En el siguiente problema vamos a utilizar la estructura de costos propuesta en esta

sección para hallar los costos de un almacén de artículos de belleza.

Problema 3.1
Usted acaba de ser contratado como Gerente de Almacenes de una importante empresa
transnacional europea que comercializa artículos de belleza (perfumes, colonias,
lociones, etc.). Era su primer día en la empresa y las expectativas por realizar una muy
buena gestión bastante alta. Su larga experiencia le recomendó realizar un
levantamiento de la situación inicial y al cabo de tres meses mostrar las mejoras de su
gestión.
El almacén tenía un área de 60 m de profundidad y 30 m de ancho, estaba equipado con
estanterías de tipo selectivo para pallet estándar, dispuestos en 10 filas, cada fila tenía
16 columnas, cada columna tenía espacio para dos pallets y las estanterías tenían 5
niveles de almacenamiento, tal como se muestra en la siguiente figura.

COLUMNA 3

COLUMNA 2

COLUMNA 1

FILA 1 FILA 2 FILA 3 FILA 4

Figura 3.20: Estanterías del almacén de artículos de belleza

Los equipos de manipulación incluían un montacargas de mástil retráctil para la

elevación de los pallets a las estanterías de almacenamiento, un montacargas
contrabalanceado para el patio de maniobras, tres transpallet eléctricos para las
operaciones de picking, tres transpallets manuales para las operaciones de recepción,
despacho y movimiento horizontal de pallets y una plataforma abatible.
El sistema de almacenaje se diseñó para un stock promedio que utilizaba el 70% de la
capacidad total, según los cálculos iniciales, pero en su primer recorrido se dio cuenta
de que la situación era distinta, la apariencia general era de exceso de stocks, debido a
que encontraba muchos pasillos bloqueados con cargas paletizadas, los montacargas no
se daban abasto y realizaban sus recorridos con dos pallets (uno encima del otro)
poniendo en riesgo la mercadería y contrariando las buenas prácticas de
almacenamiento señaladas en un letrero de la pared.

 La gerencia de ventas le proporcionó información sobre la demanda y rotación

de productos estimada para el presente mes, además le indicó que se esperaba
 que esta se mantuviera estable en los siguientes seis meses, tal como se indica en
la siguiente tabla.

Ventas mes Rotación

Producto ABC
(cajas) mensual
Producto 1 390,422 10 A
Producto 2 157,550 10 A
Producto 3 125,124 10 A
Producto 4 27,886 7 B
Producto 5 26,270 7 B
Producto 6 24,936 7 B
Producto 7 23,887 7 B
Producto 8 23,625 7 B
Producto 9 18,410 3 C
Producto 10 13,867 3 C
Producto 11 9,960 3 C
Producto 12 8,813 3 C
Producto 13 7,428 3 C
Producto 14 5,236 3 C
Producto 15 1,834 3 C
Tabla 3.4: Información de la demanda de productos
Donde:
ABC: Representa la clasificación de Pareto en base a la demanda que había realizado la
Gerencia de Ventas.

 Contabilidad le dio información sobre los costos de las estanterías y los equipos
del almacén,

PERIODO
COSTO MANTENIMIENTO
RUBRO DEPRECIACIÓN
(US$) ANUAL
(AÑOS)
Instalaciones - Obras civiles (usd/ m2) 250 30 2%
Estanterías (usd/pall) 40 20 2%
Equipo: Mástil Retráctil (usd/ eqp) 40,000 10 8.0%
Equipo: MTC contrabalanceado (usd/ eqp) 18,000 10 8.0%
Equipo: Transpallet eléctrico (usd/ eqp) 6,000 5 8.0%
Equipo: Transpallet manual (usd/ eqp) 600 3 8.0%
Plataformas abatibles 3,000 3 3%
Tabla 3.5: Costos de estanterías y equipos

El costo anual de mantenimiento se calcula como un porcentaje de la inversión

inicial.

 Recursos Humanos le informó que el personal operario de su gerencia registraba

dos horas extras al día en promedio. La empresa tenía por política pagar todas
las horas extras, pero le informaron que una de sus primeras metas, con respecto
a dichas horas era bajarlas a cero.
El horario de trabajo del personal operario era de lunes a sábado de 8 a 17 hrs
(incluye una hora de refrigerio).
 SUELDO Costo
PUESTO # personas BRUTO (S/ empresa
mes) (ns/mes)
Jefe del Almacén 1 3,000 4,710
Asistente 1 2,000 3,140
Operario de mastil retráctil 1 1,200 1,884
Operario de mtc contrabalanceado 1 800 1,256
Operario de transpallet electrico 3 600 2,826
Operario de transpallet manual 3 600 2,826
Tabla 3.6: Sueldos del personal

