Capitulo #6: Selección de empleados Dessler

Los fundamentos de las pruebas y la selección de empleados

El objetivo de la selección de empleados es lograr el ajuste persona-trabajo, para ello se debe

seleccionar la mejor persona para el trabajo, esto significa reducir el grupo de solicitantes
mediante el uso de herramientas de selección de empleados que incluyen pruebas, entrevistas
y verificaciones de antecedentes. El ajuste persona-trabajo significa unir los conocimientos,
habilidades, habilidades y competencias (KSACS) que se requieren para realizar el trabajo
(basado en el análisis del trabajo) con los conocimientos, habilidades, habilidades y
competencias del solicitante.

Confiabilidad de la prueba

La confiabilidad se refiere a la consistencia de la prueba. Es "la consistencia de las puntuaciones

obtenidas por la misma persona cuando se vuelve a probar con las mismas pruebas o con una
forma equivalente de prueba". La confiabilidad de la prueba es esencial y se puede medir en
varias vías. Una es administrar una prueba a un grupo de personas un día, volver a administrar
la misma prueba varios días después al mismo grupo, y luego correlacionar el primer conjunto
de puntajes con el segundo (estimaciones de confiabilidad de prueba-prueba). O
podría administrar una prueba y luego administrar lo que los expertos creen que es una prueba
equivalente más adelante; esto sería una estimación de forma equivalente o alternativa.

Validez de la prueba

La validez de la prueba responde a la pregunta "¿Esta prueba mide lo que se supone que debe
medir?" Con respecto a las pruebas de selección de empleados, el término validez a menudo se
refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada al trabajo. En las pruebas de empleo,
hay dos formas principales de demostrar la validez de una prueba: validez de criterio y validez
de contenido, la validez de criterio implica demostrar estadísticamente una relación entre los
puntajes en un procedimiento de selección y el desempeño laboral de una muestra de
trabajadores (por ejemplo, aquellos que obtienen buenos resultados en la prueba también
obtienen buenos resultados en el trabajo).

Para muchos empleadores, particularmente los más pequeños, no siempre es rentable realizar
estudios de validez de las herramientas de selección que utilizan. Estos empleadores deben
identificar las pruebas y otras herramientas de detección que han demostrado ser válidas en
otros entornos (empresas) y luego llevarlas internamente con la esperanza de que también sean
válidas allí.
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Tipos de pruebas

1. Pruebas de habilidades motoras y físicas: Prueba de destreza de Stromberg, mide la

velocidad y la precisión del juicio simple, así como la velocidad de los movimientos de los
dedos, manos y brazos.

2. Medición de la personalidad: Las habilidades mentales y físicas de una persona rara vez
explican su desempeño laboral; otros factores, como la motivación y las habilidades
interpersonales, también son importantes (despidos son por incumplimiento). Las
pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un solicitante,
como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Un ejemplo de inventario de personalidad es el siguiente: No tiene sentido trabajar duro

en algo si nadie se da cuenta. a. Definitivamente cierto b. Algo cierto c. Ni verdadero ni
falso d. Algo falso e. Definitivamente falso.
Muchas pruebas de personalidad son proyectivas, lo que significa que la persona que
toma el resto debe interpretar un estímulo ambiguo como una mancha de tinta o una
imagen nublada, éstas son difíciles de evaluar y usar, un experto debe analizar las
interpretaciones y reacciones e inferir de ellas su personalidad. Los psicólogos
industriales a menudo se centran en las "cinco grandes" dimensiones de personalidad: la
extroversión, la estabilidad emocional, la amabilidad, la conciencia y la apertura a la
experiencia.

