FOCO EN LIDERAZGO: LA GENERACIÓN SIGUIENTE R1005D

Foco GRÁFICOS Gus Powell,

Women & Men III,

t
de la serie Lunch Pictures, 1999-2007

os
rP
yo
op
tC
No

Cómo ser
un mentor
Do

Proporcionar la retroalimentación
que anhela la generación Y es más
sencillo de lo que se piensa.
por Jeanne C. Meister y Karie Willyerd
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t
os
Jeanne C. Meister
(jeanne@futureworkplace.com)
es Cofundadora de Future
Workplace. Es Autora de dos
libros sobre universidades
corporativas y Coautora, junto
con Karie Willyerd, de The 2020
Workplace: How Innovative
Karie Willyerd
(karie@futureworkplace.com)
es Cofundadora de Future
Workplace. Anteriormente
fue Directora de Aprendizaje
de Sun Microsystems y
Responsable de Aprendizaje y
Desarrollo en H.J. Heinz.

rP
Companies Attract, Develop, and
Keep Tomorrow’s Employees
Today (HarperBusiness, 2010).

yo
L
a estructura de la fuerza de
trabajo global atraviesa un
cambio profundo, ya que, en
cuatro años, los millennials
(personas nacidas entre
op
1977 y 1997) supondrán casi
la mitad de los empleados
del mundo. En algunas
empresas ya son mayoría.
Este cambio puede
resultar abrumador para los gerentes encargados de
tC

proporcionar coaching a estos jóvenes trabajadores,

que tienen la reputación de ser esponjas en cuanto
a la asimilación de conocimientos. Sin embargo,
nuestra investigación sobre las distintas expectativas
y necesidades de los empleados a lo largo de cuatro
generaciones nos ha brindado una visión más precisa
de la generación Y, además de permitirnos identificar
varias formas eficientes de actuar como sus mentores.
No

Encuestamos a 2200 profesionales de una

amplia variedad de sectores y les preguntamos
por sus valores, su comportamiento en el trabajo
y lo que esperaban de sus empleadores. Por lo que
pudimos comprobar, los ‘millennials’ deseaban un
flujo constante de retroalimentación y tenían prisa

de
por alcanzar el éxito, pero sus expectativas no eran
tan ambiciosas como muchos pueden suponer. Esto
supone una buena noticia para las organizaciones que
Do

se preguntan quién va a ofrecerle orientación a esta

nueva generación. La generación de los baby boomers
ha alcanzado la edad de jubilación y la generación X

millenials
puede no ser lo suficientemente amplia como para
asumir toda la responsabilidad por sí sola. Por ejemplo,
en Estados Unidos, los 88 millones de millennials
superan con creces el número de miembros de la
generación X, que ascienden a 50 millones.

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 FOCO EN LIDERAZGO: LA GENERACIÓN SIGUIENTE

Orientación con

t
microrretroalimentación

os
Una herramienta Susan Hutt es ahora la
que puede calmar la vicepresidenta sénior de
sed de orientación Servicios y Desarrollo de
mediante un uso mínimo Productos en Camilion
de recursos es la Solutions, una empresa
microrretroalimentación. de software con sede
San José, se dio cuenta sobre su desarrollo
de que necesitaba profesional”.
cambiar la forma en Hutt estableció
que ofrecía coaching revisiones trimestrales
a sus empleados. Los y un sistema de
millennials conformaban evaluación en línea y bajo

