 1,0


= 6 0 6 0 =

7 0
4 5 ,0
Espera 1 ,0 1,0

8 0 8 0

Espera 1,0

9 0 =

0 ,5

= 100
6 ,5
100 =
0 .5

1 4 ,7 5
~ 110 110 ~

111,0 min.

115,5 min.'
N ota: La clasificacin prosigue mientras
ZZ 120 s e espera la vagoneta 120
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

El grfico de trayectoria es un cuadro donde se consignan datos


cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o
equipo entre cualquier nmero de lugares durante cualquier perodo
dado de tiempo.

En la figura 46 aparece un grfico de trayectoria tpico, donde se consignaron


los movimientos del mensajero encargado en una oficina de llevar documentos o
recados a los diversos escritorios y despachos. La forma en que stos estn
distribuidos por la oficina se puede ver en el esquema al pie de la pgina.
El grfico de trayectoria siempre es un cuadrado, que a su vez se cuadricula.
Cada cuadradito representa un puesto de trabajo, o sea, en este ejemplo, un sitio
donde se detiene el mensajero. Como hay diez puestos, se dibujaron en el grfico
diez cuadraditos horizontales, numerados de izquierda a derecha de 1 a 1 0 , y diez
cuadraditos verticales, numerados de arriba abajo tambin de 1 a 10. Por encima
de los cien cuadraditos resultantes se traz una diagonal que va de la esquina de
arriba a la izquierda hasta la de abajo a la derecha.
Los cuadraditos de la parte de arriba representan los lugares de salida del
recorrido; los de la parte inferior izquierda representan los lugares de llegada.
Supongamos que el mensajero vaya del puesto 2 al puesto 9 y que el especialista
quiera anotarlo: empezando por el casillero 2 de la hilera de arriba, va haciendo
correr el lpiz para abajo, siempre por la misma columna, hasta que llega a la
hilera horizontal que tiene el 9 en el margen izquierdo. Ah hace una seal en el
correspondiente cuadradito, que es el de destino, y as se sabr que hubo un viaje
del puesto 2 al puesto 9. Todos los recorridos se consignan de la misma manera,
empezando siempre en la primera hilera por el cuadradito de partida, bajando
siempre verticalmente y acabando siempre en el cuadradito que tenga en el
margen izquierdo el mismo nmero que el lugar de destino. Claro est que no se
deja un trazo por el camino que sigue el lpiz, sino que basta con hacer una marca
en el cuadradito de destino para sealar el trayecto.
Para aclarar bien el procedimiento ntegro, supongamos ahora que el
mensajero, despus de ir del puesto 2 al 9, siga al 5, al 3 y de vuelta al 2. El
trayecto del 2 al 9 ya lo sealamos. Para indicar el trecho siguiente (9 a 5)
volvemos a la primera hilera, buscamos el nmero 9 y vamos bajando por la
columna del 9 hasta llegar al cruce con la hilera del 5. Ah hacemos una marca.
Regresamos arriba otra vez, y partiendo del cuadrado 5 bajamos hasta el que
forma el cruce con la hilera 3: otra marca para ese trayecto. Por ltimo, subimos
una vez ms. y desde el cuadrado 3 de la primera hilera llegamos al cruce con la
hilera del 2 , donde anotamos el ltimo trecho del circuito.

Ejemplo de grfico de trayecto ria: movim iento del mensajero


dentro de una oficina
REGISTRAR
Para la primera etapa, o sea aquella en que el especialista observa y anota
134 los desplazamientos del mensajero en la oficina misma, no se necesita ms que
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a ja d o r e s en z o n a d e t r a b a jo

Figura 46. Grfico de trayectoria: movimiento del mensajero dentro de una oficina

Puntos de S A LID A \ /

t 1
40 2

Z 3
co
Puntos de LLEG A D A

esumen de las LLE G A D A


3 4

a los puestos nm s.
5
6
V- 7
3 8
7 9
10

l 40 Z 3 5 V- 3 7

Resum en de las SA LID A S

I a los puestos nm s.
I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Plano
esquem tico
de la oficina

135
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

una simple hoja de anlisis, como la de la figura 47. Una vez numerados los
puestos donde para el mensajero y establecido un plano esquemtico que permita
recordar el nmero atribuido a cada puesto, basta con muy pocas anotaciones para
registrar los desplazamientos.
El especialista puede entonces compilar el grfico en su propia oficina.
Despus de hacer todas las contramarcas en los cuadrados del grfico, suma las
de cada uno y apunta all mismo el respectivo total. Luego resume los
movimientos de dos maneras. A la derecha del grfico anota el total de llegadas
a cada puesto, escribindolo frente al nmero que le corresponde segn las cifras
del antiguo margen izquierdo. Abajo del grfico apunta el total de salidas de cada
puesto, esta vez debajo del cuadrado que le corresponde segn las cifras que
encabezaban el grfico.
En el grfico de la figura 46 se registraron dos llegadas al puesto l, como
se ve al recorrer con la vista la hilera horizontal que lleva el l a su izquierda. En
la hilera siguiente, la del puesto 2, estn indicadas, en total, diez llegadas. Y as
sucesivamente. Las salidas, a su vez, se totalizan siguiendo las columnas
verticalmente: se ver que en la columna encabezada por el 2 se han sealado
diez salidas del puesto 2. Con un poco de prctica, el grfico y los resmenes se
establecen mucho ms rpidamente de lo que se tarda en explicarlo.
Si se observan los resmenes de la figura 46, se comprueba que, para cada
puesto, hay el mismo nmero de llegadas en el resumen vertical que de salidas
en el horizontal, lo que indica que el mensajero acab su gira en el lugar de donde
haba partido cuando empez el estudio. Si hubiera acabado en otro sitio (o si el
estudio hubiera finalizado cuando el mensajero estaba en el otro sitio), habra en
los resmenes un puesto con una llegada ms que salidas: el puesto del final del
estudio.
EXAMINAR con sentido crtico
Mirando los totales del grfico se ve que hubo diez llegadas al puesto 2,
siete al puesto 9 y seis al puesto 5, y que sos eran los puestos de mayor
movimiento. Si se observan los detalles, queda confirmado que as es: hubo seis
idas del puesto 2 al 9 y cinco del puesto 5 al 2. El trayecto ms comn e s : 5-2-9.
Entonces, si al empleado del puesto 5 le fuera posible colocar lo que vaya
acabando en el casillero de entrada del puesto 2 , y al empleado de este puesto
pasar lo que acabe l al puesto 9, el mensajero se ahorrara gran parte de su
recorrido actual.

Ejemplo de grfico de trayectoria: manipulacin de materiales


En la figura 48 se presenta un ejemplo de grfico de trayectoria que formaba parte
de un estudio sobre manipulacin de materiales. En el taller del estudio se
mezclaban distintas proporciones de substancias en ocho mquinas, y las mezclas
se sometan a inspeccin llevndolas a lo que se design como puesto 6 . Para
llevarlas se utilizaban bidones de 25 litros, que se colocaban en paletas y se
trasladaban en una elevadora de horquilla.
REGISTRAR
Los trayectos efectuados se iban registrando en una hoja de anlisis como
136 la efe la figura 47, donde se apuntaba, adems de as idas y venidas, e nmero de
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

Figura 47. Hoja de anlisis

H O JA D E A N A L IS IS

Departam ento: ( i Seccin f A n lisis nm . 497


Equipo: : (e /fttc c o Hoja:

O peracin: d z u O J - fe - /o fW % ft/g . 2.S / Por: C flA


O - m t f jc / o t a / o 'iO L Y a . Fecha:

S a /i'fl/o s c/ Z 9 7 V* 3 9 4 9 3 Z 9
fm a p jcvo a . * 7 V- 3 9 i 4 9 * 3 Z f 7
lilu n . d e LfJonti 40 - O 40 - 30 40 - 30 40 - 30 -

D a. 7 4 V- 9 e t 9 7 z 9

* 4 V- 9 9 z 9 7 Z 9

fcJum. d e Jontt 40 O - 30 90 0 30 90 40 0 40 30 *0

Da. 4 9

h 4 9 i
dcu. de - 30 30

bidones transportados cada vez. El grfico establecido despus con esos datos
aparece en la figura 48. Los nueve puestos corresponden a las ocho mezcladoras
y el banco de inspeccin. El mtodo aplicado fue exactamente el mismo que en
el ejemplo anterior, con dos salvedades: en los cuadrados de llegada, al lado de
la marca indicativa del viaje se apuntaron los bidones llevados, y al final, en los
resmenes, se totalizaron tanto los trayectos como el nmero de bidones. Se
observar, por ejemplo, que se efectuaron dos trayectos del puesto 5 al 9, uno con
una carga de 40 bidones y el otro con 30.
EXAMINAR con sentido crtico
No son muchos los datos que se pueden sacar de la hoja de anlisis: apenas
que, de los veintinueve viajes que se hicieron, siete fueron sin carga y que el
nmero de bidones se situaba entre 10 y 40. El grfico de trayectoria, en cambio,
muestra inmediatamente que los puestos 6 y 9 tienen mucho movimiento. Hubo
cinco llegadas al puesto 6 , donde se entregaron en total 150 bidones. (El puesto 6 137
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 48. Grfico de trayectoria: manipulacin de materiales

Puntos de SA LID A Resum en

Nm. Nm.
de LLE G A D A S de
viajes bidones

3 0
3
2, 0
Z LO
Z ve

450

3 40
4 vo

* 470

Resum en

Nm . de
viajes 3 + 2, 1 2 , ^ 3 4 *
(/>
<
a
<
w
Nm . de
bidones 50 90 - 90 76 O 50 O 4*0

era el banco de inspeccin.) Esas llegadas correspondan a cuatro salidas de la


estacin 9 con una carga total de 130 bidones. As, pues, el trayecto ms frecuente
con la mayor cantidad de bidones era del puesto 9 al banco de inspeccin, de
modo que convena disponer los locales para que fuera lo ms corto posible. Tal
vez se pudiera instalar un transportador de rodillos entre los dos lugares y ahorrar
as mucho trabajo a la carretilla elevadora.
Al puesto 9 se hicieron ocho viajes y se entregaron 170 bidones. Estos
haban salido de los puestos 1 ,2 ,4 y 5, mientras que del puesto 3 hubo una salida
sin carga. Parecera que los puestos 1, 2, 4 y 5 son los que abastecen al puesto 9,
que enva su trabajo al banco de inspeccin (aunque habra que verificarlo con
un estudio ms a fondo). Si es as, habra motivo para disponer nuevamente el
taller y colocar esos puestos ms cerca unos de otros, y entonces quiz fuera
138 posible realizar la mayor parte de los transportes aprovechando la fuerza de
D e s p l a z a m ie n t o d e t r a b a j a d o r e s e n z o n a d e t r a b a j o

gravedad gracias a transportadores de rodillos. En este ejemplo no se ha


presentado un dibujo del taller ni un cuadro de las distancias entre puestos,
indispensables ambos para utilizar un grfico de trayectoria.
Es interesante observar que del puesto 2 hubo cuatro salidas, pero slo tres
llegadas, y que del puesto 6 hubo slo cuatro salidas, aunque las llegadas fueron
cinco. Ello se debe a que el estudio empez en el puesto 2 y acab en el banco
de inspeccin.

139
CAPITULO 9

Mtodos y movimientos
en el lugar de trabajo

1. Consideraciones generales
Hemos procedido gradualmente desde el amplio campo de la productividad de la
industria en su conjunto hasta la consideracin general de cmo es posible elevar
la productividad de hombres y mquinas mediante el estudio del trabajo. Conti
nuando el anlisis de mayor a menor, hemos examinado procedimientos de
carcter general para mejorar la forma en que se realizan series completas de
operaciones y se hace circular el material por la zona de trabajo. Pasando del
material a los hombres, analizamos mtodos para estudiar los movimientos de los
operarios en la zona de trabajo y las relaciones entre hombres y mquinas o entre
los operarios que trabajan juntos en grupos. Lo hemos hecho siguiendo el
principio de que hay que enderezar los mtodos generales antes de intentar
mejoras de detalle.
Pasamos ahora a estudiar al operario en su lugar o mesa de trabajo,
aplicndole los principios establecidos y los procedimientos expuestos en los
ejemplos anteriores.
Al examinar los movimientos de obreros y materiales con el enfoque ms
amplio, nos interesaba llegar a una mejor utilizacin de las mquinas y
herramientas existentes (y, siendo posible, de los materiales) mediante la
supresin de los tiempos innecesarios de inactividad, la ejecucin ms eficaz de
los procesos y el mejor aprovechamiento de la mano de obra, eliminando
movimientos innecesarios que consumen mucho tiempo, dentro de la zona de
trabajo, en la fbrica, departamento o local.
Como se indic en el ejemplo de los obreros que empujaban la vagoneta
(captulo 8 ), el factor fatiga influye en la solucin de los problemas incluso cuando
no se trata del trabajo concreto de un solo individuo. Ahora, cuando observamos
al operario en su lugar de trabajo, el modo de aplicar su esfuerzo y el mayor o
menor grado de fatiga provocado por su manera de trabajar pasan a ser factores
determinantes para su productividad.
Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una tarea
sin moverse de su sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente nece
saria y si se ejecuta en la forma adecuada. Se aplica entonces la tcnica del interro
gatorio a los siguientes elem entos:

PROPOSITO
para asegurarse de que la tarea es necesaria; 141
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

LUGAR
para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza;
SUCESION
para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la sucesin de
operaciones;
PERSONA
para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada.
Una vez adquirida la seguridad de que no es posible combinar la tarea con
otra operacin, se puede proseguir el anlisis y estudiar, con vistas a simplificarlos
cuanto sea posible,
MEDIOS
empleados para ejecutar el trabajo.
Unas pginas ms adelante estudiaremos las tcnicas que se utilizan para
consignar detalladamente los movimientos del obrero en su lugar de trabajo de
la manera que ms facilite el examen crtico y el desarrollo de mtodos
perfeccionados, y entre esas tcnicas, el diagrama bimanual. Pero ms vale antes
explicar los principios de la economa de movimientos y algunos hechos ms que
influyen en la instalacin misma del lugar de trabajo, el cual debe dar al obrero
la posibilidad de cumplir su trabajo con el mximo de comodidad.

2. Principios de economa de movimientos


Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la
experiencia y constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el
lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el
primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas,
particularmente el profesor Bam es1. Se pueden clasificar en tres grupos:
A. Utilizacin del cuerpo humano
B. Distribucin del lugar de trabajo
C. Modelo de las mquinas y herramientas
Sirven por igual en talleres y oficinas, y, aunque no siempre es posible
aplicarlos, constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la
fatiga del trabajo manual. A continuacin los detallamos en forma un tanto
simplificada.
A. Utilizacin del cuerpo humano
Siempre que sea posible:
1) Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
2) Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los
perodos de descanso.
3) Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en
direcciones opuestas y simtricas.

1 V ase R alph M . B a rn es: E studio d e m ovim ientos y tiem pos (M adrid. E ditorial A guilar, 5.1ed., 1966),
142 captulos 17 a 19.
M t o d o s y m o v im ie n t o s

4) Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase
ms baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo (vase
la seccin 3 a continuacin).
5) Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe
reducirse a un mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
6) Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos
rectos en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos.
7) Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los restringidos o controlados.
8) El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones
repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un
ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
9) El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites
cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B. Distribucin del lugar de trabajo
1) Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales,
con objeto de que se adquieran hbitos.
2) Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se
necesitarn, para no tener que buscarlos.
3) Deben utilizarse depsitos y medios de abastecimiento por gravedad,
para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de
utilizacin.
4) Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea
mxima de trabajo (vase la figura 49) y tan cerca del trabajador como sea
posible.
5) Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los
gestos el mejor orden posible.
6) Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que
permitan al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de
utilizar las manos para despacharlo.
7) Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una
silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura
de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma que
permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
8) El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que
realiza, para reducir as la fatiga de la vista.
C. Modelo de las mquinas y herramientas
1) Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando
sta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
2) Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
3) Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, como para escribir
a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente
a cada dedo. 143
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 49. Area normal y rea mxima de trabajo

A. A rea norm al de trabajo


M ovim ientos de los dedos, de la m ueca y del codo

B. Area m xim a de trabajo


M ovim ientos de los hom bros

4) Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores


grandes, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie
est en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay
que ejercer mucha fuerza sobre el mango.
5) Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en
posiciones que permitan al operario manipularlos con un mnimo de cambio
de posicin del cuerpo y un mximo de ventajas mecnicas.
Estos principios, que reflejan los presentados en el captulo 5, pueden ser la
base de una lista-memento para facilitar la disposicin del lugar de trabajo y
144 evitar omisiones.
M t o d o s y m o v im ie n t o s

La figura 49 muestra el rea normal de trabajo de un operario corriente y la


zona de almacenamiento de su banco de trabajo. Siempre que sea posible se
evitar colocar los materiales en el rea situada delante del operario, ya que
estirarse hacia adelante exige el empleo de los msculos de la espalda, provocando
por lo tanto fatiga, como lo han demostrado investigaciones fisiolgicas.

3. Clasificacin de movimientos
El cuarto principio de la economa de esfuerzos del cuerpo humano es que los
movimientos deben corresponder a la clase ms baja posible. La clasificacin se
basa en las partes del cuerpo que sirven de eje a las que se m ueven: vase el
cuadro 9.

Cuadro 9. Clasificacin de movimientos

Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas

1 Nudillos Dedo
2 Mueca Mano y dedos
3 Codo Antebrazo, mano y dedos
4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos
5 Tronco Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos

Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento


ms partes del cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos
se ahorrarn. Si al disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al
alcance del operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el trabajo
ser la ms baja posible.

4. Algunos comentarios ms sobre la disposicin del lugar


de trabajo y la simplificacin de movimientos
Quiz sean tiles algunos comentarios ms sobre la disposicin del lugar de
trabajo.
1) Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva
aparte de materiales o piezas para cada mano.
2) Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar
colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo
sin necesidad de mover la cabeza.
3) En lugar de una disposicin en un solo arco de crculo, es preferible utilizar
una disposicin en dos arcos de crculo (figura 50).
4) En la concepcin del lugar de trabajo deben aplicarse las reglas de la
ergonoma. Para sentarse, se recomienda adoptar la postura presentada en
la figura 51.
5) La naturaleza y la forma del material influyen en su colocacin en el lugar
de trabajo. Para distribuir el material, conviene utilizar dispositivos como
los de la figura 52. 145
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 50. Disposicin recomendada en dos arcos de crculo

146
M t o d o s y m o v im ie n t o s

Figura 51. Dimensiones recomendadas para tareas efectuadas en posicin


de sentado

Esp esor
m xim o
de la superficie
de trabajo: 5 cm

Altura libre m nim a


entre el asiento
y la superficie
La superficie Esp acio libre de trabajo: 20 cm
de trabajo debera para las piernas
estar situada 40 cm al nivel
aproxim adam ente de ias rodillas
Altura del asiento:
a la altura del codo 60 cm
36-45 cm (ajustada
para los pies a cada trabajador)

Fuente: Thurman y cois., op. dt.. figura 54.

6) Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y


simetra de los movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o
depositar la herramienta conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la
siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los movimientos naturales son
curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco del movi
miento, pero no en el camino de algn material que sea preciso deslizar por
el banco de trabajo.
7) Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas
a poner en su lugar; siempre que sea posible volvern a su sitio mediante
un dispositivo automtico o aprovechando el movimiento de la mano cuando
va a recoger la pieza siguiente de material.
8) El trabajo terminado debe:
a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento
del ciclo siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos
de las manos queden reducidos al m nim o;
d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo
fcilmente, si se trata de una operacin intermedia.
9) Estdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla
para accionar los mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para
retirar el trabajo terminado. 147
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a s a j o

Figura 52. Recipientes y dispositivos para economizar movimientos

148 Dispositivo para facilitar el em balaje en cajas de cartn


M t o d o s y m o v im ie n t o s

Figura 53. Ejemplo de disposicin de un lugar de trabajo

Fuente: Thurman y cois., op. c/t, figura 53.

Ejemplo de disposicin de un lugar de trabajo


Examinemos ahora un lugar de trabajo tpico teniendo presentes los principios de
economa de movimientos y las observaciones precedentes. La figura 53 es un
ejemplo de disposicin tpica para montar equipo elctrico pequeo. Se
observarn inmediatamente los puntos siguientes:
1) Gracias a un dispositivo de fijacin que sostiene la pieza, en este caso el
chasis del contador, las manos del operario quedan libres para efectuar el
montaje. Deber evitarse siempre el empleo de una mano para sostener
simplemente la pieza en que se trabaja, salvo cuando las operaciones sean
tan cortas que no se justifique el dispositivo de fijacin.
2) El destornillador mecnico y la llave de tuercas estn colgados frente al
operario, de modo que a ste le basta un pequeo movimiento fcil para
asirlos y ponerlos en posicin de trabajo, y quedan despejadas la superficie
de la mesa y la pieza que trabaja. El martillo y el destornillador, que se usan
con la mano izquierda, estn al alcance del operario para que ste pueda
recogerlos sin necesidad de buscarlos, aunque tal vez no encuentre el
destornillador sin tantear un poco. Estas herramientas estn en el camino de
los cajoncitos de piezas, pero a una altura inferior, de modo que no estorban
el paso.
3) Todas las piezas pequeas estn cerca del operario, dentro de su rea
mxima de trabajo. Cada una tiene un sitio fijo y los cajoncitos tienen 149
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

forma de pala para que el operario, cuando necesite una pieza, no tenga ms
que acercarla con la punta de los dedos hasta el borde, por cierto redondeado,
y asirla cuando caiga. La disposicin est calculada para que los brazos se
muevan simtricamente y que las piezas que se colocan a un tiempo ocupen
lugares anlogos a un lado y otro del operario. Como puede verse, las
gavetas llegan casi delante del operario, aunque no es de mayor importancia
en este caso, pues la distancia no es grande y el trabajador no tendr que
utilizar mucho los msculos de los hombros y de la espalda al estirarse para
alcanzar las piezas.

5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin

Una plantilla sirve para sostener las piezas en la posicin exacta y para
guiar el trabajo de la herramienta.

Un dispositivo de fijacin es un instrum ento menos exacto para


sujetar las piezas a fin de que no sea necesario sostenerlas con una
mano mientras la otra trabaja.

El objeto de las plantillas y dems dispositivos de fijacin es conseguir


mayor precisin en las operaciones de fabricacin y montaje. Para abrirlos y
cerrarlos o para sujetar la pieza se hacen con frecuencia ms movimientos de los
que son estrictamente necesarios. Por ejemplo, tal vez haya que utilizar una llave
para apretar una tuerca, que podra ser de mariposa, y levantar la tapa de una
plantilla para introducir una pieza que se podra haber metido deslizndola.
La cooperacin entre el especialista en estudio del trabajo y los proyectistas
de plantillas y de herramientas en las industrias en que trabajan uno y otros debera
comenzar en las fases iniciales del diseo, y los proyectistas de herramientas
deberan ser de los primeros en asistir a los cursos de iniciacin al estudio de
mtodos. Vale la pena tener presentes las siguientes observaciones:
1) Las abrazaderas debern ser de manejo fcil, sin que sea necesario
atornillarlas, a menos que sea indispensable por razones de precisin. Si se
necesitan dos, su modelo debera permitir sujetarlas al mismo tiempo
empleando las dos manos.
2) Las plantillas debern ser de un modelo que permita cargar piezas con ambas
manos y con el mnimo de obstruccin posible. No deber haber estorbos
entre el lugar donde se recoge el material y la entrada a la plantilla.
3) La accin de soltar una abrazadera deber servir tambin para expulsar la
pieza, sin que se necesiten ms movimientos para sacarla de la plantilla.
4) En trabajos pequeos de montaje, siempre que sea posible, los dispositivos
150 de fijacin para piezas en que no pueda trabajarse con las dos manos a un
M t o d o s y m o v im ie n t o s

tiempo deben ser capaces de contener dos piezas, con suficiente espacio
entre ellas para que ambas manos trabajen con facilidad.
5) En algunas plantillas se pueden colocar varias pieza pequeas, y se ahorrara
tiempo al cargarlas si se pudieran sujetar con la misma rapidez que una sola.
6) El especialista en estudio del trabajo no debe descuidar los dispositivos de
fijacin de las mquinas, como las plantillas de fresado: suele perderse
mucho tiempo y fuerza motriz porque las piezas se fresan de a una cuando
quiz sea perfectamente posible fresar dos o ms al mismo tiempo.
7) Si se utilizan clavijas de muelles para poner las piezas en posicin, habr
que verificar su solidez: si no son de modelo resistente, funcionarn bien
durante algn tiempo, pero despus habr que repararlas o disearlas de
nuevo.
8) Al introducir una pieza en la plantilla es importante que el operario pueda
ver lo que hace en todo momento, lo que deber comprobarse antes de
aceptar un modelo.

6. Mandos de mquinas y tableros indicadores


Hasta hace poco se proyectaban instalaciones y maquinaria de todas clases sin
tener casi en cuenta la comodidad del operario. En los trabajos de ciclo breve,
especialmente el manejo de los mandos exige con frecuencia movimientos
penosos (como cambiar las velocidades en un tomo revlver). Despus de com
prada una mquina con mandos incmodos poco remedio tiene, pero se pueden
sealar los defectos al fabricante para que los rectifique en modelos posteriores.
Los fabricantes de maquinaria empiezan a tener mayor conciencia de este
problema, pero an queda mucho por hacer. Las pocas industrias que fabrican su
propia maquinaria o hacen sus instalaciones deberan consultar al departamento
de estudio del trabajo desde la primersima fase del proyecto.
Los fisilogos y psiclogos han estudiado la disposicin de los instrumentos
indicadores a fin de reducir al mnimo la fatiga de los operarios que tienen que
observarlos constantemente. La distribucin de los tableros de control de procesos
qumicos y anlogos se hace con frecuencia en las fbricas que los instalan; deber
consultarse a los especialistas en estudio del trabajo.
La importancia creciente atribuida a la disposicin de los mandos de
mquinas y de los bancos de trabajo para que la labor se efecte en condiciones
favorables ha dado origen en estos ltimos aos a una nueva ciencia enteramente
dedicada al estudio de la cuestin: la ergonom a2, o sea el estudio de la relacin
del trabajador con el medio que lo rodea, y particularmente la aplicacin de los
conocimientos actuales de anatoma, fisiologa y psicologa a los problemas
creados por esa relacin. Se han hecho muchos experimentos para determinar,
por ejemplo, la mejor ubicacin de los botones y palancas, las dimensiones
ptimas de los asientos y superficies de trabajo, la resistencia ms cmoda de un
pedal, etc., y los resultados se han incorporado muy a menudo en el diseo de los
nuevos modelos de mquinas e instalaciones.