3. Prueba de logros: es una medida de lo que alguien ha aprendido, puede medir las
habilidades de los solicitantes.

Prácticas de RR. HH. en todo el mundo

Pruebas de asignaciones en el extranjero: No todos pueden adaptarse fácilmente a tener a la

familia lejos y a tratar con colegas con diferentes valores culturales. Hacerlo requiere altos
niveles de adaptabilidad y habilidades interpersonales. Los empleadores a menudo usan
pruebas especiales para medir la adaptabilidad, tendencia de las personas a ser rígidas en su
visión de las diferencias culturales (lidiar con la complejidad y la incertidumbre), la conciencia de
una persona sobre el impacto que está teniendo en los demás y la salud mental y emocional.
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4. Pruebas computarizadas y en línea: Muchos empleadores, antes de revisar currículums

y realizar entrevistas, hacen que los solicitantes primero realicen pruebas cortas en
línea. Esto deja un grupo más pequeño para someterse a los aspectos más personales
y costosos del proceso de selección, los solicitantes pueden tomar algunas pruebas a
través de sus teléfonos inteligentes.
5. Muestras de trabajo y simulaciones: miden directamente el desempeño laboral.
6. Pruebas de juicio situacional: Las pruebas de juicio situacional son pruebas de personal
"diseñadas para evaluar el juicio de un solicitante con respecto a una situación encontrada
en el lugar de trabajo" y pueden ser bastante efectivas.
7. Centros de evaluación de gestión: es una simulación de dos a tres días en la que 10 hasta
12 candidatos realizan tareas de gestión, los empleadores utilizan los centros de
evaluación para la selección, promoción y desarrollo. Los ejercicios simulados típicos
incluyen los siguientes:
 La cesta de la compra: Aquí el candidato enfrenta una acumulación de informes, notas,
notas de llamadas telefónicas entrantes, cartas y otros materiales, el candidato toma
las medidas apropiadas en cada uno de estos materiales.
 La discusión grupal sin líderes: Un grupo sin líder recibe una pregunta de discusión y
debe llegar a una decisión grupal. Los evaluadores luego evalúan las habilidades
interpersonales de cada miembro del grupo, la aceptación del grupo, la capacidad de
liderazgo y la influencia individual.
 Presentaciones individuales. Se evalúan las habilidades de comunicación y persuasión
de un participante Las recomendaciones del supervisor generalmente juegan un
papel importante en la elección de los participantes
8. Prueba situacional basada en video: Las pruebas basadas en video presentan a los
examinados con escenarios representativos del trabajo, cada uno seguido de una
pregunta de opción múltiple. Un escenario puede representar a un empleado manejando
una situación en el trabajo. En un momento crítico, el escenario termina y el video le pide
al candidato que elija entre varios cursos de acción.
9. El enfoque de capacitación y evaluación de trabajos en miniatura: el empleador capacita
a los candidatos para realizar una muestra de las tareas del trabajo y luego evalúa su
desempeño. Se supone que una persona que demuestre que puede aprender y realizar
la muestra de tareas podrá aprender y realizar el trabajo en sí.
10. Pruebas y selección de empleados: Una de las ironías de ser un gerente de línea incluso
en una gran empresa es que, cuando se trata de evaluar a los empleados, a menudo está
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solo. Un enfoque preferido es diseñar y utilizar herramientas de detección, cuya validez

aparente es obvia.
11. Entrevista a candidatos: Una entrevista es un procedimiento diseñado para solicitar
información de las respuestas orales de una persona a consultas orales.