 El jefe del almacén le indicó que debido al sobre stock existente en el almacén,
las labores de picking se volvían más tediosas, pues era necesario mover pallets
para poder retirar productos que estaban detrás de otros pallets. Además, el
sobrestock también había originado que un mismo producto se encontrara en
muchas ubicaciones. Todo esto explicaba el porqué los operarios no se daban
abasto y la constante recurrencia a las horas extras.
 En una revisión que usted realizó al archivo documentario del almacén notó que
faltaban manuales de procedimiento, así como de funciones, registros de horas
extras actualizados, las guías de remisión no estaban ordenadas y el sistema
estaba desactualizado.
 También solicitó los datos de la paletización del almacén (# de cajas / pallet) los
cuales le fueron entregados a la semana siguiente, pues no se encontraban
actualizados.

Productos de categoría A -> 60 cjas/pall

Productos de categoría B -> 50 cjas/pall
Productos de categoría C -> 40 cjas/pall

 El área financiera le informó que el costo del pallet promedio almacenado era
de:

Pallet de categoría A -> 3,000 US$/pall

Pallet de categoría B -> 2,000 US$/pall
Pallet de categoría C -> 1,000 US$/pall

 Tipo de cambio : 3.3 S/ US$

Preguntas:
a. Calcule la capacidad del almacén y el porcentaje de utilización medido como
inventario promedio mensual sobre la capacidad del almacén.
b. Halle la estructura de costos mensual del almacén.
c. Halle el costo promedio del stock almacenado. ¿Qué % son los costos de
almacenamiento del costo del stock almacenado?
d. Pregunta para el lector: Elabore brevemente un plan de acción para mejorar la
situación de los almacenes
PROBLEMAS

Problema 3.2
Enzo era el Jefe del Almacén de una transnacional europea de artículos de limpieza,
estaba muy preocupado por que había tenido una muy fuerte discusión con el Gerente
de RRHH de la empresa debido a las gran cantidad de horas extras que todos los meses
reportaba su área, lo cual no permitía garantizar una buena calidad de vida de acuerdo a
los altos estándares que tenía la transnacional europea.
Enzo estaba seguro de que en el tema de reducción de horas extras él tenía poco que
hacer debido a que éstas se generaban por que los vendedores vendían muy poco en las
primeras semanas y todo lo dejaban para la 3era y 4ta semana, según la tabla 3.8, que el
mismo había preparado. Esto ocasionaba que sus operarios tuvieran muy poca carga
laboral en las primeras semanas y corrieran en la 3era y 4ta semana.

Semana del mes % Pedidos

Semana 1 10%
Semana 2 10%
Semana 3 30%
Semana 4 50%
Tabla 3.8: Llegada de pedidos al almacén

Además aproximadamente el 50% de pedidos se preparaban de hoy para hoy, es decir,

el 50% de los pedidos que iban apareciendo en el sistema debían ser preparados durante
el día, lo cual obligaba a los operarios del almacén, 19 en total, a quedarse hasta altas
horas de la noche, ya que además de terminar de preparar dichos pedidos, debía esperar
el regreso de los camiones para saber si las entregas se hicieron al 100% o tuvieron
rechazos de clientes por errores en los despachos. Los errores siempre se corregían al
día siguiente a primera hora del día.

Logística del almacén

Según mediciones hechas por los supervisores, un operario podía despachar al día 227
und / día de 8 horas de trabajo. Considerar mes de 24 días (4 semanas x 6 días /
semana). Para cubrir las 85,000 und que en promedio se despachaban al mes, debía
firmar vales de horas extras, los cuales les costaba a la empresa un 25% más por las dos
primeras horas y un 35% mas por las siguientes horas. En el caso de los empleados que
no recibían pagos por horas adicionales, todos sabían que jamás podían disponer de sus
horas después de la hora de salida de la empresa. El horario “teórico” del almacén era
de lunes a sábado de 07:00 am a 04:00 pm, con una hora de refrigerio.
El almacén de productos terminados, tenía un área de 1,200 m2. Los productos se
almacenaban en pallets estándares americanos a razón de 40 cajas por paleta, lo cual
consideraba el peso y altura máxima de cada carga paletizada. El sistema de almacenaje
era de apilamiento en bloque de 2 niveles que se lograba con la operación de 4
montacargas. Los pasillos ocupaban el 50% del área techada del local y la separación
entre paletas era de 5 cm. Para Enzo, el almacén estaba “con las justas” de espacio,
sobretodo hacia la tercera semana del mes. El local era propio y tenía más de 30 años y
los montacargas tenían 4 años de antigüedad (el periodo de depreciación de los
montacargas era de 10 años). Debido a la antigüedad de las instalaciones, éstas estaban
completamente depreciadas y tenían un valor contable de cero. Su Jefe le había
comentado que por el momento los dueños no estaban interesados en invertir en mejoras
en las instalaciones y menos en una ampliación.

