ANEXO Nº 2

1. MEJORAMIENTO CONTINUO

¿Qué es el Mejoramiento Continuo?

En pocas palabras el mejoramiento continuo es “Realizar
nuestro trabajo todos los días un poco mejor”, la palabra
“mejora” en un contexto de calidad total, es el logro de un
nuevo nivel de rendimiento superior al anterior y esta
superioridad se consigue con la aplicación del concepto salto
hacia delante.
¿Por qué mejoramiento continuo?
La División posee adecuados instrumentos de gestión en
los niveles superiores y medios de la organización,
dentro de los que podemos mencionar; Gestión por UGA/UA,
Planificación Estratégica, Caso Base, Estados de
Resultados, Convenio de Desempeño, la figura siguiente
muestra el esquema de implementación.

VISION CREAR VISION

VALORES Y LIDERAZGO

GESTION DE
MACROPROCESOS

ESTRUCTURA POR UGA / UA ENFOCAR LA

ORGANIZACION
ESTADO DE RESULTADO, CONVENIO

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA, CASO

BASE
GESTION DE PROCESOS MOVILIZAR POR
RESULTADOS
PARTICIPACIÓN
PARTICIPACI MEJORAMIENTO
ON
CONTINUO

1
Estos instrumentos de gestión han demostrado su
efectividad en los logros obtenidos en aumentos de
productividad, satisfacción al cliente y reducción de
costos, pero a nivel de los trabajadores no se cuentan
con instrumentos de gestión que les permitan alinearse
consistentemente con los objetivos de la organización.
El mejoramiento continuo permite detectar las principales
causas de la alta variabilidad de operaciones, generando
proyectos que disminuyan los tiempos muertos, reduzcan
los riesgos críticos, mejoren la calidad de vida de las
personas e incrementen la productividad de las
instalaciones y del personal, reflejándose finalmente en
los costos operacionales
Por lo anterior la División El Teniente a través de la
Subgerencia de Calidad ha impulsado la implantación de un
estilo de gestión operacional basado en el mejoramiento
continuo permitiendo a los trabajadores participar y
comprometerse eficientemente con los planes impulsados
por la administración; Plan de Administración del Riesgo
Operacional, Certificación ISO 9000, Sistema de Gestión
Ambiental y otros que la administración y trabajadores
consideren dignos de ser implementados.
Como antecedente podemos mencionar que los que más han
avanzado en la implantación del mejoramiento continuo son
las empresas Japonesas y es una de las explicaciones del
progreso exponencial que han logrado en los últimos 40
años, transformando sus productos de baja calidad en
productos lideres en tecnología y calidad.
Una gran cantidad de industrias en el mundo, por ejemplo,
manufactureras, servicios, centros médicos, etc., están
usando mejoramiento continuo como estrategia de gestión
para generar cambios radicales en sus operaciones. Sus

2
 propósitos son adaptarse eficientemente a los grandes
cambios informáticos y tecnológicos imperantes
actualmente y generar nuevas competencias que los hagan
competitivos en los nuevos mercados globales.

2 PRINCIPIO BASICOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

• Desarrollar un fuerte enfoque por los clientes: El

foco por los clientes incluye las necesidades de
los clientes internos y externos. Los clientes
externos son los usuarios finales de nuestros
productos, los clientes internos son nuestros
colaboradores y otros departamentos de la
organización.
• Mejorar los procesos continuamente: Identificar
los procesos, todo proceso es una secuencia de
etapas repetibles que poseen entradas y salidas.
• Involucrar a los empleados: Para lograr su
participación se les debe motivar – entrenar –
apoyar - utilizar su trabajo - celebrar sus logros
• Movilizar datos y el conocimiento del equipo en la
toma de decisiones de negocios: Usar las
herramientas estadísticas para el procesamiento de
los datos transformándolos en información útil y el
conocimiento experto de los equipos de trabajo

3
3 ESQUEMA DE OPERACIÓN

El esquema de operación del mejoramiento continuo, parte

por la detección de problemas o el logro de algún índice
de gestión deseado, para ello se considera la instalación
de paneles de control en terreno
Que indique como vamos. Detectado un problema o una
mejora a aplicar los trabajadores deben realizar los
pasos de la figura siguiente.

MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

REQUERIMIENTOS
DEL DUEÑO

PROCESO
MEJORADO

DESCRIPCION DEL REQUERIMIENTOS

PROCESO Y DEL CLIENTE
DESPLIEGUE DE
INDICADORES
PROYECTOS DE
MEJORAMIENTO

GRUPO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
CONSTITUCION
EQUIPOS DE PROCESO
SI
OPORTUNIDAD
DE
MEJORA

ANALISIS
INDICADORES DEL
PROCESO

4
 Una vez logrado los objetivos propuestos, las mejoras son
documentadas y se establecen los nuevos estándares de
desempeño.
Las personas que participan en el mejoramiento continuo
se deben apoyar de las siguientes herramientas:

3.1 Ciclo de Shewhart o ciclo PHVA

➢ Realizar un programa de actividades, convenido.

➢ Metas de mejoramiento, basado en datos.
➢ Realizar un análisis detallado de los modos de falla
➢ Verificar y eliminar las causas más probables de los
modos de falla
➢ Institucionalizar el proceso mejorado.

El ciclo de Shewhart se describe en la figura siguiente:

PLANIFICAR
100
90
80
70
60 Este

1. DEFINIR EL PROYECTO
50 Oeste
40 Norte
30
20
10

2. ANALIZAR SITUACIÓN ACTUAL

0
1ertrim
. 2dotrim
. 3ertrim
. 4totrim
.

3. ANALIZAR CAUSAS POTENCIALES 120

100

4. PLANIFICAR SOLUCIONES 80
60
40
Este

20
0
A B C D E F G H I

ACTUAR HACER
7. ESTANDARIZAR 5. IMPLEMENTAR
MEJORAMIENTO CICLO DE SHEWHART SOLUCIONES
8. PLANES FUTUROS

VERIFICAR

6. VERIFICAR LOS RESULTADOS

5
3.2 Control Estadístico de Proceso (SPC)

Esta compuesto por siete herramientas para el control de

calidad, Deming e Ishikawa han declarado que estas siete
herramientas pueden ser utilizadas para resolver el 95%
de todos los problemas;

1- Hoja de Verificación
2- Diagrama de Pareto
3- Diagrama de Causa y Efecto
4- Estratificación
5- Histogramas
6- Diagrama de dispersión
7- Gráfico de control

4 IMPLANTACIÓN MEJORAMIENTO CONTINUO

Para la implantación del mejoramiento continuo en la

División, se debe considerar los factores claves de la
administración Japonesa en contraposición con el sistema
de administración occidental que son:

➢ Trabajar estrechamente con la gente en el lugar de

trabajo
➢ Perseguir una alta calidad
➢ Dar importancia a la gente y no al trabajo

6
Los puntos clave de éxito, en Japón, en las actividades
de implementación de mejoras de la calidad son:

➢ Apoyar a la plana mayor para un movimiento en el

ámbito de la compañía
➢ Alentar la participación de los empleados en el
mejoramiento continuo
➢ Tomar decisiones en operaciones a nivel del lugar de
trabajo para su acción inmediata
➢ Programar planes en una perspectiva de mediano plazo
y no apurarlos a etapas superiores
➢ Una distribución justa de utilidades de las mejoras
de productividad lograda

La participación e involucramiento de las personas dentro

de un programa de mejoramiento continuo son de
fundamental importancia y demuestra el éxito de su
implementación, por ejemplo en Japón un trabajador genera
como promedio mas de 30 sugerencias y casi un 90% de
implementación, transformándose en una fuente importante
de aumento de productividad y ahorro de costos.
La participación de las personas se canaliza a través de
los círculos de calidad o grupos de mejoramiento continuo
y que están compuestos por personas afines y en carácter
de voluntarios. Se debe hacer hincapié en la
participación voluntaria en estos grupos de trabajo.
División El Teniente por intermedio de la Subgerencia de
Calidad se encuentra actualmente desarrollando un
programa de capacitación de mejoramiento continuo a nivel
de lideres y que considera los siguientes aspectos:

7
 Darle a conocer el plan divisional de mejoramiento
continuo, lo que se espera en particular del
proceso al cual pertenece el grupo, en la fase de
aprendizaje.
 El diagrama del proceso
 Los indicadores de gestión del proceso y las metas
asociadas
 Información del desempeño en los indicadores de
gestión
 Las personas que participan en el proceso, y que
por lo tanto estarán en los grupos.
 Tener un diseño previo de la formalidad por la que
se regirá la participación en las reuniones (agenda
previa, minuta, registro de compromisos, plazos,
responsables).
 Tener claridad sobre el rol del líder del proceso,
para ello hay dos documentos de apoyo preparados
por la SGC: “ Guía del líder para conducción de la
primera reunión con equipo del proceso” y “Guía
del líder para desarrollar proyectos de
mejoramiento continuo”.