Imagínela como una
evaluación del desempeño
para adictos a Twitter:
breve y casi en tiempo
real.
rP
en Toronto. En su
trabajo anterior como
vicepresidenta sénior de
Workbrain, una empresa
de software ubicada en
la mayoría de su equipo demanda que limitaba
de trabajo y, según dice, la retroalimentación
“querían retroalimentación a 140 caracteres.
e información constantes Para empleados
acostumbrados a la

yo
Los millennials conciben el trabajo como una
parte clave de su vida, no como una actividad
independiente que su vida debe “equilibrar”.
Por esta razón, dan una enorme importancia a
encontrar trabajos que resulten enriquecedores en
op
el plano personal. Quieren encontrar trabajos que
Lo que quieren los
les proporcionen la oportunidad de hacer nuevos
amigos, aprender nuevas destrezas y participar en
la consecución de un objetivo superior. Este sentido
del propósito constituye un factor clave para que
obtengan satisfacción en el trabajo. De hecho, según
nuestra investigación, esta generación es la que
presenta una conciencia social más profunda desde la
década de los sesenta.
Los gerentes podrían pensar: “Así que buscan una
realización plena... ¿Eso todo?” Sí, los millennials
esperan mucho de sus empleadores, pero también se

millennials
tC

exigen mucho a sí mismos. Trabajan en sus currículos

prácticamente desde que dieron sus primeros pasos,
…de sus …de su …para ya que son muchos los miembros de su generación y
jefes empresa aprender pocas (en términos relativos) las plazas disponibles
en las principales instituciones académicas y las
LAS CINCO LAS CINCO
CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS mejores empresas. Están acostumbrados a superar los
PRINCIPALES QUE LOS PRINCIPALES QUE LOS CINCO COSAS
MILLENNIALS BUSCAN EN MILLENNIALS BUSCAN EN PRINCIPALES QUE LOS objetivos académicos y a asumir fuertes compromisos
UN JEFE UNA EMPRESA MILLENNIALS DESEAN
APRENDER personales con el servicio que prestan a la comunidad.
No

Me ayudará a Desarrollará mis Manténgalos comprometidos y estarán encantados de

progresar en destrezas de cara al Habilidades técnicas
en mi área de superarse personalmente por usted.
mi trayectoria futuro
especialización En contrapartida, exigen una hoja de ruta para
profesional
Tiene valores sólidos alcanzar el éxito y esperan que sus empresas se la
Me proporcionará Autogestión y proporcionen. Si no tiene cuidado, prepararlos para
retroalimentación Ofrece opciones productividad
roles de liderazgo puede agotar la energía de sus
directa personalizables personal
gerentes. Para ayudarlo, hemos identificado tres
en el paquete
Me ofrecerá de beneficios/ Liderazgo tipos de orientación que prepararán a los millennials
orientación y gratificaciones para el éxito sin necesidad de que sus empleados más
Conocimiento
Do

coaching funcional o del experimentados inviertan todo su tiempo en ofrecer

Me incluirá en
programas formales
de desarrollo
Se siente cómodo
con los horarios
flexibles
Me permite conciliar actividades de coaching. Aunque estos métodos serán
mi vida personal y sector
útiles también para empleados de otras generaciones,
laboral Estrategias de
resultan especialmente eficaces para los millennials,
Ofrece una creatividad e ya que se adaptan al estilo de vida móvil y colaborativo
trayectoria innovación
de este grupo, así como a su necesidad de inmediatez.
profesional clara

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mensajería instantánea,
los SMS y Twitter, los
breves consejos y
sugerencias de mejora
fueron percibidos como
digeribles y oportunos, y
t
os
personas y averiguar si
el camino que seguían
era el correcto. Por
ejemplo, después de
una reunión con todo el
personal, un empleado
los contenidos que
necesitaba?”.
Limitar la extensión
obliga a las personas a
pensar cuidadosamente
sus respuestas y, dado
El software utilizado
también reúne las
respuestas en un panel
de desempeño. De esta
forma, los empleados
pueden seguir sus propias

rP
no bruscos. El sistema podría enviar solicitudes
también les permitió de retroalimentación a
obtener opiniones cinco personas. Podían
(rápidamente) de preguntar: “¿Fue
un amplio grupo de pertinente? ¿Se trataron
que se les exige responder líneas de tendencia
de inmediato, pueden privadas en relación con
proporcionar detalles las destrezas que tratan
útiles. de mejorar.
UN INTERCAMBIO TÍPICO ENTRE UN MILLENNIAL Y LOS
MIEMBROS DE SU EQUIPO MEDIANTE EL USO DE UNA

yo
HERRAMIENTA DE RETROALIMENTACIÓN ANÓNIMA EN LÍNEA:

Orientación inversa
Este enfoque traslada la responsabilidad de
organizar programas de orientación a los empleados
MILLENNIAL
de menor rango, que aprenden de los ejecutivos
sénior actuar como sus mentores. Se asigna un ¿Qué puedo hacer para tener más
op
millennial a un ejecutivo para que forme a este en
materia de, pongamos, el uso de las redes sociales
éxito en el desempeño de mi trabajo
para conectarse con los clientes. De esta manera, dentro de la empresa?
nos topamos con un método eficaz de ofrecer a los RETROALIMENTACIÓN 1
empleados júnior acceso a las esferas más altas de la
organización, de modo que cuando los discípulos se Hola. Soy Joe, su gerente: Pida más
retroalimentación a otros miembros
tC

jubilen, la generación más joven comprenda mejor el

funcionamiento de la empresa.
En Burson-Marsteller, una empresa de relaciones
de su equipo.
públicas y comunicaciones con sede en 85 países, RETROALIMENTACIÓN 2
es un programa piloto de orientación inversa que se
centra en reducir la brecha entre los que tienen más
Tiende a dejar las cosas para el
experiencia y los que tienen menos. La empresa llevó último momento. Planifique su
a cabo programas de capacitación tanto para mentores tiempo mejor y comience antes.
No

de la generación millennial como para sus discípulos

RETROALIMENTACIÓN 3
de mayor edad, mediante el establecimiento de reglas
básicas en materia de confidencialidad. “Es difícil no No escucha las opiniones de otras
caer en nuestros roles tradicionales”, afirma Michele
Chase, Directora Ejecutiva de Recursos Humanos a
personas cuando se emociona con
nivel mundial. “No obstante, este plan crea relaciones. sus ideas. Resulta irrespetuoso
Los mentores tienen acceso a cargos más altos aunque no quiera serlo.
jerárquicamente y pueden comprobar de primera
MILLENNIAL
mano, entre bambalinas, por así decirlo, la forma en
Gracias a todos. Excelentes sugerencias.
Do

que los líderes piensan y ofrecen consejo”.

Inev itablemente, hay oc asiones en que Crearé un espacio en el sitio del equipo
estos discípulos de mayor edad proporcionan
retroalimentación o asesoramiento a sus jóvenes
donde publicaré borradores iniciales
compañeros, así que, en realidad el coaching pasa de mi plan de proyecto y obtendré sus
a ser recíproco. El beneficio añadido que se ofrece
a los trabajadores más jóvenes se traduce en una
aportes. Presentaré un demo en nuestra
aceleración de su trayectoria profesional, ya que el próxima reunión.
plan de orientación hace más visible su perfil entre