Tipos de entrevistas de selección

1. Estructura: En entrevistas no estructuradas, el entrevistador hace preguntas a medida

que vienen a la mente, generalmente sin una forma establecida. En entrevistas más
estructuradas o directivas, las preguntas se especifican de antemano, y las respuestas
pueden calificarse por su adecuación.
2. Tipos de preguntas: Las preguntas situacionales, de comportamiento y de conocimiento
suelen ser más útiles. Las preguntas situacionales se centran en la capacidad del
candidato para explicar cuál sería su comportamiento en una situación dada. Por
ejemplo, "¿Cómo reaccionarías si un subordinado llegara tarde al trabajo tres días
seguidos?" Las preguntas de conocimiento y antecedentes investigan a los candidatos
conocimiento y experiencia relacionados con el trabajo, como en "¿Qué cursos de
matemáticas tomaste en la universidad?" Las preguntas "engañosas" (como "¿Qué tipo
de animal serías?") Son cada vez más frecuentes.
3. Como administrar:
 Entrevista uno a uno, dos personas se reúnen solos y se da la entrevista.
 Entrevista secuencial, varias personas entrevistan al solicitante en secuencia antes
de tomar una decisión de selección.
 Entrevista de panel, el candidato es entrevistado simultáneamente por un grupo (o
panel) de entrevistadores, en lugar de secuencialmente.
 Entrevistas por video o por teléfono. Las entrevistas telefónicas pueden ser más
precisas que las presenciales para juzgar cosas como las habilidades
interpersonales. Quizás las personas se encuentran solas y una entrevista a la otra
y debido a que ninguna de las partes debe preocuparse por cosas como la ropa o los
apretones de manos, la entrevista telefónica puede permitir que ambos participantes
se concentren más en respuestas sustantivas.
 Entrevistas de trabajo basadas en computadora: Una entrevista de selección
computarizada es aquella en la que se obtienen las respuestas orales y / o clave de
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un candidato de trabajo en respuesta a la respuesta oral, visual computarizada, o

preguntas escritas y / o situaciones. La mayoría de estas entrevistas presentan una
serie de preguntas de opción múltiple sobre antecedentes, experiencia, educación,
habilidades, conocimiento y actitudes laborales.

¿Qué tan útiles son las entrevistas?

La clave es que la utilidad de la entrevista depende de cómo realice la entrevista en sí,
hay evidencia de que las entrevistas situacionales estructuradas (en las que usted
pregunta a los candidatos qué harían en una situación particular) realizadas
individualmente parecen ser las más útiles para predecir el desempeño laboral.

Entrevistas en video
1. Lucir presentable.
2. Casa limpia.
3. Realizar primero una prueba (internet).
4. La regla de oro con tales entrevistas es tratarlas como reuniones cara a cara. Sonreír,
verse confiado y entusiasta, hacer contacto visual y no gritar, pero hablar claramente.

Cómo evitar errores comunes en las entrevistas

1. Juicios rápidos: Los entrevistadores tienden a sacar conclusiones precipitadas, hacer

juicios rápidos, sobre los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.
2. Énfasis negativo: Saltar a conclusiones es especialmente problemático para el
entrevistador, la implicación es mantener una mente abierta y protegerse
conscientemente contra impresiones negativas injustificadas.
3. No conocer el trabajo: Los entrevistadores que realmente no saben lo que implica el
trabajo y qué tipo de candidato es mejor para él, generalmente ingresan a la entrevista
con estereotipos incorrectos sobre el solicitante ideal.
4. Presión para contratar: Estar bajo presión para contratar baja la validez de la
entrevista.
5. Error de orden de candidato (contraste): El error de orden de candidato (o "contraste")
significa que el orden en que ve a los solicitantes afecta la forma en que los califica.
6. Influencia del comportamiento no verbal: Los solicitantes que demuestran más
contacto visual, movimiento de cabeza, sonrisa y comportamientos no verbales
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similares más altos; dicho comportamiento puede representar más del 80% de la
calificación del solicitante.
7. Atractivo: En general, las personas atribuyen rasgos más favorables y resultados de
vida más exitosos a las personas atractivas.
8. Perspectiva de investigación: En un estudio, los investigadores manipularon cómo "se
veían los candidatos, por ejemplo, colocando marcas de cicatrices en las mejillas de
algunos solicitantes, pero no en otros. Los gerentes que entrevistaron a un solicitante
con estigmatización facial calificaron al solicitante como más bajo [y] recordaron
menos información sobre la entrevista "(aparentemente, mirar las" cicatrices "distrajo
a los entrevistadores).
9. Felicitación: Los entrevistados pueden aumentar sus posibilidades de ofertas de
trabajo a través de la autopromoción y la felicitación, por ejemplo, al estar de acuerdo
con las opiniones del reclutador y, por lo tanto, indicar que comparten creencias
similares. La autopromoción significa promover las propias habilidades y destrezas
para crear la impresión de competencia
10. Implicaciones no verbales: La conclusión es que los candidatos inferiores que "actúan
correctamente" en las entrevistas a menudo obtienen calificaciones más altas que los
solicitantes más competentes que carecen de tales habilidades y el comportamiento
del entrevistado.