1 V ase captulo 5.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

7. Diagrama bimanual
Lo mismo que el estudio de mtodos en una esfera ms amplia, el estudio
del operario en su banco de trabajo empieza por un grfico que indica la sucesin
de hechos. En este caso, es el quinto de la serie (cuadro 8 ) y se denomina
diagrama bimanual.

El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la


actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la
relacin entre ellas.

Este diagrama registra la sucesin de hechos mostrando las manos, y a veces


los pies, del operario en movimiento o en reposo y su relacin entre s, por lo
general con referencia a una escala de tiempos. Esta es importante en el diagrama
porque permite colocar ms fcilmente, uno enfrente del otro, los smbolos de los
movimientos que las dos manos ejecutan al mismo tiempo.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repe
titivas, y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo, pero con ms
detalles que lo habitual en los diagramas de la misma serie. Lo que figurara en
un cursograma analtico como una sola operacin se descompone aqu en varias
actividades elementales. Los smbolos que se utilizan son generalmente los
mismos que en los dems diagramas ya estudiados, pero se les atribuye un sentido
ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.
O OPERACION se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar,
etc., una herramienta, pieza o material.
O TRANSPORTE se emplea para representar el movimiento de la mano
(o extremidad) hasta el trabajo, herramienta o material
o desde uno de ellos.
D ESPERA se emplea para indicar el tiempo en que la mano o
extremidad no trabaja (aunque quiz trabajen las otras).
V SOSTENIMIENTO (almacenamiento): con los diagramas bimanuaes
no se emplea el trmino almacenamiento, y el
smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el
acto de sostener alguna pieza, herramienta o material
con la mano cuya actividad se est consignando.
El smbolo de inspeccin no se emplea casi, puesto que durante la
inspeccin de un objeto (mientras se lo sujeta y mira o se lo calibra) los
movimientos de la mano vienen a ser operaciones a los efectos del diagrama.
Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer
resaltar que se examina algo3.

C iertas autoridades opinan que los sm bolos no son enteram ente aptos para registrar los m ovim ientos
del cuerpo y de las m anos, por lo que han adoptado variantes tales com o: 0 = O peracin; T L = T ransporte en
carg a (T r a n sp o n loaded); T E = T ransporte sin carga (T r a n sp o n e m p ty)\ H = S ostenim iento (H o ld );
152 R= D escanso (Rest).
M t o d o s y m o v im ie n t o s

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a


conocer a fondo los pormenores del trabajo, y gracias al diagrama puede estudiar
cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr una idea de las
posibles mejoras. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama,
exactamente igual que con todos los dems diagramas o cursogramas. Tal vez
haya formas de simplificar el trabajo, y si se hace un diagrama de cada una es
mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo, por lo general, es el que menos
movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de
montaje, de elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y
la colocacin en posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. Al
montar piezas pequeas ajustadamente, la puesta en posicin antes del montaje
deber exponerse como un movimiento en s (operacin), aparte del que se
efecta para hacer el montaje propiamente dicho (por ejem plo: colocar un
destornillador en la cabeza de un tomillo pequeo). As se hace resaltar dicho
movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr
evaluar su importancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible
reducir el nmero de dichas colocaciones.

Notas sobre la composicin de un diagrama bimanual


El formulario de diagrama deber comprender:
espacio en la parte superior para la informacin habitual;
espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo (equivalente al del
diagrama de recorrido que se utiliza junto con el cursograma analtico) o
para el croquis de las plantillas, etc.;
espacio para los movimientos de ambas m anos;
espacio para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo de inacti
vidad.
Se incluyen ejemplos en las pginas siguientes.
Al componer diagramas conviene tener presentes estas observaciones:
1) Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anota
ciones.
2) Registrar una sola mano cada vez.
3) Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4) La accin de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge
la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Tanto da el punto exacto
de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente
all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la
clase de trabajo que realiza la otra mano.
5) Registrar las acciones en el mismo rengln slo cuando tienen lugar al
mismo tiempo.
6) Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Verifiqese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos
corresponde a la realidad.
In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a jo

Figura 54. Diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio (mtodo original)

154
M t o d o s y m o v im ie n t o s

7) Procrese registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las


operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente
al mismo tiempo.

Ejemplo de diagrama bim anual: corte de tubos de vidrio


Este ejemplo muy sencillo muestra cmo se prepar un diagrama bimanual para
el corte de tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. El formu
lario ilustra la naturaleza del trabajo; las operaciones realizadas no requieren
explicacin (figura 54).
REGISTRAR
Con el mtodo original, el tubo se meta hasta el tope de la plantilla, se
marcaba con la lima y se retiraba un poco para m uescaro; luego se sacaba de la
plantilla y se parta. Como se ver, el diagrama registra con mucho detalle los
movimientos de las manos, ya que en trabajos de ciclo breve como ste las
fracciones de segundo, cuando se suman, pueden representar una buena
proporcin del tiempo total del trabajo.
EXAMINAR con sentido crtico
Si se aplica la tcnica del interrogatorio a cada paso del mtodo original, se
ven en seguida ciertas fallas. (No nos ceimos al orden clsico de las preguntas
porque a estas alturas suponemos que el lector siempre lo har.)
1) Por qu hay que sujetar el tubo cuando est en la plantilla?
2) Por qu no se muesca el tubo mientras se hace girar, en vez de tener
esperando a la mano derecha?
3) Por qu hay que sacar el tubo de la plantilla para partirlo ?
4) Por qurecoger y depositar la lima al final de cada ciclo ? No es posible
quedarse con ella en la mano ?
El propio grfico da las respuestas a las tres primeras preguntas:
1) Siempre habr que sujetar el tubo mientras est en la plantilla porque la parte
que queda fuera es mucho ms larga que la otra.
2) No hay ninguna razn que impida hacer girar el tubo y muescaro al mismo
tiempo.
3) Hay que sacar el tubo de la plantilla para romperlo porque, si se lo partiera
contra la cara de la plantilla, habra que extraer el extremo cortado, lo que
sera difcil si slo asomara un poco. Si la plantilla fuera de un modelo en
que la punta de tubo partida cayera sola, no se necesitara sacar el tubo.
Tambin es evidente la respuesta a la cuarta pregunta:
4) Se necesitan las dos manos para romper el tubo con el mtodo original,
aunque posiblemente no con otro tipo de plantilla.
IDEAR el nuevo mtodo
Una vez contestadas esas preguntas es fcil hallar una solucin adecuada al
problema. En la figura 55 puede verse una posible solucin: el especialista en
estudio del trabajo dise la plantilla de modo que se pueda hacer la muesca a la
derecha del punto de apoyo y que el trozo cortado caiga cuando le dan un golpe 155
In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o
M t o d o s y m o v im ie n t o s

seco; as se evita tener que retirar el tubo y emplear las dos manos para partir la
punta. El nmero de operaciones y movimientos baj de veintiocho a seis, con lo
cual se esperaba aumentar la productividad en un 133 por ciento. De hecho se
elev ms an porque el trabajo se volvi ms agradable al haberse eliminado la
tarea fastidiosa de poner el tubo en posicin en la plantilla. Ahora se realiza
sin necesidad de mirar de cerca, lo que facilita la formacin de los operarios y
cansa menos.

8. Estudio de micromovimientos
En ciertas clases de operaciones, particularmente las de ciclo muy corto que se
repiten miles de veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de conser
vas, vale la pena examinar la operacin con mucho mayor detalle para determinar
dnde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesin de gestos
de manera que el operario pueda repetir la operacin con el mnimo de esfuerzo y
de fatiga. Las tcnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la posibilidad de
filmar al operario y se denominan colectivamente estudio de micromovimientos.
En los primeros tiempos del estudio del trabajo, para el estudio de los
micromovimientos se utilizaban diagramas especiales como el simograma, y
smbolos particulares conocidos como therbligs. En la actualidad, se los ha
reemplazado por las normas de tiempo predeterminadas (vase la Cuarta parte de
este libro) y por el uso de la pelcula y el vdeo.
La pelcula permite una utilizacin ms flexible que el vdeo, pero este
ltimo tiene la ventaja de ser menos costoso y de uso ms fcil. Adems, si se
dispone de un buen aparato de lectura, se pueden obtener una ralentizacin y
cuadros fijos de calidad muy satisfactoria.
Las ventajas de la pelcula y el vdeo respecto de la observacin directa
consisten en que:
a) registran ms detalles que el ojo hum ano;
b) dejan una constancia ms exacta que el mtodo del lpiz, papel y
cronmetro;
c) son ms prcticas;
d) proporcionan un verdadero documento;
e) contribuyen al perfeccionamiento de los propios especialistas del trabajo.

El uso de pelculas
En el estudio de mtodos, las pelculas pueden utilizarse para los fines siguientes:
1) Memofotografa (tcnica para registrar movimientos en que se saca una
sucesin de fotografas con una cmara adaptada para que las imgenes
se fijen a intervalos ms largos que lo normal, o sea, por lo general, de
V2 segundo a 4 segundos).
La cmara se coloca de modo que abarque toda la zona de trabajo y se regula
para que saque un promedio de una o dos imgenes por segundo en lugar
de las 24 habituales. Se pueden as condensar en un minuto las actividades
de 10 o 2 0 y obtener un cuadro muy rpido de la escena general, que a su 157
INTRODUCCIN A L ESTUDIO D EL TRABAJO

vez permita localizar los principales movimientos intiles y adoptar medidas


para eliminarlos. Este mtodo de anlisis, aplicado desde hace algunos aos,
ofrece grandes posibilidades y es muy econmico.
2) R eadaptacin profesional de los operarios
Para este propsito como para el anlisis hay que proyectar a veces las
pelculas con el mximo de lentitud, en cuyo caso se filman a gran velocidad
las operaciones que se desea examinar; resultan muy tiles igualmente los
bucles.

El uso del vdeo


El vdeo es cada vez ms utilizado para registrar movimientos, aun cuando resulta
difcil encontrar un equipo que permita efectuar un registro de cada imagen por
separado.
Tambin se emplea, de modo ms general, para registrar los desplazamientos
de trabajadores y de material en determinado lugar de trabajo, y para estudiar los
sistemas de mantenimiento y almacenamiento. El especialista en estudio del
trabajo puede ver rpidamente una gran cantidad de datos tiles que lo ayudarn
a confeccionar diagramas, analizar operaciones e idear nuevos mtodos.
Asimismo, el vdeo es un instrumento muy til para la formacin, para
presentar el mtodo original y el perfeccionado a la direccin, los supervisores y
los obreros, y para favorecer la participacin de todos los interesados en el examen
de las mejoras propuestas.

9. Otras tcnicas de registro


Quedan por describir, siquiera brevemente, una o dos tcnicas ms de registro y
anlisis que slo se mencionaron de paso y de las cuales no se hablar ms en
este libro de simple iniciacin.
En el cuadro 8 del captulo 7 se citaban cinco diagramas que indican movi
miento y que son de uso corriente en el estudio de mtodos. Tres de ellos (el
diagrama de recorrido, el diagrama de hilos y el grfico de trayectoria) ya se
explicaron e ilustraron con ejemplos en captulos anteriores. Los otros dos son el
ciclograma y el cronociclograma.
El ciclogram a es el registro de un trayecto, habitualmente trazado por una
fuente luminosa continua en una fotografa, con preferencia estereoscpica. Para
dibujar as el trayecto de una mano, por ejemplo, se pide al trabajador que se
ponga una sortija con una lucecita que deje la marca en la fotografa. O bien, si
se quiere ver el camino que recorre mientras ejecuta su trabajo, se le coloca la
lucecita en el casco o gorra que lleve.
El cronociclogram a es una variedad de ciclograma trazado con una luz
intermitente regulada de tal modo que el trayecto quede marcado por una serie
de trazos en forma de lgrima cuya punta seale la direccin y cuyos espacios
indiquen la velocidad del movimiento.
En comparacin con las dems tcnicas de registro expuestas en esta obra,
los ciclogramas y cronociclogramas se aplican muy poco, pero hay casos en que
158 los trazados fotogrficos de este tipo pueden ser tiles.
M t o d o s y m o v im ie n t o s

10. Idear mtodos perfeccionados


En todos ios ejemplos de tcnicas de estudio de mtodos mencionados hasta ahora
hemos analizado las tres fases, registrar, examinar e idear, dedicando particular
atencin a las dos primeras y estudiando la ltima nicamente cuando era nece
sario para subrayar el perfeccionamiento de los mtodos logrado gracias a deter
minado tipo de diagrama o formulario.
Ha llegado ahora el momento de estudiar un poco ms a fondo cmo es
posible idear mtodos mejores.
Una de las compensaciones del estudio de mtodos es que frecuentemente
permite efectuar importantes economas con slo hacer pequeos cambios y
emplear algn dispositivo de poco precio, como, por ejemplo, deslizaderas o
plantillas adecuadas.
Citaremos como muestra una mesa pequea con resortes, construida muy
econmicamente con madera contrachapada y que se empleaba para retirar las
baldosas que iba fabricando una mquina automtica. Los resortes estaban
calibrados de tal forma que, cada vez que la mquina empujaba una baldosa hasta
la mesa, se contraan hasta el nivel de la plataforma de la mquina, y la mesa
volva a quedar en posicin para recibir la baldosa siguiente. La operara de la
mquina poda entonces concentrarse en cargar las baldosas ya terminadas en una
rejilla, listas para el horno, mientras se formaba otro lote. Cuando se juntaban
unas doce baldosas, las retiraba de la mesa, que suba inmediata y automtica
mente hasta el nivel de la plataforma de la mquina, lista para recibir la primera
baldosa del lote siguiente. Gracias a este sencillo mecanismo fue posible destinar
a otro trabajo al segundo operario empleado hasta entonces en esa operacin, lo
que era muy ventajoso en una zona donde escaseaban los obreros de ese oficio.
En muchas fbricas, el especialista en estudio del trabajo quiz tenga que
hacer algo ms que estudiar los movimientos de materiales y trabajadores para
conseguir con su trabajo el mximo aumento de la productividad. Deber estar
preparado para estudiar con los proyectistas la posibilidad de utilizar otros
materiales que faciliten y aceleren la fabricacin del producto. Aun cuando no
sea un experto en modelos - y no tiene por qu serlo el hecho de sealar otros
mtodos posibles puede servir para que los proyectistas estudien soluciones que
no se les haban ocurrido antes. Despus de todo, son falibles como todo el mundo
y con frecuencia estn abrumados de trabajo, muy bien pueden haber especificado
un material para un producto determinado nicamente porque era el que siempre
se haba usado.
Aparte de la supresin de movimientos intiles, que puede hacerse a partir
del diagrama de recorrido o del cursograma, la invencin de mtodos
perfeccionados exige habilidad e ingenio. Si el especialista en estudio del trabajo
est familiarizado igualmente con la industria de que se trate tendr ms
probabilidades de xito. No siendo para las operaciones ms sencillas, tendr que
consultar al personal dirigente o tcnico, y aunque sepa cmo proceder, es
preferible que haga preguntas, porque dicho personal adoptar de mejor grado un
mtodo que haya contribuido a elaborar que otro presentado como invento ajeno.
Lo mismo vale para los operarios. Que todos sugieran ideas: varias cabezas valen
ms que una. 159
In t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Que el perfeccionamiento verdaderamente eficaz de los mtodos debe ser


una operacin conjunta es un hecho cada vez ms admitido. Muchas empresas,
grandes y pequeas, han creado comits para perfeccionar los mtodos de
fabricacin y funcionamiento, unas veces con carcter permanente y otras para
una misin determinada, como cambiar la disposicin del taller o de la fbrica,
o la organizacin del trabajo. A menudo, estos comits se ocupan de la divisin
y asignacin del trabajo, as como de otras funciones afines, tales como el control
de calidad.
A algunos de estos comits o grupos se los designa como crculos de
calidad o crculos de productividad. Se renen con regularidad para tratar de
mejorar la eficacia de las operaciones. En general, es conveniente que sus
miembros hayan sido iniciados en el uso de las tcnicas fundamentales del estudio
del trabajo y que puedan contar con la ayuda de un especialista, en caso necesario.

160
CAPITULO 10

Evaluar, definir,
implantar,
mantener en uso

1. Evaluar diversos mtodos


La etapa de ELABORACION del procedimiento del estudio de los mtodos debe
dar origen a propuestas de cambios en las formas actuales de realizar el trabajo
objeto de examen. Algunas veces los cambios que se han de introducir son claros
y es posible definir claramente un mtodo revisado. En muchos casos, sin
embargo, el estudio de los mtodos seala varios cambios posibles y, en
consecuencia, varios nuevos mtodos posibles. Algunos de stos pueden
implantarse de inmediato, mientras que otros - como la introduccin de nuevo
equipo, la construccin de nuevas armaduras para montaje o instalaciones, la
capacitacin del operario, etc. - pueden requerir que se adopten previamente otras
medidas. Los patrocinadores de la investigacin (normalmente los directores o
supervisores en la esfera en la que se est realizando) deben decidir cul es la
solucin preferida. Para adoptar esta decisin, necesitan disponer de informacin
adecuada sobre los diversos mtodos, los resultados probables de los cambios
propuestos y los costos de la implantacin. A s pues, el especialista en el estudio
de mtodos debe preparar un anlisis costo-beneficios sobre cada uno de los
mtodos propuestos. Esto se suele hacer en varias etapas.
Un prim er paso estriba en determinar qu costos y beneficios en un
sentido muy amplio estn vinculados con cada cambio potencial. Esto se puede
realizar a menudo muy rpidamente y aporta suficiente informacin para excluir
varios cambios y mtodos posibles del proceso de evaluacin ms detallado.
Al examinar los beneficios, conviene incluir no slo los que son fciles de
cuantificar (como los ahorros financieros directos), sino tambin los que se
pueden expresar nicamente en trminos cualitativos. Esos beneficios (por
ejemplo, mejoras en la satisfaccin en el empleo, la moral de los empleados o las
relaciones de trabajo) pueden tener efectos importantes a largo plazo en el
rendimiento financiero y deben incluirse en el proceso de evaluacin.
Para incluir los factores cualitativos junto a los factores cuantitativos como
parte de la evaluacin de los diversos mtodos, a menudo se recurre a tcnicas
pseudocuantitativas, que expresan los beneficios cualitativos en trminos
cuantitativos (transformando juicios subjetivos en resultados numricos),
agrupando las ventajas cuantitativas y cualitativas en una evaluacin global.
Un enfoque corriente consiste en emplear una combinacin de puntuaciones
y ponderaciones. Se enumeran los diversos factores (normalmente los beneficios,
pero pueden incluirse tambin beneficios negativos o desventajas) que guardan 161
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

relacin con las posibles soluciones. Esta lista puede incluir asientos como los
ahorros de los costos directos, el mejoramiento de la seguridad, una mayor
flexibilidad de los trabajadores, etc. Se asigna una ponderacin relativa a cada
factor para indicar su importancia relativa para la organizacin. Esta ponderacin
debe asignarse hablando con los directores o supervisores que participan en el
sector del trabajo. (Una ventaja de este mtodo es que impone a los responsables
de la adopcin de las decisiones la necesidad de reflexionar meticulosamente
acerca de sus prioridades.)
Cada mtodo posible recibe luego una puntuacin con respecto a cada
factor (normalmente en una escala sencilla de 1 a 5 o de 1 a 10). Esta puntuacin
se puede basar en datos cuantitativos, cuando se dispone de ellos, o en un juicio
subjetivo.
Por ltimo, los puntos de cada factor se multiplican por el ndice de
ponderacin correspondiente a ese factor y la suma resultante da una puntuacin
global para ese mtodo posible particular, como se indica en el ejemplo siguiente.

Ponderacin Puntos Factor

Reduccin de los costos 4 1 4


Flexibilidad de la mano de obra 2 4 8
Aumento de la produccin 1 4 4
Total 16

En el ejemplo citado, un mtodo que aumentar considerablemente la


produccin (puntuacin de 4 de los 5 puntos correspondientes a ese factor) obtiene
una puntuacin general baja debido a que ese factor particular tiene un ndice de
ponderacin reducido, puesto que la empresa no puede vender ningn incremento
de la produccin.
La principal ventaja de ese mtodo no es que produce un resultado numrico,
sino que obliga a los que participan en el proceso de evaluacin a tomar en cuenta
todos los factores (incluso los que no son fcilmente mensurables) y a reflexionar
cuidadosamente acerca de la importancia relativa de cada uno de ellos. Las cifras
finales slo son indicativas.
Para algunas categoras de investigacin, es posible recurrir a tcnicas
regulares de apoyo a la decisin como las matrices de decisin y los rboles de
decisin. Al igual que ocurre con el mtodo de la puntuacin y ponderacin
simple descrito ms arriba, esas tcnicas no adoptan decisiones, sino que se
limitan a proporcionar un marco por medio del cual se puede presentar
informacin y realizar un juicio de valor.
Al medir los costos y beneficios financieros resultantes o previstos a lo largo
del tiempo, puede que sea necesario utilizar tcnicas como la de los recursos
generados descontados para efectuar la comparacin de los ingresos y los gastos
a los valores monetarios actuales.
La ndole de la evaluacin ms arriba esbozada depende de la ndole de la
situacin objeto de examen y del alcance y magnitud de los cambios propuestos.
Cuando el cambio sea insignificante tanto en funcin de cualquier perturbacin
que provoque como en funcin de los costos de aplicacin, la evaluacin puede
162 realizarse en unos pocos minutos y el supervisor puede adoptar una decisin; en
Ev a lu a r, d e f in ir , i m p l a n t a r , m a n t e n e r

otros casos, es posible que haga falta realizar una investigacin a fondo para
determinar y evaluar los costos y beneficios probables.
Los resultados de esta fase de evaluacin se incluyen en el informe del
proyecto, quiz con la recomendacin de una lnea de accin, que se somete a la
direccin del sector que se est examinando. La forma de presentacin de este
informe puede estar determinada por un estilo de la organizacin. Cuando as
no sucede, el profesional encargado del informe debe seguir simplemente la regla
A-B-C asegurndose de que el informe e s :
ACERTADO
BREVE
y
CLARO
Las conclusiones contenidas en este informe no deben sorprender a los
lectores puesto que el estudio de los mtodos ha sido objeto de discusiones. El
objetivo del informe es resumir la investigacin, presentar las conclusiones,
aportar datos de evaluacin y formular recomendaciones apoyadas en su
contenido.
Cuando se recomienda muy firmemente la aplicacin de un nuevo mtodo
particular y se prev claramente que se va a adoptar la decisin consiguiente, el
informe puede incluir un plan detallado de aplicacin de los cambios que se han
de adoptar. En caso contrario, la elaboracin del plan detallado puede dejarse
hasta despus de que se haya adoptado la decisin, pero se deber elaborar un
esbozo de plan con el fin de que los costos de aplicacin se puedan incluir en la
valoracin de los diversos mtodos.
Si la investigacin se ha realizado de una manera estructurada y sistemtica
y el informe se ha elaborado correctamente, el director estar en una situacin
ptima para adoptar una decisin racional y la reputacin del investigador se
afianzar.

2. Definir el mtodo perfeccionado


Una vez tomada la decisin acerca de los cambios que se adoptarn, es importante
que el nuevo mtodo sea definido cuidadosamente.

Normas de ejecucin escritas


En todos los trabajos que no se ejecuten con mquinas herramientas de tipo
uniforme o con maquinaria especial que virtualmente regule el proceso y los
mtodos, ms vale consignar por escrito las normas de ejecucin, es decir, llenar
la hoja de instrucciones del operario, que tiene varios propsitos:
1) Deja constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles necesarios,
que puede ser consultada ms tarde.
2) Puede utilizarse para explicar el nuevo mtodo a la direccin, a los capataces
y a los operarios. Informa a los interesados, y entre ellos a los ingenieros de
la fbrica, acerca del nuevo equipo que se precisa o de los cambios que
habra que hacer en la disposicin de las mquinas o los lugares de trabajo. 163
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

3) Facilita la formacin o readaptacin de los operarios, que la pueden


consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo mtodo.
4) En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas,
aunque los elementos (vase captulo 20) no se descompongan
necesariamente del mismo modo que los movimientos.
La hoja de instrucciones indica en trminos sencillos los mtodos que debe
aplicar el operario. Por lo general se necesitan tres tipos de datos:
1) Herramientas y equipo que se utilizarn y condiciones generales de trabajo.
2) Mtodo que se aplicar. La abundancia de detalles depender de la natura
leza de la tarea y del volumen probable de la produccin. Si la tarea va a ocupar
a varios operarios durante varios meses, la hoja de instrucciones quiz deba
explicar hasta el menor detalle, incluso los movimientos de los dedos.
3) Un diagrama de la disposicin del lugar de trabajo y posiblemente croquis
de las herramientas, plantillas y dispositivos de fijacin especiales.
La figura 56 es un ejemplo sencillo de hoja de instrucciones para la
operacin que se analiza en la seccin 7 del captulo 9 (Corte de tubos de
vidrio). El mismo procedimiento se aplica para casos ms complicados, aunque
en algunos la descripcin puede ocupar varias pginas y tal vez sea necesario
dibujar en pginas aparte la disposicin del lugar de trabajo y dems diagramas.
A medida que se generalizan los cursogramas trazados en formularios ya
impresos, se acostumbra cada vez ms aadir a la hoja de instrucciones una copia
en limpio del cursograma que corresponda, para aclarar mejor la breve descripcin
de la hoja.