Sistemas de Gestión de Inventarios

El área de Planeamiento había definido un inventario de seguridad de 10 días de venta
(en base a una venta promedio diaria de 3,500 cajas), siendo el inventario promedio
diario diferente entre cada una de las semanas, pues variaba con las ventas y la
producción de la fábrica.
Los ingresos de stock al almacén (producción) se puede ver en el siguiente cuadro:

Semana del mes Ingresos de stock

(producción en und)
Semana 1 15,000
Semana 2 15,000
Semana 3 15,000
Semana 4 40,000
Tabla 3.9: Ingresos de stock al almacén

Por política de la empresa el inventario al inicio de cada mes era igual al stock de
seguridad.

Los Costos del Almacén

Enzo percibía un sueldo de S/. 5,000 al mes, cada uno de los dos supervisores recibía S/.
2,500 por mes, los operarios recibían S/. 660 al mes. Enzo y los supervisores eran
considerados personal de confianza, por tanto no recibían el pago de horas extras, mas
no así los operarios. El costo empresa era de 57% y este también era aplicado a las horas
extras.
Los costos de impuestos municipales y seguro de la infraestructura ascendían en su
conjunto a S/. 2,000 por mes. Los gastos de mantenimiento de los montacargas
ascendían a 8% (al año) del valor de su inversión (que ascendió a US$ 30,000 cada
uno), el mantenimiento de las instalaciones del almacén ascendían a S/. 5,700 por mes y
la depreciación del sistema de información utilizado en el almacén era de 300 US$
mensuales.
El costo del inventario era de S/. 200 por caja y el costo del capital de la empresa era de
15% al año en dólares. El tipo de cambio era de S/. 3 por cada dólar. Asimismo, los
daños producidos a las mercancías por mala manipulación de las mismas ascendían a S/.
5,000 al mes. El costo anual del seguro de la mercadería ascendía a 2% del valor del
inventario promedio almacenado.

Preguntas:
a. Calcular la capacidad del almacén.
b. Calcular el stock del almacén al final de cada una de las cuatro semanas y la
cobertura de dicho stock final.
c. Calcule la utilización de la capacidad de despacho del almacén en cada una de
las 4 semanas. Haga un comentario al respecto.
d. Si el stock de seguridad se cambia a 6 días de cobertura. Calcule el impacto
sobre la utilización del almacén. Pregunta para el lector: Comente ¿cuáles son
las desventajas de reducir el stock de seguridad?
 e. Calcule la estructura de costos del almacén. Pregunta para el lector: Indique
propuestas para reducir los costos del almacén.
f. Calcule el costo de posesión de inventarios de la empresa, como % del valor del
inventario promedio.

PROBLEMAS

Problema 3.3
La empresa comercial “Lucerito” es una empresa distribuidora de materiales eléctricos
que cuenta con un almacén de productos terminados, Martín ha sido contratado
recientemente como Jefe de Almacén y dentro de sus funciones están las de reorganizar
el almacén de manera integral. Al iniciar sus funciones encontró que el almacén trabaja
en dos turnos, los que se detallan a continuación:

 1er Turno de 7 a.m. a 3 p.m.: un asistente administrativo y 6 ayudantes, los

sueldos que perciben cada uno son de S/. 2,000 el asistente y S/. 720 cada
ayudante, cuando es necesario tienen que quedarse para apoyar la preparación de
pedidos y el embalaje de los bultos que hay que enviar a los clientes,
generalmente se quedan todos un promedio de 3 veces por semana haciendo dos
horas extras cada vez, cada hora extra representa 25% más respecto del valor de
una hora normal que perciben los ayudantes, el asistente no hace horas extras y
se retira a las 3 p.m.
 2do Turno de 3 p.m. a 11 p.m.: un asistente administrativo y 3 ayudantes que
perciben los mismos sueldos que en el primer turno. En este turno no se hacen
horas extras.
 Martín como jefe percibe un sueldo de S/. 5,000 no percibe horas extras y
organiza su tiempo de modo que pueda supervisar a todo el personal.

El trabajo en el primer turno está bastante desbalanceado debido a que la distribuidora

abre recién a las 09:00 hrs y los ayudantes están las dos primeras horas con muy poco
trabajo. Asimismo al medio día, el trabajo aumenta por que la preparación de pedidos se
junta con la recepción de las órdenes de compra de los proveedores. Por el contrario, el
2do turno tiene la carga de trabajo bastante balanceada.