Uso de modelos y perfiles de competencias en las entrevistas a los empleados

Preguntas de la entrevista orientada al perfil

Competencia
Conocimiento (aplicando consultas sobre implementación)
Rasgo
Experiencia

Tendencias que forman RH:

Ciencia en la gestión del talento Google adopta principales en su proceso de selección incluyen
muestras de trabajo, pruebas y entrevistas. Combina muestras de trabajo con pruebas de
capacidad cognitiva (similar a las pruebas de coeficiente intelectual) y de conciencia.
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Al principio de su evolución, Google exigió a los candidatos que hicieran una docena o más de
entrevistas. Sin embargo, el propio análisis de Google mostró la información útil que obtuvo fue
mínima. Por lo tanto, ahora generalmente toma decisiones de contratación después de la cuarta
entrevista.
Las entrevistas de Google enfatizan preguntas situacionales y de comportamiento. Para
preguntas específicas, Google proporciona a sus entrevistadores acceso a su sistema "QDroid";
Las preguntas apuntan a evaluar la capacidad cognitiva del candidato, el liderazgo
(particularmente la disposición a liderar proyectos), "Googleyness" (valores tales como amantes
de la diversión y concienzudo) y el conocimiento relacionado con roles (como en ciencias de la
computación). ¿Entrevistas? Aquí, Google cree en la sabiduría de las multitudes ": la" multitud
"de entrevistas incluye no solo al jefe prospectivo, sino también a los posibles subordinados y
representantes de otros departamentos.

Uso de otras técnicas de selección

Las herramientas de prueba y entrevista pueden incluir investigaciones de antecedentes y
controles de referencia, servicios de información previa al empleo, honestidad pruebas,
grafología y detección de abuso de sustancias. Generalmente son solo parte del proceso de
selección de un empleador.
Otras investigaciones de antecedentes y verificaciones de referencias

Alrededor del 80% de los gerentes de recursos humanos informan que verifican los
antecedentes de los solicitantes y las condenas penales, y el 35% realiza verificaciones de
crédito.

Tenga en cuenta que algunos emprendedores emprendedores han creado servicios de

referencia de trabajo falsos.
Las áreas de antecedentes más comúnmente verificadas son para el empleo (para cumplir con
las leyes de inmigración), fechas de empleo anterior, servicio militar (incluido el estado de alta),
educación e identificación (incluida la fecha de nacimiento y domicilio), antecedentes penales del
condado (residencia actual, última residencia), registro de vehículos de motor, crédito,
verificación de licencia. Sección, número de Seguro Social y verificaciones de referencia.

Elegibilidad legal
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El puesto determina cuán profundamente busca. Por ejemplo, un crédito y educación la

verificación es más importante para contratar a un contador que un jardinero.

Recopilación de información general

La mayoría de los empleadores intentan verificar directamente el puesto actual, el salario y las
fechas de empleo del solicitante, número de Seguro Social y controles de referencia.