3. Implantar el mtodo perfeccionado


Las fases finales del procedimiento bsico son tal vez las ms difciles, y se
necesita entonces la cooperacin activa de la direccin y de los sindicatos. Ah
adquieren especial importancia las dotes personales del especialista en estudio
del trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo que propone, su
don de gentes y su aptitud para inspirar confianza.
La implantacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases:
1) Obtener la aprobacin de la direccin.
2) Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller.
Ya hemos examinado esas dos etapas y sera intil empearse en seguir
adelante si han sido un fracaso.
3) Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus
representantes.
4) Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
5) Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se
ejecuta como estaba previsto.
Si se proponen cambios que influyan en el nmero de trabajadores
empleados en la operacin, como suele ocurrir, deber consultarse lo antes posible
164 a los representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribucin
E v a lu a r , o e f in ir , im p l a n t a r , m an ten er

Figura 56. Hoja de instrucciones

H oja de in stru ccio n es


Producto: Equipo
Tubo de vidrio:
dim .: 3 mm Plantilla nm. 231
Long. origen: 1 m Lim a de media
r Banco 1
caa d e 15 cm IT ih :>s oard c :>rt irl
Operacin: P an illa
Lim ar y cortar el tubo
en trozos de 1,5 cm Tul:) 0
------- 1------- 1 f - r a ^

porej r a VBC 'ad
i J. Caja
Condiciones de trabajo:
u D d jO
Buena luz 1 1
sie m o Obi operario

Lugar: Taller de ajuste Estudios de referencia nm s. 12, 13


Operario: Ficha nm. 54 Compuesto por: Fecha:
Aprobado por: Fecha:
EL Mano izquierda Mano derecha EL

1 A s ir tubo entre p ulga r y d ed o s ndice S o ste n e r lim a: esperar m ano izquierda 1


y m ayor; em pujar hasta tope

2 Girar tubo entre los dedos Hacer en tubo m uesca circular com pleta 2
apoyando canto de lima contra plantilla

3 S o ste n e r tubo Golpear parte m uescada del tubo con la lima 3


para que caiga en deslizadera

165
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

de la mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fin de ocasionar el


mnimo de trastornos o molestias. No hay que olvidar que incluso el obrero que
ejecuta una operacin por s solo no es una entidad aislada en el taller o empresa
donde trabaja. Si no forma parte de un equipo, igual pertenece a una seccin o
departamento y est acostumbrado a ver alrededor suyo a los mismos compaeros
y a pasar la hora de la comida con ellos. Aunque trabajen a una distancia que les
impida conversar, pueden verse y, de vez en cuando, tal vez bromear o quejarse
de los superiores. Se han adaptado unos a otros, y si se traslada a alguno de
repente, aunque no sea ms que al otro extremo del taller, se lo quita de su crculo
social y se lo har sentir un poco perdido sin sus compaeros, y a stos sin l.
Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todava
ms estrechos, y romperlos puede tener graves consecuencias para la
productividad, pese a la mejora de los mtodos. Slo en los aos treinta se empez
a reconocer la importancia del comportamiento del grupo en el lugar de trabajo.
El especialista que lo olvide se arriesga a provocar entre los trabajadores, sin
necesidad, una resistencia a las reformas propuestas.
Al llevar a cabo las tres primeras etapas de la implantacin resalta la
importancia de dar instruccin y capacitacin previas en estudio del trabajo a
todos los interesados: direccin, personal dirigente subalterno y representantes
de los trabajadores. La gente est ms dispuesta a aceptar la idea de un cambio
si sabe y comprende lo que va ocurriendo que si se encuentra ante transforma
ciones efectuadas como por arte de magia. Si los cambios conciernen a un equipo
de trabajo, resulta a menudo preferible mantener discusiones con el grupo en su
conjunto, en lugar de hacerlo individualmente con cada uno de sus integrantes.
De esa manera, el grupo podr expresar su punto de vista y sus reparos.

4. Preparar la introduccin de cambios


Cuando no es probable que se produzca una reduccin o una transferencia de
personal, es muy posible que los trabajadores acepten nuevos mtodos si se les
ha permitido participar en su establecimiento. El encargado del estudio del trabajo
debe tener confianza en el operario desde el comienzo, explicndole lo que est
tratando de hacer y por qu y los medios con que espera hacerlo. Si el operario
muestra inters, se le debe explicar los usos de los diversos instrumentos de
investigacin. El diagrama de secuencias es uno de los ms tiles para atraer el
inters: a la mayor parte de las personas les gusta que sus actividades estn
representadas, y la idea de que da tantos pasos en la ejecucin de su trabajo de la
maana a menudo sorprende al trabajador y le hace que se sienta encantado con
la idea de reducir su esfuerzo. Se debe pedir siempre a los trabajadores que
presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que se pueden hacer y stas
se deben introducir cuando es posible, expresando el debido reconocimiento a
las personas que las han formulado (las sugerencias importantes pueden merecer
una recompensa en dinero). Es preciso que los trabajadores participen lo ms
plenamente posible en el establecimiento del nuevo mtodo, para que lleguen a
pensar que ste es principal o parcialmente obra suya.
No siempre ser posible obtener una cooperacin muy activa del personal
166 no calificado, pero estos trabajadores suelen tener algunas opiniones sobre cmo
Ev a lu a r, d e f in ir , im p l a n t a r , m a n t e n e r

sus tareas se podran facilitar - o someter menos a interrupciones - que daran


pistas importantes al encargado del estudio del trabajo para reducir el desperdicio
de tiempo y esfuerzos.
Una cooperacin entusiasta a todos los niveles slo se obtendr si existe
confianza. Los profesionales del estudio del trabajo deben convencer a la
direccin de la empresa de que saben lo que estn haciendo. Deben conquistarse
el respeto de los supervisores y tcnicos, quienes han de captar que no slo no
estn ah para desplazarlos o desenmascararlos, sino como especialistas dispuestos
a ayudarlos. Por ltimo, los especialistas en el estudio del trabajo deben convencer
a los trabajadores de que no van a influir en su seguridad de empleo.
Cuando existe una resistencia enraizada al cambio, puede resultar necesario
decidir si los ahorros que es probable se obtengan mediante la adopcin del nuevo
mtodo justifican el tiempo y las complicaciones que entraa la incorporacin
del cambio mediante la readaptacin profesional de los operarios de ms edad.
Puede resultar ms barato concentrarse en los trabajadores recin incorporados y
dejar que los de ms edad sigan trabajando como saben.
Una vez que se gane la confianza de los trabajadores, el especialista en el
estudio del trabajo descubrir que recurren a l ms que al supervisor para adoptar
decisiones (peligro ya examinado). No se debe permitir que surja esta situacin.
El especialista en el estudio del trabajo debe asegurarse desde el principio de que
todo el mundo entiende que no puede adoptar decisiones generales y que las
instrucciones relativas a la introduccin y aplicacin de los nuevos mtodos deben
proceder del supervisor del trabajador en primer lugar. Slo entonces podr seguir
adelante con su trabajo.
Conviene que la sustitucin de un mtodo existente por un mtodo revisado
se planifique debidamente. La primera tarea estriba en sealar las diversas
actividades que se deben realizar para que sea posible aplicar el mtodo nuevo.
Las ms obvias son la compra o construccin de nuevo equipo, herramientas,
dispositivos, etc., pero la lista puede incluir la modificacin de las instalaciones
o la capacitacin de los operarios. Cada uno de estos cambios tendr un tiempo
de espera diferente antes de quedar completado, por lo que se debe elaborar un
plan global de aplicacin para asegurarse de que cada actividad quedar
completada antes de que se efecte la introduccin definitiva del nuevo mtodo.

Capacitacin y readaptacin profesional de los operarios


El grado en que los trabajadores necesitarn una readaptacin profesional
depender ntegramente de la ndole del puesto de trabajo. Ser mayor para los
puestos de trabajo que entraen un alto grado de pericia manual en los que se
aplican desde hace tiempo mtodos tradicionales. En esos casos es posible que
sea necesario recurrir a pelculas para demostrar los mtodos antiguos y los
nuevos y la manera de efectuar los movimientos. Cada trabajo tendr que tratarse
con arreglo a sus propias circunstancias.
En la capacitacin o readaptacin profesional de ios operarios, lo importante
es crear el hbito de hacer la tarea de la manera correcta. El hbito constituye un
elemento inapreciable para aumentar la productividad al reducir la necesidad de
una reflexin consciente. Es tan fcil imbuir un buen hbito como uno malo. 167
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 57. Curva de aprendizaje tpica

Tiem po por ciclo (m inutos)

C iclo s de prctica

A los principiantes se les puede ensear a seguir un orden numerado


ilustrado en un diagrama o ante la propia mquina. Con cualquiera de los dos
mtodos, se les debe hacer comprender la razn de cada movimiento. Las
imgenes fijas unidas a unas hojas de instrucciones han dado muy buen resultado.
Cabe asimismo utilizar diapositivas o vdeos.
Las pelculas son particularmente tiles para la readaptacin profesional.
Cuando hay que acabar con viejos hbitos, puede ponerse de manifiesto que los
trabajadores son totalmente inconscientes de lo que hacen. Una pelcula de
movimiento lento les permitir ver cules son sus movimientos exactos y, una vez
que los hayan captado, podrn empezar a aprender el nuevo mtodo. Es
importante que el nuevo mtodo sea realmente diferente del viejo, ya que de lo
contrario los operarios tendern a volver a sus viejas costumbres, especialmente
si no son jvenes y han pasado muchos aos haciendo ese trabajo.
Al aprender una nueva serie de movimientos, el operario adquiere velocidad
y reduce el tiempo necesario para realizarlos muy rpidamente al principio. El
ndice de mejora empieza pronto a hacerse ms lento, sin embargo, y a menudo
hace falta una larga prctica para alcanzar una velocidad realmente elevada y
constante, aunque la adopcin de mtodos modernos de capacitacin acelerada
reducir considerablemente el tiempo necesario. En la figura 57 est representada
168 una curva de aprendizaje tpica.
Ev a lu a r , d e f in ir , i m p l a n t a r , m a n t e n e r

Los experimentos han mostrado que en las primeras etapas de aprendizaje,


para obtener resultados ptimos, los perodos de descanso entre los perodos de
prctica deben ser ms largos que los propios perodos de prctica. Esta situacin
se modifica, no obstante, rpidamente y cuando el operario ha empezado a captar
el nuevo mtodo y a adquirir velocidad, los perodos de descanso pueden ser
mucho ms breves.
Uno de los elementos de la implantacin esencial consiste en mantener un
estrecho contacto con el trabajo, una vez que se ha iniciado, para verificar que el
operario est adquiriendo velocidad y pericia y que no surgen inconvenientes
imprevistos. A esta actividad se la designa a menudo con la expresin cuidados
asiduos del nuevo mtodo, y la expresin es apropiada. Slo cuando el
especialista en el estudio del trabajo est convencido de que la productividad
alcanz por lo menos el nivel previsto y de que el operario domina su trabajo
podr descuidar su vigilancia, por cierto tiempo.

5. Controlar el cambio
La sustitucin de un mtodo por otro debe planificarse y controlarse. En la eta
pa 4 anterior el especialista en el estudio del trabajo ha puesto al descubierto,
planificado y programado todas las tareas que constituyen un requisito previo
para la introduccin del nuevo mtodo. Ahora es necesario asegurarse de que han
quedado completadas segn el calendario y que todo est listo para efectuar la
sustitucin.
Lo primero es decidir cundo se realizar la sustitucin. Incluso si un nuevo
mtodo es ms eficiente y permitir obtener con el tiempo una mayor produccin,
a menudo existe un intervalo durante el cual la produccin disminuye, mientras
los trabajadores adquieren velocidad con el nuevo mtodo. Naturalmente, este
intervalo no debe coincidir con una situacin de crisis como cuando se est
terminando un pedido urgente, a menos que se pueda recurrir a trabajadores
adicionales temporalmente para mantener los niveles de produccin. Por lo tanto,
se debe elegir la fecha del cambio ms conveniente posible, particularmente
cuando se han de efectuar transformaciones radicales en la instalacin, que
entraen una alteracin del lugar donde se colocan las mquinas y el equipo. La
direccin de la empresa tendr que planificar qu trabajadores han de efectuar
esas tareas y es posible que deseen que los cambios se efecten durante un fin de
semana o en horas no laborales para causar la mnima interrupcin de la
produccin normal.
Una vez establecida la fecha para efectuar el cambio, el especialista podr
volver a aplicar el mtodo del camino crtico para fijar una fecha a cada una de
las dems actividades. Para una sustitucin sencilla, el mecanismo de control de
este proceso puede ser simplemente un registro de las actividades en un diario.
Para los cambios complejos, se podr recurrir a una tcnica regular de
planificacin y control del proyecto como el anlisis de sistemas, aspecto que se
explicar en el captulo 15.

169
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

6. Mantener en uso el nuevo mtodo


Una vez implantado el nuevo mtodo, es importante mantenerlo en uso tal como
estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o
introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada.
Para mantener un mtodo es necesario primero definirlo y especificarlo
claramente, sobre todo cuando se piense utilizarlo para establecer normas de
tiempo en las cuales basar las primas por rendimiento o para otros fines. Es preciso
especificar las herramientas, la disposicin del lugar de trabajo y los elementos
de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala interpretacin.
La minuciosidad de los detalles que hayan de darse depender de la tarea misma.
Es necesario que el departamento de estudio del trabajo vigile la aplicacin
del mtodo, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y
capataces o encargados tenderan a apartarse de las normas establecidas. Muchas
discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el mtodo seguido no
corresponde ya al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que
no hubiera ocurrido vigilndolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una
mejora (y son pocos los mtodos en que no caben tarde o temprano mejoras,
muchas veces a propuesta del operario), procede entonces incorporarla
oficialmente, establecer una nueva especificacin y fijar nuevas normas de
tiempo.
El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del tipo
de relaciones establecidas entre el especialista en estudio del trabajo y el sector
de la empresa en donde se ha implantado dicho mtodo. Algunos especialistas
estn afectados de forma permanente a un sector determinado y, en consecuencia,
estn en condiciones de efectuar el seguimiento de los mtodos aplicados. Cuando
ese no es el caso y el especialista debe pasar de un sector a otro, puede requerirse
el establecimiento de un procedimiento formal de control o de verificacin, si
todos los mtodos introducidos en un momento determinado estn sujetos a
examen luego de determinado perodo. La ventaja de este procedimiento consiste
en que, al precisar la realizacin de un control segn un calendario pre
determinado, estimular probablemente la adhesin de los trabajadores y los
capataces al mtodo especificado.

7. Conclusin
En este captulo y en los anteriores hemos procurado explicar e ilustrar algunos
de los mtodos ms comnmente empleados para incrementar la productividad,
evitando el desperdicio de tiempo y energa, es decir, reduciendo el contenido de
trabajo del proceso. Un buen estudio de mtodos har an ms, porque sealar
el desperdicio de material y el de capital invertido en equipo.
En el captulo 11 se ver que estos mtodos pueden aplicarse no slo a la
produccin sino tambin al trabajo de oficina. En la Tercera parte se explicarn
brevemente algunas de las tcnicas importantes utilizadas en la gestin de la
produccin.

170
CAPITULO 11______________________

Estudio de mtodos
en la oficina

1. Importancia del estudio de los mtodos de trabajo


en la oficina
El estudio del trabajo en general est tradicionalmente relacionado con un entorno
manufacturero. El objetivo del estudio del trabajo es mejorar la eficiencia de la
conversin de recursos o insumos en productos (figura 1), elevando de ese modo
la productividad de la organizacin, principio que debe aplicarse a todas las partes
de la empresa y no slo a la fabricacin. Las oficinas utilizan recursos y estos
recursos deben utilizarse con eficiencia. En realidad, de la utilizacin de recursos
en la oficina ha ido adquiriendo ms importancia a medida que el porcentaje de
los trabajadores en las oficinas ha ido aumentando. Para la mayora de las
organizaciones los costos administrativos y de oficina son considerables y han
ido creciendo, por lo que deben ser controlados. Los costos relacionados con el
trabajo de oficina se designan frecuentemente con la expresin de gastos
generales, en el sentido de que no contribuyen directamente al producto final
de la organizacin. Al mismo tiempo la introduccin de una tecnologa avanzada
y la aplicacin de tcnicas de gestin de la produccin, as como el estudio del
trabajo en el taller, han elevado la eficiencia a un nivel en el que muchos avances
son marginales ms que revolucionarios. Los trabajadores de oficina, por un lado,
han estado sometidos a un estudio muy poco sistemtico y las posibilidades de
mejora son mayores. Existe, en consecuencia, la necesidad de aplicar el estudio
del trabajo en la oficina.
Una objecin que se opone comnmente a la utilizacin del estudio del
trabajo en la oficina es que el trabajo administrativo est relacionado con la
actividad mental o trabajo intelectual y no puede fcilmente identificarse,
observarse, medirse o analizarse. Sin embargo, en la mayora de las oficinas, el
grueso del trabajo es rutinario y la actividad mental se sita a un nivel bastante
bajo, basndose las decisiones en los precedentes de la empresa. Por otro lado,
cada vez es ms frecuente que las oficinas estn dotadas de medios auxiliares
tecnolgicos. Ese equipo es muy comparable a la maquinaria de los talleres. El
manejo de una fotocopiadora es similar al manejo de cualquier otra mquina. El
argumento de que el trabajo de oficina es en cierto sentido fundamentalmente
diferente del trabajo de fbrica es una falacia.
Otro motivo de que el estudio del trabajo no se aplique frecuentemente
dentro de las oficinas es la situacin diferente de los trabajadores manuales y de
los trabajadores administrativos. Lo que se percibe como una tcnica de fbrica 171
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io o e l t r a b a j o

no es aceptable para quienes se consideran a s mismos como pertenecientes a


una categora superior.
Esta es una de las razones de la expansin de organizacin y mtodos (O y
M). En realidad, O y M es algo ms que el estudio del trabajo en la oficina, ya
que se ocupa tambin de las estructuras de organizacin habituales; pero en la
prctica la mayor parte de O y M guarda relacin con la parte de los mtodos
de la tcnica y resulta indistinguible del estudio del trabajo, aunque quiz, debido
a su distinta apelacin, es ms aceptable.
Los objetivos y principios siguen siendo los mismos, en dondequiera que se
aplique el estudio del trabajo. El estudio del trabajo en la oficina sigue estando
constituido por las esferas bsicas del estudio de los mtodos y de la medicin
del trabajo y ambas tienen las mismas modalidades que hemos visto en todo el
resto del presente libro. Lo que haremos en este captulo es destacar los cambios
o adiciones menores de las tcnicas que han resultado particularmente eficaces
dentro de un entorno administrativo.
La observacin acerca de la percepcin de diferencias por los trabajadores
de oficina se ha aplicado igualmente a los directores de unidades administrativas
y de oficina. Probablemente tampoco se aplica a los expertos que los asesoran
sobre cmo dirigir sus departamentos y secciones. Estos pueden ser recelosos y
cautos. El especialista debe contar con que tropezar con cierta resistencia y estar
preparado para superarla. Es importante conquistarse la confianza de los que
participan en una investigacin y asegurarse de que, cuando quede completada,
pondrn en prctica las modificaciones que sean necesarias.

2. Procedimiento para mejorar mtodos de trabajo


en la oficina
El procedimiento bsico del estudio de los mtodos consiste e n :
SELECCIONAR
REGISTRAR
EXAMINAR
IDEAR
EVALUAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
y sigue siendo vlido para los estudios realizados en una oficina. Seguimos
teniendo que pasar sistemticamente de la seleccin del problema o de la
posibilidad de que sea estudiado a la aplicacin y al mantenimiento de una
situacin mejorada.
La automatizacin y computarizacin de las oficinas se consideran
frecuentemente como el medio principal de mejorar su eficiencia. Con todo, existe
ahora una sensacin creciente de que muchos sistemas de computarizacin tienen
posibilidades que no se aprovechan. Esto se debe a que la computarizacin o la
172 automatizacin a menudo no hacen sino acelerar las deficiencias existentes. Los
E s t u o io d e m t o d o s e n l a o f ic in a

ordenadores y otros medios de manipulacin de la informacin son dispositivos


tiles, pero su empleo debe estar determinado como parte de un anlisis
sistemtico del trabajo realizado y no como un sustitutivo de l. El estudio de los
mtodos aporta los medios de realizar ese anlisis sistemtico.

Seleccionar
La seleccin de la esfera o actividad que se ha de estudiar aplica los mismos
principios bsicos que los del estudio del trabajo en el taller. La seleccin consiste
en dos componentes: hallar las esferas que entraan problemas o posibilidades
importantes y luego darles prioridad. En la oficina se tratar de detectar las esferas
o actividades q u e :
representan una proporcin importante de los costos de la mano de obra
administrativa (a este respecto se puede utilizar con provecho el anlisis de
Pareto);
estn produciendo un gran nmero de errores o errores graves;
estn creando altos niveles de insatisfaccin;
es preciso modificar para tener en cuenta algn cambio exterior (verbigracia
la introduccin de una nueva tecnologa como la computarizacin).
Adems, puede ser necesaria alguna forma de examen regular de las
operaciones. Las situaciones cambian con el tiempo. Las personas cambian
tambin. En los mtodos de trabajo se encontrarn formas abreviadas, nuevas
tcnicas y nuevos equipos. Al mismo tiempo, se podrn introducir modalidades
menos eficientes de trabajar. Incluso si no se efectan alteraciones, puede haber
modificaciones en los niveles de insatisfaccin de la direccin o de ios
trabajadores al cambiar sus expectativas. Puede haber ptimas razones para
modificar los procedimientos y, de hecho, es posible que aumente la productividad
en el nivel local. Sin embargo, puede que esos cambios no planificados o no
coordinados tengan repercusiones en otras partes de un sistema ms amplio no
previstas por los que efectan el cambio. El aumento de la produccin de una
seccin, por ejemplo, puede crear un atasco en el proceso en una etapa posterior
del sistema global. Por todos estos motivos, es aconsejable utilizar alguna forma
de programa estructurado de examen. Este puede adoptar la forma de una
comprobacin de los procedimientos, un examen departamental o un estudio de
sistemas, siempre y cuando abarque un examen regular de la actividad
administrativa para mantener y mejorar la eficiencia de la oficina.
Los propios empleados son otra fuente de proyectos que se han de estudiar.
Los proyectos pueden surgir de la sugerencia de un empleado o de estructuras
como los crculos de calidad, realizndose como parte de un intento de toda la
organizacin de mejorar la manera de realizar las actividades. Frecuentemente
esos crculos plantean cuestiones que requieren un trabajo o un estudio adicional
antes de que se puedan sugerir cambios y/o evaluarlos; estas investigaciones
pueden constituir proyectos adecuados de estudio del trabajo cuando un
especialista en estos estudios acta por cuenta del crculo de calidad.

173
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 58. Jerarqua de sistemas, procedimientos y mtodos de oficina

Registrar
Es en la etapa de REGISTRO en la que se observan la mayora de los cambios
evidentes cuando se compara el estudio del trabajo en el taller con el estudio en
la oficina. Esto se debe a que normalmente se registran datos que son funda
mentalmente diferentes. En el taller, registramos los progresos o la actividad de
los trabajadores, los materiales o el equipo. Los materiales son normalmente los
que constituyen el proyecto final de la actividad.
En la oficina, no existe ningn producto final. Los objetos materiales
importantes utilizados son normalmente formularios o documentos, por lo que
existen diversas tcnicas que tienen por objeto registrar el contenido y la evolucin
de los documentos a medida que se les aplican los sistemas y procedimientos
administrativos.
La mayor parte del trabajo de oficina se puede inscribir en una jerarqua que
incluye sistemas, procedimientos, actividades y mtodos (figura 58). El sistema
es el plan general que vincula a los diversos departamentos y secciones en la
prosecucin de una meta u objetivo final. Los procedimientos son subunidades
del sistema frecuentemente con relacin a un documento, puesto de trabajo o
individuo particular. Cada procedimiento est constituido por cierto nmero de
actividades (algunas de las cuales pueden ser comunes a varios procedimientos),
mientras que los mtodos son los medios de realizar esas actividades para
satisfacer las necesidades de un procedimiento particular.
El registro a menudo sigue esta jerarqua, de manera que el observador
registrar primero la informacin relativa a todo el sistema, antes de pasar a
registrar los procedimientos concretos y luego las actividades particulares y los
mtodos de trabajo. As debe ser incluso cuando el estudio particular se refiere
nicamente a un procedimiento o mtodo: el conocimiento del sistema ms global
1 74 es importante en el sentido de que proporciona un contexto para la investigacin.
E s t u d io d e m t o d o s e n l a o f ic in a

Cuando la investigacin es efectuada por un miembro del personal de la


organizacin que realiza el estudio del trabajo, el conocimiento del sistema global
en el cual se utiliza un procedimiento es posible que ya exista y el registro puede
iniciarse en el nivel del procedimiento.
El registro sigue la misma modalidad que en el estudio del trabajo en el
taller. Normalmente, un sistema o procedimiento se registra en forma esbozada
para poder analizar cuestiones ms amplias y gradualmente la investigacin se
concentra en un nivel pormenorizado, utilizando tcnicas que permiten efectuar
un registro ms detallado.
Una tcnica de registro til es la de la descripcin del procedimiento, que
es un medio abreviado de registrar una informacin completa bsica acerca de
lo que se hace en un procedimiento. Es un registro muy sencillo pero sirve para
determinar las principales etapas de un procedimiento.
El auxiliar de contabilidad abre y clasifica la correspondencia que llega
transmite las facturas al empleado encargado de las
facturas
El empleado encargado de data y sella las facturas de llegada
las facturas coteja las facturas con los pedidos archivados
verifica si se ha atendido el pedido debidamente
actualiza el registro de pedidos
inscribe los detalles de la factura en el sistema de
facturacin con computadora.

Anlogamente, en esta etapa de registro resumido, es til reunir un ejemplar


de cada formulario y documento utilizado en un procedimiento particular. Estos
se pueden incorporar al dorso de una hoja, junto con posibles anotaciones, a la
que se suele designar con el nombre de diagrama de modelos.
Estos dispositivos de registro cumplen el mismo objetivo que el organigrama
resumido: registran los principales detalles y proporcionan la base para un primer
examen del procedimiento. Este primer examen tiene por objeto eliminar esferas
globales de actividad antes de que se registren las esferas ms esenciales y se exa
minen ms de cerca. En este nivel se debe emplear un mtodo de registro ms
detallado.
Los organigramas pueden utilizarse en la oficina, pero es ms til emplear
una variacin del organigrama conocida con el nombre de diagrama de
procedimiento. De hecho se trata, en efecto, de un cursograma analtico de tipo
documento puesto que describe el avance de un documento o serie de documentos
a lo largo de un procedimiento. Como en los procedimientos a menudo participan
varios departamentos, es corriente utilizar el diagrama en un formulario
constituido por columnas en la que cada una de ellas representa un departamento
o seccin de la organizacin (figura 59). Esto da la posibilidad de que cada
departamento se concentre en su propia parte del procedimiento y de que se
reconozcan fcilmente las transferencias entre departamentos.
Como sucede con todas las tcnicas de registro, lo esencial es concentrarse
en registrar informacin con un grado de detalle y en una forma que resulte idnea
para su examen posterior. 175
INTRODUCCIN A L ESTUDIO DEL TRABAJO

Figura 59. Diagrama de procedimiento

Al registrar el trabajo de oficina, a menudo son escasas las observaciones


que se pueden hacer directamente. Gran parte de la informacin procede de
entrevistas o de las respuestas obtenidas a preguntas para aclarar el detalle de lo
que se observa. El especialista en el estudio del trabajo debe poseer, por lo tanto,
habilidad para comunicarse y para establecer relaciones interpersonales.

