Annotated-Modulo3, Actividad 1-Grupo 2-Aya, Ibanez, Montagut, Naicipa, Vargas

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Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas –MBA
Maestría en Gerencia de la Cadena de Abastecimiento
Gestión de Operaciones y Alineación Estratégica
Modulo 3- Actividad Grupal
Proyecto de Integración
Grupo 2
Luz Esperanza Aya Rodríguez
Juliana Ibáñez Zarate
Norida Montagut Turizo
Daniela Yurani Naicipa Ortiz
Oscar Giovanni Vargas Martínez
TUTOR
Ing. Alejandro Hernández Cote
Bogotá, D.C., septiembre 2023

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Tabla de Contenido
1. ALIMENTOS POLAR COLOMBIA ....................................................................................................10
1.1. MISIÓN Y VISIÓN CORPORATIVAS .......................................................................................................10
1.1. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS: ..............................................................................................11
2. DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL..............................................................................11
2.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN ........................................................................................................13
2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) .........................................................................13
2.2.1. Diagnóstico de la gestión estratégica de los factores externos de APC.................................16
2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)..........................................................................17
2.3.1. Diagnóstico de la Gestión Estratégica de los Factores Internos de APC ................................19
2.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (IE) ..........................................................20
2.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) ...........................................................................................21
2.6. ESTRATEGIA PROPUESTA: ALIMENTOS SALUDABLES PARA EL CONSUMO HUMANO EN COLOMBIA .....................23
2.7. OBJETIVO Y PILARES ESTRATÉGICOS PROPUESTOS ..................................................................................23
2.8. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN - INDICADORES ............................................................................................25
2.9. EL BALANCED SCORECARD (BSC) Y HOSHIN KANRI (HK) ........................................................................26
2.10. METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................27
2.11. METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA – HOSHIN KANRI (HK) ............................................................29
2.12. PIZARRA DIGITAL .............................................................................................................................31
3. ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE RIEGOS........................................................................................31
3.1. SELECCIÓN DEL ÁREA DE COMPRAS Y SUMINISTROS (C Y S)......................................................................31
3.2. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL ÁREA DE C Y S DE LA EMPRESA APC........................................................33
3.2.1. Matriz FODA del área de Compras y Suministros (C y S) de APC ...........................................33
3.2.2. Riesgos Identificados del área de Compras y Suministros (C y S) ..........................................34
3.2.3. Matriz de Calor de Riesgos ....................................................................................................36

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3.2.4. Criticidad y Priorización de Riesgos del área de C y S de APC ................................................38
3.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE RIESGOS ................................................................................................38
3.3.1. Estrategias de Mitigación Propuestas ...................................................................................39
3.3.2. Monitoreo de las Estrategias de Mitigación propuestas .......................................................40
4. MODELO DE DESEMPEÑO OPERACIONAL- PEMM PARA APC ........................................................42
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................42
4.2. MODELO DE MADUREZ DEL PROCESO .................................................................................................44
4.2.1. Planeación .............................................................................................................................46
4.2.2. Evaluación .............................................................................................................................46
4.2.3. Resultados .............................................................................................................................50
4.3. PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO (PCN) DEL ÁREA DE C Y S ..............................................................53
5. PRONOSTICO................................................................................................................................58
5.1. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO PROMEDIO MÓVIL SIMPE (PMS):.................................................59
5.2. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE PROMEDIO MEDIO PONDERADO:..............................................60
5.3. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL: ..............................................61
5.4. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE PROYECCIÓN DE TENDENCIA:...................................................62
5.5. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE HOLT ................................................................................63
5.6. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE WINTER............................................................................64
5.7. ANÁLISIS DE LOS ERRORES: ................................................................................................................65
6. TASAS DE CAPACIDAD Y EFICIENCIA .............................................................................................68
6.1. TASA DE UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD ..............................................................................................68
6.1.1. Cálculo de la Tasa de Utilización de la Capacidad .................................................................68
6.2. TASA DE EFICIENCIA DEL ÁREA DE COMPRAS Y SUMINISTROS ...................................................................70
6.2.1. Cálculo de la Tasa de Eficiencia del departamento de C y S. .................................................70
7. DIAGNÓSTICO DE APLICACIONES EN INDUSTRIA 4.0 Y DE SOSTENIBILIDAD ..................................72

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7.1. DESARROLLO Y BENEFICIOS DE APLICACIONES EN LA INDUSTRIA 4.0 ...........................................................73
7.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..............................................................................................74
7.3. TECNOLOGÍAS 4.0 SUGERIDAS BASADAS EN EL DIAGNOSTICO ..................................................................75
7.4. IMPACTO DE LAS APLICACIONES 4.0 Y LA SOSTENIBILIDAD EN EL ÁREA DE COMPRAS Y SUMINISTROS ................77
8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA CON HERRAMIENTAS 4.0 Y SOSTENIBILIDAD.................78
8.1. METODOLOGÍA DE TRABAJO ..............................................................................................................79
8.2. EVALUACIÓN INICIAL Y DIAGNOSTICO ..................................................................................................79
8.3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS ................................................................................80
8.4. DISEÑO DE ESTRATEGIAS BASADAS EN TECNOLOGÍA 4.0 .........................................................................81
8.5. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................84
8.6. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES DEL PLAN ......................................................................................85
8.7. ANÁLISIS FINANCIERO ......................................................................................................................85
8.8. EXPLICACIÓN DE LA NECESIDAD DE LA TECNOLOGÍA 4.0 Y LA SOSTENIBILIDAD ..............................................86
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................................89
10. BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................92

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Lista de Figuras
Figura 1 Metodología de Diagnóstico Utilizada................................................................11
Figura 2: Gráfico Radial de oportunidades de factores externos.......................................14
Figura 3 :Gráfico Radial de amenazas de factores externos..............................................15
Figura 4:Gráfico Radial de fortalezas de factores internos ...............................................18
Figura 5: Grafico radial de debilidades en factores internos .............................................19
Figura 6: Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos (IE) ..............................20
Figura 7:Grafico radial de análisis de la competencia.......................................................22
Figura 8: Resultados de la matriz de perfil competitivo....................................................22
Figura9 : Balanced score card Vs Hoshin Kanri ...............................................................27
Figura 10:resultados del uso del BSC en APC ..................................................................29
Figura 11. Metodología para la Identificación y manejo de Riesgos del Área de (C y S) 31
Figura 12. Selección del Área de Trabajo C y S - Empresa APC .....................................32
Figura 13. Factores Estratégicos del Área de (C y S) en APC ..........................................33
Figura 14. Matriz FODA del Área de (C y S) de APC......................................................33
Figura 15. Matriz de Riesgo 3X3- Área de (C y S) de APC .............................................37
Figura 16. Estrategias de mitigación de riesgos sugeridas- área C y S .............................40
Figura 17. Seguimiento y Monitoreo de riesgos (Sugerido)- Área de (C y S) de APC.....41
Figura 18. Cinco Facilitadores de Procesos y Cuatro Capacidades de la Empresa ...........43
Figura 19. Niveles de Madurez del Modelo PEMM..........................................................45
Figura 20. Metodología de Evaluación de Madurez Modelo PEMM ...............................45
Figura 21. Escala de cumplimiento facilitadores modelo de PEMM ................................47
Figura 22. Resultados Matriz Hammer..............................................................................49

6
Figura 23. Componentes Clave del PCN del área de C y S...............................................54
Figura 24: Resumen de Ejecución del Plan de Continuidad del Negocio (PCN)..............57
Figura 25: Grafico PMS.....................................................................................................60
Figura 26: Grafico PMP.....................................................................................................61
Figura 27: Grafico SE........................................................................................................62
Figura 28: Grafico de proyección con tendencia ...............................................................63
Figura 29: Grafico método de Holt....................................................................................64
Figura 30: Grafico método de Winter................................................................................65
Figura 31: Tecnologías Básicas de la Industria 4.0 ...........................................................72
Figura 32: Beneficios de la industria 4.0 ...........................................................................73
Figura 33 Metodología de trabajo para el plan de implementación ..................................79
Figura 34. Fases y actividades del plan de Implementación .............................................84
Figura 35. Responsables sugeridos para la implementación del plan ...............................85
Lista de Tablas
Tabla 1: Identificación de metodologías de diagnóstico utilizada.....................................12
Tabla 2: Oportunidades de factores externos.....................................................................13
Tabla 3 :Amenazas de factores externos ...........................................................................14
Tabla 4:Ranking de Ventas: Industria de Alimentos y Bebidas en Colombia 2020 .........16
Tabla 5: Fortalezas de factores internos ............................................................................18
Tabla 6: Debilidades de factores internos..........................................................................19
Tabla 7:Matriz del Perfil Competitivo (MPC)...................................................................21
Tabla 8: Metodología BSC PARTE 1 ...............................................................................28

7
Tabla 9:Metodología BSC PARTE 2 ................................................................................28
Tabla 10:Modelo HOSHIN KANRI aplicado a APC........................................................30
Tabla 11 Riesgos Identificados del Área de C y S para la empresa APC .........................34
Tabla 12. Criticidad y Priorización de Riesgos del área de C y S de APC .......................38
Tabla 13 Plantilla herramienta para evaluar la madurez de procesos................................48
Tabla 14 Resultados Matriz Hammer ................................................................................51
Tabla 15. PCN general para el área de C y S de APC .......................................................54
Tabla 16: Ventas de harina de vísceras de pollo baja ceniza sebo de res 2022vs2023 ....59
Tabla 17: Pronostico con PMS ..........................................................................................59
Tabla 18: Promedio con PMP............................................................................................60
Tabla 19: Pronostico con SE..............................................................................................61
Tabla 20: Pronostico con Proyección de tendencia ...........................................................62
Tabla 21: Método de Holt..................................................................................................63
Tabla 22: Método de Winter..............................................................................................64
Tabla 23:Metodos MAD, MSE, MAPE ............................................................................65
Tabla 24: Señal de rastreo aplicado a modelos de proyección ..........................................67
Tabla 25: Capacidad de la Planta APC..............................................................................69
Tabla 26 :Cantidades producidas.......................................................................................69
Tabla 27 :Tasa de utilización de la capacidad ...................................................................69
Tabla 28 :Tasa eficiencia Harina .......................................................................................70
Tabla 29 : Tasa de eficiencia Sebo ....................................................................................71
Tabla 30. Diagnóstico del Área de C y S de APC .............................................................74
Tabla 31. Tecnologías 4.0 Sugeridas para el área de C y S de APC .................................76

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Tabla 32. Objetivos generales y específicos del plan de implementación ........................80
Tabla 33. Estrategias sugeridas para implementar ............................................................82

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Resumen
El módulo 3 se enfoca en la consolidación del trabajo, con la elaboración de un plan
integral de mejora en la cadena de suministro de Alimentos Polar Colombia para mejorar su
competitividad en un entorno empresarial en constante cambio. Se han implementado diversas
estrategias como 1) Colaboración con proveedores sostenibles: locales y aquellos comprometidos
con prácticas ambientales y sociales sostenibles para reducir la dependencia de largas cadenas de
suministro y minimizar emisiones de carbono. 2) Tecnología de seguimiento y trazabilidad:
utilización de tecnología como blockchain para rastrear la procedencia de los productos a lo
largo de la cadena de suministro, mejorando la transparencia y garantizando la calidad y
autenticidad de los productos. 3) Optimización logística: usar estrategias de transporte
compartido y la inversión en vehículos eco-amigables, junto con la optimización de rutas
utilizando software avanzado de gestión de rutas para reducir la distancia recorrida y ahorrar
tiempo y recursos.4) Almacenamiento sostenible: prácticas minimizan el desperdicio y la
degradación de productos. 5) Envases inteligentes y sostenibles: Se sugiere el uso de envases
livianos, reciclables o reutilizables.
Además, se propone la incorporación de tecnologías 4.0 en la cadena de abastecimiento,
como sensores IoT, Big Data y análisis predictivo, así como la optimización de rutas con IA.
Estas iniciativas no solo mejoran la competitividad de Alimentos Polar Colombia, sino que
también demuestran un fuerte compromiso con la sostenibilidad, factor atractivo para atraer a
clientes y socios comerciales conscientes de estos temas.
Palabras Claves: Riesgos operacionales, probabilidad, impacto, criticidad, desempeño,
compras y suministros, industria 4.0, pronósticos, plan de implementación, metas, Indicadores,
presupuesto, inteligencia artificial, calidad de productos, sostenibilidad

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1. Alimentos Polar Colombia
Alimentos Polar Colombia es una empresa que pertenece al sector privado, es un
conglomerado industrial de capital venezolano, que opera en Colombia hace 21 años, inicio sus
operaciones en Colombia comprando la empresa Promasa; pertenece al sector industrial, se
dedica a la producción y comercialización de productos alimenticios para consumo humano de
canasta básica, principalmente productos derivados del maíz y la avena.
Posee marcas de gran tradición en la cocina colombiana adicionales a la empresa con la
que inicio en el mercado colombiano, como: Harina P.A.N., Avena Quaker y Don Pacho y
mezcla para pancakes Aunt Jemina, ofreciendo precios razonables para los consumidores
Tiene 1 planta de producción en Colombia ubicada en Facatativá (Cundinamarca) y
cuenta con 1300 empleados en Colombia, por lo tanto, es catalogada como una empresa
pequeña.
En el 2020 logro ventas aproximadas de $613 millones de pesos, las metas del negocio
para el 2023 son aumentar un 25% las compras nacionales y usar el plan maíz que consiste en
uso 100% maíz colombiano
1.1. Misión y Visión Corporativas
Misión: Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedoras,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros
productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad,
eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento
sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el
desarrollo del país. (Alimentos Polar, 2015)

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Visión: Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Colombia como
en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas
estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Seleccionaremos y
capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su
pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores
oportunidades de desarrollo. (Alimentos Polar, 2015)
1.1. Principios y Valores Corporativos:
Respeto Mutuo, Libertad Responsable, Justicia, Solidaridad, Integridad, Excelencia,
Alegría, Pasión por el bien. (Alimentos Polar, 2015)
2. Diagnóstico de Desempeño Empresarial
Un diagnóstico de desempeño empresarial es un proceso para comprender la situación
actual de una empresa e identificar áreas de mejora.
A continuación, en la figura 1 se presentan los pasos que se usaron para elaborar el
diagnóstico de desempeño de Alimentos Polar Colombia y la selección del área estratégica
Compras y Suministros (C y S).
Figura 1 Metodología de Diagnóstico Utilizada
Uso de
Definición de Recopilación de Selecion de area
Herramientas de
objetivos datos estrategica C y S
Diagnostico
Recomendaciones Tecnología y Evaluacion FODA , EFE, EFI, IE,

de mejora sistemas operativa MPC
Seguimiento y
Plan de accion Informa Final
Medicion
Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 1: Identificación de metodologías de diagnóstico utilizada
Se decidió evaluar un área estratégica, Comprar y Suministro (C y

Definición de objetivos
S) por razones de disposición de información.
Se reunió la información relevante y datos sobre la empresa y el
Recopilación de datos área seleccionada, ejemplos informes de ventas, datos de
producción.
Se analizo cómo C y S opera en términos de procesos, eficiencia y
Evaluación operativa calidad. Esto involucro la revisión de cadenas de suministro,
producción, distribución y gestión de inventario.
Se analizaron las tecnologías y sistemas utilizados en C y S y la
Tecnología y sistemas
infraestructura tecnológica.
Utilizando datos recopilados se identificaron áreas de la empresa
que están funcionando bien (fortalezas) y aquellas que necesitan
Herramientas: Matriz
mejoras (debilidades) para el área C y S se realizó un análisis
FODA, EFE, EFI, IE,
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para
MPC
entender cómo los factores internos y externos afectan a la empresa
y al área seleccionada.
Con base en el análisis, se proponen recomendaciones específicas
Establecimiento de
para mejorar el desempeño en las áreas identificadas como
recomendaciones
debilidades.
Se desarrollo un plan de acción que detalle cómo se implementarán
Plan de acción las recomendaciones. Esto debe incluir plazos, responsables y
recursos necesarios.
Se sugiere un sistema de seguimiento para monitorear el progreso
Seguimiento y medición de las mejoras. Asegurando que los KPIs se utilicen para medir el
impacto de las acciones tomadas.
Presenta el diagnóstico de desempeño empresarial y el plan de
Informe final: acción, se sugiere roles de responsabilidad para los involucrados en
la implementación.
Un diagnóstico de desempeño efectivo debe ser un proceso continuo que ayuda a la
empresa a adaptarse y mejorar en un entorno empresarial en constante cambio. La participación
de todos los niveles de la organización y el compromiso con la mejora continua son clave para el
éxito de este proceso.