Gastos que se tienen en el almacén:

 Cuenta con 5 transportadores manuales que la empresa acaba de comprar a US$
480 cada uno y que debe depreciar en el lapso de un año, estos transportadores
reciben un mantenimiento mensual preventivo a cargo de un tercero que cuesta
S/. 25 soles en mano de obra y S/ 25 en materiales varios, usados en el
mantenimiento (grasa, aceite, trapos y otros) por cada transportador.
 El local donde funciona es alquilado y por el mismo se paga un alquiler de US$
3,000 dólares al mes. (TC = 3.20).
 La preparación de despachos es manual y debido a ello este proceso origina
pérdidas a la empresa de S/. 8,000 mensuales que se deben principalmente a
errores en el registro de los códigos y a la lectura de las facturas que emiten
manualmente los 4 vendedores que tiene la distribuidora.
  Los otros gastos del almacén suman en total S/. 5,000 y corresponden a los
servicios de electricidad, agua y teléfono.

El dueño de comercial “Lucerito” había adquirido un sistema para el manejo de la

empresa que incluye los módulos de compras, ventas y control de almacenes así como
las computadoras necesarias para mejorar el manejo de las compras, las ventas y el
manejo del almacén. Por concepto de depreciación de dicho sistema de información al
almacén le cargan S/. 6,000 al mes. Ante la jubilación del anterior jefe de almacén se
pensó que era el momento de cambiar, de reorganizar el almacén y la empresa en su
conjunto, por lo que seleccionó a Martín para el puesto de jefe de almacén.

Considere que la empresa tiene un costo laboral (SENATI, seguro social, entre otros)
del 57% que afecta tanto las horas normales como las horas extras y además asuma que
el mes consta de 4 semanas.

Después de su primer mes de trabajo el dueño le ha pedido a Pedro lo siguiente:

a. Elabore la estructura de costos mensual del almacén en soles.
b. Identifique dos sobrecostos que se pueden eliminar, valorice los mismos e indique
como afectaría la estructura de costos del almacén. Si actualmente los gastos del
almacén representan el 5% de las ventas indique cómo quedaría este indicador luego de
eliminar dichos sobre costos.

Problema 3.4

Fernando acaba de cumplir un año como Gerente de Logística de una importante

empresa transnacional europea que comercializa artículos de consumo masivo y quería
evaluar la conveniencia de tercerizar su operación logística de almacenamiento. De las
cotizaciones recibidas la más atractiva le pareció la siguiente:

Costos operador logístico

 Costo mensual de almacenamiento: 3 US$/pall
Calculado en base al promedio del
stock final en pallets de cada una de
las cuatro semanas del mes.
 Costo por pallet recepcionado: 1.15 US$/pall
 Costo por pallet despachado: 1.15 US$/pall

Costos operación propia

La planilla del personal del Centro de Distribución está formada por el Jefe del CD que
percibe un sueldo de S/. 3,500 al mes, cada uno de los dos empleados S/. 2,000 al mes y
cada uno de sus obreros S/. 600 al mes en horario normal, teniendo a su cargo 6 obreros.
La política de la empresa no incluye el pago de las horas extras, si no la compensación
con “horas libres” en los días de menor trabajo de la empresa. Según información del
área de Recursos Humanos el costo empresa de cada empleado y/o obrero se calcula
añadiendo un 57% al sueldo de cada uno de ellos.

Los costos relacionados a las instalaciones del almacén (promedio/mes) que le

proporcionó Contabilidad son:
 Concepto Costo promedio
(S/. por mes)
Depreciación de las instalaciones 4,000
(obras civiles)
Agua 400
Luz 1,500
Teléfono 300
Vigilancia 3,000
Otros 500
Mantenimiento del almacén 1,500
Materiales (cintas, zunchos, etc) 1,800
Seguro del almacén 800
Total 13,800
Tabla 3.16: Costo de las instalaciones

Considere un tipo de cambio de 3.3 S/. por US$.

Adicionalmente el almacén tiene gastos de mantenimiento anuales de las estanterías de

almacenamiento y montacargas de 3% y 5% de la inversión inicial respectivamente. El
periodo de depreciación para las estanterías es de 15 años y para los equipos de
manipulación es de 10 años.
La inversión inicial en estanterías de almacenamiento fue de US$ 300,000 y de US$
100,000 en equipos de manipulación.
El área de planeamiento había definido un stock de seguridad igual a 10 días de venta
(en base a una venta promedio diaria de 4,800 cajas).
La revisión de los kárdex de la empresa determinó que el inventario promedio era
diferente cada semana debido a la concentración de ventas en la última semana tal como
indica el siguiente cuadro.

Producción Ventas
(cajas) (cajas)
1era semana 24,000 5,280
2da semana 24,000 15,360
3era semana 24,000 23,040
4ta semana 33,600 61,920
Tabla 3.17: Detalle de producción y ventas

Por política de la empresa el inventario al inicio de cada mes era igual al stock de
seguridad.
Los datos de paletización del almacén indicaban 60 cajas/pallet de almacenamiento.
Determine usted la alternativa más económica para la gestión de los almacenes de la
empresa.