Examinar, idear, evaluar y definir


El examen de los datos registrados debe ser sistemtico y com pleto; es til
proceder a un examen crtico para establecer la estructura. Todas las observaciones
formuladas al analizar el examen crtico en el captulo 7 son vlidas igualmente
en este caso, puesto que el objetivo del examen es eliminar y luego simplificar o
combinar las actividades. Como anteriormente, una de las dificultades de la etapa
de EXAMEN estriba en insistir en su importancia a pesar de que, a diferencia de
1 76 la etapa REGISTRO, se dispone de una gama limitada de tcnicas de apoyo.
E s t u d io d e m t o d o s e n l a o f ic in a

Cada vez se recurre con ms frecuencia a la tecnologa para facilitar el


trabajo de oficina. En consecuencia, cuando se trata de establecer mtodos de
trabajo nuevos y perfeccionados, el especialista en el estudio del trabajo ha de
tener un conocimiento actualizado de los sistemas de informacin y de la
computarizacin. A menudo existe un conflicto entre el especialista en el estudio
del trabajo y el especialista en ordenadores. Una distincin comn es que los
sistemas de computadora que forman parte de la actividad empresarial principal
(como la nmina, el control de las existencias, la preparacin de facturas, etc.)
sigue incumbiendo al profesional de la informtica, mientras que el apoyo de
computadora (que suele basarse en una microcomputadora o en una
computadora personal) forma parte del trabajo de oficina y del diseo del puesto
de trabajo e incumbe, por lo tanto, al especialista en el estudio del trabajo. En
realidad, si todo est funcionando bien, los dos tipos de personal deben trabajar
en equipo y de manera cooperativa.
Anlogamente, en muchas organizaciones, el departamento de informtica
establecer la estrategia de computarizacin global y definir los tipos de equipo
que se deben utilizar teniendo debidamente en cuenta su compatibilidad, mientras
que otros (con inclusin del personal encargado del estudio del trabajo) tendrn
que disear y facilitar sistemas para atender a las necesidades locales mientras se
adhieran a esas normas generales. El empleo de computadoras personales es slo
una ampliacin de la utilizacin de dispositivos como mquinas de escribir y
calculadoras; de hecho, las dos aplicaciones ms corrientes son el tratamiento de
textos (con inclusin de su manipulacin) y las hojas de anlisis estadstico (que
entraan la manipulacin de nmeros), ambas esenciales para el trabajo de oficina.
Como la computadora personal pertenece ahora a la misma categora, y se puede
obtener a un precio que la pone al alcance de la mayora de los presupuestos de
oficina, debe tratarse de igual manera, es decir como un instrumento de oficina
ms que como parte de la infraestructura de la computadora. Cuando una oficina
recurre a bases de datos centralizadas y a redes de zona, la fijacin de normas
relativas al material fsico y a los programas es especialmente importante, pero
debe de haber margen para que cada oficina resuelva sus problemas concretos en
el marco de la estrategia y de la poltica generales de la organizacin con respecto
a la tecnologa de la informacin.
Otro factor que se ha de tomar en consideracin para evaluar la tecnologa
es el conflicto entre el costo y la facilidad o comodidad de uso. Por ejemplo,
aunque puede ser mucho ms agradable contar con fotocopiadoras individuales
en cada departamento de la organizacin, esto puede provocar unos gastos de
reproduccin muy superiores a los que entraara disponer de un departamento
de copias centralizado que pueda emplear una maquinaria de gran potencia y ms
eficiente para producir un gran nmero de copias. Lo mismo cabe decir de otras
instalaciones como el servicio de fax centralizado en comparacin con unas
mquinas de fax distribuidas por toda la organizacin. Es posible que sea
necesario establecer una poltica de la empresa con respecto a algunos de estos
servicios a fin de que cada departamento conozca las reglas del juego.
Un aspecto importante del establecimiento de nuevos mtodos estriba en
evaluar un mtodo posible y compararlo con el mtodo existente o con otro
cambio factible. Conviene asegurarse de que todo mtodo modificado responde 177
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

a los objetivos de la investigacin, pero es igualmente importante determinar las


ventajas secundarias de cualquier modificacin. Se puede incorporar, por ejemplo,
el tratamiento de textos para aumentar la eficiencia, pero ste tiene frecuentemente
ventajas secundarias como el mejoramiento de la presentacin. Esas ventajas
secundarias deben incluirse en cualquier anlisis de costo-beneficio.

Implantar y m antener
La implantacin de un mtodo revisado es siempre importante. Si la implantacin
se efecta torpemente, el nuevo mtodo tiene pocas posibilidades de dar resultado.
Sin embargo, los principios aplicados para la implantacin y luego el
mantenimiento de un nuevo mtodo en un entorno de oficinas son exactamente
idnticos a los aplicados para implantar mtodos nuevos en el taller.
La capacitacin y el sostn de los que participan en el cambio son esenciales.
La primera tarea consiste en asegurarse de que saben exactamente lo que se espera
de ellos. Algunas organizaciones disponen de manuales de procedimientos
regulares en los que estn explicadas todas las rutinas administrativas. Cuando
se implanta por primera vez un nuevo sistema o procedimiento, puede resultar
necesario complementar la descripcin formal con unas hojas de capacitacin e
instruccin concreta y/o con cursillos de formacin. Es til elaborar algn tipo
de hojas de informacin sobre los cambios para que los trabajadores puedan ver
lo que se haca con el sistema o procedimiento antiguo y captar inmediatamente
lo que deben hacer con el nuevo.
Cuando existen manuales sobre los procedimientos, es vital que se
mantengan actualizados. Debe haber alguna manera de velar por que, cuando se
introduce un cambio en un sistema o procedimiento, todos los ejemplares de los
manuales se actualicen y todas las personas que los aplican, por remota u
ocasionalmente que sea, tengan conocimiento del cambio y de sus repercusiones
en su tarea.
Cuando un sistema o procedimiento se modifica podrn surgir algunas
dificultades iniciales. Algunas de stas pueden carecer de importancia, pero si
son numerosas podran juntas plantear un problema grave o disminuir la confianza
en los cambios. Por consiguiente, conviene que la puesta en prctica est
cuidadosamente supervisada y que se puedan introducir pequeas modificaciones,
de ser necesario, antes de que los problemas se agraven.

3. Concepcin y control de formularios


Como hemos indicado ms arriba en el apartado de registrar, en todas las oficinas
son comnmente utilizados documentos y formularios, que a menudo constituyen
la nica prueba fsica de un procedimiento. Los documentos se emplean como
vectores de informacin y la eficacia de este proceso viene determinada por la
eficacia del propio documento, o sea la forma en que recoge y transfiere
informacin y en que se relaciona con otros documentos y con las personas que
178 lo utilizan.
E s t u d io d e m t o d o s en l a o f ic in a

Tal vez se debera haber podido esperar a disponer en la actualidad de


oficinas sin papeleo, pero parece que falta mucho para llegar a esta situacin. Es
ms difcil leer una informacin en pantalla que impresa, por lo que se tiende a
copiar sobre papel la informacin incluso cuando se origina en pantalla. El
formulario electrnico acelera considerablemente la transferencia de informacin
y el surgimiento de tecnologas como el intercambio electrnico de datos est
teniendo cierta repercusin en el volumen de los formularios de papel que se
transfieren entre organizaciones. La concepcin adecuada de los formularios, sin
embargo, sigue siendo una parte importante del estudio del trabajo basado en la
oficina. Adems, suele haber una proliferacin de formularios en muchas
organizaciones, formularios especiales diseados para una funcin concreta y
quiz temporal, pero que luego pasan a formar parte del trabajo principal de la
oficina. A lo largo de un perodo de tiempo, han hecho su aparicin muchos
formularios nuevos, pero son muy pocos los que en algn momento se dejan
deliberadamente de emplear. Existe, pues, una necesidad equivalente de controlar
los formularios.
Los objetivos de la concepcin de un formulario son idnticos a los del
propio estudio de mtodos, a saber: eliminar actividad y, cuando esto no es
posible, aunar o simplificar las actividades. En lo que a los formularios respecta,
esto puede significar la supresin (y luego la fusin o simplificacin) de
formularios completos o la eliminacin (y luego la fusin o simplificacin) de
asientos particulares en los formularios. La concepcin y el control de los
formularios constituye, por consiguiente, una forma especializada del estudio de
mtodos ms que una actividad distinta.

Concepcin de form ularios


Naturalmente un documento o formulario debe examinarse conjuntamente con
el procedimiento en el que se utiliza. El cambio de un sistema o procedimiento
puede tener repercusiones automticas en los formularios utilizados. Los propios
formularios deben analizarse cuando el procedimiento se ha examinado y
perfeccionado o confirmado. El examen de un formulario sigue el procedimiento
de examen crtico bsico siguiente:
Por qu se necesita el formulario ?
Qu informacin transmite?
Quin lo utiliza?
Cundo se utiliza?
Dnde se utiliza?
Cmo se utiliza? (Se produce el formulario con com putadora? Se
escriben a mquina los asientos sobre el formulario? Se llena a mano?)
A continuacin se examinan y valoran las diversas respuestas a esas preguntas.
Adems, necesitamos acopiar informacin acerca de la frecuencia y el
volumen de utilizacin, los mtodos de cumplimentarlos, el perodo durante el
que se han de conservar los formularios y la relacin con otros formularios en
este u otros procedimientos. 179
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Una vez que resulta evidente la necesidad de un formulario particular (que


puede ser una fusin de dos o ms formularios existentes), podemos empezar a
disearlo.
Al idearlo, debemos procurar que el formulario:
sea compatible con el empleo a que se destina: por ejemplo, un formulario
que se prev utilizar durante largo tiempo o en un entorno exterior, y quiz
en condiciones climticas adversas, ha de tener una calidad de papel distinta
de un formulario que se utiliza dentro de un local o durante un breve perodo
de tiempo.
sea fcil de com pletar: esto significa que el formulario debe ser claro y no
tener ambigedades. Los asientos deben ser compatibles con la fuente de
los datos - si los datos se copian de otro formulario deben seguir el mismo
orden - o cierto orden lgico. (Los errores de transcripcin son muy
comunes. Se reducen al mnimo cuando los datos tienen una estructura y un
contexto que permite captar fcilmente los errores.) Debe haber espacio
suficiente para cada asiento, teniendo en cuenta el mtodo de registro
(impresin, mecanografiado, etc.). Se deben utilizar formas de opciones
mltiples y asientos abreviados siempre que sea posible para ahorrar tiempo
y para reducir al mnimo el nmero de errores.
sea fcil de utilizar: esto se refiere al papel que desempea el formulario
en un procedimiento una vez que ha quedado completado. En general la
informacin que transmite debe ser leda por otra persona, que la tomar
como base para su actividad, y el diseo depender, en consecuencia, de
cul es esa actividad. Es posible que la nica actividad consista en archivar
el formulario y en recuperarlo en ocasiones para tener acceso a la
informacin. En ese caso, el principal requisito es que el nmero de
referencia (nmero del formulario o asiento de identificacin constituido
por el nmero del empleado, el nombre del departamento o cualquier otro
dato) sea claro y est situado en el lugar que le corresponda con arreglo al
mtodo de archivo. Si el formulario se tiene que enviar por correo, deber
tener un formato que permita meterlo en un sobre normalizado lo menos
plegado posible. Otras consideraciones se examinan en diseo de detalles
infra.
Estos criterios pueden ser contradictorios. Por ejemplo, cuando se estudia
la facilidad de uso, es posible que sea necesario inscribir la informacin en un
formulario determinado y en un orden particular dado que parte de esa
informacin se copiar ms tarde en otro formulario que ya contiene los datos en
un orden dado. Sin embargo, ese orden puede ser distinto del orden de los datos
que figuran en el documento de base. En ese caso, quiz sea imprescindible
ampliar el alcance del proceso para tener en cuenta todos los formularios
utilizados, incluso a una o dos etapas de distancia. Si ello no es posible, se debe
llegar al diseo de algn formulario de transaccin.
Si es necesario examinar diversos formularios utilizados en el mismo
procedimiento, el diagrama en X constituye un medio til de resumir los asientos
que figuran en los diversos formularios y de poner al descubierto las
180 superposiciones entre los formularios. Un diagrama en X es simplemente una
E s t u d io d e m t o d o s e n l a o f ic in a

Figura 60. Diagrama en X

A s ie n to d e lo s d a to s N o m b re D ire cc i n N o m b re R e g istro C o n d ic io n e s
D o c u m e n to d e l c lie n te de l c o n ta c to d e la s v e n ta s d e la v en ta

Pedido X X X
Nota de entrega X X
Factura X X X
Tarjeta de cliente X X X X X

matriz que muestra todos los formularios y todos los asientos que figuran en cada
formulario. Una X en una celda de la matriz indica que un formulario particular
tiene un asiento determinado (figura 60). Este diagrama es til para poner al
descubierto las superposiciones y duplicaciones con el fin de que los formularios
se puedan agrupar.
El diseo de los detalles del formulario debe basarse en consideraciones
prcticas ms que estticas, aunque frecuentemente los formularios ms prcticos
son tambin los de aspecto ms agradable.
Se ha de tener en cuenta:
la dimensin del papel;
el p eso;
la form a;
el color;
el mantenimiento de cualquier estilo de la organizacin o la identidad de la
empresa;
y el equilibrio de todos estos elementos con el costo involucrado.

Diseo de detalles
Hemos mencionado tambin que el diseo de los detalles depende de la manera
en que se utilizar el formulario. Los detalles que influyen en el diseo so n :
el proceso de archivado/recuperacin;
el itinerario que sigue el formulario a travs de la organizacin (y la medida
en que se introducen asientos adicionales en el formulario en las etapas
posteriores);
la ndole de los datos inscritos en el formulario y el grado en que pueden
agruparse.
La agrupacin de los datos es uno de los primeros aspectos que se deben
tomar en consideracin al disear un formulario. A menudo los datos se pueden
dividir en dos o ms categoras bsicas. Un formulario de registro personal, por
ejemplo, puede contener los datos personales relativos a cada empleado, los datos
del departamento acerca del puesto de trabajo al que se asigna al interesado y su
lugar en la organizacin, y los datos relativos a las tasas salariales y condiciones
de trabajo.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 61. Formulario de registro de personal

Formulario de registro de personal Nm. del empleado


T tulo : Ttulo del puesto:
Apellido:
Departamento
Nombre:

Telfono: Fecha inicial i i i

Pariente m s p r x im o : F o rm u la rio A 7 / m

En la figura 61 se presenta un ejemplo sencillo de un formulario de ese tipo.


En ese formulario se han inscrito el nombre y la direccin porque figurarn en un
sobre (dado que casi con toda seguridad se copiarn de ese formulario a los sobres
en el futuro). El nmero del empleado figura en la parte derecha superior para
ajustarse al mtodo de archivado. Los asientos del nmero del empleado, el
departamento, la seccin, la escala salarial y punto que ocupa en la escala son
fijados de antemano puesto que se utilizan cdigos para el departamento y la
seccin y se han previsto casillas para orientar al usuario con respecto al nmero
exacto de caracteres que debe emplear.
Anlogamente, se ha incluido una casilla relativa a la fecha inicial para
asegurarse de que la fecha se indica en el lugar correcto. En la parte inferior figura
el nmero de referencia del formulario para que se pueda reordenar fcilmente y
el nombre del formulario se indica claramente en la parte superior para que resulte
fcil verificar que se est utilizando el formulario correcto.
Los conjuntos de formularios de mltiples partes pueden ser tiles en ciertas
circunstancias, pero esta ventaja debe ponderarse con los costos adicionales de pro
duccin. Cuando no se utilizan formularios de ese tipo, pero se requieren mlti
ples copias, frecuentemente se recurre al fotocopiado. Esto resulta caro, no tanto
por los gastos de fotocopia, sino por el costo del tiempo de personal que se necesita.
Siempre vale la pena producir un modelo del formulario y hablar acerca
del diseo con las personas que van a utilizarlo.
En la actualidad muchos formularios se producen dentro de la organizacin
utilizando conjuntos de materiales especiales y programas de edicin con
computadora de mesa para el diseo de los formularios. La proliferacin de ese
tipo de programas entraa el peligro de que el diseo de los formularios corra a
cargo de numerosas personas dentro de la organizacin, muchas de las cuales no
cuentan con una capacitacin, conocimientos especializados o experiencia
adecuados. El peligro con la edicin mediante computadora es el conjunto de
servicios y opciones de diseo que proporciona, lo que provoca una tendencia de
los usuarios no capacitados a hacer uso de un nmero excesivo de ellas en
cualquier publicacin. Esta es una de las razones por las que conviene controlar
los formularios.
E s t u d io d e m t o d o s e n l a o f ic in a

Control de form ularios


La parte ms importante del control de los formularios estriba en realizar
verificaciones regulares para poner al descubierto si todos los formularios siguen
siendo necesarios para alguna funcin empresarial particular (de hecho, la etapa
de MANTENIMIENTO del estudio de los mtodos aplicado al diseo y al control
de los formularios). La mejor manera de lograrlo consiste en disponer de un
registro central de todos los formularios utilizados, junto con un plan de examen
de cada formulario incluido en el registro. Cuando la finalidad del formulario
sigue siendo vlida, deben formularse preguntas acerca del entorno en el que
el formulario se emplea y si los cambios en ese entorno - por ejemplo, en la
tecnologa o en los mtodos de archivar - exige que se introduzcan modificaciones
en el formulario.
Otros aspectos que se han de tomar en consideracin so n :
el mtodo de produccin:
Cmo se produce el formulario y existen mtodos mejores o ms baratos
actualmente para producirlo ?
existencias:
Cuntos ejemplares del formulario se mantienen y en qu lugar?
Resulta apropiado para la utilizacin del formulario?
(Est el mnimo nmero de formularios conservados determinado por el
uso o por la economa de produccin? En este ltimo caso, existe algn
otro mtodo de produccin ?)
Cmo se reponen los formularios suministrados a los usuarios ?
Cmo se facilitan los formularios a los usuarios?
Cmo se sigue la pista de los formularios distribuidos? (Por ejemplo, si
un formulario se deja de utilizar, cmo sabremos dnde estn todos los
ejemplares de ese formulario para que se puedan destruir?)
la forma de eliminacin:
Cul es la vida til de la informacin recogida en el formulario ?
Existen restricciones legales a su eliminacin?
Cmo nos aseguramos de que los formularios son eliminados una vez que
ha terminado su vida til (para liberar un espacio til)?
Existen restricciones de seguridad a la eliminacin (es preferible
desmenuzar o quemar los formularios)?

4. Disposicin de la oficina
La disposicin de la oficina es otro aspecto especializado del estudio de los
mtodos en la oficina. De hecho, es una extensin de la disposicin de la fbrica
y aplica los mismos principios y mtodos. Todos los tipos de disposicin salvo
la disposicin en puestos fijos, a que se har referencia en el captulo 14, son
vlidos en un entorno administrativo. Adems, a menudo se discuten las ventajas
relativas de las oficinas de implantacin abierta o celulares (vase ms adelante).
En realidad, la mayora de las oficinas combinan ambos sistemas y la eleccin 183
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

suele depender mucho de factores como las restricciones impuestas por los
edificios existentes y la cultura de la organizacin en lo que concierne a las
consideraciones prcticas de diseo. La planificacin de la disposicin de la
oficina debe seguir la jerarqua del sistema. El sistema global determinar la
disposicin en sentido amplio, la divisin en procedimientos determinar la
disposicin detallada y la ndole de los mtodos de trabajo determinar el diseo
del puesto de trabajo.
A continuacin habr que examinar las diferencias relacionadas con el tipo
general de disposicin elegida. Una disposicin basada en procedimientos
particulares ser obviamente diferente de otra determinada por funciones
administrativas concretas.
Como ocurre con todas las investigaciones relacionadas con el estudio de
los mtodos, necesitamos disponer de informacin que sirva de base a cualquier
decisin relativa al tipo de disposicin. La etapa de registro de la investigacin
debe aportar detalles sobre el equipo utilizado, los volmenes y corrientes de
documentos, el nmero de empleados, las corrientes de comunicacin, etc.
Dispositivos como los diagramas de desplazamiento pueden utilizarse para
complementar los datos de los diagramas de los procedimientos y proporcionar
informacin sobre la comunicacin y el contacto entre los puntos de trabajo.
La mayor utilizacin de la tecnologa de oficina implica que la disposicin
de las oficinas debe tener estrictamente en cuenta las necesidades de electricidad
y de servicios, de una iluminacin adecuada y de la evitacin o reduccin del
ruido. Adems, es indispensable que los cables estn adecuadamente colocados,
ya que en un punto de trabajo puede haber una computadora, una impresora, un
contestador automtico, una mquina de facsmil, un telfono y quiz otros
dispositivos, con sus correspondientes cables elctricos y de conexin. Si no se
instalan correctamente, resultan antiestticos y constituyen un peligro para la
seguridad.

Disposicin de la oficina de planta abierta


La principal justificacin de las oficinas de planta abierta es el costo del espacio.
Estas oficinas permiten casi siempre ahorrar espacio en comparacin con un
conjunto de pequeas oficinas celulares. Sin embargo, en las oficinas de planta
abierta se debe prestar suma atencin a la necesidad de garantizar el aislamiento
para las actividades que lo requieren y de reducir ai mnimo los efectos del ruido.
Las ventajas de la planta abierta son las siguientes:
el ahorro de espacio dedicado a paredes y tabiques;
la mejora de la comunicacin y del contacto entre diferentes puntos de
trabajo, lo que debe contribuir a una reduccin del nmero de llamadas
telefnicas y de memorandos internos;
una mayor flexibilidad, si resulta necesario modificar la disposicin en el
futuro para tener en cuenta un cambio en los mtodos de trabajo;
la facilitacin de la supervisin del personal;
la facilitacin y el abaratamiento de la limpieza de la oficina;
184 la facilitacin de la distribucin de electricidad y servicios.
E s t u d io d e m t o d o s e n l a o f ic in a

Frecuentemente el personal se resiste a pasar de una disposicin tradicional


de oficinas celulares a una disposicin de planta abierta. No obstante, esta
resistencia se suele reducir al mnimo si el cambio va acompaado de una mejora
considerable en la calidad de los muebles y la decoracin de la oficina y si se
procede a una modificacin cuidadosa para transformar el espacio de planta
abierta en pequeas reas separadas con mamparas.

Estudios sobre la disposicin de las oficinas


Teniendo en cuenta las observaciones anteriores, un estudio sobre la disposicin
de las oficinas debe estar constituido por las etapas siguientes. Se parte del
supuesto de que, como resultado de las fases de seleccin y definicin del
proyecto, el encargado del estudio est consciente de las limitaciones que se
imponen a la investigacin, especialmente las determinadas por los edificios
existentes y por las limitaciones de fondos.
1) Registro de los detalles de los principales sistemas utilizados dentro de la
oficina.
2) Registro de los detalles de los procedimientos administrativos que apoyan
esos sistemas.
3) Examen de los mtodos de trabajo empleados en esos procedimientos y
realizacin de un estudio bsico de mtodos de cada uno. (En la mayora de
los casos esto puede resultar bastante sencillo, pero en otros es posible que
sea necesario proceder a un estudio ms completo para confirmar que el
mtodo es el ms adecuado.) Esta etapa es importante ya que no tiene sentido
establecer una disposicin en tomo a mtodos de trabajo que pueden cambiar
en el prximo futuro. En particular, conviene determinar el conjunto del
equipo que se est utilizando actualmente o que se propone utilizar en breve.
4) Evaluacin de la capacidad de cada parte del procedimiento, posiblemente
hasta cada puesto de trabajo dentro del procedimiento. (Esta es una actividad
de medicin del trabajo; si no existe un sistema regular de medicin del
trabajo, puede ser necesario obtener la informacin de estimaciones, con
ayuda de los directores y supervisores.)
5) Anlisis de los volmenes de produccin y formulacin de preguntas a los
altos directivos para descubrir probables tendencias futuras.
6) Determinacin de las vas y frecuencias de comunicacin y contacto.
7) Diseo de puestos de trabajo individuales, utilizando los principios
ergonmicos tal como se describen en el captulo 5. Algunos de los puestos
de trabajo pueden ser simples mesas, mientras que otros pueden estar
constituidos por sitios para trabajar con computadoras o fotocopiadoras. Los
puestos de trabajo deben concebirse como una entidad completa, que incluya
superficies para trabajar, asientos y equipo. Cuando proceda, se debe incluir
tambin espacio para el archivo personal. En esta etapa, el diseo debe
seguir siendo conceptual y estar integrado exclusivamente por los detalles
de lo que se necesita y de cmo se va a proceder al respecto.
8) A partir de los datos relativos al volumen y la capacidad, se calculan las
necesidades totales de los puestos de trabajo. 185
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

9) Adopcin de un tipo bsico de disposicin.