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2.1. Herramientas de Evaluación
El diagnóstico empresarial y del área de Compras y Suministros (C y S) pueden
beneficiarse de diversas herramientas y técnicas para evaluar y mejorar su desempeño. A
continuación, las herramientas que se utilizaron en este trabajo.
2.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Según la Matriz EFE, APC tiene un desempeño promedio, esto significa que la empresa
está manejando los factores externos de manera aceptable, pero no sobresaliente en adaptarse o
aprovechar plenamente las oportunidades y mitigar las amenazas presentes en su entorno
externo.
Este desempeño promedio no necesariamente es negativo, pero indica que se puede
mejorar la gestión estratégica de factores externos para lograr un mejor alineamiento con los
objetivos y el éxito a largo plazo de la empresa.
A continuación, se presentan los gráficos que validan lo que se ha expuesto anteriormente
donde APC obtuvo 2.57 puntos ponderados, lo que indica un desempeño promedio.
Tabla 2: Oportunidades de factores externos
Fuente: Elaboración propia, información modificada de (MasColombia, 2023),
(Revistaialimentos, 2023), (Goula, 2022)

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Figura 2: Gráfico Radial de oportunidades de factores externos

16 Tratados de libre
Oportunidades comercio, aumento
en la exportaciones y
expansion a nuevos
mercados
0.5
Reconocimiento de
Estrategias con 0.4 marca y lealtad del
enfoque en la 0.3 0.3 cliente, educación del
sostenibilidad 0.2 Tendencia de
consumidor
Ventajas de negocio 0.1 0.1 0.2 consumo nacional del
de alimentos en 0.0 0.02
0.1 21% en alimentos
0.3 0.1
Colombia por su saludables conduce
divesidad y ala recuperación de la
produccion agricola culinaria hogareña
Innovación en tradicional
Colaboraciones y
ingredientes y
alianzas estratégicas
sabores
Tabla 3 :Amenazas de factores externos

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Figura 3 :Gráfico Radial de amenazas de factores externos

Disminucion del
Amenazas consumo de ciertos
alimentos no basicos
por alta inflacion
Escenario de
(11,78%) causada por
incertidumbre por el
la depresion economica
cambio del nuevo
0.5
gobierno, cambios de
Saturacion del 0.4 0.4
politicas, falta de
mercado, la oferta 0.3 claridad en la utilizacion
excede la demanda 0.2
0.24 de dineros con enfoque
0.1 0.15 por conveniencia
0.0 0.14 0.02 politica,
Cambiosafectando
en las
Impactos 0.3estabilidad economica.
preferencias del
medioambientales 0.2 consumidor
Inestabilidad del peso

Competencia intensa
colombiano frente al
del mercado.
dólar
El desempeño promedio de APC a pesar de ser bajo es positivo teniendo en cuenta que
facturó $87.7 billones de pesos en el 2021, lo que implica que la empresa crece a nivel de
innovación y desarrollo tecnológico; como se puede observar en la siguiente grafica de ranking
de ventas en la industria de alimentos y bebidas en Colombia el primer puesto lo ocupa Grupo
Nutresa con ventas de $11,1 billones para el 2020 y APC ocupa el puesto 30 con ventas de
$612.590 millones de pesos para el 2020 demostrando que es una de las mejores empresas del
país.
16
Tabla 4:Ranking de Ventas: Industria de Alimentos y Bebidas en Colombia 2020
Fuente: (La república, 2021)
2.2.1. Diagnóstico de la gestión estratégica de los factores externos de APC
Teniendo en cuenta la matriz de evaluación de factores externos (EFE) del punto anterior
se presentan a continuación las posibles razones del desempeño promedio que fue el resultado
obtenido:
 Falta de un análisis Profundo del Entorno Externo: APC podría no estar llevando a cabo
los análisis profundos regulares del entorno externo, requisito para comprender mejor cómo
estos factores afectan e impactan su negocio.
 Resistencia al Cambio: La industria de alimentos colombiana es muy innovadora, APC
podría ser renuente a adaptarse a los cambios en el entorno, debido a problemas internos o
falta de flexibilidad
 Enfoque Excesivo en su Interno: APC podría estar concentrada en sus problemas y
operaciones internas, y no dedicar suficiente tiempo para evaluar y responder a factores
externos.
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 Falta de cultura de Innovación: Si APC no está vigilando adecuadamente las tendencias y
las nuevas tecnologías en el mercado, puede perder oportunidades para innovar y
mantenerse competitiva en una industria en altamente innovadora.
 Competencia Intensa y Feroz: APC navega en un mercado altamente competitivo,
mantener un desempeño promedio en la gestión estratégica de factores externos podría
dificultar el éxito frente a competidores más flexibles, ágiles y adaptables
 Competir con Recursos Limitados: La falta de inversión en recursos humanos, financieros,
o tecnológicos puede limitar la capacidad de la empresa para responder eficazmente a los
cambios externos en una industria de alto desarrollo tecnológico.
 Cambio en las Prioridades: APC podría estar priorizando otros aspectos, como la
eficiencia operativa, o el cambio de industria (la alimentación de consumo animal) a costa
de una gestión estratégica más enfocada en los factores externos de la alimentación de
consumo humano
2.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Un desempeño promedio sugiere que la empresa está manejando los factores internos de
manera adecuada, sin embargo, tiene oportunidades de mejora manejando aspectos internos de su
operación, como su eficiencia operativa, la calidad del producto, la gestión de recursos humanos,
la innovación interna, todos los que están bajo el control directo de la empresa. Para ser
competitiva, APC puede mejorar varios factores y así lograr una operación más eficiente,
optimizada, que impacte positivamente su imagen en el mercado y sostenida en el tiempo.
A continuación, se presentan los gráficos que validan lo que se ha expuesto anteriormente
donde APC obtuvo 2.62 puntos ponderados, lo que indica un desempeño promedio.
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Tabla 5: Fortalezas de factores internos
Fuente: Elaboración propia
Figura 4:Gráfico Radial de fortalezas de factores internos
Matriz EFI- Fortalezas

Talento y
Desarrollo de
Empleados
Certificaciones 0.5
Eficientes en la
Internacionales 0.4 0.4 cadena de
(Cumplir
0.3 suministro
normas 0.4 (Pagos
Internacionales 0.360.2
Ofrecidos)
BASC OEA)
0.1
0 Trayectoria en
Procesos 0.15 0.15 el mercado
Claros y (PAN primera
0.16
Establecidos harina de Maiz
Industrializada)
Estructura 0.32
Organizacional Inversión para
(Areas muy el crecimiento
bien de la compañia
estructuradas)

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Tabla 6: Debilidades de factores internos
Figura 5: Grafico radial de debilidades en factores internos
Poca Innovación
Matriz EFI- Debilidades (Productos
Nuevos)
(Markeitng)
0.3
Bajo
Entendiemiento 0.2
Sostenibilidad
del Mercado 0.1
Actual 0.12 0.06
0 0.09
Red de Depedencia
Distribución -0.1 Tecnologica
Eficiente (No 0.14 0.08 (Nuestro
llegamos a todos crecimiento
0.07
los lugares del 0.12 tecnologica es
Pais) lente)
Falta de
Rigidez En los
Diversificación y
Procesos
Expansión
2.3.1. Diagnóstico de la Gestión Estratégica de los Factores Internos de APC
Un desempeño promedio en los factores internos puede deberse a las siguientes razones:
 Tecnología Obsoleta: APC depende de tecnologías obsoletas y poco desarrolladas lo cual
limita la eficiencia y la adaptabilidad de las operaciones internas.
 Falta de Adaptación al Cambio: APC tiene el chance de adaptarse rápidamente a nuevos
desafíos y cambios en el mercado

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 Rigidez Operacional: APC posee una estructura operacional rígida lo que obstaculiza la toma
de decisiones ágiles.
 Falta de Estrategia Sostenible: APC no tiene una estrategia sostenible sólida, esto limita su
vigencia en el largo plazo.
 Enfoque Limitado: APC se centra solo en 3 tipos de producto, esto puede dejar a la empresa
vulnerable a los cambios en la demanda o en las condiciones del mercado.
 Falta de Investigación y conocimiento de Mercado: No se realiza investigaciones
exhaustivas sobre las necesidades y deseos de los clientes lo que dificulta la identificación de
áreas potenciales de mejora para aumentar las ventas.
 Red de Distribución Ineficiente: APC no cuenta con cobertura geográfica suficiente, esto le
impide tener los productos en todos los rincones del país a un bajo costo.
2.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos (IE)
APC se ubica en el cuadrante V (Conservar y Mantener), tiene un EFE medio y un EFI
promedio, por lo anterior se sugiere:
Figura 6: Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos (IE)
Fuente: elaboración propia

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Resultados del análisis de la Matriz IE:
 Se recomienda que APC mejore su desempeño de factores interno y externo realizando
actividades de penetración de mercado y desarrollo de nuevos productos, que le permita
tomar una posición “fuerte” para diseñar estrategias como “Crecer y Construir”
 No realizar actividades tales como "integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal o
desarrollo de mercado", debido a que esto requiere una fuerte inversión que seguramente en
el momento, APC no puede tolerar.
2.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Se presenta a continuación el análisis de resultados de la MPC
Tabla 7:Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

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Figura 7:Grafico radial de análisis de la competencia

Análisis de la Competencia
Presencia en
línea y redes
sociales
1.0
0.8
Satisfacción Calidad de los
del cliente 0.6 productos
0.8
0.4
0.3 0.4
0.2
0.0 0.2 0.10.20.3
0.6 0.20.2 Marketing y
Innovación 0.3
0.4 Publicidad
0.5
0.6 0.6
0.8
Crecimiento
Rentabilidad
de ventas
Empresas Polar Colombia Empresa Nutresa
Empresa Diana Empresa Nutrium
Figura 8: Resultados de la matriz de perfil competitivo

Resultados de la Matriz del Perfil Competitivo
3.8
4.0
3.5 3.0
3.0 2.6
2.5 2.1
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Empresas Polar Empresa Nutresa Empresa Diana Empresa
Colombia Nutrium
Resultados de la MPC
 APC obtuvo un desempeño promedio en la industria (2.6)
 El grupo Nutresa es la compañía de mejor desempeño y la competencia más fuerte, cupo el
primer lugar en innovación en el 2022. (Goula, 2022)
 APC debe reforzar con estrategias en innovación, marketing y publicidad.
 La compañía Nutrium presenta el peor desempeño

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2.6. Estrategia propuesta: Alimentos saludables para el consumo humano en Colombia
• Misión, Visión, Valores: APC debe establecer una visión a largo plazo en la industria de
alimentos de consumo humano, que describa la dirección en la que la empresa quiere avanzar
en la producción y distribución de alimentos saludables en Colombia.
• Análisis del entorno: APC navega en una industria altamente innovadora, es un entorno
muy diverso y competitivo, pero con grandes oportunidades de crecimiento nacional e
internacional. En el momento esta presenta una alta incertidumbre por cambio de políticas
del gobierno.
• Análisis de la competencia: Sector altamente innovador, competencia intensa, alto
desarrollo tecnológico, el mercado de la alimentación tradicional está saturado
• Segmentación del Mercado: Enfocarse en un mercado poco atendido, el consumidor
colombiano independiente de su condición socioeconómica que se interese en su salud y
prefiera alimentos naturales y saludables, que prefieran la cocina casera.
• Objetivo y Pilares Estratégicos: Diseñar estrategias de productos nuevos en la industria de
alimentación humana saludable, mejorar canales de distribución, precios reducidos, mejorar
el mercadeo y promoción, diseñar una estrategia de sostenibilidad y una de innovación.
• Desarrollar un Plan de implementación, Control y Medición con Indicadores de rendimiento
2.7. Objetivo y Pilares Estratégicos Propuestos
Objetivos:
• Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad de los productos actuales y diseñar nuevos
productos para aumentar la satisfacción del cliente que prefiera alimentos saludables
• Innovación en Productos: Desarrollo de nuevos productos que se alineen con las tendencias
de alimentación saludable de los colombianos. Utilizar ingredientes locales y orgánicos para

24
crear opciones a precios accesibles que sean atractivos y satisfagan las necesidades de los
consumidores preocupados por su salud.
• Calidad y Control: Mantener altos estándares de calidad en todas las etapas de la producción,
también implementar prácticas de control de calidad rigurosas para asegurar que los
productos cumplan con las normativas y expectativas de los consumidores colombianos.
• Alianzas Estratégicas: Fortalecer la cadena de suministro, estableciendo alianzas sostenibles
con productores y proveedores locales de ingredientes naturales y orgánicos. Trabajar para
fortalecer las economías locales en diversos los territorios colombianos para asegurar el
suministro perdurable de ingredientes frescos y de alta calidad.
• Marketing y Comunicación: Enfocar la estrategia de marketing en resaltar los beneficios
para la salud y la calidad de los productos. Incursionar en canales de comunicación digital y
redes sociales para llegar a los consumidores jóvenes conscientes de su salud, trabajar para
crear una comunidad en línea comprometida con sus marcas.
Pilares estratégicos
• Diversificación de Canales de Distribución: Ampliar los canales de distribución en todo el
país, incluyendo tiendas minoristas, supermercados, ventas en línea y acuerdos con
restaurantes saludables. Esto aumentará la accesibilidad de los productos a diferentes
segmentos de consumidores en todo el territorio.
• Estrategias de Desarrollo Sostenible: Realmente comprometerse con la sostenibilidad a lo
largo de toda la cadena de suministro y todos los grupos de interés. Implementar políticas de
sostenibilidad, mejorar las prácticas de producción eco-amigables, reducir el desperdicio y
promover envases reciclables o biodegradables. Explorar e incursionar en la economía
circular
25
• Desarrollo de Talento: Invertir en la formación y el desarrollo del talento humano con el fin
de mantener un equipo altamente capacitado y comprometido. Fomentar un ambiente de
trabajo colaborativo que estimule la creatividad y la innovación.
• Monitoreo de Factores Externos (Tendencias): Mejorar el monitoreo de los factores
externos y mantenerse actualizado sobre las tendencias cambiantes en la industria alimentaria
en Colombia, sobre todo en las preferencias cambiantes de los consumidores. Adaptar
rápidamente la oferta de productos y estrategias en respuesta a estos cambios de tendencias
2.8. Medición y Evaluación - Indicadores
Establecer indicadores de rendimiento (KPIs) para medir el éxito de la estrategia, esos pueden
incluir métricas como: cuota de mercado, crecimiento de ventas, retención de clientes y otros
objetivos
Ejemplos sugeridos de Indicadores de gestión:
o Medir la participación de APC en el mercado colombiano en la categoría de alimentos
saludables
o Monitorear el crecimiento en ventas
o Medir el número creciente de clientes leales y participación en la comunidad en línea
o Medir el incremento en la colaboración con proveedores locales
o Evaluar la satisfacción de los clientes y retroalimentación favorable sobre la calidad de los
productos saludables
o Medir los resultados de las prácticas de sostenibilidad en la fidelización de los clientes y los
grupos de interés
26
2.9. El Balanced Scorecard (BSC) y Hoshin Kanri (HK)
Dos enfoques de gestión estratégica que se utilizan para alinear los objetivos y las
actividades de una organización con su estrategia. Tiene similitudes y diferencias, a
continuación, se presenta como se comparan estos dos modelos.
• En HK las metas se representan a través de sus actividades y las actividades se miden por los
indicadores.
• En el BSC, las actividades están alineadas con las metas, pero cuando se trata de indicadores,
se alinean los indicadores con las metas, no con las actividades.
• Ambos son diagramas gráficos fácil de visualizar.
• Ambos ayudan a comprender cuál es la estrategia, cómo se va a ejecutar y cómo se sigue el
desempeño.
• La matriz HK solo admite una lógica directa, estilo cascada, desde los objetivos a largo plazo
hasta las actividades.
• El BSC es más flexible permite explicar la relación entre las metas de un mismo nivel.
• La matriz HK limita el conjunto de posibles métricas de rendimiento únicamente a las
métricas relacionadas con la actividad.
La elección entre el BSC y el HK dependerá de cuál enfoque se alinea mejor con los
objetivos estratégicos, cultura organizacional y la forma en que la empresa aborda la gestión
estratégica.
No necesariamente hay que elegir uno sobre otro de manera excluyente; se puede adaptar
y combinar elementos de ambos enfoques para crear un sistema que se ajuste a las necesidades
únicas de una empresa

27
Figura9 : Balanced score card Vs Hoshin Kanri
2.10. Metodología de Gestión Estratégica: Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC), que en español se traduce como "Cuadro de Mando
Integral," es una herramienta integral de gestión estratégica que permite a las organizaciones
medir y gestionar su desempeño desde múltiples perspectivas para lograr sus objetivos
estratégicos de manera equilibrada. A continuación, se presenta un BSC elaborado para
Alimentos Polar Colombia

28
Tabla 8: Metodología BSC PARTE 1
Tabla 9:Metodología BSC PARTE 2

29
Figura 10:resultados del uso del BSC en APC
2.11. Metodología de Gestión Estratégica – Hoshin Kanri (HK)
el Modelo Hoshin Kanri (HK) es una metodología para la gestión estratégica que busca
alinear los objetivos de una organización con las acciones operativas y fomentar la mejora
continua. Ayuda a garantizar que todos los niveles y áreas de la organización estén enfocados en
lograr los mismos objetivos estratégicos y que la estrategia se ejecute de manera efectiva.
Presenta las siguientes características:
 Es un método de planificación paso a paso, se utiliza para garantizar que los planes de las
diferentes áreas funcionales se alineen con el objetivo general de la organización.
 Su principal objetivo es actuar como una brújula para proporcionar información direccional
para que todos trabajen en la misma dirección al mismo tiempo.
 Se enfoca en la planificación y la ejecución de objetivos a largo plazo.