Mayo de 2010
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 FOCO EN LIDERAZGO: LA GENERACIÓN SIGUIENTE
t
os
los altos ejecutivos de la empresa. Por su parte, los
discípulos ejecutivos tienen la oportunidad de
entender mejor la dinámica de un segmento de su
rP
equipo de trabajo que de otro modo es posible que no
comprendieran.
Orientación de grupo
La orientación de grupo es una forma menos intensiva
en cuanto al uso de recursos, pero aún efectiva, de
brindar a los millennials la retroalimentación que
precisan. Puede estar dirigida por un gerente de
Mejorar la
yo
mayor rango o por un colega de su misma categoría,
capacidad pero en ambos casos la empresa crea una plataforma
de su tecnológica que permite a los empleados definir la
empresa para orientación según sus propias preferencias.
En AT&T, la orientación se lleva a cabo en grupos
proporcionar autoorganizados y estructurados por temas que la
un coaching empresa llama “círculos de liderazgo”. Este enfoque
honesto, de autoorganización les permite llegar a muchos
op
oportuno más empleados que los programas gestionados por
Recursos Humanos. Por medio de una plataforma en
y útil línea, un mentor puede trabajar con varios discípulos
beneficiará a al mismo tiempo (a veces en diferentes ubicaciones)
los empleados en torno a habilidades como generar clientes
de todas las potenciales o liderar equipos. Los círculos aprovechan
tC
las características de la plataforma como foros de
edades. comunidad, espacios de intercambio de documentos,
encuestas grupales y calendarios que anuncian los
eventos y la disponibilidad de los mentores. Dado
que el software de apoyo tiene una capacidad de red
social incorporada, los discípulos pueden conectarse
con otros sin apenas necesitar asistencia directa del
departamento de Recursos Humanos. La orientación
No
entre empleados del mismo rango suele comenzar
a producirse en el seno de un círculo mientras este
se asienta. Con frecuencia, los gerentes comparten
responsabilidades de orientación dentro de un
círculo; por ejemplo, tres directivos pueden trabajar
juntos para asesorar a un grupo de nueve empleados.
Las reuniones cara a cara, las teleconferencias y los
webcast complementan el coaching en línea.
BT, la empresa de telecomunicaciones británica,
Do
ofrece otro ejemplo de orientación de grupo: un
programa de aprendizaje entre iguales que lleva por
nombres Dare2share. “Descubrimos que el 78 %
de nuestros empleados prefería aprender de sus
compañeros, pero no se invertía mucho dinero o
tiempo en ello”, explica Peter Butler, Responsable de
Aprendizaje en BT.
Dare2share es una plataforma de colaboración
social que permite a los empleados transmitir sus
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conocimientos y puntos de vista a sus colegas
por medio de breves podcast de audio y video (de
entre cinco y diez minutos), fuentes RSS e hilos de
conversación, así como a través de documentos
de capacitación tradicionales. Los empleados de
BT pueden acceder al contenido en Dare2share y
calificar cada módulo de aprendizaje en función de
su relevancia y calidad. En el caso de que deseen
ahondar en el tema sobre el que versa un módulo,
pueden contactar con la persona que lo publicó y
pedir más información.
Aunque el programa acaba de finalizar su fase
de prueba de cuatro meses, ya empieza a producir
resultados positivos. Ahora, los nuevos empleados
se ponen al día con mayor rapidez y los costos de
capacitación se han reducido. Para algunos ejecutivos,
Dare2share se ha convertido en su herramienta de
comunicación predilecta. Por ejemplo, el director
ejecutivo de una unidad de negocio la utiliza ahora
para comunicar sus resultados trimestrales a través de
breves videos que imprimen a su mensaje un alcance
y una visibilidad más amplios.
Orientación anónima
Este método utiliza pruebas psicológicas y una
revisión de trayectorias para emparejar fuera de
la organización a los discípulos con mentores
capacitados. Todos los intercambios se realizan
completamente en línea y tanto el discípulo como
el mentor, que suele ser un orientador profesional
o un ejecutivo experimentado, permanecen en el
anonimato. El proyecto, generalmente sufragado por
la empresa del discípulo, presenta una duración de
entre seis y doce meses. En un intercambio típico, el
discípulo podría enviar un mensaje como el siguiente:
“Hola, mentor:
Mañana, después de comer, presento el
pronóstico del cuarto trimestre al Consejo de
Administración. Daré algunas malas noticias y
estoy muy nervioso. De hecho, ¡estoy MUY nervioso!
¿Podría ayudarme?”.
A lo que el mentor podría responder:
“Hola, discípulo:
Recibí su mensaje y debería saber que he hecho
cientos de presentaciones… con buenas y malas
noticias.
Cuando tengo malas noticias, me gusta
presentar un análisis de costos/beneficios sobre la
información que voy a brindar. He descubierto que
cuantificarlo elimina la subjetividad del mensaje
 CÓMO SER UN MENTOR DE MILLENIALS HBR.ORG