COMPROBACIÓN DE ANTECEDENTES DE MEDIOS SOCIALES

Las herramientas digitales son el proceso de verificación de antecedentes. Los empleadores son
solicitantes de Google que revisan Facebook y LinkedIn, y lo que encuentran no siempre es
bonito.
Los empleadores están integrando dichas herramientas con soluciones de software como Oracle
/ Taleo Verify para facilitar la obtención de dicha información y luego integrarla en el perfil
accesible del tablero del candidato. El problema es que, si bien Google probablemente es lo
suficientemente seguro, revisar los sitios de redes sociales plantea problemas legales.
Y aunque los solicitantes generalmente no mencionan la raza, edad, discapacidad, dicha
información, preparan el escenario para posibles reclamos de FEOC. O bien, un supervisor
entusiasta podría llevar a cabo su "verificación de antecedentes" en su propia página de
Facebook. Es la solución no es necesariamente prohibir el uso legítimo de la información de los
solicitantes y empleados basada en las redes sociales (a menos que sea ilegal, como en
Maryland).

Por ejemplo,
Informe a los empleados y a los empleados prospectivos con anticipación sobre la información
que el empleador planea revisar.
Asigne a uno o dos profesionales de recursos humanos especialmente capacitados para buscar
sitios de redes sociales
Los empleadores también deben evitar el subterfugio, como el uso de nombres de inicio de sesión
ficticios.
Los solicitantes deben considerar la probabilidad de que los empleadores puedan acceder a sus
sitios.

Efectividad de verificación de referencia

Capitulo #6: Selección de empleados Dessler

Manejado correctamente, las verificaciones de antecedentes son una forma económica y directa
de verificar hechos (como datos actuales y títulos de trabajo anteriores). Desafortunadamente,
obtener respuestas sinceras puede ser complicado.
Además, muchos supervisores no quieren disminuir las posibilidades de trabajo de un ex
empleado. Otros dan buenas críticas a los empleados incompetentes para deshacerse de ellos.

PLANIFICANDO Y EMPLEANDO LA FUERZA DE TRABAJO

CONOZCA SU LEY DE EMPLEO
Dando referencias Muchos gerentes dudan de responder las referencia de sus ex
empleados. Varias leyes otorgan a ciertas personas ciertos derechos para conocer la naturaleza
y el contenido de la información, por ejemplo, en sus archivos de crédito y en las agencias
gubernamentales.

Además, si la comunicación es difamatoria si es falsa y tiende a dañar la reputación. Los ex

empleados pueden incluso contratar firmas de verificación de referencias e iniciar acciones
legales por referencias difamatorias.

En algunos estados, los empleados pueden demandar a los empleadores por revelar a un gran
número de personas hechos privados verdaderos pero vergonzosos sobre el empleado.

Como regla general, solo los gerentes autorizados deben proporcionar información;
Otras sugerencias incluyen: "No ofrezca información voluntaria", "Evite declaraciones vagas" y
"No responda preguntas trampa como, ¿Volvería a contratar a esta persona?" En la práctica,
muchas empresas tienen la política de no proporcionar ninguna información sobre ex empleados,
excepto sus fechas de empleo, último salario y títulos de posición.

CONSTRUYENDO TUS HABILIDADES DE GESTIÓN:

¿Cómo obtener más información de referencia útil para hacer?
 haga que el candidato firme un reenvío (generalmente autorizando la mejilla de fondo.
 siempre obtenga dos formas de identificación.
 asegúrese de que el solicitante complete la solicitud por completo. Siempre compare la
solicitud con el currículum.
 No acepte una solicitud en la que el solicitante simplemente diga "ver currículum".
 use un formulario estructurado de verificación de referencias como en la Figura 6.5.
Capitulo #6: Selección de empleados Dessler

 la persistencia y la sensibilidad a posibles señales de alerta pueden mejorar los resultados

 Debido a que las referencias telefónicas aparentemente producen evaluaciones más
sinceras, probablemente sea mejor confiar más en ellas.
 utilice las referencias ofrecidas por el solicitante como una mera fuente para otras
personas que puedan conocer el desempeño del solicitante. Por lo tanto, puede
preguntar a cada referencia: "¿Podría darme el nombre de otra persona que esté
familiarizada con el desempeño del solicitante?"