30
 Se basa en una planificación en cascada que permite alinear los objetivos y las actividades en
toda la organización, desde la dirección hasta los niveles operativos.
 Hace énfasis en la mejora continua y la resolución de problemas, lo que puede ser valioso en
una industria altamente competitiva, regulada y cambiante como la de alimentos para
consumo humano.
 Toma de decisiones de forma más sencilla y acordada por todos los involucrados, mayor
orientación en la solución de problemas.
 La idea se lograr una conciencia amplia sobre la importancia del plan estratégico.
 Los planes para obtener objetivos se envían desde arriba y abajo y los resultados
retroalimentan a la parte superior para ajustar los planes
 La Planificación es en cascada y circular
Tabla 10:Modelo HOSHIN KANRI aplicado a APC

31
2.12. Pizarra digital
A continuación, se presenta el enlace de la pizarra digital desarrollada para APC
https://universidadeaneduco-
my.sharepoint.com/:wb:/g/personal/ovargas21403_universidadean_edu_co/EUHjifNcdBRChRN
OZslfPDgBhAgoywPXjGmJZkzPEg7m9Q?e=g3mgPW
3. Análisis e identificación de riegos
Se realiza un análisis en colaboración con Alimentos Polar Colombia (APC), una
empresa del sector alimentario que produce y vende productos derivados del maíz y la avena
para consumo humano.
3.1. Selección del área de Compras y Suministros (C y S)
La identificación y manejo de riesgos en el área de compras y suministros (C y S) es
fundamental para garantizar la eficiencia, la continuidad de la cadena de suministro y la
mitigación de amenazas que podrían afectar la operación de la empresa APC. En la Figura 11.
Metodología para la Identificación y manejo de Riesgos del Área de (C y S) se presenta la
metodología de trabajo propuesta para el manejo del riesgo en el área de C y S
Figura 11. Metodología para la Identificación y manejo de Riesgos del Área de (C y S)
Identificar Identificar Relacionar Fortalezas y

Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas
Debilidades con Oportunidades y
Internas Externas Amenazas (FODA)
Desarrollar Priorizar los

Monitoreo y
Estrategias de Riesgos
Continuo
Mitigación Identificados
Fuente: Elaboración Propia, modificado de (Serrano & Gómez, 2022)

32
Se eligió el área de Compras y Suministros (C y S) de la empresa APC para identificar
riesgos debido a su importancia estratégica en la cadena de suministro y su alto impacto en la
producción de alimentos.
Figura 12. Selección del Área de Trabajo C y S - Empresa APC
Comprensión del Rol Estratégico del área

Análisis del Flujo de Suministro
Compras y Suministros (C y S)
Realizar una evaluación detallada del flujo de suministro
Antes de identificar riesgos, es crucial comprender el impacto estratégico en APC, identificando puntos críticos y posibles
del área de Compras y Suministros (C y S) en la organización, ya que juega obstáculos en todo el proceso, desde la identificación de
un papel vital en mantener las operaciones, satisfacer la demanda y necesidades hasta la entrega final de productos.
controlar costos.
Fuente: Elaboración Propia, modificada de (Serrano & Gómez, 2022)
El área de Compras y Suministros (C y S) en APC es esencial para la operación, siendo
un pilar fundamental en la gestión de abastecimiento, calidad, costos y riesgos. Su impacto es
significativo en la competitividad y el éxito en un mercado competitivo y regulado, gracias a su
importancia estratégica en varios aspectos clave. (ver Figura 11. Metodología para la
Identificación y manejo de Riesgos del Área de (C y S))

33
Figura 13. Factores Estratégicos del Área de (C y S) en APC
Aseguramiento de Optimización de Gestión de la Cadena de

Gestión de Costos
Insumos de Calidad Inventarios Suministro
El área de C y S es responsable de Los insumos o materia primas Una gestión eficiente de La cadena de suministro en la
adquirir los insumos necesarios representan una parte significativa inventarios es crucial para industria de alimentos es compleja y
para la producción de alimentos. de los costos de producción en la evitar escasez o exceso de puede involucrar múltiples
El area debe garantizar que los industria de alimentos procesados. insumos. proveedores y socios.
insumos sean de alta calidad, El área de C y S debe trabajar para El área C y S debe equilibrar la El área de C y S coordina y gestiona
caracteristica fundamental para obtener insumos al mejor precio demanda de producción con estas relaciones para asegurarse de
producir productos alimenticios posible sin comprometer la calidad, el nivel de inventario para que los flujos de materiales sean
seguros y de confianza para los lo que impacta directamente en los reducir costos y evitar constantes y confiables.
consumidores. márgenes de beneficio de la interrupciones en la cadena
empresa. de suministro.
Cumplimiento de Apoyo ala Innovación y Sostenibilidad y

normas y Estandarees Gestión de Riesgos
Desarrollo Responsabilidad Social
de Calidad
Para minimizar impactos negativos En una industria en constante La elección de proveedores y

La adquisición de insumos debe cumplir en la producción, el área de C y S evolución, el área de C y S juega insumos puede influir en las
con regulaciones y normativas identifica y mitiga los riesgos en la un papel en la búsqueda y prácticas sostenibles y éticas
relacionadas con la seguridad alimentaria, cadena de suministro, como: selección de nuevos ingredientes de la empresa.
la calidad y el etiquetado. y materiales innovadores para El área de C y S puede
1)Interrupciones en la entrega,
El área de C y S se asegura de que los mantener la competitividad y contribuir a la responsabilidad
2) Problemas de calidad responder a las demandas
insumos cumplan con altos estándares de social y ambiental al
Calidad 3) variaciones de precios cambiantes de los consumidores. seleccionar proveedores
comprometidos con prácticas
sostenibles.
Fuente: Elaboración Propia, modificado de (Serrano & Gómez, 2022)
3.2. Identificación de Riesgos del Área de C y S de la empresa APC
Para identificar riesgos en el área de compras y suministros de APC, se utiliza un enfoque
sistemático con el uso de la herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). A continuación, el método paso a paso para la identificación de riesgos en el área de
compras y suministros de APC
3.2.1. Matriz FODA del área de Compras y Suministros (C y S) de APC
Para identificar riesgos en el área de compras y suministros (C y S) de APC se utilizó un
enfoque sistemático como el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). ver Figura 14. Matriz FODA del Área de (C y S) de APC.
Figura 14. Matriz FODA del Área de (C y S) de APC

34
Fortalezas Debilidades
• Relaciones sólidas con proveedores: El área de

compras tiene relaciones de larga trayectoria con
proveedores confiables, lo que facilita la obtención de • APC tiene poca variedad de productos, en el mercado, esto
materias primas de alta calidad. es una debilidad para el área de C y S debido a:
dependencia de un conjunto limitado de materias y
• Procesos de adquisición eficientes: Se han proveedores.
implementado procesos de adquisición eficientes que
permiten la entrega oportuna de materias primas y • Dependencia de proveedores clave: La empresa depende
minimizar los costos. en gran medida de algunos proveedores clave, lo que la
Microentorno
hace vulnerable a interrupciones en la cadena de

• Gestión de inventario efectiva y eficiente: El suministro.
equipo de compras ha demostrado una alta capacidad
para gestionar el inventario de manera eficiente, • Falta de diversificación de materias primas: La empresa se
evitando excesos o faltantes. basa en un número limitado de materias primas para sus
productos, lo que puede ser riesgoso si hay cambios en la
• Conocimiento de la industria: El personal del disponibilidad o precio de estas materias primas.
área de compras posee un profundo conocimiento de la
industria de alimentos procesados y comprende las • Falta de tecnología avanzada: El departamento de
tendencias y los cambios en el mercado. compras no ha adoptado completamente la tecnología
avanzada para la gestión de suministros, lo que podría
• Experiencia y conocimiento del equipo de limitar la eficiencia.
Compras
• Escasa flexibilidad de la cadena de suministro
• Procesos de negociación efectivos con nuevos
proveedores
Oportunidades Amenazas
Interrupciones en la cadena de suministro: Eventos como

 Exploración de proveedores alternativos: APC
desastres naturales, huelgas o problemas logísticos pueden
podría explorar proveedores alternativos para
interrumpir la cadena de suministro.
diversificar su base de suministro y reducir la
Volatilidad de precios de materias primas: Las
Macroentorno
dependencia de los proveedores clave.

fluctuaciones en los precios de las materias primas pueden
 Tendencia hacia productos orgánicos: La creciente
aumentar los costos de producción y afectar los beneficios.
demanda de alimentos orgánicos presenta una
Cambios en regulaciones de seguridad alimentaria:
oportunidad para la adquisición de materias primas
Cambios en las regulaciones de seguridad alimentaria
orgánicas y la expansión de la línea de productos.
pueden requerir ajustes en los procesos de adquisición y
 Innovación tecnológica: La adopción de sistemas
envasado.
de gestión de suministros avanzados podría
Competencia en adquisición de materias primas: La
mejorar la eficiencia y la visibilidad de la cadena
competencia por las materias primas de alta calidad puede
de suministro.
aumentar los costos.
3.2.2. Riesgos Identificados del área de Compras y Suministros (C y S)
Se utilizaron los resultados del análisis FODA para identificar riesgos en el área de
Compras y Suministros de la empresa APC. Se involucraron profesionales de C y S para evaluar
estos riesgos en términos de probabilidad e impacto en las operaciones de la compañía. En la
Tabla 12. Criticidad y Priorización de Riesgos del área de C y S de APC, se listan los riesgos
identificados para el área de C y S de la empresa Alimentos Polar Colombia (APC)
Tabla 11 Riesgos Identificados del Área de C y S para la empresa APC

35
# Riesgo Descripción Probabilidad Impacto

El riesgo se presenta cuando hay interrupciones
Interrupciones en en el suministro debido a retrasos o falta de
1 la cadena de materiales de los proveedores, lo que podría Moderada Alto
suministros provocar una escasez de insumos que podría
detener la operación.
Dificultades para adquirir insumos clave
Escasez de debido a factores externos como desastres
2 Alta Alto
Insumos: naturales, problemas de transporte y logística
de proveedores, etc.
Disminución de la El riesgo radica en recibir suministros de baja
3 calidad de los calidad o defectuosos que podrían afectar la Alta Alto
productos producción y la satisfacción del cliente.
Las fluctuaciones y cambios súbitos en los
Cambios de
precios de los insumos pueden afectar los
4 Precios de los Moderada Moderado
costos de producción y los márgenes de
Insumos
ganancia de APC.
El incumplimiento de normativas
Incumplimiento de
gubernamentales en la adquisición de insumos
5 normas Alta Alto
puede resultar en multas, sanciones costosas o
gubernamentales
incluso la suspensión de las operaciones.
Depender en exceso de pocos proveedores
Dependencia de
6 aumenta el riesgo en caso de problemas con Moderada Alta
proveedores clave
alguno de ellos.
Inestabilidad
Política o Eventos políticos o económicos inesperados en
Económica que el país pueden afectar la disponibilidad de
7 Baja Moderado
Impacte la insumos y el funcionamiento de la cadena de
Cadena de suministro.
suministros
La falta de innovación en los proveedores
Innovación puede dificultar la competitividad de APC, ya
8 insuficiente de los que la colaboración con proveedores Baja Moderado
proveedores innovadores es esencial para el éxito a largo
plazo en la industria de alimentos procesados.
Interrupción de
La incapacidad de un proveedor clave para
operaciones de
9 cumplir con sus compromisos podría tener un Baja Alto
proveedores
impacto grave en la producción.
críticos
Cambios en la Cambios imprevistos en la demanda pueden
10 demanda del llevar a un exceso de inventario o a la escasez Alta Alta
Consumidor de insumos.
Problemas éticos en la cadena de suministro,
Falta de
como condiciones laborales deficientes,
11 Comportamiento Baja Moderado
pueden dañar la reputación de la empresa y
Ético
ocasionar problemas con los proveedores.
Las fluctuaciones frecuentes en los tipos de
Variaciones
12 cambio pueden influir en los costos de los Alta Moderado
Cambiarias
insumos importados, que son relevantes para
36
APC y, en consecuencia, en los precios de los

productos.
Fuente: Elaboración propia modificado de (Serrano & Gómez, 2022).
3.2.3. Matriz de Calor de Riesgos
Una matriz de calor de riesgos evalúa y clasifica riesgos según su probabilidad e impacto.
Es una herramienta visual para priorizar riesgos y tomar decisiones informadas en la gestión de
riesgos. Una matriz de calor utiliza colores para destacar elementos críticos en función de
múltiples variables. Su importancia radica en proporcionar una representación visual efectiva de
la importancia relativa de elementos, ayudando a tomar decisiones al identificar áreas críticas
que necesitan atención y recursos inmediatos o adicionales. (Riveros, 2023).
La matriz de calor de riesgos tiene dos ejes:
 Eje horizontal (X): Se sitúa el impacto que tendría la realización de cada uno de los riesgos
identificados.
 Eje vertical (Y): Se representa la probabilidad de que cada uno de los riesgos identificados
ocurra.
Una matriz de riesgo usa niveles de probabilidad e impacto que varían de bajo a alto. Las
celdas de la matriz representan combinaciones de probabilidad e impacto, y los riesgos se ubican
en función de su probabilidad e impacto. Los riesgos altamente probables y de alto impacto se
consideran críticos y requieren una atención y planificación más intensa. (Riveros, 2023)
37
Figura 15. Matriz de Riesgo 3X3- Área de (C y S) de APC
Fuente: Elaboración Propia, modificado de (Riveros, 2023)
Se empleó una matriz 3x3 en el ejercicio, con tres filas y tres columnas que representan
niveles de probabilidad e impacto. Los niveles se categorizan en tres niveles, que varían según la
empresa o el contexto, pero generalmente se definen como: bajo, moderado y alto, para este caso
descritos como sigue:
 Bajo: La probabilidad o el impacto son bajos.
 Moderado: La probabilidad o el impacto son moderados.
 Alto: La probabilidad o el impacto son altos.
La matriz de riesgo 3x3 tiene como objetivo identificar y priorizar riesgos de manera
visual y rápida. No obstante, es importante recordar que es una herramienta simplificada y que
no todos los riesgos pueden evaluarse solo por probabilidad e impacto. En casos complejos,
38
pueden requerirse matrices más amplias o métodos más detallados para evaluar riesgos
empresariales. Una vez que los riesgos se ubican en la matriz, la organización decide cómo
gestionarlos. Los riesgos de alta prioridad pueden necesitar acciones de mitigación inmediatas,
como planes de contingencia o transferencia de riesgos, mientras que los de baja prioridad
pueden ser aceptados sin urgencia. (Riveros, 2023)
3.2.4. Criticidad y Priorización de Riesgos del área de C y S de APC
La criticidad en una matriz de calor se refiere a la importancia o prioridad de un riesgo,
calculada multiplicando la probabilidad por el impacto. Los riesgos críticos o de alta importancia
se destacan, y requieren atención y mitigación más urgentes para reducir su impacto en las
operaciones empresariales y la cadena de suministro. (Riveros, 2023)
Tabla 12. Criticidad y Priorización de Riesgos del área de C y S de APC
Número Riesgo Probabilidad Impacto Criticidad

2 Escasez de Insumos Alta Alto Alta (7)
3 Disminución de la calidad de los productos Alta Alto Alta (7)
5 Incumplimiento de normas Alta Alto Alta (7)
10 Cambios en la demanda del Consumidor Alta Alta Alta (7)
1 Interrupciones en la cadena de suministros Moderada Alto Alta (6)
6 Dependencia de proveedores clave Moderada Alta Alta (6)
12 Variaciones Cambiarias Alta Moderado Alta (5)
9 Interrupción de operaciones de proveedores críticos Baja Alto Moderada (5)
4 Cambios de Precios de los Insumos Moderada Moderado Moderada (4)
Inestabilidad Política o Económica que Impacte la
7 Baja Moderado Baja (3)
Cadena de suministros
8 Innovación insuficiente de los proveedores Baja Moderado Baja (3)
11 Falta de Comportamiento Ético Baja Moderado Baja (3)
3.3. Estrategias de Manejo de Riesgos
Según (Escuela Europea de Excelencia, 2021), para cada riesgo identificado, se podrían
desarrollar estrategias de manejo que puede incluir:
 Mitigación (reducción de la probabilidad o el impacto).
 Transferencia (como seguros o acuerdos contractuales).