(y del mensajero) y permite que todas las partes
se centren en qué medidas pueden tomar para
remediarlo.
t
os
Una ventaja para toda la organización
Mejorar la capacidad de su empresa para ofrecer a
los empleados un coaching honesto, oportuno y

Asista a la reunión con un plan de mitigación,
es decir, con una serie de posibles soluciones para
esas malas noticias. He llegado a la conclusión de
que a los Consejos les gusta tomar decisiones, así
que ofrecerles diversas opciones entre las que
elegir resulta fantástico.
Por último, ensaye su presentación con alguien.
Dígale a quien actúe como su público que sea muy
rP
útil no beneficiará únicamente a sus trabajadores
de veintitantos años. Cuando pedimos a los
encuestados que valoraran la importancia de ocho
destrezas de gestión diferentes, otorgaron una gran
importancia, independientemente de la generación
a la que pertenecían, a contar con un gerente que
“proporcionara retroalimentación directamente”. Sin
embargo, cuando pedimos a trescientos responsables

yo
crítico con usted. De esta manera, la experiencia
real será mucho más fácil.
Buena suerte y no se olvide de contarme cómo
le fue”.
Uno de los mentores con los que hablamos es Bob
Wall, de 64 años y residente en Connecticut. Después
de pasar 29 años como consultor y orientador
ejecutivo, al principio no podía imaginar que la
op
orientación anónima pudiera funcionar. No obstante, generacional. Asimismo, aunque los miembros de
tan pronto se le asignó un discípulo, le sorprendió
lo adecuado del emparejamiento. “Sentí que tenía
un gemelo en algún lugar”, nos dijo. “Resultó una
relación muy íntima, al tiempo que se mantuvo en
el más estricto anonimato”. De hecho, “una vez
tC
de RR. HH. que calificaran la competencia de sus
gerentes en las mismas ocho destrezas, proporcionar
retroalimentación se situó en el último lugar.
Obviamente, este es un vacío crítico que las empresas
deben corregir.
Todos los empleados quieren sentirse valorados
y capacitados, así como participar en el trabajo. Esta
es una necesidad fundamental, no una cuestión
la generación X y los millennials debaten de forma
abierta e incluso exigen más flexibilidad en sus
trabajos, los del baby boom y los tradicionalistas
(conocidos como la “generación silenciosa”) también
quieren lo mismo, aunque no lo digan abiertamente.

transcurridos los seis meses, para mí fue como perder Puede concebir a los millennials como la generación
a un amigo cercano”. que presiona para motivar el cambio que todas las
Tanto los mentores como los discípulos nos demás desean.
transmitieron que el anonimato supuso un “¿Aprendo y crezco cada día?” es una pregunta que
beneficio inesperado. Joanna Sherriff, de 33 años y se hacen empleados de todas las edades. La manera
vicepresidenta de Servicios Creativos en Decision en que su organización ayuda a responder a esa
Toolbox, se encuentra entre esos discípulos. “Al pregunta puede constituir su ventaja competitiva de
principio pensé que sería extraño, y efectivamente cara a atraer, desarrollar y mantener el talento en el
No

fue incómodo al principio”, dice. “Sin embargo, futuro. 

pasado el tiempo, pude entender por qué era  Reimpresión de HBR R1005D
necesario el anonimato. De haber conocido mi
identidad o mi empresa, nunca habría compartido
con mi mentor algunas de las cosas que le transmití”.
¿Un beneficio adicional? Las zonas horarias no
importan. Sherriff trabaja desde su casa de Tauranga,
en Nueva Zelanda, y su mentor residía en Estados
Unidos.
Do

Mayo de until
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