Pruebas de polígrafo La máquina de polígrafo (o "detector de mentiras") mide los cambios

fisiológicos, como el aumento de la transpiración. Las quejas sobre la ofensiva, así como
las dudas sobre la precisión del polígrafo, culminaron en la Ley de Protección del
Polígrafo de los Empleados de 1988.
Desencadenó un floreciente mercado de pruebas psicológicas escritas diseñadas. Los
psicólogos tienen algunas preocupaciones. Por ejemplo, las pruebas pueden ser
propensas a producir un alto porcentaje de falsos positivos y son susceptibles de
entrenamiento.

CONSTRUYENDO TUS HABILIDADES DE GESTIÓN:

Cómo detectar la falta de honradez

En la práctica, detectar candidatos deshonestos implica no solo pruebas sino una evaluación
exhaustiva procedimiento.
Los expertos sugieren estos pasos: Haga preguntas contundentes.
Esté atento a las señales reveladoras del cuerpo
Incluya una cláusula en su formulario de solicitud que le otorgue el derecho a verificaciones de
antecedentes, incluidas verificaciones de crédito y vehículos automotores informes, y luego
verifique todas las referencias.
Considere usar una prueba de honestidad.
Diseñe un programa de prueba de drogas y entregue a cada solicitante una copia de la política.
Realice búsquedas y establezca una política de búsqueda e incautación. La política debe indicar
que todos los casilleros, escritorios y accesorios similares Todos siguen siendo propiedad de la
empresa y pueden ser inspeccionados.
Entregue a cada solicitante una copia de la política y solicite una copia firmada.
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Deje en claro a los empleados que cualquier incumplimiento de los protocolos o la falsificación
de registros dará como resultado una acción disciplinaria.

El uso de la grafología (análisis de escritura a mano) supone que los rasgos de personalidad
básicos del escritor se expresarán en su letra El análisis de la escritura a mano tiene cierta
semejanza con las pruebas de personalidad proyectiva. Verificar en línea y compilar una lista de
cuatro ejemplos más de cómo los empleadores informan que ahorraron dinero mediante el uso
de pruebas de integridad

Exámenes médicos

Los exámenes médicos son a menudo el siguiente paso en el proceso de selección. Desenterrar
cualquier limitación médica a tener en cuenta al colocar al solicitante. También puede detectar
enfermedades transmisibles. Según la ADA, una persona con una discapacidad no puede ser
rechazada para el trabajo si de otra manera está calificado. Detección de drogas. Los
alcoholímetros (como los que la policía les da a los conductores ebrios en el camino)
Tampoco está claro que las pruebas de drogas mejoren la seguridad o el rendimiento.

SELECCIÓN DE EMPLEADOS pag15

Pero, en realidad, las decisiones se basan en un deseo de tener en cuenta las referencias de la
persona, su entrevista y la información de la solicitud (como la escuela a la que asistió), y tal vez
los resultados de otras pruebas. ¿Cómo se pesa toda la información para llegar a una decisión
de selección? Tienes tres opciones básicas. Podría usar, primero, un enfoque clínico (o intuitivo
o crítico), evalua todas las pruebas que tenga del candidato. En segundo lugar, podría adoptar
un enfoque estadístico o "mecánico". En su sentido más puro, el enfoque mecánico implica
cuantificar toda la información que recopila sobre el candidato. Y tercero, por supuesto, podría
combinar los resultados mecánicos que obtuvo de su fórmula con el juicio.
Cumpliendo con la Ley de Inmigración En virtud de la Ley de Reforma y Control de la Inmigración
de 1986, los posibles empleados deben demostrar que son elegibles para trabajar en los Estados
Unidos. Hay dos formas en que los posibles empleados pueden mostrar su elegibilidad para el
empleo. Una es mostrar un documento como un pasaporte de EE. UU. O una tarjeta de registro
de extranjero que contenga una fotografía que demuestre la identidad y la elegibilidad para el
empleo. ver un documento que pruebe la identidad de la persona, junto con un documento
Capitulo #6: Selección de empleados Dessler

separado que muestre la elegibilidad de empleo de la persona, como un permiso de trabajo. Por
lo tanto, la evaluación previa al empleo debe incluir la verificación de empleo, las verificaciones
de antecedentes penales, los controles de drogas y las verificaciones de referencia. Puede
verificar las tarjetas de Seguro Social llamando a la Administración del Seguro Social. Muchos
empleadores ahora usan sistemas automatizados de venitización I-9 con menús desplegables
para compilar y enviar electrónicamente los datos de los solicitantes