10) Determinacin de cualquier restriccin externa. Por ejemplo, un
departamento que tiene un nmero elevado de visitantes externos es posible
que tenga que estar situado cerca del rea de recepcin. Un departamento
que utiliza maquinaria pesada tendr que estar en la planta baja de un edificio
de mltiples pisos.
11) Utilizacin de los datos relativos a la comunicacin y los contactos para
establecer una disposicin esquemtica que muestre el emplazamiento de
diversas zonas de trabajo o de funciones de trabajo relacionadas entre s.
12) Investigacin de las soluciones de que se dispone con respecto al material
fsico (eleccin y disposicin de los muebles, archivos, mamparas,
tecnologas de transferencia de documentos, etc.). Examen de las soluciones
globales en las que los diferentes componentes estn diseados para
ajustarse entre s. En general, son preferibles las soluciones modulares
puesto que aumentan la flexibilidad gracias a la intercambiabilidad de las
unidades.
13) Diseo de una disposicin provisional, representando las soluciones
propuestas en un plano a escala del rea de trabajo. Esta disposicin del
ambiente debe tener en cuenta las puertas, ascensores, etc., existentes, e
incluir los elementos necesarios relativos al suministro de electricidad y
servicios.
14) Examen de la disposicin provisional con los usuarios y con el departamento
de servicios o del edificio (para confirmar su viabilidad operacional y
financiera).
15) Modificacin de la disposicin de conformidad con los resultados de las
discusiones y preparacin de la disposicin propuesta.
La disposicin debe incluir asimismo un anlisis de las necesidades de
iluminacin, calefaccin y ventilacin, y la facilitacin de servicios y cuartos de
aseo. Debe ser lo suficientemente detallada como para incluir elementos como
papeleras, vestuarios o armarios, archivadores, estanteras, etc. (puesto que
frecuentemente estos pequeos componentes producen un efecto importante en
la eficiencia global). La disposicin puede, en algunas circunstancias, tener en
cuenta factores adicionales como la seguridad, por ejemplo agrupando secciones
o departamentos que deben emplazarse en un espacio particularmente seguro.
Elementos como la calefaccin, la iluminacin, la ventilacin y la lucha
contra el ruido (vase el captulo 5) requieren conocimientos de especialistas y
es posible que se necesite asesoramiento para poder incluir esas cuestiones de
manera adecuada en una disposicin del espacio. Conviene recordar que el equipo
moderno de oficina genera considerables volmenes de calor y que el
acondicionamiento de aire puede ser necesario para mantener una temperatura
adecuada de trabajo. Anlogamente, aunque la lucha contra el ruido es una esfera
especializada, en gran medida se trata de aplicar el sentido comn y en la etapa
de diseo de la disposicin de la oficina pueden indicarse muchas medidas
preventivas bsicas (como el empleo de material para atenuar el ruido bajo las
mquinas de escribir y las impresoras, campanas y pantallas acsticas, muebles
186 y accesorios que absorban el ruido, etc.).
E s t u d io d e m t o d o s en l a o f ic in a

Como los documentos son el principal producto de las oficinas, se debe


prestar meticulosa atencin a los sistemas de archivado y recuperacin. En la
etapa de archivado podra ser posible sustituir el documento de papel por un
microfilm o por una cinta magntica para reducir el espacio necesario. La
naturaleza del medio utilizado para archivar depender de la ndole y frecuencia
de la recuperacin posterior y de los requisitos legales relativos a los documentos
que se han de conservar. Cuando hay que almacenar grandes cantidades de
documentos (por ejemplo, en muchas organizaciones de servicios financieros),
puede resultar imprescindible estudiar los sistemas de almacenamiento
automatizados.
El transporte de los documentos es otro sector que cuenta con una tecnologa
desarrollada. Existen en la actualidad sistemas mediante los cuales los
documentos se pueden transmitir por todo el edificio, con inclusin de cambios
del nivel del suelo, sobre una base preprogramada y recurriendo a tubos y/o
carriles. El sistema del transporte de documentos debe disearse junto con el
sistema de almacenamiento y recuperacin como parte del estudio de la
manipulacin de los materiales. Normalmente resulta mucho ms fcil concebir
y poner en prctica sistemas automatizados de manipulacin de documentos
cuando la oficina est ubicada en un edificio nuevo, pero a menudo es posible
aplicar un sistema a un edificio existente con todas las restricciones inherentes.

5. Control de calidad en la oficina


La pregunta relativa a la calidad ms importante es siempre la misma: Estamos
haciendo lo correcto? Slo si se responde a esta pregunta de manera satisfactoria,
se podr prestar atencin a la forma en que se est realizando algo.
El control de la calidad no se aplica en general al trabajo de oficina. Parece
darse por supuesto que los trabajadores de oficina no cometen errores. Esto
simplemente no es cierto: los trabajadores de oficina no son distintos de cualquier
otra categora de trabajadores, en el sentido de que ellos tambin pierden
concentracin y cometen errores y realizan trabajos defectuosos. Estos errores
pueden ser costosos: si se detectan, cuesta dinero corregirlos; si no se detectan,
pueden resultar mucho ms costosos, al suministrarse una informacin incorrecta
a otros empleados de la organizacin o a clientes. Sin embargo, los errores
cometidos por los trabajadores suelen constituir una pequea proporcin del total.
La mayora son errores del sistema, cuando ste no funciona de manera correcta,
lo que provoca retrasos, y errores de interpretacin o de direccin. Por
consiguiente, conviene asegurarse de que los sistemas, procedimientos y mtodos
de trabajo utilizados en las oficinas estn diseados para reducir al mnimo los
errores y que se ha instituido alguna forma de control de los errores, especialmente
cuando sus consecuencias pueden ser considerablemente costosas o nocivas. Unos
sistemas y procedimientos correctos evitan el error, y prevn que las tcnicas de
control de la calidad detectarn los pocos que puedan producirse.
Es posible aplicar tcnicas concretas de control de la calidad como las
verificaciones por muestreo o la deteccin de errores por muestreo y, con respecto
a algunas actividades, esto puede considerarse imprescindible. Sin embargo, es
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

igualmente importante prestar atencin al factor humano que participa en la


determinacin de la calidad. Este factor provoca tambin errores del sistema
puesto que los trabajadores son parte integrante, y probablemente la ms
importante, del sistema en funcionamiento.
Una causa importante de errores es la falta, o la insuficiencia, de capaci
tacin del personal que realiza las tareas. Una persona por lo general no comete
errores en su trabajo, pero slo si sabe exactamente lo que se espera de ella,
dispone de los instrumentos, el equipo y el apoyo adecuados y est debidamente
capacitada en las tcnicas y conocimientos especializados requeridos. Si se
cumplen todas estas condiciones, el sistem a ha realizado su labor. Los
trabajadores deben tener asimismo confianza en su pericia para ejecutar su trabajo
con el mnimo de errores, ya que la confianza genera competencia.
Iniciativas recientes como programas de gestin de la calidad total y
servicios a los clientes han puesto de relieve la importancia de cada etapa de un
procedimiento en la determinacin de la calidad global del producto o servicio
final. Conviene que la cultura de la organizacin induzca a que se desee
proporcionar un servicio de alta calidad en la propia esfera de actividad y a
considerar que la actividad propia es importante para la organizacin y su
aportacin de calidad global.

188
TERCERA PARTE

Tcnicas de direccin
de la produccin
CAPITULO 12

Diseo del producto


y utilizacin
de materiales

1. Diseo del producto


Antes de examinar los diversos aspectos de la direccin de la produccin que
pueden sacar partido de las tcnicas del estudio del trabajo, en el presente captulo
analizaremos primeramente las caractersticas de los productos que se van a
fabricar.
La forma de disear un producto influye considerablemente en los costos
de produccin. Por ejemplo, al investigar los costos de produccin la empresa
japonesa Hitachi calcul que el 75 por ciento de esos costos estaban ya deter
minados en la fase de diseo y desarrollo del producto, mientras que los dems
costos, como los de manipulacin o disposicin y otras actividades representaban
juntos el 25 por ciento restante del costo de un producto'. Esto se debe a que el
diseo del producto determina el nmero de sus piezas, el orden de produccin
y si las diversas etapas para fabricar un producto se pueden llevar a cabo con la
maquinaria y el equipo existentes o requieren nuevas inversiones de capital.
La relacin entre el estudio del trabajo y el diseo del producto es evidente.
Es bastante comn que a un especialista en el estudio de los mtodos le convenga,
al examinar una secuencia de operaciones extensa, tratar de simplificar el diseo
de los productos ms que el proceso existente. Sin embargo, la modificacin del
diseo del producto es una responsabilidad compartida entre diversas personas.
El encargado del estudio del trabajo no puede adoptar por s solo iniciativas sobre
el diseo del producto, pero s puede, en cambio, sealar sus conclusiones a los
ingenieros de produccin y asesorarles al respecto durante la creacin del
prototipo o la produccin experimental en serie de un producto.
Un producto tiene exigencias estticas en las que el personal de comer-
los materiales, el equipo y la pericia tcnica necesarias para fabricarlo,
determinadas por el director de produccin; genera asimismo cierto rendimiento
de las inversiones en funcin de los diversos costos que entraa su produccin,
aspecto que determina el director financiero. Adems, los nuevos productos y
servicios son la fuerza motriz para la supervivencia y el crecimiento de una
empresa en un entorno empresarial cada vez ms competitivo. La creacin
constante de nuevos productos ha pasado a ser una funcin esencial de una
empresa. Mientras que los productos existentes se siguen vendiendo, se estn

1 Johnson A. E dosom w an (publicado con la direccin d e ): P eople a n d p ro d u c t tnanagem ent in


m anufacturing (A m sterdam , E lsevier Science Publishers, 1990), pg. 26. 191
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

preparando nuevos productos para sustituirlos antes de que se agote su ciclo vital;
la creacin de productos en la actualidad es, de hecho, una responsabilidad
compartida, por no decir una transaccin, entre las opiniones de los servicios de
comercializacin, produccin y financieros. En la figura 62 est representada una
secuencia simplificada para la creacin de un nuevo producto. En realidad, pueden
transcurrir muchas semanas o meses entre cada etapa y la siguiente.
De la figura 62 cabe deducir que existen buenas posibilidades de influir en
los costos de fabricacin al producir un prototipo y ms tarde en la etapa de
produccin experimental. Por prototipo no entendemos slo un prototipo, ya que
podra haber muchos, de los que se ponen a prueba su rendimiento funcional, su
seguridad y los materiales en l utilizados, as como el grado de aceptacin por
el mercado evaluado por los especialistas en comercializacin. Esta produccin
de prototipos se ha visto considerablemente facilitada con el empleo del diseo
con ayuda de computadora (DAC).
El DAC da a un diseador la posibilidad de proyectar en pantalla de vdeo
los dibujos del producto o de sus diversas piezas. Esos diseos se pueden hacer
girar en la pantalla para tener una visin tridimensional desde diversos ngulos.
Es posible introducir cambios en el diseo utilizando dispositivos como un
ratn o un dispositivo anlogo a un lpiz, tocando la pantalla o introduciendo
instrucciones en la computadora (figura 63). En consecuencia, posibilidades como
la de aumentar el dimetro de una pieza o la de hacer un agujero pueden ponerse
a prueba, para observar en qu medida esto influir en el ajuste y la forma
definitiva del producto.
La fase de produccin experimental ofrece igualmente una segunda
posibilidad de examinar la forma en que los costos de produccin se pueden
reducir sin menoscabar la comerciabilidad de un producto. Mas qu podemos
hacer a este respecto? He aqu algunos indicadores.
1) Reduccin del nmero de piezas: la reduccin del nmero de piezas
representa un gran ahorro. Cuando se eliminan varias piezas (figura 64), se
produce una marcada reduccin del costo de adquisicin de las piezas, el
tiempo de montaje y el costo del equipo, inventario y espacio. Se pueden
citar numerosos casos de empresas que obtienen excelentes resultados por
este medio. Por ejemplo, la computadora personal de pantalla tctil II de la
Hewlett-Packard se introdujo finalmente en el mercado con 150 piezas en
lugar de las 450 del diseo original. El consorcio suizo Asuag-SSIH produjo
el reloj Swatch que slo tena 51 piezas.
2) Normalizacin o modularizacin de las piezas: este mtodo tiene por
objeto crear ciertas piezas normalizadas que puedan satisfacer las exigencias
de diversos productos. Tomemos como ejemplo una fbrica de muebles que
produce aparadores. Inicialmente se fabricaban de acuerdo con las especifi
caciones de los clientes. El examen de un aparador sencillo muestra que
tiene tres dim ensiones: longitud, profundidad y altura. AI establecer dos
especificaciones uniformes por cada dimensin, el producto final se puede
montar en ocho modelos diferentes de distintas longitudes, profundidades
y alturas, que pueden ofrecerse al cliente. Esa modularizacin permite la
produccin en masa de las piezas. Con la normalizacin se reduce tambin
D is e o d e l p r o d u c t o y u s o d e m a t e r ia l e s

Fig u ra 62. D e la c o n c e p c i n al p ro d u c to fin a l

193
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 63. Diseo con ayuda de computadora (DAC)

Fuente: Reproducido con la amable autorizacin de Hewlett Packard.

el nmero de variedades en existencia, se facilita la planificacin de la


produccin y mejora la utilizacin del espacio.
3) Utilizacin de maquinaria y equipo existente: la posibilidad de utilizar
instalaciones de produccin, herramientas o accesorios existentes para
fabricar el nuevo producto puede reducir considerablemente los gastos de
fabricacin.
4) Modificacin del diseo para simplificar los mtodos de trabajo: en las
actividades de montaje manual en el banco, por ejemplo, el cambio del
trazado de los agujeros para crear una simetra puede facilitar el montaje o
dar la posibilidad de combinar mejor ciertas actividades de montaje.
5) Facilitacin de la manipulacin: los productos o las piezas pueden tambin
disearse teniendo en cuenta la manipulacin. Los embalajes que pueden
transformar las dimensiones de un producto en formas cuadradas o
rectangulares permiten diversas posibilidades de manipulacin.
6) La utilizacin de sustitutivos: el empleo del plstico o de aleaciones de
aluminio en ciertos productos en lugar de las latas de metal reducen los
costos. En las industrias qumicas ciertos productos de relleno y aditivos son
194 ms baratos que otros.
D is e o d e l p r o o u c t o y u s o d e m a t e r ia l e s

Figura 64. Reduccin de piezas en el diseo de un producto

79 piezas 29 piezas

Anlisis del valor


Todos estos aspectos pueden tenerse sistemticamente en cuenta aplicando
tcnicas de anlisis del valor para aumentar el valor del producto mediante el
mejoramiento de la relacin entre la funcin de un producto y su costo. Como
hasta los dos tercios de los costos de produccin vienen frecuentemente
determinados en la etapa de diseo de un producto, el anlisis del valor puede
contribuir considerablemente al mejoramiento de la productividad. Los programas
de mejoramiento de la productividad frecuentemente se concentran en el proceso
de produccin ms que en el producto, descuidando de ese modo la posibilidad
potencial de aportar una importante mejora a la productividad.
El anlisis del valor no slo consiste en analizar el valor del producto, sino
que se extiende a todo el proceso de creatividad y desarrollo de productos
mejorados. Tiene tres caractersticas principales:
analiza las funciones de un sistema y sus elem entos;
est constituido por un tra b a jo en equipo de representantes de diferentes
departamentos con distintos intereses, antecedentes y conocimientos
especializados;
aplica sistemticamente tcnicas de creatividad.
El anlisis del valor fue probablemente la primera actividad de grupos
pequeos, mucho antes de que se establecieran los crculos de calidad y se 195
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

pusieran de moda esas actividades. Aunque el anlisis del valor se promovi


inicialmente para mejorar el valor de los productos, actualmente se aplica
asimismo a los procesos. En lo que respecta al trabajo de oficina se ha creado un
anlisis del valor de la informacin. Un proyecto de anlisis del valor suele
producir como resultado un producto de diseo simplificado y a menudo ms
inteligente.

2. Utilizacin de materiales
En la fabricacin de un producto normalmente entran una gran variedad de
materiales. Estos pueden ser materiales directos, como las piezas, o indirectos,
como energa, lubricantes, catalizadores, disolventes, materiales de embalaje, etc.
Los costos de fabricacin pueden reducirse mediante una utilizacin ms
eficiente de esos materiales. La utilizacin adecuada de los materiales persigue
dos m etas: el mejoramiento del rendimiento (o la reduccin de desechos) y la
recuperacin de desechos.

Mejoramiento del rendimiento


Todo especialista en el estudio del trabajo presta suma atencin a la maximizacin
del rendimiento y a la reduccin de los desechos. Sin embargo, frecuentemente
slo se ocupar de los desechos que se generan a partir del material primario
durante la elaboracin. Es raro que los especialistas en el estudio del trabajo
presten la suficiente atencin a los ahorros que se pueden lograr mediante la
utilizacin adecuada del material indirecto o a otras cuestiones relacionadas con
la recuperacin de desechos. Se pueden realizar economas - a veces sustanciales -
en los costos de produccin mediante una utilizacin adecuada de diversos
materiales en una actividad productiva.
Los desechos se pueden clasificar en inevitables y evitables. El segundo tipo
de desechos es el que aqu interesa. Las causas evitables normalmente estn
relacionadas con el empleo de formas excesivas o inadecuadas de la materia o
unos mtodos incorrectos de trabajo. Para mejorar el rendimiento se puede recurrir
a diversas tcnicas:
1) Modificacin de la dimensin original de la materia prima para que pueda
dar el mximo rendimiento. Esto es particularmente til en las operaciones
de corte de, pongamos por caso, tejidos o lminas de metal, o de papel. En
la impresin de etiquetas, por ejemplo, se pueden conseguir ms etiquetas
por lmina modificando la dimensin del papel inicialmente utilizado.
Anlogamente, la colocacin adecuada de esas etiquetas en una lmina
puede igualmente reducir los desechos.
2) Cabe igualmente reducir los desechos durante el tratamiento mediante el
empleo de mtodos adecuados de trabajo. En el captulo 7 se dan varios
ejemplos en los que el estudio de los mtodos produjo una reduccin de los
desechos.
3) Es posible tambin luchar contra la generacin de desechos mediante una
aplicacin apropiada del control de la calidad, tema que se abordar en el
196 captulo 13.
D is e o d e l p r o d u c t o y u s o d e m a t e r i a l e s

4) El mejoramiento de la utilizacin del material indirecto puede ser igualmente


importante. M edidas para ahorrar energa, el reciclado de ciertos disolventes
y la eleccin de unos envases adecuados pueden contribuir asim ism o a
reducir los costos.
Se debe sealar que a m edida que los productos sem iacabados pasan por las
diferentes etapas de produccin su valor aum enta progresivam ente hasta llegar a
la etapa final. Com o resultado de ello, es preciso analizar an m s m eticu
losam ente las posibilidades de reducir los desechos hacia el final del proceso.

R e c u p e r a c i n d e d e s e c h o s
Independientem ente del tiem po y los esfuerzos que se dediquen a red u cir los
desechos, seguir habindolos, ya que en buena parte son inevitables. Existen a
este respecto dos op cio n es:
U tilizar los desechos para fabricar otros productos. P or ejem plo, los
desechos de la m adera aserrada se pueden utilizar para fabricar m adera
com prim ida. A nlogam ente, al fabricar determ inados productos de la
industria qum ica, suelen producirse subproductos que a su vez se pueden
elaborar para fabricar nuevos productos.
[J H allar la m anera m s adecuada de vender los desechos. Si una em presa
produce diversos tipos de chatarra, se pagar un m ayor precio si la chatarra
est clasificada, dado que ciertas chatarras, com o la de cobre, son m s
valiosas que otras.

197
CAPITULO 13

Control de calidad

La calidad se ha convertido en una fuerte arma competitiva debido a diversos


factores. Primeramente, la fabricacin de un producto de calidad que corresponda
a las expectativas de los clientes fomenta su lealtad y mejora la imagen de la
empresa. En segundo lugar, un control de la calidad adecuadamente aplicado
puede en muchos casos reducir en vez de aumentar los costos de fabricacin. En
tercer lugar, cuando se utiliza como un instrumento de gestin, puede contribuir
a engendrar una cultura dentro de la empresa que est procurando constantemente
mejorar la calidad de los productos, los procesos, la informacin y otras funciones
empresariales. El primer factor anteriormente mencionado es obvio y no requiere
ser objeto de particular atencin. Los dos ltimos se pondrn de manifiesto a
medida que avancemos en nuestra exposicin en el presente captulo.

1. Significado y alcance
En el prrafo anterior considerbamos la calidad como conformidad con las
expectativas de los clientes. En consecuencia, control de la calidad significa la
adopcin de medidas para garantizar esa conformidad. No significa necesa
riamente que se adopten medidas para alcanzar la mxima calidad posible. Como
consecuencia de la aplicacin del control de la calidad, los productos o servicios
han de tener unas especificaciones coherentes y uniformes.
El control de la calidad tiene tambin que identificarse con dos enfoques:
un instrumento tcnico y estadstico para controlar las desviaciones de la
norma, para lo que se pueden utilizar diversas tcnicas, como se explicar
brevemente en la seccin siguiente;
un instrumento de gestin destinado a influir en las actitudes con el fin de
que las diversas personas y grupos de la organizacin se comprometan a
procurar alcanzar y mantener una mejora de la calidad. A este ltimo
concepto se le designa como control de la calidad total. Este enfoque se
examinar ms adelante en el presente captulo.
El enfoque del control de la calidad se basaba en el pasado principalmente
en el empleo del anlisis estadstico para medir las desviaciones de ciertas
especificaciones determinadas. Esta es la razn por la que al control de la calidad
se le designa a veces como control estadstico de la calidad. Aunque este
enfoque sigue emplendose como base para medir las normas de calidad, en los
ltimos quince aos Taguchi ha elaborado un nuevo enfoque del control de la 199
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

calidad que representa un paso adelante en este control, a saber, hacia una mejora
de la calidad en lugar de la simple medicin estadstica y la adopcin de medidas
correctivas. Un concepto an ms amplio es el del control de la calidad total, que
abarca todas las actividades de la empresa. Explicamos brevemente estos enfoques
ms adelante.

2. Control estadstico de calidad


El control estadstico de la calidad tradicional abarca las etapas siguientes:
1) Determinar la caracterstica de la calidad que queremos medir, que puede
ser el peso, la longitud, el dimetro, la densidad, la humedad, etc.
2) Decidir los niveles de calidad deseados para esa caracterstica. Esto
depender del nivel de aceptacin de los consumidores o de los usuarios. Al
elevar el nivel de las normas de calidad, se podra incrementar la satisfaccin
de los consumidores pero hasta cierto punto a partir del cual unas normas
ms elevadas de calidad no representarn una gran diferencia para el
consumidor medio. Sin embargo, el costo seguir aumentando de manera
acelerada a medida que tratamos de alcanzar niveles superiores. Por ejemplo,
al refinar el aceite de oliva, para el consumidor medio no representar una
gran diferencia que el porcentaje de los restos de impurezas (cidos grasos)
sea del 0,01 o del 0,005, pero el costo de refinado para llegar a esta ltima
cifra podra ser exorbitante.
3) Decidir el nivel de tolerancia aceptado. Por diversos motivos, los productos
raras veces se conforman al 100 por ciento a las especificaciones deseadas.
Puede haber razones concretas relacionadas con el proceso de fabricacin,
variaciones en la materia prima utilizada, sensibilidad del producto al
entorno externo o manufacturero, etc. Estos diversos factores agrupados
producen variaciones con respecto a las especificaciones que deseamos.
Debemos aceptar o tolerar la desviacin de nuestra especificacin hasta
cierto punto y luego rechazar el producto si sus caractersticas no alcanzan
nuestro nivel de tolerancia. El establecimiento de los niveles de tolerancia
es una de las cuestiones ms cruciales en cualquier actividad de control de
la calidad. Si se establece un nivel de tolerancia demasiado estricto, puede
aumentar considerablemente el nmero de rechazos, lo que incrementar
los costos. Por otro lado, si las especificaciones son demasiado vagas,
podran llegar al mercado productos con una amplia variacin en los niveles
de calidad, lo que reducira la satisfaccin del consumidor. En ltimo
anlisis, al fijar los niveles de tolerancia la direccin de la empresa debe
orientarse por su estimacin del grado en que los consumidores toleran las
variaciones de la calidad y por el costo.
4) Decidir el mtodo de muestreo que se va a utilizar para poner a prueba la
calidad. La inspeccin de todos los productos podra no resultar posible en
todos los casos (por ejemplo, si estamos ensayando un automvil para
determinar el impacto de un choque o accidente, la puesta a prueba de todos
los automviles producidos significa prcticamente la destruccin de todos).
200 Tampoco existe ninguna garanta de que una prueba al 100 por ciento sea
C o n tro l d e c a l id a d

un mtodo eficaz. Cuando se opta por el muestreo, se deben considerar tres


cuestiones. Primeramente, requieren algunas operaciones ms control que
otras? A este respecto podemos recurrir al anlisis de Pareto (vase el
captulo 6) para indicar las operaciones o los productos en fase de fabricacin
que tienen el mximo valor o el nmero ms elevado de defectos. En
segundo lugar, podemos decidir dnde se han de colocar nuestros puntos de
inspeccin. Una tercera decisin que se ha de adoptar se refiere al tamao
de la muestra y a la frecuencia del muestreo. Podramos recurrir para ello a
alguno de los instrumentos estadsticos de que se dispone'. Estos instru
mentos, sobre los que no nos explayaremos aqu, nos indican el tamao de
la muestra que necesitamos si queremos alcanzar, digamos, un 95 por ciento
de confianza en que la desviacin observada de la norma que exigimos se
debe simplemente al azar. Si queremos estar seguros a un 99 por ciento,
habr que aumentar el tamao de la muestra.
5) Establecer diagramas de control para medir la desviacin de los niveles de
tolerancia. Existen dos dimensiones bsicas utilizadas en la mayora de los
diagramas: a) la media o promedio X, que indica la tendencia central de
diversas observaciones que se va a producir; y b) la amplitud R, o la amplitud
de variacin entre la caracterstica de calidad mnima y mxima.
Supongamos en aras de la simplicidad que hemos tomado diez muestras de
cierto producto (una barra) y medimos su longitud en milmetros (mm).
Obtenemos los resultados siguientes:

Muestra nm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Extensin (mm) 7 10 9 10 8 9 12 7 9 9

, suma de todas las lecturas


En este caso la media es igual a = -------------------------------
nmero de muestras
90
esto es X = = 9 mm
10

y la amplitud = diferencia entre la lectura mxima y mnima, o


R = 1 2 - 7 = 5 mm

Podemos decir que se trata de una operacin que produce barras de 9 mm


de longitud media, pero los productos pueden variar entre 7 y 12 mm. Si hemos
optado por una especificacin de 9 mm y un nivel de tolerancia de 2 mm, esto
significara que aceptaramos todos los productos comprendidos entre 7 y 11 mm.
En este caso, rechazaramos la muestra nm. 7, que es de 12 mm.
Existen muchos tipos de diagrama que pueden utilizarse en el control de la
calidad, algunos relacionados con la desviacin media de la especificacin media,
y otros con la amplitud. De una u otra manera se utilizan histogramas, diagramas
de dispersin, etc. Sin embargo, el diagrama ms comnmente utilizado es el
diagrama X. La figura 65 muestra un diagrama X ajustado a nuestro ejemplo.