39
 Evitación (cambio de proveedores o procesos).
 Aceptación (cuando el riesgo es bajo y se puede tolerar).
En este reporte nos concentraremos en estrategias de mitigación
3.3.1. Estrategias de Mitigación Propuestas
Una estrategia de mitigación de riesgos es un conjunto de acciones planificadas y
proactivas diseñadas para reducir o eliminar la probabilidad de que ocurran eventos adversos o
para minimizar su impacto en caso de que ocurran. El objetivo principal de una estrategia de
mitigación de riesgos es proteger los activos, las operaciones y los intereses de una organización
al abordar y gestionar los riesgos de manera efectiva. (Escuela Europea de Excelencia, 2021)
A continuación, se presentan algunas sugerencias de estrategias de mitigación para los
riesgos prioritarios o de criticidad alta, determinados en la matriz de calor:
 Escasez de insumos
 Disminución de la calidad de los productos
 Incumplimiento de normas
 Cambios en la demanda del consumidor
 Interrupciones en la cadena de suministros
 Dependencia de proveedores clave
 Variaciones cambiarias
40
Figura 16. Estrategias de mitigación de riesgos sugeridas- área C y S
• Diversificación de proveedores: Trabajar con múltiples proveedores para reducir la dependencia de

uno solo
• Colaboración con proveedores: Establecer relaciones cercanas con proveedores para anticipar
Escasez de Insumos problemas y desarrollar soluciones conjuntas.
• Almacenamiento estratégico: Mantener inventarios equilibrados de seguridad de insumos críticos
para enfrentar interrupciones temporales en el suministro.
• Capacitación: Entrenar al personal para mantener altos estándares de calidad en la producción

Disminución de la Calidad de • Control de calidad: Implementar estrictos procesos de control de calidad en la recepción de insumos
y la producción.
los Productos • Auditorías a proveedores: Realizar auditorías regulares a los proveedores para asegurar que cumplan
con los estándares de calidad.
• Monitoreo regulatorio: Mantenerse al dia de las normativas y regulaciones relevantes y asegurarse

de su cumplimiento.
• Documentación adecuada: Mantener registros detallados y documentación que respalde el
Incumplimiento de Normas cumplimiento normativo
• Asesoría legal: Contar con asesoría legal especializada para asegurarse de que todas las operaciones
cumplan con las normativas.
• Investigación de mercado: Realizar investigaciones de mercado continuas para anticipar cambios en

las preferencias del consumidor.
Cambios en la Demanda del • Flexibilidad de producción: Asegurarse de que la producción sea lo suficientemente flexible para
Consumidor adaptarse a cambios en la demanda.
• Desarrollo de nuevas productos: Innovar y desarrollar nuevos productos que se alineen con las
tendencias del mercado.
• Plan de continuidad de negocios: Desarrollar un plan de continuidad de negocios fuerte y sólido que
Interrupciones en la Cadena de incluya estrategias de recuperación ante desastres y planear el respaldo de proveedores.
Suministros • Diversificación de rutas: Utilizar múltiples rutas de suministro y modos de transporte para reducir la
vulnerabilidad ante interrupciones.
Dependencia de Proveedores • Diversificación de proveedores: Trabajar con múltiples proveedores para reducir la dependencia de
uno solo.
Clave • Evaluación continua: Evaluar regularmente el desempeño proveedores y diversificar si es necesario
• Cobertura de divisas: Utilizar instrumentos financieros como los contratos a futuros u otras opciones
para protegerse contra cambios adversos en los tipos de cambio.
Variaciones Cambiarias • Estrategias de compra: Negociar contratos de compra a largo plazo o hacer acuerdos de precios fijos
con proveedores extranjeros para estabilizar los precios y costos.
Fuente: Elaboración Propia, modificada de (Escuela Europea de Excelencia, 2021)
3.3.2. Monitoreo de las Estrategias de Mitigación propuestas
Se propone un proceso de monitoreo continuo para evaluar la efectividad de las
estrategias de mitigación de riesgos presentadas. Además, se recomienda realizar revisiones

41
periódicas para mantener actualizada la evaluación de riesgos y adaptar las estrategias según sea
necesario. Este seguimiento de las estrategias de mitigación es fundamental para garantizar que
sigan siendo eficaces y puedan ajustarse según las circunstancias lo requieran. (Escuela Europea
de Excelencia, 2021) Aquí se presentan unas sugerencias generales para el monitoreo de estas
estrategias:
Figura 17. Seguimiento y Monitoreo de riesgos (Sugerido)- Área de (C y S) de APC
• Mantener un registro de los niveles de inventario de insumos críticos y establece alertas

para reabastecerlos cuando sea necesario.
Escasez de Insumos • Realizar revisiones regulares del desempeño de los proveedores y evaluar su capacidad
para cumplir con los compromisos.
• Implementar un sistema de seguimiento de control de calidad que incluya inspecciones y

Disminución de la Calidad de los pruebas regulares.
Productos • Programar auditorías a proveedores de manera periódica para garantizar el
cumplimiento de los estándares.
• Manténer un registro de los cambios en las regulaciones y asegúrse de que las

operaciones estén en cumplimiento.
Incumplimiento de Normas • Realizar auditorías internas para asegurarse de que se mantengan los registros
necesarios para respaldar el cumplimiento normativo.
• Monitorear las tendencias del mercado a través de investigaciones continuas y análisis

Cambios en la Demanda del de datos de ventas.
Consumidor • Manténer comunicación abierta con los equipos de marketing y ventas para adaptar la
producción según la demanda.
• Actualizar y probar regularmente el plan de continuidad de negocios para garantizar su
Interrupciones en la Cadena de eficacia en situaciones de crisis.
Suministros: • Manténer un registro de las rutas de suministro y las fuentes alternativas en caso de
interrupciones.
• Evalúar periódicamente el desempeño de los proveedores clave y manténer un registro
Dependencia de Proveedores de posibles alternativas en caso de problemas.
Clave • Considerar la diversificación continua de proveedores para reducir la dependencia.
• Supervisa regularmente los movimientos en los tipos de cambio y actualiza tus

estrategias de cobertura de divisas según sea necesario.
Variaciones Cambiarias • Mantén registros detallados de las transacciones relacionadas con divisas para facilitar la
gestión de riesgos.
Fuente: Elaboración propia, modificada de (Escuela Europea de Excelencia, 2021)
El monitoreo debe ser un proceso continuo y adaptativo, siempre que ocurra un cambio
significativo en el entorno operativo o en las circunstancias de la empresa, es importante ajustar
las estrategias de mitigación de acuerdo con las circunstancias. La comunicación y colaboración

42
entre los departamentos relevantes, como compras, producción, calidad y gestión de riesgos son
fundamentales para un monitoreo efectivo (Escuela Europea de Excelencia, 2021)
4. Modelo de Desempeño Operacional- PEMM para APC
4.1. Diagnóstico de la Situación y Planteamiento del Problema
El Modelo de Madurez de Proceso y Empresa (MMPE), conocido como PEMM, de
Michel Hammer (2007) se utiliza para analizar el nivel de ejecución y los procedimientos en
empresas y su desarrollo tecnológico, se utiliza para medir el grado de madurez en la ejecución
de procesos tanto en empresas como en proyectos tecnológicos. (Páez, Rohvein, Paravie, &
Jaureguiberry, 2018) Este modelo se basa en apoyar a las empresas a planificar y ejecutar
transformaciones basadas en procesos. (Hammer, 2007)
Según (Hammer, 2007), las empresas deben garantizar que sus procesos del negocio
alcancen un alto nivel de madurez, lo que significa que deben ser altamente eficientes y
sostenibles a lo largo del tiempo. Para lograr esto, es esencial desarrollar dos tipos de
componentes:
 Facilitadores de Proceso: Estos elementos están diseñados para mejorar y optimizar
procesos individuales dentro de la organización. Se centran en la eficiencia y la efectividad
de tareas y actividades específicas que componen los procesos.
 Capacidades de la Empresa: Estos componentes son aplicables a toda la organización. Se
trata de habilidades, prácticas y sistemas que la empresa implementa a nivel global para
garantizar la coherencia, la calidad y la mejora continua de todos sus procesos y operaciones.

43
Figura 18. Cinco Facilitadores de Procesos y Cuatro Capacidades de la Empresa
• la amplitud de la especificacion de como se ejecutara

Diseño
el proceso
• Las personas que ejecutan el proceso, sus destresas y
Ejecutores
conocimiento
• Alto ejecutivo responsable del proceso y sus
Responsable
resultados
• Sistemas de informacion y gestion que apoyan el
Infraestructura
proceso
• las mediciones que se utilizan para monitorear el
Indicadores
desempeño del proceso.
• Altos ejecutivos que apoyan la creacion de los

Liderazgo
procesos
• Los valores del foco en el cliente, trabajo en equipo,
Cultura
respnsabilidad personal y disposicion al combio
Experticia • Destrezas y conocimieto de rediseño de procesos
• Mecanismos para gestionar proyectos complejor e

Gobernabilidad
iniciativas de cambio.
Fuente: (Hammer, 2007)
La combinación de facilitadores de proceso y capacidades de la empresa contribuye a que
los procesos empresariales sean sólidos, altamente eficientes y capaces de mantener un
rendimiento excepcional de manera consistente a lo largo del tiempo. (Hammer, 2007)
En el caso de la empresa Alimentos Polar Colombia (APC), ubicada en Bogotá D.C.,
busca evaluar su nivel de madurez en la gestión de proyectos (PEMM). Esta iniciativa surge del
departamento de Compras y Suministros (C y S) con el objetivo de mejorar la satisfacción de sus
usuarios internos. Para lograrlo, es esencial realizar una evaluación detallada de la cadena de
abastecimiento actual y, a partir de los resultados, desarrollar planes de mejora específicos. Esta
evaluación ayudará a analizar los procesos existentes y proponer mejoras para fortalecer y
optimizar la cadena de suministro de la empresa

44
El alcance del estudio abarcó el área de compras de la empresa alimenticia Alimentos Polar
que incluyó las actividades, los procesos de trabajo y los recursos disponibles. El diseño
metodológico consistió en entrevistar a cuatro miembros del equipo de compras, quienes asignaron
un color (verde, amarillo o rojo) a cada una de las declaraciones según la matriz de M. Hammer
para identificar el nivel de madurez del proceso de compras de APC.
Se ha elaborado la Matriz DOFA, que se muestra en la Figura 14. Matriz FODA del Área
de (C y S) de APC, para analizar la situación actual de la empresa en el departamento de Compras
y Suministros (C y S), además, se ha aplicado el Modelo PEMM con el objetivo de identificar
estrategias que impulsen la mejora continua de la organización.
4.2. Modelo de Madurez del Proceso
La implementación del PEMM en el área de Compras y Suministros en la empresa APC
conducirá a mejoras en eficiencia, calidad y rentabilidad, lo que puede generar una ventaja
competitiva en la industria. (Páez, Rohvein, Paravie, & Jaureguiberry, 2018)
Este modelo fue creado con el fin de establecer herramientas que permitan guiar
programas de mejora en los procesos, los 5 facilitadores que menciona Hammer para que un
proceso funcione correctamente con los aspectos descritos en la Figura 18. Cinco Facilitadores
de Procesos y Cuatro Capacidades de la Empresa.
También se definen cuatro niveles de madurez (Hammer, 2007)

45
Figura 19. Niveles de Madurez del Modelo PEMM
P-1 • Indica que el proceso es confiable y previsible; es estable
• Indica que el proceso entrega resultados superiores porque la compañía

P-2 ha diseñado e implementado el proceso de un extremo a otro en la
organización
• Es un proceso que ofrece un rendimiento óptimo porque los ejecutivos
P-3 pueden integrarlo, cuando sea necesario, con otros procesos internos
para maximizar su contribución al desempeño de la empresa.
• Es un proceso que es el mejor de su clase, que trasciende los límites de la
P-4 empresa y se extiende hasta los proveedores y los clientes.
Si los cinco facilitadores de un proceso están en el nivel: P-1, el proceso se clasifica
como P-1. Si están en P-2, el proceso es P-2, y así sucesivamente. En resumen, los facilitadores
influyen en la categorización y efectividad de un proceso a medida que avanza en madurez.
(Hammer, 2007).
De acuerdo con (Hammer, 2007) Las cuadrículas verdes señalan áreas que no
obstaculizan el avance del proceso y requieren poco enfoque adicional. Las cuadrículas amarillas
identifican áreas que necesitan una atención significativa y trabajo adicional por parte de la
empresa. Por otro lado, las cuadrículas rojas indican obstáculos que impiden que el proceso
alcance un rendimiento superior.
Después de comprender los facilitadores del Modelo de Hammer, evaluaremos la
madurez de la empresa usando la siguiente metodología:
Figura 20. Metodología de Evaluación de Madurez Modelo PEMM
Planeacion Evaluacion Resultados

46
4.2.1. Planeación
La empresa APC se enfoca en la satisfacción del usuario interno y ha identificado las
actividades que generan mayor valor dentro de este proceso:
1. Proceso de Recepción de solicitudes
2. Proceso de búsqueda en el mercado para la necesidad del usuario
3. Proceso de negociación con el proveedor elegido
4. Generación Orden de Compra o contrato
5. Seguimiento a la entrega oportuna del servicio o Material
4.2.2. Evaluación
El propósito del modelo de madurez de procesos en este trabajo es alinear los procesos
con la estrategia de la organización, mejorar su desempeño y satisfacer a los grupos de interés.
La herramienta de evaluación de madurez se diseñó para diagnosticar la madurez de los procesos
según criterios organizacionales y establecer una ruta de mejora. Se basa en el modelo PEMM de
Michael Hammer y se adapta al contexto, capacidades y prácticas de gestión de la organización.
El modelo considera facilitadores de proceso, como diseño, ejecutores, responsables,
infraestructura e indicadores.
Por último, se establecieron 4 niveles de madurez para cada uno de los facilitadores y
elementos claves. Los niveles de madurez se describen en la Tabla 15. PCN general para el área
de C y S de APC .
47
Figura 21. Escala de cumplimiento facilitadores modelo de PEMM
• Si una declaracion es totalmente

verdadera ( al menos 80% correcta)
• Si una declaracion es de algun modo

correcta ( entre 20 - 80% correcta)
a
• Si una declaracion es totalemte

incorrecta ( menos del 20% correcta)
Al igual que en el modelo de madurez de procesos de Michael Hammer, en este trabajo
se establecieron afirmaciones, acciones o buenas prácticas que debería realizar el proceso para
alcanzar el nivel descrito. En la tabla 5 se presenta la herramienta para evaluar la madurez de
procesos propuesta.
48
Tabla 13 Plantilla herramienta para evaluar la madurez de procesos
Fuente: Elaboración propia.
Cada una de las P cuenta con afirmaciones, las cuales los evaluadores deben asignarle un
color de acuerdo con la información de la Tabla 15. PCN general para el área de C y S de APC.
A diferencia del modelo de Hammer, en este trabajo se establece un método numérico
para la evaluación de cada una de las afirmaciones. Este método consiste en asignar una
calificación que se encuentra en un rango de 0 a 1, siendo 0 el menor puntaje, es decir, cuando el
proceso no cumple o cumple en un porcentaje muy bajo la afirmación o buena práctica (menos
49
del 20%) y 1 cuando el proceso cumple en mayor parte lo descrito en esta afirmación (mayor a
80%).
Esta escala numérica se define con el fin de identificar avances de los procesos, al final,
los resultados de esta evaluación se presentan en un gráfico radar por facilitadores de gestión, por
niveles de madurez.
4.2.2.1.Entrevistas a los trabajadores
Para comenzar, se presenta la Matriz de M. Hammer a los cuatro evaluadores y les
pedimos que asignaran colores (verde, amarillo, rojo) según su criterio. Este ejercicio arrojo los
siguientes resultados:
Figura 22. Resultados Matriz Hammer
Fuente: Elaboración Propia.

50
Para evaluar el nivel de madurez del proceso de compras en APC, se llevaron a cabo los
siguientes pasos:
1. En primer lugar, después de recibir las evaluaciones de los revisores, se asignaron puntajes de
1, 0.5 y 0 a los colores verde, amarillo y rojo, respectivamente.
2. Seguidamente, se creó una quinta matriz en la que se promediaron las evaluaciones de todos
los revisores, siendo 4 la puntuación máxima posible.
3. Dependiendo del porcentaje obtenido en cada declaración, se asignó un color siguiendo la
escala de Likert.
4. Finalmente, se promediaron los resultados de cada nivel, lo que resultó en que el nivel de
madurez del proceso de compras en APC es P1. Esto significa que el proceso es confiable,
predecible y estable.
4.2.3. Resultados
A continuación, presentamos la tabla la cual apoyo la identificación de la madurez del
área de comprar y suministros de la compañía Alimentos Polar Colombia, el resultado es que el
área cuenta con un nivel de madurez P1, lo cual significa que el proceso es confiable, predecible
y estable.
51
Tabla 14 Resultados Matriz Hammer
Basados en los hallazgos anteriores, llegamos a la conclusión de que el área de compras
de la compañía tiene un nivel de madurez P1. Esto indica que sus procesos son confiables,
estables y, al mismo tiempo, predecibles. Sin embargo, es importante destacar que obtuvo una
puntuación más baja en las áreas de infraestructura y responsables.

52
La puntuación más baja en infraestructura sugiere que la compañía carece de
herramientas tecnológicas que respalden y fortalezcan el área de compras. Esta limitación puede
dificultar el cumplimiento de los estándares de la industria y afectar la eficiencia de los procesos.
Además, la puntuación más baja en responsables indica que quienes están a cargo del
proceso de compras pueden no estar completamente capacitados o preparados para ejecutar,
mejorar, planificar o implementar estrategias que promuevan la mejora continua en el proceso de
compras.
4.2.3.1.Estrategias propuestas para escalar al nivel P2
En vista de estos resultados, podemos definir estrategias que podrían ayudar a la
compañía a avanzar hacia un nivel de madurez P2 en su área de compras.
 Inversión en Tecnología: La empresa debería considerar la adquisición de herramientas
tecnológicas adecuadas que respalden y optimicen los procesos de compras. Esto podría incluir
la implementación de un software de gestión de compras eficiente y sistemas de seguimiento
en tiempo real.
 Capacitación y Desarrollo: Es fundamental invertir en la capacitación y desarrollo del equipo
de compras. Proporcionar oportunidades de formación en las últimas tendencias y mejores
prácticas en adquisiciones puede fortalecer las habilidades y conocimientos del personal.
 Evaluación de Desempeño: Establecer métricas claras y sistemas de evaluación de desempeño
para los responsables del proceso de compras ayudará a mejorar su rendimiento y su capacidad
para impulsar la mejora continua.
 Optimización de Procesos: Realizar una revisión exhaustiva de los procesos de compras
actuales para identificar áreas de mejora y eficiencia. Esto podría incluir la simplificación de
procedimientos y la eliminación de redundancias.