Mejorando el rendimiento a través de HRIS Sistemas integrales de seguimiento y detección de

solicitantes. La mayoría de los empleadores también utilizan sus sistemas de seguimiento de
solicitantes (ATSS) para descartar a los solicitantes que no cumplen con los requisitos mínimos
de trabajo no negociables, como tener una licencia de conducir. La mayoría de los empleadores
también los usan para evaluar y evaluar a los solicitantes en línea. Esto incluye pruebas de
habilidades en línea (en aritmética, por ejemplo), pruebas cognitivas (como la comprensión
mecánica) e incluso pruebas psicológicas.

Desarrollo y extensión de la oferta de trabajo

Después de seleccionar al candidato a quien se le hará una oferta, el empleador desarrolla la

oferta de trabajo real. El nivel del puesto y las tasas de pago para puestos similares. Luego, el
empleador extiende una oferta verbalmente. Aquí, la persona de contacto del empleador analiza
los parámetros principales de la oferta, en términos de tasas de pago, beneficios y deberes
laborales reales. Luego el empleador extenderá una oferta por escrito.
Enumera la información básica de la oferta con:
 Oración de bienvenida.
 Información específica del trabajo (como detalles sobre sueldos y salarios)
 Información sobre beneficios
 Información sobre vacaciones pagadas y términos de empleo, incluyendo, por ejemplo,
la finalización exitosa de exámenes físicos).
 Debe haber una declaración sólida que especifique que la relación laboral es Wat will ".
Luego hay un cierre de cierre. Este nuevamente da la bienvenida al empleado, menciona
quién debe ser la persona clave del empleador si surge alguna pregunta, e indica al
candidato que firme la carta si es aceptable.
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Es prudente que un abogado revise la oferta antes de extenderla. En contraste con una carta de
oferta (que siempre debe ser "a voluntad"), no es inusual que un contrato de empleo especifique
una duración ( como tres años). Dado esto, el contrato también describirá los motivos de
terminación o renuncia y disposiciones de indemnización. El contrato casi siempre también
incluirá términos sobre confidencialidad, requisitos de no divulgación y convenios de no competir
(aunque algunos es para puestos como ingeniero pueden incluir tales disposiciones también).

SELECCIÓN DE EMPLEADOS

Por un lado, varios rasgos medibles distinguen a dichos candidatos. Por ejemplo, los consultores
Development Dimensions International descubrieron que los rasgos que incluyen la amabilidad,
la estabilidad emocional, la apertura a la experiencia, la orientación al logro y la autoeficacia
("Puedo hacer esto") caracterizan a los empleados más comprometidos”.

Antes de la entrevista formule varias preguntas de comportamiento y/ o situacionales,

El empleador debería crear El programa de selección total destinado a seleccionar candidatos
cuya totalidad de atributos se ajusta mejor a los requisitos totales del empleador. Toyota busca
varias cosas en los candidatos. El énfasis de Toyota en hacer que los trabajadores mejoren los
procesos laborales a través del compromiso de los trabajadores con la alta calidad ayuda a
explicar el énfasis de Toyota en el razonamiento y las habilidades para resolver problemas y en
la contratación de una fuerza laboral inteligente, educada y comprometida. Los trabajadores de
Toyota tienen al menos un título de secundaria o equivalente, y muchos empleados de la planta,
incluidos algunos ensambladores, tienen educación universitaria. La calidad es uno de los
valores centrales de Toyota, por lo que Toyota busca una historia de compromiso de calidad en
aquellos que contrata. Esta es una de las razones por las que mantiene entrevistas grupales
que se centran en los logros.