1 Se pueden consultar diversas obras y docum entos relativos al control d e la calidad o a la gestin de
la produccin. V ase, p o r ejem plo, E lw ood S. B uffa y R akesh K. S a rin : M odern p ro d u c tio n opercitions
m anagem eni (N ueva Y ork, John W iley, 8.*ed., 1987), cap. 13. V ase tam bin cap. 19 del presente libro sobre
el establecim iento del tam ao de las m uestras para determ inar diversos niveles de confianza. 201
I n t r o d u c c i n a i e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 65. Un diagrama X : proceso encuadrado dentro de los lmites de control

M edicin en mm
S e ha de rechazar
la m uestra nm . 7

11
Lm ite de control superior

Lim ite de control inferior

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nm de la m uestra

Figura 66. Un diagrama X : desviacin de un proceso

M edicin en mm

11
Lim ite de control superior

Lim ite de control inferior

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nm de la m uestra

Muestra una media de 9 mm, un lmite de control superior de 11 mm y un lmite


de control inferior de 7 mm. La figura 66 representa otro ejemplo hipottico en
el que X tiende a ser mayor que el lmite de control superior. Esta es una
indicacin de que el proceso est quedando fuera de control, en cuyo caso se para
con el fin de detectar y corregir la razn de esta variancia.
Por tiles que sean estos diagramas, el mtodo bsico consiste en controlar
la variacin de un nivel de tolerancia predeterminado. El mtodo Taguchi del
202 control de la calidad aplica un criterio diferente.
C o n tro l d e c a l id a d

3. Mtodo Taguchi
El mtodo Taguchi de control de la calidad en su forma ms sencilla puede
compararse con el mtodo de un agrnomo. Los agrnomos han realizado durante
aos experimentos con semillas que eran inmunes a las condiciones climticas o
a los ataques de insectos. El tema central del mtodo Taguchi con respecto a la
calidad consiste en efectuar un segundo examen del producto y el diseo del
proceso y en cambiarlos para que resulten ms inmunes a las variaciones.
Tomemos el ejemplo sencillo de una fbrica que produce tejas. Con los mtodos
estadsticos tradicionales de control de la calidad, se da la composicin de las
tejas y el control de la calidad tiene por objeto evaluar las variaciones con respecto
a la especificacin del producto. Esas variaciones pueden ser causadas por
mltiples factores como la distribucin irregular de la temperatura durante la
coccin, la mezcla, etc. Con arreglo al mtodo Taguchi, se modificara la mezcla
de los ingredientes que componen una teja, con miras a crear una que sea inmune
a las variaciones de la temperatura. Por ejemplo, en este caso particular un
aumento del contenido de cal viva reduce considerablemente las variaciones. Este
es un enfoque preventivo que busca un mejor producto y un mejor diseo del
proceso, para reducir las posibilidades de variaciones de la calidad.
Adems, todo producto tiene varias caractersticas de calidad (forma, color,
solidez, etc.), pero no resulta econmico tratar de mejorar todas ellas. Con arreglo
al mtodo Taguchi slo hay que investigar las que tienen una importancia
primordial. Algunas de esas caractersticas se pueden obtener de conformidad
con cierta especificacin, pero con el uso se deterioran; por ejemplo, un tejido se
puede descolorar. En este caso, el empleo de colores ms estables puede atenuar
el problema de la descoloracin. Por consiguiente, aparte de controlar la operacin
de fabricacin para reducir las variaciones de la norma deseada, es preferible
volver a la etapa de diseo del producto y crear un diseo llamado robusto que
pueda resistir el deterioro y las variaciones en el medio ambiente durante la
fabricacin.

4. Control de calidad total


Como se ha mencionado anteriormente en el presente captulo, la calidad puede
ser asimismo considerada por la direccin como un instrumento de competencia
eficaz. Consecuentemente, los gerentes pueden organizar la direccin de la
empresa de manera que la bsqueda de objetivos de calidad pase a ser inherente
a las actividades de los empleados. Como la satisfaccin de los clientes es el
patrn con que se miden las especificaciones de calidad, el control de la calidad
total implica la determinacin constante de las preferencias de los clientes y, como
con el mtodo Taguchi, el estudio continuo del diseo del producto para reducir
al mnimo las variaciones de las especificaciones, as como un esfuerzo
concertado de todos los interesados para minimizar las variaciones durante el
procesamiento y mejorar los servicios al cliente. En lugar de asignar la calidad a
un departamento concreto como el departamento de control de la calidad, el
control de la calidad total pasa a incumbir a todos. La satisfaccin del cliente se
obtiene no slo mediante la adquisicin de un producto de buena calidad, sino 203
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

tambin con un servicio telefnico corts, la tramitacin apropiada de un pedido,


una facturacin clara y adecuada y un eficaz servicio de postventa. En la puesta
en prctica del control de la calidad total algunas empresas han descubierto que
era til establecer crculos de calidad.
Los crculos de calidad (CC) se iniciaron en el Japn a principios de los
aos sesenta. Un crculo de calidad es un pequeo grupo, constituido normalmente
por seis a ocho personas, que trabajan en el mismo sector y que se renen
voluntariamente con regularidad para pensar en la forma de mejorar la calidad de
sus actividades operacionales. Los miembros del crculo suelen recibir una
formacin adecuada en mtodos para resolver los problemas. Al inicio del
establecimiento de los crculos de calidad, sus miembros se ocupaban
esencialmente de los problemas relacionados con la calidad. Sin embargo, ms
tarde el inters se extendi a la mejora de la productividad. A medida que los
miembros de los crculos aumentaban y se perfeccionaban, stos trataban a su vez
de introducir mejoras sistemticas y no slo experimentos aislados. Cuando el
movimiento de los CC comenz a expandirse del Japn a diversos pases en
desarrollo e industrializados, se introdujeron algunas variantes en el
funcionamiento de estos crculos. Por ejemplo, en el Japn se reunan grupos de
crculos de calidad despus de las horas de trabajo, lo que no sucede en muchos
pases industrializados. En ese pas las recompensas por las realizaciones positivas
adoptan la forma de un reconocimiento (por ejemplo, un trofeo), conferencias
dadas en otras organizaciones sobre los logros o asistencia a convenciones, y por
los logros excepcionales se pueden organizar tambin visitas al extranjero. En
otros pases el otorgamiento de recompensas financieras directas se considera en
muchos casos una forma ms adecuada de compensacin.
La ventaja de los crculos de calidad es que en ellos participan empleados
encargados de la calidad y de programas de productividad lo que refuerza el
enfoque de los planes de control de la calidad total. No obstante, no todos los
movimientos de los crculos de calidad han tenido xito. Algunos crculos han
quedado inactivos casi desde su creacin o han disminuido su actividad despus
del entusiasmo inicial; otros producan resultados marginales, mientras que
algunos proseguan sus actividades con notable xito2.

5. Estudio del trabajo y control de calidad


En la Segunda parte de este libro se esbozaban los objetivos del estudio de los
mtodos. Entre stos figuraban no slo los aumentos cuantitativos o la reduccin
de los costos, sino tambin el mejoramiento de la calidad. En este sentido, la
relacin entre el estudio de mtodos en particular y el control de la calidad es
clara. El especialista en el estudio del trabajo evala los resultados de su labor
tomando igualmente en consideracin las mejoras de la calidad. Adems, ya
hemos visto en el presente captulo que el establecimiento de especificaciones de

2 Para un anlisis de las razones del xito y del fracaso en los E stados U nidos y en el R eino U nido,
vase, respectivam ente, E. E. L a w le rlIIy S. A. M ohrm an: Q uality r e le s after de fad, en H arvard Business
R eview , enero-febrero de 1985, pgs. 65-71; B .G . D ale: T h e e x te n to f and reaso n sfo r quality circlefailures,
204 en M anagem ent R esearch N ew s, vol. 7, nm . 2, 1984, pgs. 4-9.
Co n t r o l d e c a l id a d

calidad y niveles de tolerancia adecuados y la indicacin de la caracterstica


primaria de un producto con respecto al control pueden reducir los costos, cuestin
que interesa igualmente al especialista en el estudio del trabajo. Hemos visto
tambin que las tendencias modernas consideran el control de la calidad como
una funcin dinmica que persigue el mejoramiento continuo del producto y del
diseo del proceso para satisfacer las esperanzas del consumidor.
En este sentido los objetivos del estudio de los mtodos y el del control
moderno de la calidad coinciden. Resultara, efectivamente, difcil para un
especialista en el estudio del trabajo ocuparse principalmente de los aumentos
cuantitativos y descuidar las cuestiones relacionadas con la calidad. Actuara
errneamente el especialista que se ocupara de la simplificacin del producto en
el diseo sin tener en consideracin los cambios que pudieran requerirse en la
composicin de ese producto para que fuera ms resistente a las variaciones y al
deterioro. Por la misma razn, el estudio de mtodos no puede tratar de lograr
mejoras en las operaciones sin vincularlas con los imperativos de calidad
resultantes. Por ltimo, el enfoque del control de la calidad total crea una cultura
empresarial que puede ser ms receptiva y propicia a un estudio de los mtodos
de trabajo.

205
CAPITULO 14

Disposicin del espacio,


manipulacin y
planificacin del proceso

1. Disposicin del espacio


La forma en que la maquinaria, el equipo y el material estn dispuestos en el rea
de trabajo determina la disposicin en ese rea. La disposicin se suele determinar
al comienzo de las operaciones, es decir, cuando una fbrica o una oficina empieza
a funcionar. Incluso si la disposicin inicial se hubiera estudiado adecuadamente,
a menudo se requiere un nuevo examen de la utilizacin del espacio debido, entre
otros, a los factores siguientes:
La incorporacin de nuevos productos o cambios en el diseo del producto.
Ambos tipos de medidas pueden requerir un orden diferente de las
operaciones.
La introduccin de un nuevo equipo o maquinaria o de una forma o tamao
distinto de los materiales.
La adquisicin de equipo de manipulacin de los materiales que tiene
distintas necesidades de espacio con relacin al equipo original.
La realizacin de modificaciones en el edificio para aumentar el espacio.
La adopcin de medidas provisionales para hacer frente a un repentino
aumento de la demanda de cierto producto, medidas que se convierten en
semipermanentes.
Orientacin de la direccin hacia la utilizacin de tecnologas avanzadas
como el empleo de la robtica, la automatizacin, redes de ordenadores o
sistemas de fabricacin flexibles.
Cuando surgen situaciones como stas, se dice que la actual disposicin de
la fbrica o del rea de trabajo se ha quedado anticuada. Las operaciones
resultarn incmodas debido a la congestin o a desplazamientos largos e
innecesarios de los productos en fase de fabricacin o de los operarios, a menudo
con lneas de produccin entrecruzadas que provocan prdidas de tiempo y
energa.
Para replantearse una disposicin del espacio hay que empezar por distinguir
cuatro tipos bsicos: 1) la disposicin por posiciones fijas; 2) la disposicin por
procesos o funciones; 3) la disposicin por productos o por lneas de produccin;
y 4) la disposicin por grupos (figura 67). En la prctica en un rea de trabajo
pueden existir combinaciones de dos o ms tipos de disposicin del espacio.
1) D isposicin p o r posiciones fijas. Esta modalidad se utiliza cuando el
material que se va a procesar no se desplaza por la fbrica, sino que se 207
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 67. Tipos de disposicin

.. b ) Disposicin por proceso o funcin


M ateria prima

O O O

c ) Disposicin por producto o en lnea

M ateria prim a O Trabajadores O O O

d ) Disposicin por grupo

2 08
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

mantiene en un lugar, en cuyo caso se desplaza a ese lugar todo el equipo y


la maquinaria necesarios. As sucede cuando el producto es voluminoso y
pesado y cuando slo se fabrican unas pocas unidades a la vez. Ejemplos
tpicos son la construccin de naves o de aeronaves y la fabricacin de
motores diesel o de otros motores grandes.
2) Disposicin por proceso o funcin, en que todas las operaciones de la
misma naturaleza estn agrupadas. En la industria de la confeccin, por
ejemplo, el corte del tejido se hace en una zona, el cosido o pespunte en otra,
el acabado en una tercera y as sucesivamente. Este sistema de disposicin
se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que
requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente
pequeo de cada producto. Otros ejemplos son las fbricas de hilados y
tejidos y los talleres de mantenimiento.
3) Disposicin por producto o en lnea, popularmente denominada a veces
produccin en cadena. En este caso, toda la maquinaria y el equipo
necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma
zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricacin. Esta disposicin
se emplea principalmente en los casos en que existe una elevada demanda
de uno o varios productos ms o menos normalizados. Ejemplos tpicos son
el embotellado de bebidas no alcohlicas, el montaje de automviles y el
enlatado de conservas.
4) Disposicin por grupos o que posibilita la aplicacin de mtodos de
produccin por grupos. Recientemente, en un esfuerzo por aumentar la
satisfaccin en el trabajo, varias empresas han distribuido sus operaciones
de un nuevo m odo: el equipo de operarios trabaja en un mismo producto o
parte de un producto y tiene a su alcance todas las mquinas y el equipo
necesarios para completar su trabajo. En esos casos los operarios distribuyen
el trabajo entre s, normalmente intercambindose las tareas. En el captu
lo 29 se dan ms detalles sobre este mtodo de produccin.
Una vez conocidos estos diversos tipos de disposicin, se puede pasar a
analizar el recorrido de los materiales en la fbrica. En algunas situaciones puede
modificarse rpidamente el rendimiento pasando de un tipo de disposicin a otro.
A s es, en particular, cuando se transforma la disposicin por funcin en
disposicin en lnea para uno o ms productos cuya produccin ha aumentado
considerablemente.
En la mayora de los casos, sin embargo, antes de decidir cambiar la
disposicin es necesario efectuar un cuidadoso anlisis del recorrido de los mate
riales dado que, por lo general, tal cambio resulta costoso y la direccin no lo
aprobar a menos que est convencida de que efectivamente aportar economas.

Concepcin de la disposicin
A. Concepcin de la disposicin inicial
La lnea de razonamiento es la siguiente:
1) A partir de las previsiones de ventas y de la planificacin de la produccin
es posible determinar la cantidad de maquinaria y equipo que se necesitar 209
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

[B iO l o 03 o CO CM CM co 0>
r- 03 CM <n o
CM co

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CM
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210
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

en el presente y en el futuro. A continuacin se calcula el espacio que se


necesita para cada componente de la maquinaria. En un edificio de un solo
piso habr que aadir el 17 por ciento y en un edificio de varios pisos el
22 por ciento al espacio total dedicado a la maquinaria para tener en cuenta
los corredores, pasillos y ascensores.
2) Luego se calcula el espacio necesario para almacenar los productos en curso
de fabricacin y para diversos otros almacenes.
3) Se hace otro clculo con respecto a las instalaciones auxiliares, como los
cuartos de aseo, las oficinas, las bombas, los servicios de mantenimiento,
etc. Todos estos servicios se enumeran con indicacin del espacio correspon
diente a cada uno de ellos.
4) Podemos ahora determinar y esbozar el recorrido del trabajo. Si la
disposicin es a base de componentes fijos o en lnea, esto resulta ms o
menos fcil. Utilizando un diagrama de recorrido de procesos como se
explica en el captulo 7, se puede observar el orden de las operaciones y
esbozarse un diagrama para indicar el emplazamiento de los puestos de
trabajo. Es la disposicin por funciones la que nos plantea un problema,
debido a que es muy probable que se produzca una multitud de productos
con un orden diferente de operaciones para cada uno de ellos. Una manera
til de determinar el emplazamiento de los puestos de trabajo en este caso
consiste en emplear una tabla cuadriculada.
Como se observa en la figura 68, la tabla cuadriculada se establece
indicando, tanto en las columnas horizontales como verticales de la tabla,
todas las operaciones (o mquinas) por las que pasan los diferentes
productos en las diferentes fases de produccin. El ejemplo de la figura
68 ilustra el empleo de la tabla cuadriculada en una empresa que fabrica
productos metlicos decorados. En este caso, la empresa fabrica
70 productos, cada uno de los cuales pasa por algunas de las operaciones
indicadas.
Para llenar esta tabla se toma un solo producto y se registra la secuencia
de las operaciones en las casillas correspondientes. Si un producto pasa
de estam par a norm alizar, se marca un trazo en la interseccin
entre las columnas estam par y normalizar. Si a continuacin se
traslada de norm alizar a chapar, se marca otro trazo en su
correspondiente casilla, y as sucesivamente hasta que se haya registrado
toda la secuencia de las operaciones de dicho producto. Luego se repite
el mismo procedimiento para cada uno de los 69 productos restantes. La
figura 68 muestra la tabla cuadriculada una vez completada.
El paso siguiente consiste en decidir qu operaciones deben colocarse
en posiciones adyacentes. De la tabla resulta evidente que 27 de los
70 productos (o sea, el 39 por ciento) van directamente de estampar
a embalar y expedir. Por consiguiente, estas dos operaciones deben
colocarse una junto a la otra. Anlogamente, los 22 productos que se
chaparon se trasladaron de chapar a revestir y de revestir a
pulir, de modo que estas tres operaciones deben ser consecutivas. 211
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Aplicando el mismo razonamiento puede establecerse la secuencia de


operaciones preferida.
Una variante de esta tcnica consiste en llenar la tabla cuadriculada
tomando una muestra de los productos que se fabrican en mayores
cantidades. Si la empresa fabrica ms de 100 productos diferentes, quiz
sea engorroso seguir el mtodo indicado. Sin embargo, realizando una
pequea investigacin tal vez se descubra que, por ejemplo, hay 15 o 20
productos que posiblemente representan el 80 por ciento del volumen
de produccin. A continuacin se anota en la tabla cuadriculada la
secuencia de operaciones de dichos productos y se determina el recorrido
siguiendo el procedimiento descrito.
5) Una vez determinadas las dimensiones y la posicin relativa de la
maquinaria, las reas de almacenamiento y los servicios auxiliares, es
preferible empezar por una representacin visual de la disposicin
proyectada, en vez de pasar de inmediato a la reorganizacin efectiva del
lugar de trabajo, que puede ser muy costosa. Una de las formas de hacerlo
estriba en utilizar plantillas o trozos de cartn cortados a escala. Pueden
emplearse cartones de diferentes colores para los diversos tipos de equipo:
mquinas, estanteras de almacenamiento, bancos o equipo para la
manipulacin de los materiales. Al colocar las plantillas, es necesario
comprobar si se dejan pasillos suficientemente anchos para que puedan
transitar sin dificultad los artefactos de manipulacin de materiales y los
productos en curso de fabricacin.
Los modelos a escala reducida tambin pueden utilizarse para la visualiza-
cin tridimensional de la disposicin. En el mercado se obtienen fcilmente
diversos modelos de los tipos de mquinas y equipo ms conocidos, que
resultan particularmente tiles para fines pedaggicos.

B. Modificacin de la disposicin existente


Para modificar una disposicin cabe utilizar un cursograma analtico con el
fin de registrar las distancias recorridas y los tiempos correspondientes a diversas
operaciones. Un diagrama de circulacin puede ser un complemento til. En el
captulo 7 (figuras 27-30) se da un ejemplo. Para estudiar la modificacin de una
disposicin es preferible observar toda la disposicin de, pongamos por caso, un
departamento o incluso una fbrica antes de pasar a analizar los detalles de una
operacin. Despus de concebir una disposicin ideal, hay que conciliaria con las
limitaciones que existen. Puede resultar muy costoso trasladar cierta maquinaria
o modificar la estructura de un edificio para tener una disposicin ms idnea.
Los costos pueden superar a los beneficios previstos. Es preciso pasar de lo ideal
a lo prctico. Algunas de las tcnicas empleadas para concebir una disposicin
inicial, como el empleo de la tabla cuadriculada (figura 68) y los diversos clculos
de las necesidades de espacio pueden ser tambin pertinentes a este respecto.

212
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

2. Manipulacin de materiales
A menudo se dedica mucho tiempo y esfuerzo a trasladar los materiales de un
lugar a otro en el curso de la fabricacin. Esta manipulacin es costosa y no
incorpora nada al valor del producto. Por consiguiente, esencialmente lo ideal
sera que no hubiera manipulacin en absoluto. Lamentablemente, esto no es
posible. Un objetivo ms realista sera trasladar el material con los mtodos y el
equipo ms adecuados al menor costo posible y teniendo en cuenta la seguridad.
Este objetivo se puede alcanzar:
eliminando o reduciendo la manipulacin;
mejorando la eficiencia de la manipulacin;
eligiendo el equipo de manipulacin de materiales idneo.

Eliminacin o reduccin de la manipulacin


A menudo existen amplias posibilidades de eliminar o reducir la manipulacin.
En la prctica, resulta evidente la necesidad de mejorar la situacin existente
cuando aparecen determinados sntomas, por ejemplo, demasiadas operaciones
de carga y descarga, frecuente transporte manual de cargas pesadas, largos
trayectos efectuados por los materiales, corriente del trabajo no uniforme con
congestin en determinadas zonas, numerosos deterioros o roturas debidos a la
manipulacin, etc. Estos son algunos de los fenmenos ms frecuentes que hacen
necesaria la intervencin del especialista en el estudio del trabajo. La manera de
proceder es similar a la del estudio de mtodos tradicional, es decir, utilizando
cursogramas sinpticos, cursogramas analticos y diagramas de recorrido, y
hacindose las preguntas de rigor: dnde, cundo y cmo se efecta esta
manipulacin, quin la efecta y, sobre todo, por qu se efecta.
Sin embargo, muy frecuentemente ese estudio tendr que ir precedido o
acompaado por un estudio sobre la disposicin de la zona de trabajo, con el fin
de reducir al mnimo la manipulacin.

Mejora de la eficiencia de la manipulacin


La eficiencia de la manipulacin puede mejorarse respetando ciertas normas,
como las siguientes:
1) Incrementar el tamao o el nmero de unidades manipuladas cada vez. De
ser necesario, modificar el diseo y embalaje del producto para ver si puede
lograrse ms fcilmente ese resultado.
2) Aumentar la velocidad de manipulacin siempre que sea posible y
econmico.
3) Aprovechar la fuerza de gravedad siempre que sea posible.
4) Disponer de suficientes contenedores, paletas, plataformas, cajas, etc., a fin
de facilitar el transporte.
5) Dar preferencia siempre que sea posible al equipo de manipulacin de
materiales que sirve para una amplia variedad de usos y aplicaciones.
6) Procurar que los materiales se desplacen lo ms posible en lnea recta y de
que los pasillos se mantengan despejados. 213
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Eleccin del e q u ip o d e manipulacin d e materiales idn eo


Existen diferentes clases y tipos de equipo de manipulacin de materiales. Aunque
realmente existen cientos de tipos, stos se pueden clasificar en cinco categoras
principales.
Transportadores
Los transportadores resultan de utilidad para desplazar materiales entre dos
puntos de trabajo fijos, de forma continua o intermitente. Se utilizan
principalmente para las operaciones de produccin en serie o continua; de hecho,
sirven para la mayora de las operaciones en que la circulacin es ms o menos
constante. Los transportadores pueden ser de diversos tipos: de rodillos, de
roldanas o de cinta, y ser accionados mecnicamente o girar libremente. La
decisin de adquirir transportadores debe basarse en un cuidadoso estudio, ya que
por lo general su instalacin es costosa; adems, son poco flexibles y, cuando dos
o ms de ellos convergen en un punto, es necesario coordinar la velocidad con
que se mueven.
Carretillas industriales
Las carretillas industriales permiten una mayor flexibilidad de empleo que
los transportadores, ya que pueden desplazarse entre diversos puntos y no tienen
una posicin fija permanente. Son, por tanto, muy adecuadas para la produccin
discontinua y para la manipulacin de materiales de diferentes tamaos y formas.
Existen numerosos tipos de carretillas: automotoras con motor de gasolina o
elctrico, manuales, etc. Su mayor ventaja reside en la amplia gama de accesorios
disponible, lo que permite aumentar su capacidad para manipular materiales de
diferentes tipos y formas.
Gras y polipastos
La principal ventaja de las gras y los polipastos es que permiten transportar
materiales pesados por elevacin, si bien por lo general solamente pueden
utilizarse en zonas de dimensiones limitadas. Tambin en esta categora de
aparatos existen diversos tipos y en cada uno de ellos hay diversas capacidades
de carga. Las gras y los polipastos pueden utilizarse para la produccin continua
y discontinua.
Contenedores
Los contenedores pueden ser inertes (cajones, barriles, paletas,
plataformas, etc.) que llevan dentro el material, pero que no se mueven por s
solos, y m viles (por ejemplo, vagonetas, carretillas de una rueda o
automticos accionados por computadora). El equipo de manipulacin de este
tipo puede contener y transportar el material y, por lo general, se acciona
manualmente.
Robots
Existen muchos tipos de autmatas o robots, de diversos tamaos, funciones
y grado de manejo (figura 69). Muchos robots se utilizan para la manipulacin y
el transporte de materiales y otros para realizar operaciones como la soldadura o
214 la pintura a pistola. Una ventaja de los autmatas es que pueden funcionar en un
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

Figura 69. Manejo de robots

Robot con cuatro Robot con siete


m ovim ientos posibles m ovim ientos posibles

entorno hostil, como en condiciones insalubres, o realizar tareas arduas como el


traslado repetitivo de materiales pesados'.
La eleccin del equipo de manipulacin de materiales entre las diversas
posibilidades que existen (figura 70) no es fcil. En varios casos el mismo material
puede manipularse con diversos tipos de equipo y la gran diversidad de stos y
de los accesorios existentes no facilita las cosas. En diversos casos, sin embargo,
la naturaleza del material que se ha de manipular reduce las opciones.
Entre los factores ms importantes que se han de tomar en consideracin
para elegir el equipo de manipulacin de materiales figuran los siguientes:
1) C aractersticas dei m aterial. El tamao, forma y peso del material, as
como el estado (slido, lquido o gaseoso) en que se transportar constituyen
consideraciones importantes y pueden imponer ya una eliminacin
preliminar de la gama del equipo disponible que se va a estudiar.
Anlogamente, si el material es frgil, corrosivo o txico, ciertos mtodos
de manipulacin y contenedores resultarn preferibles a otros.
2) D isposicin y caractersticas del edificio. Otro factor restrictivo es la
disponibilidad de espacio para la manipulacin. Los techos bajos pueden
impedir el empleo de polipastos o gras y la presencia de columnas de
soporte en lugares inadecuados puede limitar la dimensin del equipo de
manipulacin de materiales. Si el edificio tiene varios pisos, pueden
utilizarse vertedores o rampas para las carretillas industriales. Por ltimo,
la propia disposicin mostrar el tipo de operacin de produccin (continua,
intermitente, con componentes fijos o por grupos) lo cual indicar ya el tipo
de equipo que resultar ms adecuado.
1 V arias obras de consulta tratan de los robots. Las personas interesadas pueden rem itirse a S h erif D.
El W ak il: P rocesses a n d design f o r m anufacturing (E nglew oods C liffs, N ew Jersey, Prentice H all, 1989),
pgs. 422-445. 215
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 70. Diferentes posibilidades de manipulacin de un mismo objeto

G ras y polipastos

216
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

Figura 71. Evolucin de la tecnologa de fabricacin

Trab ajo m anual, M ecanizacin Autom atizacin CNC,


fuerza trm ica DAC,
y FAC
m quinas sencillas

CNC: control numricocomputadorizado; DAC: diseo con ayuda decomputadora; FAC: fabricacin con ayuda decomputadora: SFF: sistema
de fabricacin flexible; FIC: fabricacin integrada por computadora.