53
 Colaboración con Proveedores: Fortalecer las relaciones con los proveedores clave puede
llevar a acuerdos más beneficiosos y a una cadena de suministro más eficiente.
 Definición de Objetivos Claros: Establecer objetivos claros y medibles para el área de
compras, lo que permitirá un enfoque más estratégico y alineado con la misión de la empresa.
Para avanzar hacia un nivel de madurez P2 en el área de compras y Suministros la compañía
debe abordar tanto la infraestructura tecnológica como el desarrollo y la capacitación del personal
responsable. La implementación de estas estrategias puede conducir a una mejora significativa en
la eficiencia y la efectividad de los procesos de compras.
4.3. Plan de Continuidad del Negocio (PCN) del área de C y S
Un plan de continuidad del negocio (PCN) especifica los pasos e instrucciones a seguir
en caso de que se produzca una interrupción de las operaciones o actividades de la empresa,
normalmente incluye listas de comprobación exhaustivas sobre los equipos disponibles, los
procedimientos de emergencia y las copias de seguridad de los datos. (Manjaly , 2022)
Para una empresa de alimentos procesados como APC, este plan debe ajustarse a las
necesidades y circunstancias específicas de la organización. Este plan es un documento esencial
que establece la estrategia para garantizar la continuidad de las operaciones comerciales. Detalla
las acciones que la empresa tomará para recuperarse y seguir realizando sus actividades críticas
en situaciones de interrupción. En esencia, funciona como un seguro para la empresa, ya que su
propósito principal es prevenir y reducir al mínimo las pérdidas en caso de interrupción.
(Manjaly , 2022)
54
Figura 23. Componentes Clave del PCN del área de C y S.
1. Definir el 2. Definicion del 4. Identificación

3. Evaluación de
objetivo y el Equipo de de Procesos
Riesgos
alcance del plan Continuidad Críticos
6. Recuperación
8. Ubicación de 5. Planificación
7. Comunicación de Datos y
Recuperación de Respuesta
Sistemas
11.
9. Recursos de 10. Pruebas y
Mantenimiento y 12. Anexos
Respuesta Ejercicios
Actualización
Fuente: Elaboración Propia, modificada de (Manjaly , 2022)
El siguiente es el Plan de Continuidad del Negocio para el área de Compras y
Suministros de APC, empresa de alimentos procesados. La implementación de un plan real
requerirá una planificación y ejecución más detallada, así como la colaboración con otros
departamentos y partes interesadas.
Tabla 15. PCN general para el área de C y S de APC
El objetivo de este plan es garantizar la continuidad de las actividades del área

1. Objetivo y
de compras y suministros en situaciones de crisis o eventos que puedan
alcance del plan
interrumpir las operaciones normales del área y de la empresa
2. Definición del
Líder del Equipo de Continuidad de C y S: [Nombre del líder]
equipo de
Miembros del Equipo: [Nombres y roles de los miembros del equipo]
continuidad
Riesgos Identificados: Se han identificado los siguientes riesgos que podrían
afectar al área de compras y suministros:
 Escasez de insumos
 Disminución de la calidad de los productos
3.Evaluación de
 Incumplimiento de normas
riesgos
 Cambios en la demanda del consumidor
 Interrupciones en la cadena de suministros
 Dependencia de proveedores clave
 Variaciones cambiarias.
4. Identificación de Procesos Críticos: Se han identificado los siguientes procesos críticos en el área
procesos críticos de compras y suministros:
• Adquisición de materias primas.
• Gestión de proveedores.
55
 Control de inventario.
Activación del Plan: El líder del equipo de continuidad activará el plan en caso
de que ocurra una situación de crisis.
5. Planificación de
Comunicación de Crisis: Se establecerá un punto de contacto centralizado para
respuesta
coordinar la respuesta a la crisis y comunicarse con otros departamentos y partes
interesadas.
Respaldos de Datos: Se realizarán copias de seguridad regulares de la
6. Recuperación de información crítica, como registros de compras y contratos de proveedores.
datos y sistemas Plan de Recuperación de TI: Se cuenta con un plan para la recuperación de
sistemas informáticos críticos utilizados en el área de compras y suministros.
Contactos Clave: Se ha compilado una lista de contactos clave en el área de
compras y suministros y se ha compartido con el equipo de continuidad.
Comunicación Externa: Se establecerán protocolos para comunicarse con
proveedores, transportistas y otros socios comerciales en caso de una
7. Comunicación
interrupción.
Comunicación Externa: Se establecerán protocolos para comunicarse con
proveedores, transportistas y otros socios comerciales en caso de una
interrupción.
Ubicación Alternativa: Se ha identificado una ubicación alternativa donde se
8. Ubicación de
pueden llevar a cabo actividades críticas si las instalaciones normales están fuera
Recuperación:
de servicio.
Asignación de Recursos: Se han asignado recursos financieros y humanos para
9. Recursos de
garantizar que el área de compras y suministros pueda funcionar en situaciones
Respuesta:
de crisis.
Programa de Pruebas: Se llevarán a cabo pruebas y ejercicios regulares para
10. Pruebas y
asegurar que el plan funcione correctamente y que el personal esté capacitado en
Ejercicios:
su implementación.
11.Mantenimiento Revisión Regular: El plan se revisará y actualizará periódicamente para reflejar
y Actualización cambios en las operaciones, proveedores y riesgos.
Lista de Proveedores Críticos: Una lista de proveedores críticos y sus datos de
contacto.
12. Anexos
Inventario de Materias Primas Críticas: Inventario de las materias primas
esenciales y su disponibilidad.
Un plan de negocio debe optar por procedimientos que ayuden a resolver problemas de la
operación, se debe asegurar la continuidad del negocio disminuyendo los riesgos empresariales,
un claro ejemplo es la pandemia del covid-19 que obligo a las personas a reformar sus labores
diarias y a generar planes de acción, varios proveedores no podían suplir la demanda que se
necesitaba en nuestra planta, lo que obligo a empresas polar a buscar proveedores locales
ofreciendo productos de valor sin importar los retos, (Gómez, 2021).

56
La prioridad es “ofrecerle al cliente excelente calidad, economía y nutrición” (Gómez,
2021), esto represento un gran reto para la compañía y para el área de suministros y cadena de
abastecimiento, pero siempre se logró cumplir la satisfacción al cliente.
De lo anterior se puede evidenciar que un plan estratégico de continuidad responde a las
siguientes estrategias:
 Medidas preventivas: Reducir las probabilidades de interrupción en la cadena de
abastecimiento generando planes alternos o buscando proveeduría alterna sin afectar la
calidad del producto final (Gb-Advisors, 2023)
 Procedimientos de respuesta: Seguimiento después de una interrupción minimizando el
impacto al tener desabastecimiento de un item pareto o insumo para el producto final (Gb-
Advisors, 2023)
 Estrategias de recuperación: Planes de restablecimiento los procesos críticos y volver a tener
el producto en línea (Gb-Advisors, 2023)
Un plan de continuidad del negocio sólido es esencial para garantizar la fortaleza y
resistencia de Alimentos Polar Colombia frente a diversas amenazas garantizando que la empresa
pueda continuar operando de manera efectiva en caso de interrupciones. Además, es importante
involucrar a todo el personal en la concientización sobre la importancia de la continuidad del
negocio y su papel en la ejecución del plan (Vige, 2022)
Mencionando lo anterior el plan de continuidad del negocio presentado en la matriz de
riesgos y el análisis DOFA muestra el impacto que tiene el retraso o reproceso de las actividades
de la cadena de suministros, por lo mismo se propone un plan de impacto para adoptar las
medidas preventivas que ayudaran al negocio disminuyendo los efectos que plantean las
amenazas del área en cuestión, a continuación presentamos un resumen de lo ejecutado para

57
establecer este plan y acelerar el desarrollo de la información para obtener resultados que
optimicen las entregas eficientes y el abastecimiento de productos que sirvan en la operación
según los pasos que propone David Crevillén (Crevillén, 2020).
Figura 24: Resumen de Ejecución del Plan de Continuidad del Negocio (PCN)
Fuente: Elaboración propia, modificado de (Crevillén, 2020)
La meta de la cadena de abastecimiento no es eliminar por completo el riesgo, sino
prepararse de manera efectiva para gestionarlo. Una estrategia sólida de gestión de riesgos y un
plan de continuidad del negocio bien diseñado son esenciales para minimizar el impacto de los
episodios caóticos en las operaciones de la cadena de suministro.
Para cumplir con estos objetivos se debe tener diversificación en proveedores que
minimizarán el riesgo asociado a entregas de un solo proveedor trabajando en estrecha
colaboración con estos mismos, clientes y otros socios comerciales puede facilitar una respuesta
más efectiva a eventos inesperados. La comunicación abierta y la colaboración pueden ayudar a

58
encontrar soluciones rápidamente, lo que incluye trabajar tanto con proveedores locales como
extranjeros cuando sea posible, adicionalmente se debe manejar un inventario de seguridad que
ayude a amortiguar la interrupción de la cadena de suministros teniendo en cuenta que si el
producto es perecedero se debe contar con al menos 2 o 3 días para reaccionar a demoras en las
entregas (Manrique, Teves, Taco, & Flores, 2019)
Por tal motivo se debe tener una planificación creando un sistema automatizado que
arroje la explosión de materias primas que se necesitan para una demanda futura reduciendo la
probabilidad de quedarse sin existencias o acumular excedente de producto que pueda causar
perdidas realizando seguimiento en tiempo real; estos factores también incluyen los riesgos que
cambian con el tiempo, por lo que es importante estar al tanto de las tendencias del mercado, las
condiciones económicas y los eventos geopolíticos que puedan afectar la cadena de suministro.
El riesgo siempre estará presente en cualquier cadena de suministro, y es imposible
prever y evitar todos los episodios caóticos, pero con un plan de continuidad del negocio como el
que hemos desarrollado en este trabajo se pueden dar soluciones que al momento no están
implementadas en la compañía y serán de gran ayuda para Alimentos Polar Colombia.
5. PRONOSTICO
Autor de la sección: Oscar Giovanni Vargas Martínez
Revisa: Daniela Yurani Naicipa Ortiz
Para la elaboración del pronóstico, tuvimos en cuenta uno de los productos de mayor
demanda de APC: harina de vísceras de pollo baja ceniza sebo de res de los cuales se obtuvieron
históricos de venta del año 2022 y 2023 con corte al mes de agosto:
59
Tabla 16: Ventas de harina de vísceras de pollo baja ceniza sebo de res 2022vs2023
2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023
Und
Producto Medida 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
HARINA DE VISCERAS DE POLLO BAJA CENIZA KG 238 442 1.530 612 17 1.541 306 460 852 290 442 442 1.224 1.854 324 936 943 530 1.876 54
En primera instancia, se realiza un análisis un poco más amplio, realizando el cálculo del
pronóstico con 6 métodos como sigue a continuación:
5.1. Cálculo de pronóstico con método promedio móvil simpe (PMS):
Tabla 17: Pronostico con PMS
Producto APC Método de PMS

HARINA DE pronóstico
VISCERAS DE
Históricos
POLLO BAJA
ERROR
Tipo de Datos Periodo Mes Qty PMS (3 MESES) ERROR MS ERROR ABS ERROR %
Cuadratico
1 septiembre 852
2 Octubre 290
3 noviembre 442
4 diciembre 442 528,00 -86,00 86,00 19,46% 7396,00
5 enero 1224 391,33 832,67 832,67 68,03% 693333,78
6 febrero 1854 702,67 1151,33 1151,33 62,10% 1325568,44
Históricos
7 marzo 324 1173,33 -849,33 849,33 262,14% 721367,11
8 abril 936 1134,00 -198,00 198,00 21,15% 39204,00
9 mayo 943 1038,00 -94,72 94,72 10,04% 8972,26
10 junio 530 734,43 -204,86 204,86 38,68% 41966,35
11 julio 1876 802,95 1073,39 1073,39 57,21% 1152171,17
12 agosto 54 1116,40 -1062,40 1062,40 1967,40% 1128685,61
13 septiembre 819,97
Pronóstico 14 octubre
15 noviembre
16 diciembre

60
Figura 25: Grafico PMS
PMS
2000
1500
1000
500
0
septiembre
Octubre
noviembre
diciembre
enero
febrero
septiembre
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
11
10
8
12
9
5
7
6
2
13
3
1
Demanda Real Pronóstico
5.2. Cálculo de pronóstico con método de promedio medio ponderado:
Tabla 18: Promedio con PMP
Producto APC Método de PMP

VISCERAS DE
Históricos
POLLO BAJA
ERROR
Tipo de Datos Periodo Mes Qty PMP (3 MESES) ERROR PMS ERROR ABS ERROR %
Cuadratico
1 septiembre 852
2 Octubre 290
3 noviembre 442
4 diciembre 442 459,67 -17,67 17,67 4,00% 312,11
5 enero 1224 416,67 807,33 807,33 65,96% 651787,11
6 febrero 1854 833,00 1021,00 1021,00 55,07% 1042441,00
Históricos
7 marzo 324 1408,67 -1084,67 1084,67 334,77% 1176501,78
8 abril 936 984,00 -48,00 48,00 5,13% 2304,00
9 mayo 943 885,00 58,28 58,28 6,18% 3396,33
10 junio 530 837,64 -308,07 308,07 58,17% 94907,06
11 julio 1876 735,21 1141,13 1141,13 60,82% 1302179,62
12 agosto 54 1271,91 -1217,91 1217,91 2255,38% 1483296,81
15 noviembre
16 diciembre

61
Figura 26: Grafico PMP
PMP
2000
1500
1000
500
0
septiembre
Octubre
noviembre
diciembre
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
11
10
8
12
9
5
7
6
2
13
3
1
5.3. Cálculo de pronóstico con método de Suavizamiento exponencial:
Tabla 19: Pronostico con SE
Producto APC Método de SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL (SE)

VISCERAS DE
Históricos
POLLO BAJA Alfa = 0
Suavisamie
ERROR
Tipo de Datos Periodo Mes Qty nto ERROR PMS ERROR ABS ERROR %
Cuadratico
Exponencial
1 septiembre 852 643,26 208,74 208,74 24,50% 43571,97
2 Octubre 290 643,26 -353,26 353,26 121,81% 124793,33
3 noviembre 442 643,26 -201,26 201,26 45,53% 40505,99
4 diciembre 442 643,26 -201,26 201,26 45,53% 40505,99
5 enero 1224 643,26 580,74 580,74 47,45% 337257,79
6 febrero 1854 643,26 1210,74 1210,74 65,30% 1465888,93
Históricos
7 marzo 324 643,26 -319,26 319,26 98,54% 101927,59
8 abril 936 643,26 292,74 292,74 31,28% 85696,12
9 mayo 943 643,26 300,02 300,02 31,81% 90010,20
10 junio 530 643,26 -113,69 113,69 21,47% 12925,85
11 julio 1876 643,26 1233,08 1233,08 65,72% 1520487,27
12 agosto 54 643,26 -589,26 589,26 1091,22% 347228,53
15 noviembre
16 diciembre

62
Figura 27: Grafico SE
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
2000
1500
1000
500
0
septiembre
Octubre
noviembre
diciembre
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
11
10
8
12
9
5
7
6
2
13
3
1
5.4. Cálculo de pronóstico con método de proyección de tendencia:
Tabla 20: Pronostico con Proyección de tendencia
Producto APC Método de PROYECCION DE TENDENCIA

VISCERAS DE
Históricos
POLLO BAJA 21,764 672,47 Ecuación Linea tend y= 21,764x + 672,47
Proyección ERROR
Tipo de Datos Periodo Mes Qty ERROR PMS ERROR ABS ERROR %
Tendencia Cuadratico
1 septiembre 852 694,23 157,77 157,77 18,52% 24890,11

2 Octubre 290 716,00 -426,00 426,00 146,90% 181474,30
3 noviembre 442 737,76 -295,76 295,76 66,91% 87475,16
4 diciembre 442 759,53 -317,53 317,53 71,84% 100822,76
5 enero 1224 781,29 442,71 442,71 36,17% 195992,14
6 febrero 1854 803,05 1050,95 1050,95 56,69% 1104487,49
Históricos
7 marzo 324 824,82 -500,82 500,82 154,57% 250818,67
8 abril 936 846,58 89,42 89,42 9,55% 7995,58
9 mayo 943 868,35 74,93 74,93 7,94% 5614,80
10 junio 530 890,11 -360,54 360,54 68,08% 129989,74
11 julio 1876 911,87 964,47 964,47 51,40% 930197,37
12 agosto 54 933,64 -879,64 879,64 1628,96% 773763,01
15 noviembre
16 diciembre

63
Figura 28: Grafico de proyección con tendencia
5.5. Cálculo de pronóstico con método de HOLT
Tabla 21: Método de Holt
Producto APC Método de MÉTODO DE HOLT1

VISCERAS DE b 0,747590564
Históricos
POLLO BAJA a 0,215321226
ERROR
Tipo de Datos Periodo Mes Qty Ft Tt Fit Error abs Error ERROR %
Cuadratico
1 septiembre 852 643,26 592,47 1235,73 383,73 -383,73 45% 147251,08

2 Octubre 290 1153,11 530,70 1683,81 1393,81 -1393,81 481% 1942703,45
3 noviembre 442 1383,69 306,34 1690,03 1248,03 -1248,03 282% 1557578,12
4 diciembre 442 1421,30 105,44 1526,74 1084,74 -1084,74 245% 1176664,79
5 enero 1224 1293,17 -69,17 1224,00 0,00 0,00 0% 0,00
6 febrero 1854 1224,00 -69,17 1154,83 699,17 699,17 38% 488843,91
Históricos
7 marzo 324 1305,37 43,37 1348,75 1024,75 -1024,75 316% 1050106,18
8 abril 936 1128,10 -121,58 1006,52 70,52 -70,52 8% 4972,38
9 mayo 943 991,33 -132,93 858,40 84,88 84,88 9% 7204,49
10 junio 530 876,68 -119,27 757,41 227,84 -227,84 43% 51909,33
11 julio 1876 708,35 -155,95 552,40 1323,94 1323,94 71% 1752814,84
12 agosto 54 837,47 57,17 894,65 840,65 -840,65 1557% 706686,87
13 septiembre 713,64 -78,15 635,49
15 noviembre
16 diciembre

64
Figura 29: Grafico método de Holt
5.6. Cálculo de pronóstico con método de WINTER
Tabla 22: Método de Winter
Producto APC Método de MÉTODO DE WINTER