Toyota obtiene una mejor visión de los valores de la persona con respecto a la calidad y hacer
las cosas derecho. Toyota también está buscando empleados que tengan ganas de aprender y
estén dispuestos a que el sistema de producción de Toyota se base en la toma de decisiones
consensuadas, la rotación laboral y las trayectorias profesionales flexibles, y esto también
requiere jugadores de equipo flexibles y de mente abierta, no dogmáticos.
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El camino de Toyota El proceso de contratación de Toyota para ensambladores tiene como

objetivo encontrar tales candidatos. Lleva aproximadamente 20 horas y seis fases durante varios
días:
Paso 1: una solicitud en línea en profundidad (20-30 minutos)
Paso 2: una evaluación por computadora de 2 a 5 horas
Paso 3: Evaluación de simulación de trabajo de 8 horas
Paso 4: una entrevista cara a cara
Paso 5: una verificación de antecedentes y examen de drogas y control médico
Paso 6: oferta de trabajo Por ejemplo, en el paso 1. los solicitantes llenan un formulario de
solicitud que estimula su experiencia y habilidades y, a menudo, ven un video que describe el
entorno de trabajo y el sistema de selección de Toyota
Paso 2 tiene como objetivo evaluar el conocimiento técnico y el potencial del solicitante. Aquí
los solicitantes toman varias pruebas que ayudan a identificar habilidades para resolver
problemas y aprender
En el paso 3, los solicitantes participan en actividades de producción realistas simuladas en el
centro de evaluación de Toyota. La prueba de producción evalúa qué tan bien hace cada
candidato en una tarea de ensamblador real. También aquí, los ejercicios de discusión grupal
ayudan a mostrar cómo los solicitantes individuales interactúan con otros en su grupo y resuelven
problemas.
El tiempo y el esfuerzo que los solicitantes invierten en sus pruebas en Toyota ayuda a garantizar
el compromiso. Toyota busca jugadores comprometidos, flexibles y orientados a la calidad, y
aquellos que carecen de estos rasgos y valores tienden a no pasar por el riguroso proceso de
Sereening.

En resumen, las empresas de alto compromiso como Toyota usan programas de contratación
total para seleccionar empleados

Primero, sabe lo que quiere. La contratación basada en el valor comienza por aclarar cuáles son
los valores de su empresa y lo que está buscando en los empleados.
En segundo lugar, las empresas de alto compromiso como Toyota comprometen el tiempo y el
esfuerzo para un exhaustivo proceso de evaluación. Los empleados de ocho niveles no son
inusuales, y las empresas como Toyota pasarán 20 horas o más con alguien antes de decidirse
a hacerlo. Tercero, el proceso de selección no solo identifica el conocimiento y las habilidades
técnicas. Además, los valores y habilidades del candidato se corresponden con las necesidades
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de la empresa. El trabajo en equipo, el kaizen y la flexibilidad son valores esenciales en

Toyota. Las habilidades para resolver problemas, las habilidades interpersonales y el
compromiso con el compromiso de la empresa con la calidad son requisitos humanos cruciales.
Cuarto, la contratación en empresas como Toyota generalmente incluye anticipos de trabajo
realistas. Estas empresas ciertamente están interesadas en vender buenos candhdates. Pero
es más importante asegurarse de que los candidatos a empleo sepan cómo será trabajar para la
empresa, y aún más importante que comprendan qué tipo de valores pueden tomar hasta diez
horas de entrevistas, incluso para entrar a contratar. Muchos son rechazados. Los que lo hacen
aprecian. En realidad, la autoselección es una práctica importante de detección en empresas
como estas. nivel de entrada ayudan a descartar a aquellos que no encajan. En Toyota, el
proceso de evaluación en sí mismo exige un sacrificio en términos de tiempo y comodidad, y
ayuda a garantizar que solo los empleados comprometidos puedan pasar. Pag 23