3) Circulacin de la produccin. Si la circulacin es bastante constante entre


dos posiciones fijas que no es probable que cambien, se podr utilizar con
buen resultado un equipo fijo, como transportadores o vertedores. Si, por el
contrario, la circulacin no es constante y la direccin cambia de cuando en
cuando de un punto a otro porque se fabrican varios productos simultnea
mente, ser preferible utilizar equipo mvil, como carretillas industriales.
4) Consideraciones relacionadas con el costo. Este es uno de los aspectos
ms importantes. Los factores anteriormente mencionados pueden contribuir
a reducir la gama de equipos adecuados, pero el clculo del costo ayudar
a adoptar la decisin definitiva. Es preciso tomar en consideracin diversos
elementos del costo al hacer comparaciones entre distintos tipos de equipo
capaces de manipular la misma carga. Existe el costo inicial del equipo, del
que se puede determinar el costo de inversin representado por el pago de
intereses (es decir, si la empresa debe solicitar un prstamo para adquirir el
equipo) o el costo de oportunidad o de sustitucin (si la empresa posee los
fondos y no tiene que solicitar un prstamo pero la compra del equipo la
privara de la posibilidad de invertir los fondos a una cierta tasa de
rentabilidad). Del costo del equipo se puede deducir asimismo la amortiza
cin anual, a la que habr que aadir otras cargas como los seguros, los
impuestos y los gastos generales adicionales. Aparte de estas cargas fijas,
existen igualmente los costos de explotacin, como el de la mano de obra,
la energa, el mantenimiento y la supervisin. Slo calculando y comparando
el costo total de cada tipo de equipo podr adoptarse una decisin ms
racional sobre la opcin ms apropiada.
Si bien la disposicin y manipulacin adecuadas han aportado considerables
mejoras a la eficiencia de las operaciones, otros cambios en la maquinaria, los
sistemas de informacin y la computarizacin han producido igualmente un
considerable impacto en la productividad. Examinaremos brevemente algunos de
estos cambios antes de pasar a la planificacin del proceso.

3. Evolucin en la tecnologa de fabricacin


Desde la Revolucin Industrial se ha procurado constantemente mejorar la
tecnologa de la produccin de mercancas, particularmente de productos
manufacturados. La introduccin de la lnea de montaje en 1914 para producir
automviles del modelo T Ford fue revolucionaria en esa poca. Marc una clara
transicin de una operacin manual a una operacin mecanizada. En los aos
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

cincuenta se iniciaron procesos automatizados y, con los rpidos avances de la


ciencia y la aplicacin de la computadora, hemos pasado a sistemas como el
control numrico computarizado (CNC), el diseo con ayuda de computadora
(DAC) y la fabricacin con ayuda de computadora (FAC) y - en la fbrica del
futuro - se pasar a los sistemas de fabricacin flexible (SFF) y a la fabricacin
integrada por computadora (FIC). En la figura 71 se representa esquemticamente
esta evolucin.
Esta transicin no significa que cada una de las fases haya sido sustituida
por una fase sucesiva en el orden cronolgico. Sigue habiendo un trabajo manual,
la lnea de montaje y procesos mecanizados, a veces junto a un proceso
automatizado en la misma fbrica. Sin embargo, existe una tendencia hacia
sistemas ms flexibles de produccin, que estn ganando terreno a una velocidad
acelerada. As pues, mientras que la primera Revolucin Industrial abarc el final
del siglo xvm y comienzos del xix, la evolucin de la electrnica y las
computadoras en los ltimos cuarenta aos ha inducido a muchos a creer que
estamos viviendo, en realidad, una segunda Revolucin Industrial.
Examinaremos ahora brevemente algunos de los cambios que se han
producido en la tecnologa de la fabricacin.
Lnea de m ontaje. Las operaciones posibilitan un aumento masivo de la
produccin (de ah que se utilicen como sinnimos las expresiones produccin
en masa o produccin en serie). Para ello, las operaciones de produccin se
dividen en elementos, cada uno de los cuales corre a cargo de un operario,
mientras que el producto se traslada a lo largo de la lnea. De este modo, los
operarios ocupan puestos fijos y el producto se traslada. Aunque las lneas de
montaje permiten un aumento espectacular de la produccin, engendran tambin
monotona ya que cada operario repite el mismo tipo de operacin una y otra vez.
M ecanizacin. La mecanizacin tiene por objeto sustituir el trabajo manual
por el trabajo a mquina cuando es posible. De esta manera, parte del trabajo
manual repetitivo ha sido sustituido por una maquinaria capaz de realizar esas
operaciones. Sin embargo, con la mecanizacin un trabajador maneja una
mquina y la ajusta para que realice la cantidad deseada de produccin con el
nivel deseado de calidad. La calidad en este caso depende en gran medida de la
pericia del trabajador, adems de estar condicionada por la mquina y los
instrumentos que se estn utilizando.
A utom atizacin. En la automatizacin participan pocos trabajadores. Las
mquinas reciben sus instrucciones de una computadora que se ha alimentado
con toda la informacin necesaria y, en consecuencia, siguen funcionando con
independencia y con una interferencia mnima del operario. La construccin de
autmatas, el CNC y la FAC han dado un impulso a la automatizacin. En la
figura 72 se representa la transicin de las operaciones tradicionales a la
automatizacin.
C ontrol num rico (CN) y control num rico com putarizado (CNC). El
principio de la tecnologa del control numrico es que la mquina est controlada
por valores preestablecidos, registrados tradicionalmente en una cinta perforada,
en la que cada perforacin se refiere a cierta cantidad fsica deseada como la
218 altura, la longitud, el dimetro, etc. La introduccin de valores numricos con
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

Figura 72. Evolucin de la pintura de automviles

Automatizada
(rociadura a m ano y con robots)

Rociadura de la primera Rociadura antifricciones Rociadura del barniz


capa semiautomatizada a m ano y con robots a m ano y con robots

Fuen te: Reproducido con autorizacin de ENFAPI, Sistemi Formativl Confindustria: La fabrica camminando con l'innovazione (Avance de la fbnca
con la innovacin) (Roma, Editora SIPl, 5987), pg. 90.

219
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

03
2o
=2
"S
n-g
n <0
Fabricacin integrada con ordenador (FIC)

03 .
c O
.2 gE
0'?U.
2 ja co
aj ca
as-
O
Figura 73.
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

respecto a cualquier cantidad fsica impulsa a la mquina a realizar la operacin


deseada con arreglo a esos valores. Desde entonces la tecnologa ha evolucionado
rpidamente hacia el CNC. Las mquinas herramientas dotadas de CN o CNC
garantizan que se realizan repetida y rpidamente las operaciones exactas. Las
mquinas modernas dotadas de CNC pueden almacenar tambin un programa
para su utilizacin futura y constituyen la base de la fabricacin integrada por
computadora (FIC).
Fabricacin con ayuda de computadora (FAC). Este es un nombre
genrico que se refiere a un conjunto de mquinas y procesos que utilizan las
computadoras para la direccin, ejecucin y control de operaciones de fabricacin.
El CNC forma parte de la fabricacin con ayuda de computadora (FAC), al igual
que la planificacin del proceso con ayuda de computadora - que, como su
nombre indica, utiliza la computadora para determinar el orden necesario de las
operaciones en la fabricacin y el seguimiento y el control de las operaciones
de fabricacin con ayuda de computadora.
Sistema de fabricacin flexible (SFF). Se trata de una innovacin bastante
reciente. El SFF permite que se construya un sistema de produccin que pueda
responder a los cambios de las metas de produccin. Consiste, por lo tanto, en
una serie de procesos que se requieren para fabricar un determinado componente
o pieza. Esos procesos pueden comprender maquinaria operativa, un sistema
automtico de manipulacin de materiales y un sistema de control con
computadora que coordina las otras dos actividades. Al introducir cambios en el
programa, los diversos componentes del SFF entran en funcionamiento uno tras
otro para producir un nuevo producto deseado. Aunque el empleo del SFF se est
extendiendo, la instalacin y el funcionamiento de estos sistemas siguen siendo
muy caros. Se necesitan ms investigaciones para elaborar los programas que
requiere su utilizacin, lo que se llevar indudablemente a cabo pronto.
Fabricacin integrada con ordenador (FIC). Al vincular todas las
operaciones en un marco de trabajo dado desde la etapa de diseo hasta la
expedicin de las mercancas utilizando una unidad central de computadora y
terminales auxiliares, es posible establecer un sistema integrado de fabricacin
con ordenador (figura 73). Ese sistema utilizara el DAC en el diseo (a que se
hace referencia en el captulo 12) y la FAC en todas sus diversas formas para el
procesamiento siguiente. La FIC entraa la computarizacin de los diversos
procesos. Y lo que es ms importante, esto se realiza en sincronizacin con la
corriente de informacin para que todo el sistema operativo, desde la
incorporacin de la materia prima hasta la expedicin de los productos acabados,
reciba diversas corrientes de informacin que permitan corregir las anomalas y
proceder de una manera ptima. A principios del decenio de 1990 esto segua
siendo una aspiracin que se haba materializado efectivamente slo en un nmero
reducido de casos.

221
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

4. Planificacin del proceso


La planificacin del proceso tiene por objeto establecer un plan global de
fabricacin de una pieza o de un producto. El punto de partida es el diseo del
producto, a partir del cual se puede determinar por orden cronolgico:
1) El nmero de piezas necesarias para crear el producto.
2) Si algunas de esas piezas se deben fabricar o comprar utilizando
estimaciones financieras de los costos que entraa cada solucin, as como
otros juicios de valor; por ejemplo, la disponibilidad de materia prima, la
pericia requerida, la utilizacin de espacio disponible para la maquinaria y
el equipo de produccin existentes, etc.
3) Una vez que se adopta una decisin sobre las piezas que se fabricarn, se
puede determinar la secuencia de las operaciones utilizando diagramas de
bloques o de operaciones.
4) Si hay que comprar nuevo equipo o maquinaria, hace falta adoptar una
decisin sobre el tipo de tecnologa de fabricacin que se puede emplear
(vase la seccin 3 supra).
5) A continuacin se adopta otra decisin relativa a los subproductos del
proceso de fabricacin; por ejemplo, la utilizacin de los gases de escape,
el calor excesivo y la eliminacin y el tratamiento de desechos.
6) Se debe adoptar igualmente una decisin con respecto al equipo de
manipulacin y al tipo, competencia y nmero de operarios que se han de
asignar a esta operacin.
7) Por ltimo, se debe decidir qu tipo de informacin es preciso concebir y
obtener para el control de la operacin, incluidas las consideraciones
relativas a la calidad.
Aunque los siete pasos anteriormente indicados se aplican esencialmente a
los procesos que se planifican para un nuevo producto o pieza, pueden igualmente
aplicarse con ciertas adaptaciones a la modificacin de los procesos existentes,
para tener en cuenta un nuevo producto o un cambio de diseo. Circunscribiremos
nuestro examen a la aplicacin de los pasos tres y cuatro con respecto a dos tipos
de operaciones: las operaciones funcionales y las operaciones en lnea. Como
se ha indicado anteriormente en el presente captulo, las operaciones funcionales
son aquellas en que todas las mquinas anlogas se colocan juntas y los productos
pasan de una mquina a otra en una secuencia que depende del tipo de operacin
que hace falta realizar, mientras que las operaciones en lnea son aquellas en que
la materia prima o la pieza pasa continuamente a travs de un nmero de
operaciones sucesivas que terminan con el producto acabado. Los pasos siguientes
en la planificacin del proceso a que se ha hecho referencia ms arriba se han
examinado anteriormente, con excepcin del paso siete, que se estudiar en el
captulo siguiente, y el paso dos, la decisin de fabricar o comprar, cuya
explicacin queda fuera del alcance de este libro.

222
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

Figura 74. Transformacin de una disposicin funcional en disposicin


en lnea o por producto

Disposicin inicial

Tipos de m aquinaria

0 en

o
E=Z]

Las m quinas se distribuyen por funcin. S in em bargo, el an lisis


m uestra que el 80 por ciento de los productos pasan por las m quinas
B, E , C , G , F en ese orden.

D isposicin m odificada

Tipos de m aquinaria

B E C G

CZI

1=
IZ Z I
]

CZI
n n
A 1=1
Z Z 3

Esta disposicin perm ite que el 80 por ciento de los productos
se procesen segn una secuencia de fabricacin en lnea.

Planificacin del proceso en la fabricacin funcional


La fabricacin funcional tradicional, que predomina en las industrias de mquinas
herramientas, la produccin de prendas de vestir y otros tipos anlogos de
industria, se basa en el supuesto de que todas las mquinas anlogas se colocan
unas junto a otras. Segn la secuencia de las operaciones necesarias para fabricar
cierto producto, este producto pasa de una mquina a otra. En cada mquina puede
ser necesario un tiempo de preparacin para ajustarla al trabajo mecnico que se
requiere efectuar con respecto a ese producto determinado. La planificacin del
proceso tiene por objeto definir el orden de las operaciones correspondientes a
cada producto y el tiempo que se requerir para pasar por todas las mquinas, con
inclusin del tiempo de preparacin, y ajustar luego el nmero de mquinas,
instrumentos y materiales que se requerirn para fabricar cada producto. 223
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

En comparacin con la produccin en lnea, este tipo de disposicin no es


eficaz debido al tiempo que se pierde para preparar las diversas mquinas como
resultado de los cambios de un producto a otro y a causa de la manipulacin y
colocacin sucesivas a medida que los diversos productos pasan por las distintas
operaciones.
Para superar estas dificultades ha habido dos innovaciones importantes. La
primera consiste en realizar un anlisis de Pareto con el fin de determinar los
productos que representan el mayor volumen de produccin. La disposicin se
modifica posteriormente para que la maquinaria y el equipo que se necesitan para
fabricar esos productos se coloquen adyacentes y esos productos se puedan
producir en lnea (figura 74). De esta manera se pueden conseguir aumentos
sustanciales de la productividad. El segundo mtodo consiste en sustituir las
mquinas existentes por mquinas de CNC en las que la reprogramacin es ms
rpida y el tiempo de preparacin se reduce considerablemente. A este respecto,
el CNC se puede organizar de manera que todos los conjuntos de ciertos productos
o piezas importantes se fabriquen juntos en la misma rea de trabajo.

Planificacin del proceso en la fabricacin en lnea


Los mejores ejemplos de fabricacin en lnea son los de la industria qumica, las
plantas de embotellamiento y el montaje de los vehculos de motor. En la
fabricacin en lnea, el proceso es ms o menos fijo en la etapa del diseo de la
fbrica, pero suele haber cambios mnimos en los tiempos de espera al pasar la
produccin de un producto a otro. En una planta de embotellado, por ejemplo, el
cambio del tipo de bebida no alcohlica que se est embotellando no requiere
mucho tiempo de espera. La produccin en lnea se considera por ese motivo una
operacin altamente productiva.
La planificacin del proceso en la produccin en lnea consiste en elaborar
un diagrama sinptico (figura 75) seguido de un diagrama de procesos (figu
ra 76). Estos deben ir acompaados de diagramas de datos tcnicos en los que se
indique la posicin de diversos componentes del equipo. Estos pueden ser
bombas, equipo de ventilacin, recipientes, ventiladores, mquinas soplantes y
compresores, equipo para hacer el vaco, mezcladores y agitadores. A eso se aade
el equipo auxiliar como los termopermutadores, el equipo de termoaislamiento y
acondicionamiento del aire y las fuentes de energa y calor.

5. Estudio del trabajo, disposicin, manipulacin


y planificacin del proceso
La disposicin y la eleccin de los mtodos de manipulacin constituyen un tema
importante de cualquier estudio de los mtodos de trabajo. En la mayora de los
ejemplos de los estudios de mtodos mencionados en los captulos 7, 8 y 9, se
obtuvieron mejoras en los mtodos de trabajo mediante la modificacin de la
disposicin, el acortamiento de las distancias que han de recorrer los materiales
y los operarios y la facilitacin de las operaciones de manipulacin y transporte
224 en el lugar de trabajo o entre los puestos de trabajo.
E s p a c io , m a n ip u l a c i n y p r o c e s o

Figura 75. Diagrama en bloque de fabricacin en lnea


Paso del gas
a ia pila

Oxgeno
O xidacin
precalentado

Desechos
im purezas

Producto B

Recuperacin
D isolvente
del disolvente

i1 1

Aunque en el presente captulo se ha esbozado el mtodo bsico para


establecer la disposicin, es bastante raro que se recurra a un especialista en el
estudio del trabajo para hacer un diseo completo de una fbrica que utilice las
etapas bsicas indicadas. Esta es ms bien la tarea del ingeniero industrial o del
especialista en direccin de la produccin. Es ms corriente que el especialista
en el estudio del trabajo tenga que resolver un problema de modificacin de una
disposicin existente. El mtodo consiste en este caso en proyectar una
disposicin ideal, tomando en consideracin algunas de las restricciones como
el costo que entraa el traslado de la maquinaria pesada. Antes de adoptar una
decisin sobre el paso de lo ideal a lo prctico, el especialista en el estudio del
trabajo podr ponderar varias soluciones posibles, evaluando cada una de ellas
en funcin de sus propias ventajas.
Hemos visto tambin que en la fabricacin en lnea la libertad de accin de
un especialista en el estudio del trabajo es ms reducida, debido a que el diseo
del proceso est vinculado a la instalacin. Podra limitarse a un estudio de las
operaciones de manipulacin entre las lneas de produccin, o de la materia prima
y el embalaje de los productos acabados, y en algunos casos al equilibrio de las
operaciones entre lneas convergentes. En cambio, el especialista en el estudio
del trabajo puede obtener considerables resultados transformando una operacin
funcional en otra en la que los productos primarios o las piezas se dispongan sobre
una lnea de produccin.
A este respecto, el presente captulo ha mostrado asimismo la transicin
gradual en la tecnologa de fabricacin, particularmente en los pases ms
industrializados, de la mecanizacin a la automatizacin y a la fabricacin
integrada por computadora. Esta tendencia, en cierto sentido, recuerda los 225
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 76. Diagrama de fabricacin en lnea

Producto A

orgenes del estudio del trabajo cuando contribua a simplificar las tareas, aislando
los movimientos repetitivos que con el tiempo se mecanizaron y que estn ahora
parcial o totalmente automatizados. Al dar a estas tendencias su justo valor, el
especialista en el estudio del trabajo investiga si la operacin que est estudiando
es probable que experimente un cambio tecnolgico muy pronto, antes de lanzarse
a hacer un profundo estudio para lograr un aumento de la eficiencia que puede
resultar insignificante en comparacin con los aumentos producidos por una
tecnologa avanzada. Debido a su profundo conocimiento de las operaciones en
el taller, un especialista en el estudio del trabajo puede ser un recurso valioso
cuando se trata de elegir una nueva tecnologa operacional o un sistema de
manipulacin avanzado.
De ser necesario, se podr recurrir al especialista para evaluar las mejoras
que se lograrn probablemente como resultado de la introduccin de una
tecnologa avanzada o, a este respecto, los problemas con que se podra tropezar.

226
CAPITULO 15

Planificacin y control
de produccin

1. Alcance de la planificacin y control de la produccin


Una cuestin esencial en la direccin de la produccin es la de preparar los planes
para la fabricacin de un producto o una gama de productos en a cantidad y de
la calidad deseadas para cumplir las fechas de entrega convenidas. Sin embargo,
incluso los planes mejor concebidos no son infalibles. Retrasos inesperados,
existencias insuficientes o averas de las mquinas pueden socavar los planes de
produccin. Como resultado de ello, es preciso establecer un control sobre los
progresos de las operaciones que pueda revelar desviaciones de los planes y poner
en marcha, en consecuencia, medidas correctivas. La planificacin y el control
de la produccin estn, por lo tanto, estrechamente relacionados, hasta el extremo
de que algunos autores suelen utilizar slo un trmino para abarcar a ambos. Por
ejemplo, la expresin control de la produccin se ha utilizado en algunos casos
para abarcar igualmente la fase de planificacin.
Adems, existen dos interpretaciones divergentes del alcance de la
planificacin y el control de la produccin.
L a p rim era definicin incluye en esta disciplina la planificacin de todos
los materiales, procesos y operaciones que terminan con el producto acabado. La
planificacin y el control de la produccin se considera que abarcan el control de
las existencias, la planificacin de las operaciones y la planificacin de los
instrumentos y el equipo que se necesitan, as como el control de la calidad.
En el presente captulo no adoptaremos esa definicin amplia. El control de
la calidad es un tema suficientemente importante para ser abordado por separado,
como se ha hecho en el captulo 13. Adems, nuevos cambios en el control de
las existencias justifican que se dedique un captulo aparte a esta cuestin
(captulo 16).
L a segunda definicin considera la planificacin como un concepto global
unificador. El punto de partida es la previsin de las ventas o los pedidos segn
los productos que se estn fabricando. A continuacin se hace una evaluacin de
la capacidad de produccin y se introduce un ajuste para tener en cuenta la
seguridad de suministro de las materias primas, el tiempo efectivo de las
operaciones y la ndole de la gama de productos. Luego comienza la planificacin
de las operaciones.
Este segundo enfoque, de adoptarse, abarcara cuestiones com o la
estimacin de la demanda de los diversos productos, una evaluacin de las averas
probables, el movimiento de personal y el absentismo, aspecto que queda fuera 227
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

del alcance del presente libro, que se ocupa ms de las operaciones de produccin
y de sus relaciones con el estudio del trabajo. Por este motivo, tenemos la
intencin de adoptar un criterio restrictivo de la planificacin y el control de la
produccin circunscribindonos a la programacin, la planificacin y el control
de las actividades operacionales.
Al actuar de este modo, hemos de establecer una diferencia entre
planificacin y control en la produccin continua o en lnea, la planificacin y el
control de la produccin por lotes discontinua o la produccin funcional, y la
planificacin de proyectos concretos.

2. Planificacin y control de produccin continua


Como se explica en el captulo 14, la produccin continua o en lnea consiste en
operaciones en las que uno o unos pocos productos pasan por una secuencia de
operaciones para producir el producto o los productos acabados deseados. Sirvan
de ejemplo las industrias qumicas, las plantas de fabricacin de papel y pulpa y
las fbricas de cemento. Cuando la empresa est fabricando un solo producto, la
planificacin y el control de la produccin consisten en la operacin bastante
sencilla de asignar metas de produccin por semana o diarias, partindose del
supuesto de que todas las mquinas utilizadas en el proceso estn perfectamente
sincronizadas. El control de la produccin indicar cualquier desviacin de la
norma deseada y pondr en marcha una intervencin para adoptar medidas
correctivas.
Es bastante poco corriente que un nico producto se traslade a travs de una
lnea de produccin. Es ms probable que unos pocos productos puedan competir
por la capacidad existente. La gama de productos podr dificultar la planificacin
y el control. En una refinera de petrleo, por ejemplo, un aumento de las metas
de planificacin con respecto a la gasolina entraa una reduccin de la produccin
de otros productos refinados como el gasoil o el queroseno. En varias operaciones
de la produccin en lnea, como los diversos productos comparten ms o menos
el mismo recorrido, se realizan diariamente ajustes en el plan, segn las
variaciones de la demanda de cada producto. En la figura 77 est representada
una secuencia de planificacin simplificada con respecto a la produccin en lnea.
Cuando los productos son ms de dos o tres, a los fines de planificacin normal
mente se emplean instrumentos ms perfeccionados que utilizan programas
adecuados de computadora.

3. Planificacin y control de produccin discontinua


La produccin discontinua es normalmente un proceso en el que se produce una
multitud de productos o piezas, cada uno de los cuales requiere cierta secuencia
de las operaciones. Ejemplos de produccin discontinua son las industrias de la
madera y de los muebles, y los talleres mecnicos. En este tipo de planificacin
se ha de determinar el orden de las operaciones correspondientes a cada producto
o pieza y el tiempo necesario para cada operacin, con inclusin de los tiempos
228 de preparacin. Si el nmero de productos es reducido, cabe utilizar un diagrama
P l a n if ic a c i n y c o n t r o l d e p r o d u c c i n

Figura 77. Planificacin y control de produccin en lnea: plan general de produccin


Plan general de produccin

M etas m ensuales

Com prese la produccin


efectiva sem anal
con la demanda
estim ada sem anal
Producto B

Produccin Produccin
excesiva insuficiente

A juste sem anal


del plan Rstese Aumntese la meta
de la demanda de la semana siguiente
de la sem ana o las horas
siguiente extraordinarias

Ajuste del plan diario

Trab ajos urgentes


y de alta prioridad

adecuado, como el diagrama Gantt (figura 78) para planificar y controlar el


orden de las operaciones. El mismo diagrama Gantt puede emplearse tambin
para mostrar la carga de las mquinas, determinando de ese modo el tiempo
inactivo. Esto permitira modificar la programacin para obtener la utilizacin
ptima de las mquinas y el equipo. Por ltimo, el diagrama Gantt puede utilizarse
para planificar el despliegue de los operarios entre las diversas mquinas, o las
necesidades de adquisicin y entrega de materiales. 229
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 78. Diagrama de barras o diagrama Gantt

Al construir un diagrama Gantt se procede hacia atrs, partiendo de las


fechas de entrega del producto final y programando luego su montaje o
submontaje con relacin a una escala de tiempo (en meses, semanas, das u horas,
segn sea necesario) hasta que se pueda determinar el punto de partida de cada
operacin.
Si bien los diagramas Gantt presentan a la direccin una demostracin visual
y fcilmente legible de un plan de trabajo y de la situacin con respecto a la
aplicacin en una fecha determinada, resultan pesados de utilizar cuando los
productos o piezas son numerosos y diversos y si existen varias restricciones como
la utilizacin de capacidad, los rechazos, los mrgenes, la incertidumbre de las
fechas de entrega de las materias primas o los cambios de prioridades con respecto
a los productos acabados. En esos casos se emplean los instrumentos ms
perfeccionados de la teora de las probabilidades y las investigaciones operativas
para analizar un problema de planificacin que se descompone en diversas
opciones. Existen programas de computadora para ayudar a resolver esos
problemas, que entraan el cambio de diversas restricciones para obtener planes
factibles y hallar una solucin ptima.
Para plasmar los planes en instrucciones operacionales efectivas se preparan
diversos formularios o se dan instrucciones, a veces empleando las terminales de
computadora. Entre stos cabe mencionar los relativos a los pedidos de
fabricacin, con inclusin de la conduccin de las materias primas y de los
productos en fase de fabricacin hasta los productos finales, taijetas con el ciclo
de trabajo de los operarios en las que se muestra la distribucin de su tiempo entre
las diversas operaciones, la carga de las mquinas y las rdenes de utilizacin, y
la operacin de seguimiento reactivo. Estos diversos tipos de informacin, aunque
son principalmente tiles para la asignacin ptima de los recursos destinados a
230 la planificacin y el control, son igualmente tiles a los efectos de la contabilidad
P l a n if ic a c i n y c o n t r o l d e p r o d u c c i n

de los costos y permiten que se facilite informacin sobre las fechas probables de
entrega.