HARINA DE pronóstico 3,9281 788,4 Ecuación Linea tend y= 3,9281x + 788,4
VISCERAS DE Promedio Gral Promedio Q1 Promedio Q2 Promedio Q3 Promedio Q4 IE Q1 IE Q2 IE Q3 IE Q4
Históricos
POLLO BAJA 813,93 528,00 1173,33 734,43 819,97 0,65 1,44 0,90 1,01
Desestacionali Estacionaliza ERROR

Tipo de Datos Periodo Mes Qty Regresión IE Error Error ABS Error %
zar Datos r Datos Cuadratico
1 septiembre 852 1313,39 792,33 1,10 871,70 -19,70 19,70 2% 388,03

2 Octubre 290 447,05 796,26 0,65 514,55 -224,55 224,55 77% 50421,16
3 noviembre 442 681,36 800,18 1,09 869,22 -427,22 427,22 97% 182518,32
4 diciembre 442 306,61 804,11 1,17 938,67 -496,67 496,67 112% 246685,41
5 enero 1224 849,08 808,04 1,10 888,98 335,02 335,02 27% 112235,11
6 febrero 1854 1286,11 811,97 0,65 524,70 1329,30 1329,30 72% 1767038,40
Históricos
7 marzo 324 359,08 815,90 1,09 886,29 -562,29 562,29 174% 316169,64
8 abril 936 1037,33 819,82 1,17 957,02 -21,02 21,02 2% 441,68
9 mayo 943 1045,39 823,75 1,10 906,27 37,01 37,01 4% 1369,50
10 junio 530 525,67 827,68 0,65 534,85 -5,28 5,28 1% 27,92
11 julio 1876 1862,53 831,61 1,09 903,36 972,98 972,98 52% 946697,37
12 agosto 54 53,60 835,54 1,17 975,36 -921,36 921,36 1706% 848900,28
13 septiembre 839,47 1,10 923,56
Pronóstico 14 octubre 843,39 0,646207296 545,01
15 noviembre 847,32 1,086276781 920,43
16 diciembre 851,25 1,167342212 993,70

65
Figura 30: Grafico método de Winter
5.7. Análisis de los errores:
Teniendo en cuenta las tablas y gráficos anteriores se realiza el análisis de los errores,
donde se ejecutan por medio de los siguientes tres métodos: MAD, MSE y MAPE:
Tabla 23:Metodos MAD, MSE, MAPE
Producto APC
HARINA DE Tipo Error MAD MSE (Error cuadratico medio) MAPE (Error porcentual absoluto medio)
VISCERAS DE
Históricos
POLLO BAJA
Tipo de Datos Periodo Mes Qty PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter
1 septiembre 852 208,74 157,77 383,73 19,70 43.571,97 24.890,11 147.251,08 388,03 24,50% 18,52% 45,04% 2,31%
2 Octubre 290 281,00 291,88 888,77 122,12 84.182,65 103.182,20 1.044.977,26 25.404,60 73,16% 82,71% 262,83% 39,87%
3 noviembre 442 254,42 293,18 1008,52 223,82 69.623,76 97.946,52 1.215.844,22 77.775,84 63,95% 77,44% 269,34% 58,80%
4 diciembre 442 86,00 17,67 241,13 299,26 1027,58 292,04 7.396,00 40.505,99 62.344,32 98.665,58 1.206.049,36 120.003,23 19,46% 4,00% 59,35% 76,04% 263,36% 72,19%
5 enero 1224 459,33 412,50 309,05 327,95 822,06 300,63 350.364,89 188.881,89 117.327,01 118.130,89 964.839,49 118.449,60 43,74% 34,98% 56,97% 68,07% 210,69% 63,23%
6 febrero 1854 690,00 615,33 459,33 448,45 801,58 472,08 675.432,74 614.550,90 342.087,33 282.523,66 885.506,89 393.214,40 49,86% 41,68% 58,36% 66,17% 181,86% 64,64%
Históricos
7 marzo 324 729,83 732,67 439,32 455,93 833,46 484,96 686.916,33 486.395,07 307.778,80 277.994,38 909.021,08 382.208,01 102,93% 114,95% 64,10% 78,80% 201,06% 80,20%
8 abril 936 623,47 595,73 421,00 410,12 738,09 426,97 557.373,87 406.255,28 280.018,46 244.244,53 796.014,99 334.487,22 86,58% 92,99% 59,99% 70,14% 176,87% 70,45%
9 mayo 943 535,34 506,16 407,56 372,88 665,51 383,64 465.973,60 353.547,77 258.906,43 217.730,11 708.369,38 297.474,14 73,82% 78,52% 56,86% 63,23% 158,22% 63,06%
10 junio 530 488,13 477,86 378,17 371,64 621,75 345,81 405.401,13 304.887,49 234.308,38 208.956,08 642.723,37 267.729,52 68,80% 75,61% 53,32% 63,72% 146,70% 56,86%
11 julio 1876 561,29 560,77 455,89 425,53 685,58 402,82 498.747,39 456.837,47 351.233,73 274.523,47 743.640,78 329.453,87 67,35% 73,76% 54,45% 62,60% 139,78% 56,40%
12 agosto 54 616,97 633,78 467,00 463,38 698,50 446,03 568.740,53 444.658,70 350.899,96 316.126,76 740.561,29 372.741,07 278,47% 316,16% 140,85% 193,13% 257,86% 193,89%
800,00 698,50 800.000,00 740.561,29 350,00% 316,16%

616,97 633,78 300,00% 278,47% 257,86%
568.740,53
600,00 600.000,00
467,00 463,38 446,03 444.658,70 250,00%
193,13% 193,89%
350.899,96 372.741,07 200,00%
400,00 400.000,00 316.126,76 140,85%
150,00%
200,00 200.000,00 100,00%
50,00%
0,00 - 0,00%
PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter
En los métodos MAD “Desviación media absoluta” y MSE “Error cuadrático medio” se
observa que ambos modelos dan como resultado que los modelos que menor error arrojaron son
66
el Modelo de Proyección de Tendencia, Suavizamiento exponencial y Modelo de Winter. En
cambio, el método MAPE “Error porcentual absoluto medio”, indica que el modelo más apropiado
en primera instancia es el suavizamiento exponencial, seguido de otros dos modelos llamados
Proyección de Tendencia y Winter.
Otra de las herramientas que ayudó a escoger el modelo de pronóstico apropiado es la
denominada “Señal de Rastreo”, en la cual, para este ejercicio, decidimos ser lo más estrictos
posible en cuanto el análisis, por lo que aplicamos un rango de entre -2 y 2, en el entendido que
entre más cerca estén los resultados de la señal de rastreo a cero, mejor será el cálculo del
pronóstico, por tanto:
Acorde a la siguiente tabla, el modelo que tiene una cantidad mayor de datos entre el rango
“-2 y 2” es el modelo de proyección de tendencia, seguido del Modelo de Winter; siendo estos dos
modelos los más apropiados dado que son lo que nos ofrecen el menor error en el cálculo del
pronóstico.
67
Tabla 24: Señal de rastreo aplicado a modelos de proyección
Asignación Binaria
Señal de Rastreo
MAD
En verde aquellos valores que estén 1 para valores que estén entre -2 y 2
entre -2 y 2 0 para valores fuera del rango entre -2 y 2
PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter
208,74 157,77 383,73 19,70 1,00 1,00 -1,00 -1,00 1 1 1 1

281,00 291,88 888,77 122,12 -0,51 -0,92 -2,00 -2,00 1 1 1 1
254,42 293,18 1008,52 223,82 -1,36 -1,92 -3,00 -3,00 1 1 0 0
86,00 17,67 241,13 299,26 1027,58 292,04 -1,00 -1,00 -2,27 -2,95 -4,00 -4,00 1 1 0 0 0 0
459,33 412,50 309,05 327,95 822,06 300,63 1,63 1,91 0,11 -1,34 -5,00 -2,77 1 1 1 1 0 0
690,00 615,33 459,33 448,45 801,58 472,08 2,75 2,94 2,71 1,36 -4,26 1,05 0 0 0 1 0 1
729,83 732,67 439,32 455,93 833,46 484,96 1,44 0,99 2,11 0,24 -5,32 -0,14 1 1 0 1 0 1
623,47 595,73 421,00 410,12 738,09 426,97 1,36 1,14 2,89 0,49 -6,11 -0,20 1 1 0 1 0 1
535,34 506,16 407,56 372,88 665,51 383,64 1,41 1,45 3,72 0,74 -6,64 -0,13 1 1 0 1 0 1
488,13 477,86 378,17 371,64 621,75 345,81 1,13 0,90 3,71 -0,23 -7,48 -0,16 1 1 0 1 0 1
561,29 560,77 455,89 425,53 685,58 402,82 2,89 2,80 5,78 2,07 -4,85 2,28 0 0 0 0 0 0
616,97 633,78 467,00 463,38 698,50 446,03 0,91 0,55 4,39 0,00 -5,96 -0,01 1 1 0 1 0 1
7 7 4 10 2 8
800,00 698,50 Min Min Min Min Min Min 12
616,97 633,78 10
-1 -1 -2,269 -2,9 -7,48 -4 10
600,00 8
467,00 463,38 446,03 7 7
8
400,00 Max Max Max Max Max Max 6
4
200,00 2,8942 2,94 5,785 2,07 -1 2,2779 4
2
2
0,00 0
Prom Prom Prom Prom Prom Prom
PMS PMP SE PT Holt1 Winter PMS PMP SE PT Holt1 Winter
1,3915 1,3 1,857 -0,1 -4,63 -0,84
Por último, el método de pronóstico más apropiado para el producto de mayor demanda de
APC llamado “HARINA DE VÍSCERAS DE POLLO BAJA CENIZA SEBO DE RES”, es el de
Proyección de Tendencia, dado que:
a. El método de Proyección de tendencia tuvo el mejor resultado en dos de tres análisis
de error. Estos fueron el MAD y el MSE.
b. Respecto al análisis de error MAPE, quedó en segundo lugar detrás del
Suavizamiento exponencial.
Sin embargo, la señal de rastreo ayudó a reconfirmar que el mejor método de cálculo de
pronóstico es el método de Proyección de Tendencia, toda vez que arrojaba en total 10 datos de
68
12, entre -2 y 2, lo cual infiere que la mayoría de los datos del cálculo del pronóstico estuvieron
cercanos a cero en comparación de otros métodos.
6. Tasas de Capacidad y Eficiencia
Autora de la sección: Luz Esperanza Aya Rodríguez
Revisión: Daniela Yurani Naicipa Ortiz
Se calcula la tasa de utilización de la capacidad y la tasa de eficiencia del área de
compras y suministros de Alimentos Polar Colombia (APC), empresa de alimentos procesados
que se enfoca principalmente en productos derivados del maíz y la avena.
La empresa tiene un departamento de Compras y Suministros que se encarga de adquirir
los ingredientes necesarios para la producción de sus productos. Para el cálculo de las tasas, se
tomará la información de los periodos de enero a agosto del año 2023.
6.1. Tasa de Utilización de la Capacidad
Para realizar este cálculo, nos enfocamos únicamente en alimentos procesados para
consumo humano de productos derivados del maíz y la avena.
6.1.1. Cálculo de la Tasa de Utilización de la Capacidad
La tasa de utilización de la capacidad se refiere a cuánto de la capacidad total de
producción se está utilizando realmente. En este caso, se calcula cuántas unidades de productos
se están produciendo en relación con la capacidad máxima. A continuación, se presenta el
resultado de la tasa de utilización de la capacidad correspondiente al año 2023.
Esta empresa opera una planta de producción con una capacidad de producción mensual
como se reporta en la Tabla 25: Capacidad de la Planta APC que corresponde a sus productos
derivados del maíz y avena.

69
Tabla 25: Capacidad de la Planta APC
Fuente: Datos suministrados por APC
Durante los meses de enero a agosto del año 2023 la empresa ha tenido una producción
en sus derivados del maíz y la avena como se observa en la Tabla 26 :Cantidades producidas
Tabla 26 :Cantidades producidas
Fuente: datos suministrados por APC
Aplicando la fórmula para medir la tasa de utilización de la capacidad se obtuvieron los
resultados presentados en la siguiente tabla correspondiente a la producción de avena y harina
mensual.
Tabla 27 :Tasa de utilización de la capacidad
Tasa de Utilización de la Capacidad = (Unidades Producidas / Capacidad Máxima) x 100
La tasa de utilización de la capacidad promedio mensual es del 83%. Esto significa que la
empresa APC está operando en nivel inferior a su capacidad instalada de producción. Los
funcionarios encargados del área pueden decidir cuándo aumentar la producción, previo estudio
y análisis de necesidades requeridas haciendo un uso más eficiente de los recursos, el equipo y el
personal.
70
6.2. Tasa de Eficiencia del Área de Compras y Suministros
La tasa de eficiencia se refiere a cuánto de los recursos se están utilizando de manera
efectiva para alcanzar la producción real. En el contexto de compras y suministros, esto implica
evaluar si se están adquiriendo los ingredientes de manera eficiente y si se está evitando el
desperdicio. Para el cálculo de esta tasa los datos suministrados por la empresa APC corresponde
a las compras realizadas durante el periodo de enero de 2022 agosto del año 2023 y a los
estimados pronosticados para compras durante este mismo periodo.
6.2.1. Cálculo de la Tasa de Eficiencia del departamento de C y S.
A partir de los resultados obtenidos en el estudio de pronósticos para las compras en la
empresa APC, se realizó el cálculo de la tasa de eficiencia de la cantidad de pedidos realizados
durante el periodo y la cantidad de pedidos resultantes en el pronóstico utilizando la proyección
de tendencia.
Tasa de Eficiencia: (Q de pedidos realizados / Q pedidos proyectados) *100
Tabla 28 :Tasa eficiencia Harina
La tasa de eficiencia dio como resultado de acuerdo con el pronóstico tiene un
comportamiento variable desde una 123% en el mes de septiembre 2022 hasta un mínimo de 6%
71
en el mes de agosto del año 2023. es importante para evaluar el comportamiento y demanda de
productos a base de harina.
En la siguiente tabla se presenta el resultado del cálculo de eficiencia para el producto
Sebo de res, tomando de igual manera datos del pronóstico y proyecciones.
Tabla 29 : Tasa de eficiencia Sebo
Los resultados muestran un promedio de eficiencia del 55% en el periodo objetivo de
estudio septiembre 2022 hasta agosto 2023. Los pedidos en este caso han estado por debajo de la
proyección. Este resultado permite analizar el comportamiento de ventas de productos que
incluyen el sebo como materia prima identificando si ha habido aumento o disminución de los
mismo.
La tasa de utilización de la capacidad nos dice cuánto de la capacidad de producción se
está utilizando, y la tasa de eficiencia nos indica qué tan eficientemente se están utilizando los
recursos, en este caso, los ingredientes en el área de compras y suministros de la empresa de
alimentos procesados. Estos indicadores son esenciales para evaluar y mejorar la gestión de esta
área y optimizar la producción.

72
Nos aseguramos de que los datos sean presentativos del período de tiempo (mensual).
Este resultado proporciona una imagen realista de cómo se está utilizando la capacidad de
producción y cuán eficiente es el departamento de compras y suministros en la adquisición de
ingredientes para la producción de alimentos procesados.
7. Diagnóstico de Aplicaciones en Industria 4.0 y de Sostenibilidad
Autor de la sección: Juliana Ibáñez Zarate y Luz Esperanza Aya Rodríguez
La Industria 4.0 representa la cuarta revolución industrial, caracterizada por la
digitalización y la interconexión de los sistemas de producción. En este contexto, las
aplicaciones de la Industria 4.0 abarcan tecnologías como la robótica, el Internet de las cosas
(IoT), la inteligencia artificial (IA), el análisis de datos, y otras tecnologías como se muestra en
la Figura 31: Tecnologías Básicas de la Industria 4.0. (IBM, 2020) y (Garrell & Llorenç, 2019)
Figura 31: Tecnologías Básicas de la Industria 4.0
Fuente: (Garrell & Llorenç, 2019)
Desde una perspectiva de sostenibilidad, la adopción de estas aplicaciones puede tener un
impacto positivo al reducir el consumo de energía, minimizar los residuos y optimizar los
73
procesos de producción. Específicamente en el ámbito de las compras, estas aplicaciones tienen
el potencial de mejorar la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro, reducir costos y
elevar la calidad de los productos y servicios adquiridos.
En este diagnóstico, se exploran detalladamente los beneficios y oportunidades que estas
aplicaciones ofrecen, que incluyen mejoras en la transparencia y trazabilidad de la cadena de
suministro, la automatización de los procesos de compras y la reducción de los tiempos de entrega.
Sin embargo, también se abordan los desafíos y riesgos asociados con la implementación de estas
tecnologías, como la necesidad de capacitar al personal y garantizar la seguridad de los datos.
La incorporación de aplicaciones de la Industria 4.0 puede tener un impacto positivo en la
sostenibilidad de las operaciones en el área de compras. Para aprovechar al máximo estas
aplicaciones, es esencial abordar de manera efectiva los desafíos y riesgos asociados con su
implementación. Aquí proporcionamos recomendaciones con el objetivo de mejorar la
implementación de estas aplicaciones y alcanzar los beneficios deseados.
7.1. Desarrollo y beneficios de aplicaciones en la Industria 4.0
Las aplicaciones en la Industria 4.0 han permitido una mayor flexibilidad, eficiencia y
seguridad en los procesos industriales. Estas permiten la integración de dispositivos y la
automatización de tareas, reduciendo costos y aumentando la producción.
Figura 32: Beneficios de la industria 4.0

74
El diagnóstico de la introducción de aplicaciones en Industria 4.0 y de sostenibilidad,
para el área de compras y suministro (C y S) se la compañía APC, se elaboró basándose en la
Matriz EFI de la empresa APC y la matriz FODA del área de C y S, presentadas en Tabla 5:
Fortalezas de factores internos, Tabla 6: Debilidades de factores internos y Figura 14. Matriz
FODA del Área de (C y S) de APC.
7.2. Diagnóstico de la Situación Actual
Basados en las debilidades y amenazas definidas en las matrices presentadas con
anterioridad, en el área de Compras y Suministros de la empresa Alimentos Polar Colombia
(APC), la implementación de tecnologías 4.0 puede mejorar la eficiencia, la transparencia y la
toma de decisiones. (Garrell & Llorenç, 2019). El diagnostico se identificaron las siguientes
características en el área de Compras y Suministros de la empresa APC, se muestran en la se
muestran en la Tabla 30. Diagnóstico del Área de C y S de APC
Tabla 30. Diagnóstico del Área de C y S de APC
Se identificó que gran parte de los procesos de compra se gestionan de

Evaluación de los
manera manual, lo que puede llevar a errores de entrada de datos y
procesos de compras
retrasos en la adquisición de materias primas y suministros.
Se han identificado ineficiencias en los procesos de compra y
Costos Operativos
suministros que han llevado a costos operativos más altos de lo
Elevados
necesario.
75
La comunicación con los proveedores se realiza principalmente por

Comunicación con
correo electrónico, teléfono, y de manera personal, lo que dificulta el
Proveedores
seguimiento y la trazabilidad de las órdenes de compra.
Se identifican niveles de inventarios altos, se ha observado que los
Gestión de niveles de inventario son más altos de lo necesario, lo que aumenta los
Inventarios costos de almacenamiento y puede dar lugar a obsolescencia de
productos y desperdició de materia prima.
No se cuenta con sistemas de monitoreo en tiempo real de los niveles
Falta de Monitoreo
de inventario, lo que dificulta la toma de decisiones informadas y la
en Tiempo Real
gestión eficiente de los inventarios.
No hay una política de sostenibilidad que apoye la mejora de la falta
Relación con
de colaboración sostenible, la empresa no tiene acuerdos formales de
Proveedores
colaboración con proveedores sostenibles ni criterios específicos de
Sostenibles
sostenibilidad en la selección de proveedores.
Limitada Evaluación No existe un sistema estructurado de evaluación y calificación de
de Proveedores proveedores en función de criterios de calidad y sostenibilidad
Riesgo de Incumplimiento: Se ha identificado un riesgo potencial de
Cumplimiento
incumplimiento de regulaciones y estándares relacionados con la
Normativo
adquisición de alimentos y suministros.
Reclamos Relacionados con Productos: Ha habido un aumento en los
Satisfacción del
reclamos de los clientes relacionados con la calidad y la disponibilidad
Cliente:
de los productos.
Sostenibilidad y Responsabilidad Social
Envases No Los envases utilizados para los productos no son sostenibles y no se
Sostenibles promueve el reciclaje o la reducción de plásticos.
No se han implementado prácticas para reducir el consumo de agua ni
Consumo de
para minimizar las emisiones de carbono en el transporte y la logística
Recursos Naturales
de suministros.
Conciencia Limitada Existe una falta de conciencia generalizada entre el personal sobre la
sobre Sostenibilidad importancia de la sostenibilidad en las operaciones de la empresa.
Comunicación Falta de Capacitación: El personal de compras y suministros no ha
Interna y Formación recibido capacitación específica en el uso de tecnologías de compras
del Personal electrónicas ni en prácticas sostenibles.
Fuente: Elaboración Propia, modificada de (SAP, s.f.)
7.3. Tecnologías 4.0 Sugeridas Basadas en el Diagnostico
La elección de la tecnología 4.0 más apropiada depende además de las necesidades
específicas del área, de los recursos económicos disponibles. Es importante realizar un análisis
76
aún más detallado de los procesos de compra y suministro para determinar qué tecnologías
pueden proporcionar los mayores beneficios en términos de eficiencia, ahorro de costos y mejora
en la calidad y la seguridad de los alimentos. Además, la capacitación del personal es
fundamental para asegurar una implementación exitosa.
Para abordar los desafíos mencionados en el diagnóstico, se sugiere implementar varias
tecnologías 4.0 esenciales para mejorar los procesos de compras y la gestión general de la
empresa. En la Tabla 31. Tecnologías 4.0 Sugeridas para el área de C y S de APC, se presenta
una lista de tecnologías clave que pueden ser útiles.
Tabla 31. Tecnologías 4.0 Sugeridas para el área de C y S de APC
Implementar un sistema de compras electrónicas automatizada con el

Sistemas de Compras fin de optimizar los procesos de adquisición, reduciendo errores
Electrónicas manuales y retrasos. También facilitará la comunicación con
proveedores.
Utilizar análisis de datos (Big Data) avanzados para evaluar y
Analítica de Datos optimizar los procesos de compras, identificando ineficiencias y áreas
de mejora para reducir los costos operativos.
Implementar un sistema de gestión de inventarios avanzado que utilice
Gestión de
sensores y análisis en tiempo real para monitorear y controlar los
Inventarios
niveles de inventario, reduciendo costos de almacenamiento y
Inteligente
desperdicio.
Establecer una plataforma de colaboración en línea con proveedores
Plataforma de
que permita una comunicación más eficiente, seguimiento de pedidos
Colaboración con
y la incorporación de criterios de sostenibilidad en la selección de
Proveedores
proveedores.
Sistemas de Gestión Implementar sistemas de gestión de calidad y sostenibilidad que
de Calidad y permitan evaluar y calificar a los proveedores en función de criterios
Sostenibilidad específicos de calidad y sostenibilidad.
Automatización Usar RPA para automatizar tareas repetitivas y manuales en los
Robótica de Procesos procesos de compras, lo que reducirá los errores y mejorará la
(RPA) eficiencia.
Utilizar sensores IoT para monitorear el consumo de recursos
IoT y Sensores
naturales, como agua y energía, y para medir las emisiones de carbono
Ambientales
en la cadena de suministro.
Formación en Proporcionar capacitación específica al personal de compras y
77
Tecnología y suministros en el uso de las tecnologías implementadas y en prácticas

Sostenibilidad sostenibles.
Sistemas de Gestión
Implementar sistemas que ayuden a cumplir con las regulaciones y
de Cumplimiento
estándares relacionados con la adquisición de alimentos y suministros.
Normativo
Plataformas de
Utilizar herramientas de comunicación interna y colaboración para
Comunicación
mejorar la conciencia sobre la sostenibilidad y promover una cultura
Interna y
de responsabilidad social en toda la organización.
Colaboración
Explorar tecnologías y materiales de envases sostenibles, como
Tecnologías de
envases biodegradables o reciclables, y promover prácticas de
Envases Sostenibles
reducción de plástico.
Blockchain para la Utilizar blockchain para garantizar la trazabilidad y la transparencia
Cadena de en la cadena de suministro, lo que puede ayudar a mejorar la calidad y
Suministro la sostenibilidad de los productos.
Fuente: Elaboración propia, modificada de (SAP, s.f.) y (Garrell & Llorenç, 2019)
7.4. Impacto de las aplicaciones 4.0 y la sostenibilidad en el área de Compras y
Suministros
Introducir las aplicaciones 4.0 en el área de compras y suministros tienen un impacto
significativo. En primer lugar, permiten la reducción de documentos físicos al facilitar la
digitalización de procesos, eliminando la necesidad de imprimir órdenes de compra, facturas y
recibos, lo que a su vez contribuye al ahorro de recursos naturales y la disminución de la
generación de residuos. Estas aplicaciones suelen estar integradas con sistemas de gestión de
inventarios y cadena de suministro, lo que posibilita una optimización más eficiente de esta. Esto
se traduce en una mejor planificación y gestión de las compras, reduciendo el riesgo de
sobreproducción y el exceso de inventario, con el consecuente ahorro de recursos y energía.
(Garrell & Llorenç, 2019)
La transparencia y la trazabilidad son otros beneficios clave proporcionados por estas
aplicaciones. Facilitan el seguimiento de los productos desde su origen hasta su destino final, lo
que es especialmente valioso para garantizar prácticas sostenibles en la cadena de suministro,

78
como la gestión responsable de recursos naturales y la reducción de emisiones de carbono.
Además, las aplicaciones mejoran la colaboración y la comunicación entre proveedores y
compradores. Esto facilita la identificación de oportunidades para mejorar la sostenibilidad,
como la reducción de embalajes innecesarios y la adopción de materiales más sostenibles en los
procesos de compras. (Garrell & Llorenç, 2019)
En términos de evaluación de proveedores, estas aplicaciones a menudo incluyen
herramientas que permiten evaluar y calificar a los proveedores en función de su desempeño
ambiental y social, lo que fomenta la selección de proveedores que compartan los valores de
sostenibilidad de la organización.
Adicionalmente, la automatización de procesos a través de estas aplicaciones puede
mejorar la eficiencia energética en las operaciones de compras y reducir errores y redundancias,
lo que conduce a ahorros significativos de costos. (IBM, 2020)
El acceso a información en tiempo real proporcionado por estas aplicaciones permite
tomar decisiones más informadas y oportunas para abordar problemas de sostenibilidad, como la
posibilidad de reemplazar a proveedores que no cumplen con estándares ambientales. (Garrell &
Llorenç, 2019)
8. Plan de Implementación de Mejora con Herramientas 4.0 y Sostenibilidad
Autoras de la sección: Luz Esperanza Aya Rodríguez
A continuación, se presenta un plan de implementación detallado para mejorar la
organización en el área de compras y suministros (C y S) de Alimentos Polar Colombia (APC),

79
utilizando herramientas de Industria 4.0 y sostenibilidades sugeridas en el capítulo anterior
expuestos en la Tabla 31. Tecnologías 4.0 Sugeridas para el área de C y S de APC
Con base en los hallazgos anteriores, se creó un plan de acción que detalla los pasos
específicos que la empresa debe seguir para introducir tecnologías 4.0 y prácticas sostenibles en
el área de compras y suministros (C y S). Esto incluye asignación de responsabilidades y un
presupuesto.
8.1. Metodología de trabajo
La metodología para desarrollar un plan de implementación detallado en el área de
compras y suministros para mejorar en la organización de Alimentos Polar Colombia, utilizando
herramientas de Industria 4.0 y sostenibilidad, puede seguir un enfoque estructurado. A
continuación, se presenta una metodología paso a paso
Figura 33 Metodología de trabajo para el plan de implementación
Diagnóstico Definición de
Diseño de Actividades
de Situacion Objetivos y
Estrategias por fases Responsables
Actual Metas
Seguimiento
Evaluación y
Comunicació y Medición Análisis
Mejora
n y Reporting de Financiero
Continua
Resultados
Fuente: Elaboración Propia, modificado de (Garrell & Llorenç, 2019)
Esta metodología proporciona un enfoque sistemático y estructurado para implementar
mejoras en el área de compras y suministros, aprovechando las herramientas de Industria 4.0 y
sostenibilidad. Cada paso es crucial para garantizar una implementación efectiva.
8.2. Evaluación Inicial y Diagnostico
Este diagnóstico se presenta en las Tabla 30. Diagnóstico del Área de C y S de APC y
Tabla 31. Tecnologías 4.0 Sugeridas para el área de C y S de APC

80
8.3. Definición de Objetivos general y específicos
El Objetivo general y las metas u objetivos específicos se presentan en la Tabla 32.
Objetivos generales y específicos del plan de implementación, teniendo en cuenta las
herramientas propuestas en la Tabla 31. Tecnologías 4.0 Sugeridas para el área de C y S de APC.
Tabla 32. Objetivos generales y específicos del plan de implementación
El Objetivo General
El Objetivo del plan es lograr la modernización y optimización de los procesos del área de
Compras y Suministros de la empresa APC con el fin de aumentar su eficiencia y la
sostenibilidad de sus operaciones.
Metas Específicas
 Implementar un sistema de compras electrónicas para agilizar y
simplificar el proceso de adquisición de materias primas y suministros.
Automatización
 Reducir el tiempo promedio de procesamiento de órdenes de compra en
de Procesos de
un 10% en el primer año.
Compra
 Minimizar los errores humanos en el proceso de compra en un 10% en el
primer año.
 Implementar un sistema de monitoreo de inventarios en tiempo real para
reducir los niveles de inventario ocioso.
Optimización
 Reducir los costos de almacenamiento en un 10% en el primer año.
de Inventarios
 Mantener un nivel de inventario promedio un 10% más bajo en el primer
año.
 Establecer acuerdos de colaboración con al menos 10 nuevos proveedores
Colaboración certificados como sostenibles en el primer año.
con  Aumentar la proporción de compras a proveedores sostenibles en un 30%
Proveedores en el primer año.
Sostenibles  Realizar auditorías de sostenibilidad a todos los proveedores clave en el
primer año.
 Implementar prácticas de envases sostenibles, reduciendo el uso de
plásticos y otros materiales no sostenibles en un 20% en el primer año.
Reducción de
 Reducir el consumo de agua en las operaciones de compras y suministros
Impacto
en un 10% en el primer año.
Ambiental:
 Minimizar las emisiones de carbono asociadas con el transporte y la
logística de suministros en un 10% en el primer año.
Eficiencia en la • Establecer un sistema de calificación y evaluación de proveedores basado
Gestión de en criterios de calidad y sostenibilidad.
Proveedores • Reducir el tiempo promedio de respuesta de los proveedores en un 30% en
81
el primer año.
• Mantener una comunicación regular y efectiva con los proveedores clave
para mejorar la disponibilidad de productos y la gestión de la cadena de
suministro.
 Implementar sistemas de rastreo y trazabilidad de productos y materias
Mejora en la primas para garantizar la calidad y la seguridad alimentaria.
Trazabilidad  Reducir el tiempo necesario para identificar y rastrear productos en caso
de problemas de calidad en un 10% en el primer año.
 Capacitar al personal de compras y suministros en el uso efectivo de las
Capacitación y
nuevas tecnologías y en prácticas sostenibles.
Desarrollo del
 Aumentar el conocimiento y la conciencia del personal sobre los aspectos
Personal:
de sostenibilidad en sus actividades diarias.
 Garantizar el cumplimiento de todas las regulaciones y normativas
Cumplimiento
relacionadas con la adquisición de alimentos y suministros.
de Normativas
 Obtener certificaciones de sostenibilidad relevantes para la industria
y Estándares:
alimentaria en el primer año.
 Reducir los costos operativos del área de compras y suministros en un
Reducción de
20% en el primer año.
Costos
 Identificar y eliminar ineficiencias y costos innecesarios en los procesos
Operativos:
de compras y suministros
 Asegurar la disponibilidad de productos de alta calidad y sostenibles para
Mejora en la
satisfacer las demandas de los clientes conscientes de la sostenibilidad.
Satisfacción
 Aumentar la satisfacción del cliente en relación con los productos
del Cliente
entregados en el primer año en un 30%.
Fuente: Elaboración propia, modificada de (Garrell & Llorenç, 2019)
El objetivo general y los específicos están alineados en el plan de implementación y
deben ser medibles para evaluar el progreso y el éxito de la implementación de las herramientas
de Industria 4.0 y sostenibilidad en el área de compras y suministros de la empresa APC.
8.4. Diseño de Estrategias basadas en Tecnología 4.0
Entendiendo que una estrategia es un enfoque planificado y sistemático para alcanzar
objetivos a largo plazo mediante la asignación de recursos, fundamentales para la toma de
decisiones informadas y el éxito en la consecución de metas y objetivos específicos. En la Tabla
33. Estrategias sugeridas para implementar , se sugieren 7 estrategias específicas que contienen
82
tecnología 4.0 para que la empresa APC se apoye en la mejora de la eficiencia, reducir costos,
fortalecer las relaciones con proveedores sostenibles, avanzar hacia la sostenibilidad y la
responsabilidad social en su área de Compras y Suministros. (Garrell & Llorenç, 2019)
Tabla 33. Estrategias sugeridas para implementar
Estrategia 1: Procesos de Compras