4. Planificacin y control de productos especiales


El diagrama Gantt no es adecuado para la planificacin de proyectos especiales
como la construccin de un buque o de un motor diesel o la construccin de un
edificio. En estos proyectos especiales no slo son las numerosas actividades
demasiado voluminosas para ser abarcadas por un diagrama tradicional Gantt,
sino que tambin varias actividades pueden ejecutarse y normalmente se ejecutan
simultneamente. Esos proyectos se planifican y controlan utilizando mtodos
especiales de planificacin y tcnicas de elaboracin de diagramas que requieren
el establecimiento de redes. Entre los mtodos de planificacin ms importantes
utilizados cabe mencionar la tcnica de valoracin y revisin de programas
(PERT) creada por la armada de los Estados Unidos y utilizada para planificar y
controlar las actividades de unos 3 000 contratistas diferentes que participaron en
la construccin del submarino Polaris en 1958. Independientemente, DuPont
elabor otro mtodo de planificacin denominado mtodo del camino crtico
(conocido con la sigla inglesa CPM), junto con la Rand Corporation en 1957.
Ambos sistemas son anlogos y la amplia utilizacin de PERT y CPM a lo largo
de los aos suprimi algunas de las diferencias que originariamente distinguan
a un mtodo de otro. Por esta razn, trataremos de explicar sucintamente el mtodo
CPM y la tcnica de planificacin del establecimiento de redes asociada con l.
La secuencia de la planificacin est constituida por las etapas siguientes:
1) Determinacin de las actividades necesarias para completar cierto proyecto.
2) Determinacin de las actividades que pueden realizarse simultneamente y
de las que slo pueden comenzar una vez que haya terminado otra actividad.
3) Elaboracin del diagrama de red, utilizando los principios indicados en la
figura 79.
4) Clculo del tiempo necesario para completar cada actividad, indicndolo en
el diagrama.
5) Determinacin del tiempo total para completar el proyecto, que ser el
camino ms largo en la red, denominado el camino crtico (figura 80).

Figura 79. Actividades del CPM

Actividades sucesivas A a B a C. La actividad B a E es independiente de la actividad C a D ; sin embargo, ambas deben completarse antes de que
pueda comenzar la actividad F a G.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 80. Diagrama de red con uso de tiempos normales

6) Clculo de los costos correspondientes a cada actividad, si se ha de realizar


a un ritmo normal, o a un ritmo intenso o acelerado (por ejemplo, empleando
a ms personas, horas o recursos).
7) Empleo equilibrado de los recursos para compensar los aumentos en su
utilizacin.
El ejemplo de la figura 80 muestra una red integrada por 11 actividades. Las
cifras en negritas indican el tiempo en das necesario para completar cada
actividad. Obsrvese que la extensin de las flechas no guarda ninguna relacin
con el tiempo que lleva realizar la actividad particular.
Para llegar del punto de partida A al punto final I hay varios caminos. Cada
uno est constituido por varias actividades con asignaciones de tiempo. Son
concretamente los siguientes:
A a B a G a F a I o 3 + 2 + 4 + 3 = 1 2 das
A a B a C a E a F a I o 3 + 5 + 2 + 8 + 3 = 21 das
A a B a D a E a F a I o 3 + 3 + 8 + 8 + 3 = 25 das
A a B a H a F a I o 3 + 3 + 3 + 3 = 12 das
De este anlisis cabe deducir que el proyecto probablemente no se concluir
antes de que hayan transcurrido 25 das. Este es el camino ms largo, denominado
camino crtico, que est constituido por las actividades A a B a D a E a F a l .
Cabe hacer diversos usos del CPM. La lnea de razonamiento es la siguiente:
1) Para terminar las actividades B a G y G a F hacen falta seis das. Lo
importante es que lleguen al punto F tres das antes del final del proyecto.
En consecuencia, pueden empezar en cualquier momento anterior y no
tienen que comenzar inmediatamente despus de que haya acabado la
actividad A a B. Si as sucede, llegarn al punto F el noveno da y tendrn
232 que esperar hasta el da 22. Podran iniciarse, por ejemplo, el da 15 o el
P l a n if ic a c i n y c o n t r o l d e p r o d u c c i n

Cuadro 10. Mtodo del camino crtico: tiempos normales y acelerados, y costos
de realizacin de actividades

Actividad Tiempo normal Tiempo Costo normal Costo


acelerado' incrementado

Das Odiares Dlares

1. A a B 3 1 500 1200
2. BaC 5 5 10000 10000
3. Ba D 3 2 400 600
4. D aE 8 4 8000 16000
5. Ca E 2 2 500 500
6. E a F 8 6 2000 2000
7. B a H 3 3 500 500
8. H a F 3 3 1000 1000
9. B a G 2 1 350 600
10. G a F 4 3 2000 2800
11. F a i 3 1 500 1500

Camino crtico 25 das 15 das 25750 36700

1 El tiempo acelerado del nuevo camino critico e s d e A a B a C a E a F a l = 15 das.

da 20, sin que ello influyera en el tiempo necesario para completar el


proyecto. Como no son actividades que se encuentren en el camino crtico,
se dice que son actividades que pueden correrse hacia adelante o hacia atrs
segn nuestros deseos, a condicin de que puedan comenzar en cualquier
momento tres das despus del inicio del proyecto y acabar tres das antes
del final del proyecto.
Esta movilidad de las actividades no crticas es muy til para optimizar
la asignacin de recursos. Por ejemplo, el mismo personal que trabaja en las
actividades B a G y G a F puede, una vez que haya terminado estas
actividades, trasladarse para realizar las actividades B a H y H a F o
viceversa, si los conocimientos tcnicos que se requieren son los mismos o
similares. El tener dos equipos trabajando simultneamente en las
actividades B-G-F y B-H-F representara un desperdicio de recursos. En
consecuencia, podemos recurrir al CPM para reducir los costos del proyecto.
2) Si esas actividades son realizadas, pongamos por caso, por subcontratistas,
sera posible mediante la planificacin adecuada de las actividades no
crticas, utilizar esta elasticidad para establecer el programa ptimo de pago
a los contratistas. Ello contribuira tambin a resolver los problemas de
tesorera.
3) El CPM puede utilizarse asimismo para equilibrar la duracin del proyecto
con el costo, dando al director del proyecto la posibilidad de adoptar una
decisin de acuerdo con la situacin que afronta. Supongamos que algunas
de las actividades mencionadas ms arriba pueden acelerarse, por ejemplo,
empleando a ms personas (o utilizando ms carretillas o cualquier otro
equipo), pero obviamente a un costo superior. Otras no se pueden alterar.
En este caso se debe construir un nuevo cuadro (cuadro 10). 233
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a s a j o

Figura 81. Diagrama de red con uso de tiempos acelerados

De este cuadro se puede ahora derivar una nueva red utilizando tiempos
acelerados. La figura 81 representa un nuevo camino crtico de 15 das. De este
modo, la duracin del proyecto podra reducirse de 25 a 15 das a un costo de
36700 dlares en lugar del costo original de 25750 dlares. Obviamente existen
otras opciones intermedias.
Por ejemplo, las actividades 9 y 10 podran empezar despus del primer da
y acabar en cualquier momento antes del da 14. En consecuencia, constituira un
desperdicio de fondos acelerar su ejecucin convirtiendo sus tiempos en tiempos
acelerados y gastar una suma adicional de 1050 dlares en ese proceso.
A medida que el nmero de actividades aumenta y se toman ms en
consideracin las opciones relativas a la adopcin de decisiones, se va haciendo
ms complicado elaborar diagramas de red con respecto al CPM. Existen, en
cambio, buenos programas de computadora para la administracin de los
proyectos que permiten procesar toda la informacin deseada para la
planificacin, as como con fines de control.

5. Estudio del trabajo y planificacin


y control de produccin
En el captulo 2 indicamos que el estudio del trabajo tiene dos componentes
bsicos, el estudio de mtodos y la medicin del trabajo. En los captulos
siguientes indicaremos de qu modo el estudio de mtodos puede simplificar los
mtodos de trabajo y reducir el tiempo de la operacin. Una vez hecho esto, la
medicin del trabajo determina el tiempo que lleva aplicar el nuevo mtodo
perfeccionado.
La planificacin y el control de la produccin slo se pueden llevar a cabo
234 si se conocen los tiempos de las diversas actividades. De ah se deduce que los
P l a n if ic a c i n y c o n t r o l d e p r o d u c c i n

resultados de la medicin del trabajo deben constituir los componentes del proceso
de planificacin. Y se deduce asimismo que cada vez que un especialista en el
estudio del trabajo modifica el orden de las operaciones y sus tiempos de
realizacin, puede resultar catastrfico para la planificacin a menos que los
resultados de su trabajo se incorporen al sistema establecido para planificar la
produccin.
Por otro lado, mediante el control de la produccin, los directores de
explotacin pueden detectar los puntos donde se plantean problemas, el
establecimiento de tiempos demasiado largos o de tiempos muertos, la escasez
frecuente de materiales o la utilizacin irregular de recursos que provoca retrasos.
Todos estos aspectos constituyen indicadores para el especialista en el estudio del
trabajo, al que es til recurrir para mejorar la situacin.

235
CAPITULO 16

Control
de existencias

1. Indole del problema


Toda empresa mantiene diversas cantidades y variedades de materiales en reserva.
Se trata principalmente de las materias primas necesarias para su funcionamiento,
as como los dems materiales auxiliares como lubricantes, piezas de repuesto,
pinturas, etc. Los materiales varan desde los caros, como los instrumentos y las
piezas de recambio, hasta los relativamente baratos, como el papel y los lpices
necesarios para el trabajo de oficina. Estas existencias de diversos materiales
entraan para la empresa los llamados costos de inactividad que incluyen la
prdida de intereses que se hubieran obtenido de haberse invertido esos fondos,
el costo del espacio para almacenamiento, el alquiler y otros gastos como los de
electricidad, el control de la humedad y la temperatura, si se efecta, los gastos
de explotacin de los almacenes incluidos los gastos contables, los impuestos y
los seguros, y la amortizacin y el deterioro o la obsolescencia.
Por consiguiente, el director de una empresa se enfrenta con un dilema. Por
un lado no puede mantener stocks innecesarios o de lo contrario se incurrir en
costos de inactividad; por otro, si se queda sin existencias debido a que mantiene
muy pocas, se podrn provocar paros, prdidas de oportunidades de venta y una
reduccin de los pedidos de clientes impacientes; en otras palabras, se incurrir
en costos por falta de existencias.
Es preciso, por lo tanto, elaborar una estrategia que tenga por objeto reducir
al mnimo los costos de inactividad sin perder oportunidades de venta o sin
incurrir en costos por falta de existencias.
Aparte de las diversas materias primas y materiales auxiliares almacenados,
durante el proceso de produccin se conservan temporalmente diversas piezas.
Se trata de los llamados productos en curso de fabricacin. Estas partes de un
producto pueden pasar por una operacin de produccin y luego almacenarse
temporalmente antes de pasar a otra operacin o al montaje. Los productos en
curso de fabricacin representan un costo de existencias que es tambin un
costo de inactividad. La reduccin al mnimo del volumen de los productos en
curso de fabricacin puede reducir los gastos de fabricacin considerablemente.

237
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 82. Relacin entre costos totales y costos para pasar un pedido y recibirlo,
y nmero de pedidos hechos

Costos totales

Nm ero
ptimo
de pedidos

2. Mtodos tradicionales de control de existencias


En la seccin anterior mencionamos que una empresa mantiene una gran variedad
de existencias de diversos materiales. Seria imposible investigar el nivel ptimo
de las existencias que es preciso mantener de todos los materiales. Esta sera una
tarea pesada y costosa. Sera, en cambio, ms oportuno concentrarse en las
relativamente escasas partidas que representan el mayor valor monetario, puesto
que estas partidas entraan un considerable costo de inactividad.
Para hacerlo, se realizara un anlisis de Pareto (del que ya se ha hablado en
el captulo 6). Si las diversas partidas en stock se multiplican por su precio de
compra, se pueden determinar las partidas A , que son las pocas que representan
el mximo valor; las partidas B , que son las siguientes por orden de valor, y
las partidas C , que son el gran nmero de productos restantes que representan
una parte mucho menor del valor total de las existencias. Al concentrarse en las
partidas A y en las partidas B es posible elaborar una estrategia fundada en
la reduccin de las cantidades de las partidas A y B mantenidas en reserva
hasta el nivel ptimo. Un elemento importante de esta estrategia consiste en
238 colocar varios pedidos de cantidades menores de las partidas A y B al ao
C o n tro l d e e x is t e n c ia s

en lugar de pasar un solo pedido para todo el ao y de mantener esos productos


en stock. Cuanto menor es el volumen del pedido, menores sern los costos de
inactividad. Sin embargo, al mismo tiempo, si se pasan ms pedidos se incurre
en un costo adicional, ya que ello puede entraar la contratacin de ms personal
para pasar y tramitar esos pedidos y un aumento del papeleo. Por consiguiente,
cuando mayor es el nmero de pedidos de cantidades menores, menores sern ios
costos de inactividad, aunque los costos para pasar los pedidos podrn aumentar.
La solucin ptima se alcanzar en el punto de interseccin de las dos curvas
(figura 82).
Al establecer una estrategia con relacin a los pedidos, hace falta adoptar
dos decisiones: cunto se debe pedir de cada partida de las categoras A y B
o cul es el pedido de dimensiones ptimas (PDO), y cundo se ha de efectuar
el pedido de esta cantidad o el momento de la renovacin del pedido.
Para determinar el pedido de dimensiones ptimas (PDO), se necesitan tres
cifras: las dos primeras son las existencias medias de la partida, expresadas en
dinero, y los costos de pasar los pedidos, teniendo en cuenta el costo adicional
por pedido o el costo de cada pedido adicional. Si una empresa pasa ms pedidos,
hay un aumento del costo que consiste principalmente en las remuneraciones del
personal adicional que se necesitar, as como el material de escritorio y
suministros adicionales. La tercera cifra que se requiere es el costo de inactividad
(la ndole de este costo se explic en la seccin 1). El costo de inactividad se
calcula de manera anloga a la carga que entraa pasar los pedidos, es decir, a
dos niveles diferentes de existencias a partir de los cuales se deduce el costo
adicional por pedido. Este se suele expresar en forma de porcentaje del valor
medio de las existencias. La ecuacin que figura a continuacin permite deducir
el PDO de la partida de que se trate:

en la que A = nmero total de unidades utilizadas por ao, P = el costo de pasar


el pedido, R = el precio de cada unidad y C = el costo de inactividad expresado
en porcentaje de las existencias medias.
Para tomar un ejemplo sencillo, una empresa utiliza una partida por un valor
de 10000 dlares (suponiendo 10000 unidades a 1 dlar cada una), los costos
para pasar el pedido son de 5 dlares por pedido y los costos de inactividad son
el 10 por ciento de las existencias m edias:

2 x 10000 x 5
PDO = *\J 1000000 = 1000 unidades por pedido.
1 x 0 ,l
Pasamos ahora a la segunda cuestin que se ha de resolver, la de determinar
el momento para renovar el pedido. Si seguimos con el ejemplo, como la cantidad
total utilizada es de 10000 unidades y el PDO es de 1000 unidades, se deduce
que en un ao debemos pasar un pedido cada treinta y seis das. Si transcurren
seis das desde el momento en que se pasa el pedido hasta que se entrega, esto
significa que cuando las existencias descienden de 1000 unidades a 200 unidades
(esta ltima cifra equivale a las existencias de seis das), se pasa un segundo 239
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 83. Momento para renovar pedidos y reserva reguladora

Nm ero de unidades

pedido y el proceso se repite diez veces al ao. Sin embargo, se han de prever
ligeros retrasos en la entrega o un aumento repentino de la demanda lo que podra
provocar un agotamiento de las existencias a un ritmo ms rpido. Por esta razn,
se constituye lo que se denomina reserva reguladora para tener en cuenta estas
eventualidades (figura 83). Para determinar el nivel ptimo de esa reserva, hay
que procurar equilibrar los costos de inactividad con los costos de falta de
existencias.
Aunque este mtodo sigue siendo vlido, surgen diversas situaciones
prcticas que requieren la utilizacin de instrumentos analticos y matemticos
adicionales para resolver los problemas de las existencias, porque el mtodo
mencionado se basa en diversas hiptesis como una demanda constante, un precio
de compra constante, un tiempo de espera constante para la entrega y unos costos
de inactividad y de tramitacin de los pedidos constantes. En la prctica raras
veces sucede as. A menudo un director o un agente de compra tiene que cambiar
los clculos mencionados introduciendo variables como la incertidumbre en los
tiempos de entrega, cmo manejar las rebajas por cantidad con respecto a las
compras, las previsiones de aumentos de los precios, etc. Quedara fuera del
alcance del presente libro analizar de manera detallada los clculos que entraan
unos criterios de decisin mltiples. Varias obras sobre direccin de la produccin
se ocupan de esta cuestin de manera ms pormenorizada1.

1 V ase, p o r ejem plo, D onald D el M a r: O perations a n d industrial m ana g em en t: D esig n in g and


m anaging fo rp ro d u c tiv ity (N ueva Y ork, M cG raw H ill, 1985), pgs. 261-303.
C o n tro l d e e x is t e n c ia s

Figura 84. Sistema simplificado JA T (Kanban)

3. Mtodo c<justo a tiempo de regulacin de existencias


En su afn de mejorar la productividad y la rentabilidad, las empresas japonesas
llegaron a considerar las existencias como innecesarias y ruinosas. Toyota fue la
primera empresa que estableci un mtodo para reducir drsticamente las
existencias, ya fueran de mercancas en curso de fabricacin o productos
almacenados: Kanban, o gestin de las existencias justo a tiempo. La idea
bsica es que con los mtodos tradicionales el departamento de compra adquiere
la materia prima y la em puja a travs de las operaciones. Con el mtodo justo a
tiempo (JAT) el material se hace avanzar a un puesto de trabajo desde el anterior
y, en ltima instancia, desde el almacn de materias primas. Del mismo modo, se
arrastra tambin desde los suministradores slo cuando se necesita, y en las
cantidades deseadas. Las existencias se reducen a los niveles absolutamente
mnimos y se eliminan casi totalmente las reservas reguladoras.
Con la experiencia, el mtodo JAT pas a ser un principio de la gestin y un
enfoque diferente de la planificacin y el control de la produccin, as como del
control de las existencias. Si queremos reducir los costos de inactividad, debemos
pasar pedidos en pequeas cantidades. De ello se deduce que deberamos tratar
de tener unas cantidades correspondientes uniformes de productos en curso de
fabricacin. Se deduce asimismo que debemos suprimir las irregularidades en el
flujo de la produccin, ya que de lo contrario se producirn algunas piezas que
se mantendrn como existencias hasta que otras piezas se procesen y pueda
pasarse al montaje. Esto significa que hemos de medir el tiempo del ciclo de cada
operacin, capacitar a los trabajadores para que desempeen diversas funciones
y proceder a la normalizacin del procesamiento de lotes uniformes uno a la vez.
En ia figura 84 se representa un diagrama esquemtico del mtodo JAT.
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

Figura 85. Ilustracin simplificada del itinerario Kanban

Traslado
de los m ateriales
en contenedores

Traslado de K a n b s n
{ficha de trabajo
y de pedido)

242
C o n tro l d e e x is t e n c ia s

El mtodo JAT resulta muy eficaz si la empresa fabrica una gama limitada
de productos cuyas partes constitutivas son en gran medida fabricadas de modo
repetitivo por la misma empresa o suministradas por los proveedores.
La mecnica de la operacin, explicada de manera sencilla, consiste en
avanzar de las operaciones finales a las iniciales comenzando por la ltima
operacin (figura 85). De este modo, cuando una seccin de montaje final necesita
piezas del puesto de trabajo 2, retira la ficha de trabajo (tambin llamada Kanban)
del contenedor en el que estn las piezas y la pasa al puesto de trabajo 2. Esta
Kanban a su vez se convierte en una orden de trabajo para el puesto 2, que
empieza a producir repuestos de las piezas retiradas y al mismo tiempo enva la
Kanban al puesto de trabajo 1 para que haga lo mismo. La ficha llega finalmente
al almacn de materias primas en el que se efectan tambin retiradas en pequeas
cantidades y al que se suministran pedidos igualmente en pequeas cantidades y
frecuentemente sobre una base diaria.
El xito del JAT en el Japn se ha debido igualmente a la relacin que
establece una empresa de produccin con sus abastecedores, que tiene las
caractersticas principales siguientes:
La empresa prefiere tratar con un abastecedor. Para ser elegido como
abastecedor, el vendedor debe ofrecer el precio mnimo por la calidad ptima
y responsabilizarse de la reserva reguladora. A cambio, se le asegura un
volumen elevado de pedidos.
Los abastecedores suministran los pedidos en pequeas cantidades casi a
diario y se les alienta a que estn ubicados cerca de la empresa para reducir
el costo de transporte y el tiempo de espera de la empresa.
Existe una estrecha cooperacin entre la direccin de la empresa y los
abastecedores, que puede adoptar la forma de una asistencia tcnica y
financiera a los abastecedores que se considera estn en el mismo barco
que la empresa y se esfuerzan, en consecuencia, por conseguir una calidad
que forme parte integrante del producto a un precio mnimo.
El mtodo JAT se ha introducido en varias empresas en los Estados Unidos,
Europa y otras regiones, a veces con excelentes resultados2. Como puede verse,
sin embargo, mucho depende de la capacidad para reestructurar y eliminar las
irregularidades de las operaciones de produccin y establecer un tipo de relacin
slida y diferente con los abastecedores.

4. Estudio del trabajo y control de existencias


El especialista en el estudio del trabajo pocas veces, por no decir ninguna,
participa en el establecimiento de las dimensiones ptimas de los pedidos de
materias primas de los abastecedores o en el anlisis de la forma de ajustar cada
pedido en condiciones de incertidumbre o de beneficiarse de posibilidades
especiales como los descuentos por cantidad. No obstante, parte del trabajo
realizado en la esfera del diseo del producto y de la utilizacin de los materiales,
2 V ase, p o r ejem plo, L. A. M artin -V eg ay co is.: A p p ly in g ju st-in -tim e in a w a fe rfa b : A case study,
en Johnson A. Edosom w an (publicado con la direcccin d e ) : People andproduct managem ent in nianufacturing
(A m sterdam , E isevier Science Publishers, 1990), pgs. 121-135. 243
I n t r o d u c c i n a l e s t u d io d e l t r a b a j o

como se indica en el captulo 12, puede influir en la gama y el volumen de los


productos de los que se han de mantener existencias.
El estudio del trabajo pasa a estar ms directamente relacionado con el
control de las existencias cuando se est introduciendo el sistema JAT. En el
presente captulo se ha indicado que los requisitos previos para aplicar este sistema
son la normalizacin del itinerario de las operaciones, el establecimiento de
tiempos de ciclo fiables y, en consecuencia, la disponibilidad de cantidades
uniformes de lotes pequeos que se desplacen a lo largo de la lnea de operaciones.
Hemos visto asimismo que hace falta regularizar las operaciones de produccin
con unas fluctuaciones mnimas en las metas de produccin de una operacin a
la siguiente, as como sincronizar ios submontajes convergentes para que el
mtodo JAT sea eficaz. En todas estas esferas el especialista en el estudio del
trabajo puede aportar una valiosa contribucin mediante el estudio de los mtodos
y la medicin del trabajo.

2 44
CAPITULO 17

Mantenimiento

1. Alcance del mantenimiento


No siempre se ha dado a la funcin de mantenimiento la importancia que merece.
A veces se considera como una actividad auxiliar que se ejecuta espordicamente
y cuando es necesario. Algunos directores de produccin consideran que parar
una mquina o una lnea de produccin para efectuar inspecciones o realizar un
mantenimiento preventivo es una molestia innecesaria. La importancia del
mantenimiento slo se pone de manifiesto cuando se produce una avera en alguna
de las mquinas. Sin embargo, las prdidas ocasionadas por un mantenimiento
incorrecto pueden ser enormes, porque aparte de las paradas y de la produccin
perdida, existe el costo de los defectos de los productos debidos a la falta de
mantenimiento y las prdidas causadas por una vida ms corta de las mquinas,
que pueden ser sustanciales en los pases en desarrollo, puesto que para sustituir
una mquina hay que utilizar divisas que suelen ser escasas.
Con la tecnologa avanzada se agudiza el problema del mantenimiento. Las
mquinas de tecnologa avanzada producen un gran volumen por lo que se
amplifica el efecto de las interrupciones del trabajo. Adems, la tendencia hacia
las operaciones en lnea, la automatizacin y el sistema de fabricacin flexible
han establecido una conexin entre las mquinas fsicamente o por medio de
sistemas de informacin que hacen depender el funcionamiento de cada una de
ellas de las dems, de tal modo que toda una lnea de produccin puede quedar
detenida debido al fallo de una nica pieza, incluso la menos importante.
Actualmente se pueden discernir dos tendencias en lo que concierne al
mantenimiento. Primeramente, la proporcin de los trabajadores de manteni
miento con relacin a los trabajadores que trabajan directamente en la produccin
est aumentando en los pases industrializados, en parte como reaccin a la
creciente complicacin de las mquinas utilizadas y en parte debido a la
disminucin de la mano de obra directa como consecuencia de la automatizacin.
En segundo lugar, se tiene un mayor conocimiento de la necesidad de organizar
el mantenimiento de manera diferente y de tal forma que pase a incumbir a todos
en mayor o menor grado y no solamente a los equipos de mantenimiento.
Existen dos tipos principales de mantenimiento:
Mantenimiento de reparacin, que constituye una respuesta del departa
mento de mantenimiento a peticiones de reparaciones debidas a fallos de la
maquinaria o el equipo o a un trabajo anmalo o poco seguro resultante del
mal estado de la maquinaria. En este caso, el departamento de manteni- 245
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miento trata de atender lo mejor que puede a las diversas solicitudes


recibidas. Si se presentan varias solicitudes simultneamente, como suele
suceder