Implementar sistemas de compras electrónicas y automatización de
procesos para agilizar las adquisiciones y reducir errores humanos
Automatización  Implementar un sistema de compras electrónicas basado en tecnología

de Procesos de 4.0, que permita la automatización de órdenes de compra, seguimiento
Compra de proveedores y gestión de inventarios en tiempo real.
 Utilizar soluciones de inteligencia artificial (IA) y aprendizaje
automático para prever la demanda de materias primas y optimizar las
órdenes de compra.
Estrategia 2: Costos Operativos
Utilizar análisis avanzados de datos (Big Data) para identificar patrones
Análisis de Datos de ineficiencia en los procesos de compra y suministros.
Avanzados  Implementar soluciones de analítica predictiva para optimizar la
gestión de inventarios y reducir costos de almacenamiento.
Estrategia 3: Comunicación con Proveedores
Implementar una plataforma de colaboración digital basada en la nube
Plataforma de
que permita la comunicación en tiempo real con proveedores.
Colaboración
 Utilizar tecnologías de blockchain para asegurar la trazabilidad y la
Digital
seguridad en las transacciones con proveedores.
Estrategia 4: Gestión de Inventarios
Gestión de Inventarios Inteligente: Utilizar sensores y análisis de datos
para optimizar los niveles de inventario y minimizar el desperdicio.
Sistema de
 Instalar sensores IoT (Internet de las cosas) en almacenes y áreas de
Monitoreo en
almacenamiento para obtener datos en tiempo real sobre los niveles de
Tiempo Real
inventario.
 Integrar estos sensores con sistemas de gestión de inventarios y utilizar
análisis en tiempo real para tomar decisiones informadas.
Estrategia 5: Relación con Proveedores Sostenibles
Plataforma de Colaboración con Proveedores Sostenibles: Establecer relaciones sólidas
Selección de con proveedores comprometidos con prácticas sostenibles y
Proveedores responsabilidad social corporativa.
83
Sostenibles
 Desarrollar una plataforma digital que evalúe y clasifique
automáticamente a los proveedores en función de criterios de
sostenibilidad y calidad.
 Utilizar algoritmos de machine learning para identificar proveedores
sostenibles que se ajusten a los criterios definidos.
Estrategia 6: Cumplimiento Normativo
Implementar software de gestión de cumplimiento normativo que rastree y
Tecnología de asegure el cumplimiento de regulaciones y estándares en la adquisición
Cumplimiento de alimentos y suministros.
Regulatorio Utilizar herramientas de análisis de datos para identificar posibles
brechas en el cumplimiento y tomar medidas correctivas oportunamente.
Estrategia 7: Sostenibilidad y Responsabilidad Social
Utilizar software de diseño y análisis de envases sostenibles para
No plástico en los desarrollar envases más ecológicos y reducir el uso de plásticos.
empaques Implementar tecnologías de impresión 3D para crear envases
personalizados y eficientes en el uso de materiales.
Monitorización de Recursos Naturales: Utilizar sensores y sistemas de
Consumo de monitoreo en tiempo real para reducir el consumo de agua en las
Recursos operaciones de compras y suministros.
Naturales Implementar tecnologías de gestión de la cadena de suministro que
optimicen las rutas de transporte y reduzcan las emisiones de carbono.
Estrategia 8: Comunicación interna y Capacitación del Personal
Plataforma de Formación en Línea:
 Desarrollar una plataforma de formación en línea que ofrezca cursos y
Conciencia
material educativo sobre sostenibilidad y prácticas sostenibles.
Limitada sobre
 Utilizar tecnología de realidad virtual (VR) y realidad aumentada (AR)
Sostenibilidad
para proporcionar experiencias de aprendizaje interactivas sobre
sostenibilidad.
Sistema de Capacitación en Línea:
Comunicación
 Implementar un sistema de capacitación en línea que permita al
Interna y
personal de compras y suministros acceder a recursos de capacitación
Formación del
sobre tecnologías de compras electrónicas y prácticas sostenibles.
Personal en
 Utilizar plataformas de e-learning para evaluar y hacer un seguimiento
tecnología 4.0
del progreso del personal en su formación.
Fuente: Elaboración Propia, modificada de (Garrell & Llorenç, 2019)
84
8.5. Actividades del Proceso de Implementación
Se sugiere llevar a cabo el plan de implementación en tres (3) fases como se muestran en
la Figura 34. Fases y actividades del plan de Implementación.
Figura 34. Fases y actividades del plan de Implementación
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Evaluación y Planificación a Implementación de las 7
Seguimiento y Evaluación
detalle estrategias sugeridas
Duración
Fases Actividades
(Meses)
 Evaluar los procesos de compras y
suministros actuales en mayor detalle y con
mayor rigurosidad.
 Identificar tecnologías de Industria 4.0 como
Fase 1
las sugeridas en la tabla 2, o más adecuadas,
Evaluación y Planificación a 3
como sistemas de gestión de compras y
detalle
soluciones de análisis de datos
 Seleccionar proveedores de tecnología y
establecer alianzas con aquellos que ofrezcan
soluciones sostenibles.
 Adquirir e implementar sistemas de gestión de
compras electrónicas y herramientas de
análisis de datos.
 Capacitar al personal en el uso de las nuevas
Fase 2
herramientas.
Implementación de las 12
 Establecer protocolos de colaboración con
estrategias sugeridas
proveedores sostenibles y promover prácticas
de compra responsable.
 Instalar sensores para el monitoreo de
inventarios en tiempo real.
Fase 3 Continuo  Establecer indicadores clave de rendimiento
Seguimiento y Evaluación (KPIs) para medir la eficiencia de las
compras y la sostenibilidad de los
85
proveedores.
 Realizar auditorías periódicas para evaluar la
calidad y la sostenibilidad de los productos
adquiridos.
 Ajustar y mejorar continuamente los
procesos de compras y suministros.
Fuente: Elaboración Propia, modificada de (Garrell & Llorenç, 2019)
8.6. Definición de Responsabilidades del Plan
Se sugieren los siguientes roles claves para llevar a cabo la implementación del plan con
éxito.
Figura 35. Responsables sugeridos para la implementación del plan
Departamento o
Gerente de Compras Todo el Equipo de C
Consultor en
y Suministros yS
Sostenibilidad
A cargo de la supervisión con compromiso y

de las prácticas asumiendo la
A cargo de la coordinación
sostenibles en el área de responsabilidad deben
de la implementación del
(C y S) y a largo de toda la participar activamente en
Plan
cadena de valor de la la capacitación y la
empresa. implementación del plan.
8.7. Análisis Financiero
Presupuesto: La cifra final necesaria para llevar a cabo el plan es el resultado de la
evaluación de los costos asociados con diferentes aspectos del proyecto, como los siguientes:
 Adquisición de tecnología: Esto podría incluir la compra de hardware, software o cualquier
otro tipo de tecnología necesaria para la implementación del proyecto. La estimación del
costo tendría en cuenta el precio de compra de estos activos.
 Capacitación del personal: La capacitación es fundamental cuando se introduce nueva
tecnología o se implementa un nuevo proceso. Los costos de capacitación incluyen la

86
contratación de instructores, la elaboración de materiales de capacitación y el tiempo
dedicado por el personal a la formación.
 Consultoría y Auditoría en Sostenibilidad: En algunos casos puede ser necesario contratar
consultores externos que aporten experiencia y conocimientos especializados. Los costos de
consultoría incluirían los honorarios de los consultores y los gastos relacionados. La auditoría
de sostenibilidad implica evaluar y verificar el estado actual, además del impacto económico,
ambiental y social del proyecto. Los costos asociados con esto pueden incluir los honorarios
de los auditores y los gastos de recolección de datos y análisis.
El presupuesto estimado para la implementación es de US$300,000 que incluye la
adquisición de tecnología, la capacitación del personal, la consultoría y la auditoría de
sostenibilidad. Se espera que la inversión inicial de US $300,000 se recupere en un plazo de 2 a 3
años debido a la reducción de costos operativos y al incremento en la eficiencia en el área de
compras y suministros. Además, la adopción de prácticas sostenibles puede mejorar la reputación
de la empresa y atraer proveedores y consumidores comprometidos con la sostenibilidad.
8.8. Explicación de la Necesidad de la tecnología 4.0 y la sostenibilidad
La implementación de herramientas de Industria 4.0 y sostenibilidad en el área de
compras y suministros es esencial para mejorar la eficiencia en la gestión de proveedores la cual
se ve significativamente impactada positivamente, gracias a tecnologías como el análisis
avanzado de datos y la automatización. Esto facilita enormemente una selección más precisa de
proveedores, un seguimiento más efectivo de su rendimiento y la identificación de oportunidades
para optimizar la cadena de suministro. (Garrell & Llorenç, 2019)
Además, se produce una reducción de costos considerable gracias a la tecnología 4.0.
Esta optimiza los procesos de compras, reduce el tiempo invertido en tareas manuales y favorece
87
la negociación de acuerdos más ventajosos, lo que se traduce en una disminución sustancial de
los costos operativos relacionados con las adquisiciones. La gestión de inventario y la previsión
de la demanda se vuelven más precisas y eficaces gracias al uso de análisis avanzados de datos
en las compras. Esto previene el exceso de inventario, disminuye el riesgo de obsolescencia de
productos y, en última instancia, reduce los costos de almacenamiento. (Garrell & Llorenç, 2019)
La integración de prácticas sostenibles en las compras no solo cumple con estándares
éticos y ambientales, sino que también atrae a consumidores preocupados por el medio ambiente
y garantiza el cumplimiento de regulaciones gubernamentales relacionadas con la sostenibilidad.
La gestión de riesgos se ve fortalecida por las tecnologías 4.0, ya que proporcionan una
mayor visibilidad en la cadena de suministro, permitiendo identificar tempranamente posibles
riesgos y problemas. Esto posibilita respuestas rápidas y la implementación de medidas para
mitigar riesgos, como interrupciones en la cadena de suministro debido a desastres naturales o
problemas de calidad del proveedor. Además, la toma de decisiones se mejora significativamente
gracias al acceso a datos en tiempo real y análisis avanzados. Esto influye en la selección de
proveedores, la gestión de contratos y la estrategia de compras en general. Adicionalmente, la
empresa se beneficia de una mejor reputación en el mercado y una ventaja competitiva al adoptar
prácticas sostenibles y tecnologías avanzadas en sus compras. Esto atrae a clientes que valoran la
sostenibilidad y la eficiencia. (Garrell & Llorenç, 2019)
La implementación de tecnologías 4.0 y la promoción de la sostenibilidad en el área de
compras no solo optimizan la eficiencia operativa y reducen los costos, sino que también
refuerzan la posición de la empresa en términos de sostenibilidad, gestión de riesgos y

88
competitividad en el mercado actual. Estas razones fundamentales hacen que la adopción de
estas estrategias en compras corporativas sea esencial.

89
9. Conclusiones
 La adopción de tecnologías 4.0, como IoT, análisis de datos avanzados y automatización,
permite una gestión más eficiente de la cadena de abastecimiento, esto genera menores
costos operativos y una mayor agilidad para satisfacer las demandas cambiantes del
mercado.
 Utilizar análisis avanzados de datos para predecir la demanda con mayor precisión ayuda
a evitar el exceso de inventario y la obsolescencia de productos, reduciendo el
desperdicio y los costos.
 La implementación de sensores y sistemas de monitoreo en la producción y en la cadena
de suministros ayuda a garantizar la calidad de los productos y permite una respuesta más
rápida ante problemas de calidad y entrega de productos finales.
 Las iniciativas sostenibles y tecnológicamente avanzadas pueden atraer a consumidores
que valoran la responsabilidad ambiental y la innovación, lo que se ve reflejado en un
aumento de la cuota de mercado y la fidelización de clientes.
 Las iniciativas planteadas pueden ayudar a APC enfrentar los desafíos actuales y futuros
de la cadena de abastecimiento de manera más efectiva, al tiempo que contribuyen a su
crecimiento sostenible y a su competitividad en el mercado colombiano y global.
 La aplicación de tecnologías avanzadas puede abrir nuevas oportunidades de negocio,
como la personalización de productos o la entrada en mercados internacionales.
 Una empresa de desempeño promedio como APC puede mejorar su desempeño de
manera significativa mediante la adopción de la Industria 4.0 y estrategias de
sostenibilidad.
90
 La tasa de utilización de la capacidad y eficiencia en la empresa APC indica que la
empresa opera por debajo de los niveles de la capacidad de la planta y su eficiencia en los
pedidos de harina y sebo son variables. los productos a base de harina tienen un mayor
comportamiento, lo que sugiera que son estos productos que más demandan tienen
comparados con los productos que usan sebo en sus procesos.
 La empresa opera a nivel menor a su capacidad lo que puede permitir el aumento de la
producción sin requerir más equipos o recursos que generen un sobrecosto.
 La implementación de tecnologías 4.0 y la promoción de la sostenibilidad en el área de
compras no solo optimizan la eficiencia operativa y reducen los costos, sino que también
refuerzan la posición de la empresa en términos de sostenibilidad, gestión de riesgos y
competitividad en el mercado actual. Estas razones fundamentales hacen que la adopción
de estas estrategias en compras corporativas sea esencial.
Conclusión General
Una empresa de desempeño promedio como APC puede mejorar su desempeño de
manera significativa mediante la adopción de la Industria 4.0 y estrategias de sostenibilidad.
La combinación de la Industria 4.0 y estrategias de sostenibilidad ofrece a Alimentos
Polar Colombia la oportunidad de transformar su desempeño de manera integral. Al adoptar la
digitalización, automatización y análisis avanzados de datos que caracterizan la Industria 4.0,
una empresa puede mejorar la eficiencia operativa, la calidad de sus productos y servicios, y la
capacidad de respuesta a las demandas del mercado. Esto permite una mayor competitividad y la
capacidad de ofrecer soluciones más innovadoras a sus clientes.
Al mismo tiempo, la adopción de estrategias de sostenibilidad no solo demuestra un
compromiso con la responsabilidad social y ambiental, sino que también puede generar ahorros
91
significativos a través de la eficiencia en el uso de recursos, la reducción de desperdicios y la
disminución de costos operativos. Además, la sostenibilidad puede ser un factor atractivo para
los clientes, inversionistas y socios comerciales que buscan colaborar con empresas socialmente
responsables.
Al aprovechar las capacidades de la Industria 4.0 para mejorar la eficiencia y la calidad, y
al adoptar estrategias de sostenibilidad para reducir los impactos negativos y aumentar el
atractivo en el mercado, una empresa de desempeño promedio puede transformarse en una
organización más competitiva, rentable y respetuosa con el entorno. Estas iniciativas no solo
mejoran el desempeño actual, sino que también aseguran una base sólida para el crecimiento y la
sostenibilidad a largo plazo.

92
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Annotated-Modulo3, Actividad 1-Grupo 2-Aya, Ibanez, Montagut, Naicipa, Vargas

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1

Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas

Maestría en Administración de Empresas –MBA

Maestría en Gerencia de la Cadena de Abastecimiento

Gestión de Operaciones y Alineación Estratégica

Modulo 3- Actividad Grupal

Luz Esperanza Aya Rodríguez

Juliana Ibáñez Zarate

Norida Montagut Turizo

Daniela Yurani Naicipa Ortiz

Oscar Giovanni Vargas Martínez

Ing. Alejandro Hernández Cote

Bogotá, D.C., septiembre 2023

1. ALIMENTOS POLAR COLOMBIA ....................................................................................................10

1.1. MISIÓN Y VISIÓN CORPORATIVAS .......................................................................................................10

1.1. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS: ..............................................................................................11

2. DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL..............................................................................11

2.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN ........................................................................................................13

2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) .........................................................................13

2.2.1. Diagnóstico de la gestión estratégica de los factores externos de APC.................................16

2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)..........................................................................17

2.3.1. Diagnóstico de la Gestión Estratégica de los Factores Internos de APC ................................19

2.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (IE) ..........................................................20

2.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) ...........................................................................................21

2.7. OBJETIVO Y PILARES ESTRATÉGICOS PROPUESTOS ..................................................................................23

2.8. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN - INDICADORES ............................................................................................25

2.9. EL BALANCED SCORECARD (BSC) Y HOSHIN KANRI (HK) ........................................................................26

2.10. METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................27

2.11. METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA – HOSHIN KANRI (HK) ............................................................29

2.12. PIZARRA DIGITAL .............................................................................................................................31

3. ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE RIEGOS........................................................................................31

3.1. SELECCIÓN DEL ÁREA DE COMPRAS Y SUMINISTROS (C Y S)......................................................................31

3.2. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL ÁREA DE C Y S DE LA EMPRESA APC........................................................33

3.2.1. Matriz FODA del área de Compras y Suministros (C y S) de APC ...........................................33

3.2.2. Riesgos Identificados del área de Compras y Suministros (C y S) ..........................................34

3.2.3. Matriz de Calor de Riesgos ....................................................................................................36

3.2.4. Criticidad y Priorización de Riesgos del área de C y S de APC ................................................38

3.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE RIESGOS ................................................................................................38

3.3.1. Estrategias de Mitigación Propuestas ...................................................................................39

3.3.2. Monitoreo de las Estrategias de Mitigación propuestas .......................................................40

4. MODELO DE DESEMPEÑO OPERACIONAL- PEMM PARA APC ........................................................42

4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................42

4.2. MODELO DE MADUREZ DEL PROCESO .................................................................................................44

4.2.1. Planeación .............................................................................................................................46

4.2.2. Evaluación .............................................................................................................................46

4.2.3. Resultados .............................................................................................................................50

4.3. PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO (PCN) DEL ÁREA DE C Y S ..............................................................53

5.1. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO PROMEDIO MÓVIL SIMPE (PMS):.................................................59

5.2. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE PROMEDIO MEDIO PONDERADO:..............................................60

5.3. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL: ..............................................61

5.4. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE PROYECCIÓN DE TENDENCIA:...................................................62

5.5. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE HOLT ................................................................................63

5.6. CÁLCULO DE PRONÓSTICO CON MÉTODO DE WINTER............................................................................64

5.7. ANÁLISIS DE LOS ERRORES: ................................................................................................................65

6. TASAS DE CAPACIDAD Y EFICIENCIA .............................................................................................68

6.1. TASA DE UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD ..............................................................................................68

6.1.1. Cálculo de la Tasa de Utilización de la Capacidad .................................................................68

6.2. TASA DE EFICIENCIA DEL ÁREA DE COMPRAS Y SUMINISTROS ...................................................................70

6.2.1. Cálculo de la Tasa de Eficiencia del departamento de C y S. .................................................70

7. DIAGNÓSTICO DE APLICACIONES EN INDUSTRIA 4.0 Y DE SOSTENIBILIDAD ..................................72

7.1. DESARROLLO Y BENEFICIOS DE APLICACIONES EN LA INDUSTRIA 4.0 ...........................................................73

7.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..............................................................................................74

7.3. TECNOLOGÍAS 4.0 SUGERIDAS BASADAS EN EL DIAGNOSTICO ..................................................................75