Resumen – segundo parcial – Teoría del Servicio y la Calidad

Edward Demming
Contexto.
Edward Deming es un Norte americano nacido en Iowa el 14 de octubre de 1900,

el cual con los años enfoco sus estudios en temas como la calidad. En los

periodos post segunda guerra mundial, con las bombas a Japón, la economía

japonesa colapso totalmente y para intentar llegar a una economía estable, la

JUSE se comunicó con Deming el cual introduce los conceptos de calidad en esta

Japón. Esto se hace por medio de los 14 puntos propuestos por Deming los cuales

expone en su libro “Out of crisis”. Entre estos puntos esta: La constancia y La

nueva filosofía.

Profesor, estadístico y autor nacido en Estados Unidos que propone los 14 puntos
para la calidad total. En su libro ‘OUT OF THE CRISIS’ estos 14 puntos pretenden
cambiar la gestión empresarial que presentan los norteamericanos para un aumento
de calidad. Estos puntos fueron aplicados en Japón después de la segunda guerra
mundial para que saliera de la crisis post-guerra, al día de hoy estos puntos son
vigentes y se siguen aplicando en las empresas (The W. Edwards Deming Institute,
2019).
William Edwards Deming, nacido el 14 de octubre del año 1900 y fallecido el 20 de
diciembre del año de 1993, fue un estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. La
obra principal y más destacada de Deming fue “Out of the crisis” realizada en
1986, en donde se muestran sus principales contribuciones al concepto de
calidad, los catorce puntos y siete enfermedades mortales de la gerencia. En esta
contribución Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. Dentro de
los catorce puntos se hará una síntesis de los principios 13 y 14, los cuales son:
“Establecer un vigoroso programa de educación, capacitación y automejora” y
“Tomar medidas para lograr la transformación”.

1. La constancia en el propósito de mejorar.

Este primer punto de Deming se basa en la mejora continua. Por medio de este

principio lo que se quiere hacer es que las diferentes compañías tanto “small

organizations as well as large ones, to the revice induastry as to manucaturing”

(Deming, 1986), logre tener una mejor continua la cual se puede lograr por: la

innovación, la investigación y el mantenimiento adecuado. Entre este principio se

crea la relación entre Deming y KAIZEN (mejora continua) lo cual de manera

similar a Deming lo que busca es una mejor continua a partir de la calidad. Para

poder hacer esto Deming define la calidad como la satisfacción del cliente tanto en

los bienes como en los servicios. Es por esto que Deming logra crear el concepto

de la división de los logros para llegar a una meta final.

2. Adoptar la nueva filosofía (flexibilidad al cambio).

Este concepto en relación al anterior tiene el mismo objetivo de lograr una mejora

continua pero a partir de la creación de nuevas filosofías, es decir nuevas maneras

de abarcar el mercado para así mejorar. Durante esta época (post ww2) se tenia

un sistema de producción estandarizado el cual no necesariamente era mas

eficiente o el mas productico en cuanto a la calidad, por esto Deming propone que

las compañías busquen nuevas filosofías de producción para así lograr 1) crear

nuevos estándares de calidad y 2) poder crear un cambio el cual representa una

mejora general. Es importante resaltar que para poder hacer esto se debe crear

una filosofía la cual se acepte desde los mas altos cargos a los más bajos

3. No depender de inspección masiva:

La inspección pretende revisar que todos los productos finales o en momentos
críticos del proceso cumplan con las especificaciones y sean divididos entre los
productos que cumplen y los que no cumplen las especificaciones.
Deming presenta como la inspección no garantiza la calidad de un producto. Ya que
con la inspección se pretende introducir en un momento la calidad en el producto,
esto resulta en un proceso que planifica defectos, ya que no pretende ser de calidad
desde el inicio. La división de los productos genera un reproceso lo cual resulta en
un proceso más costoso, además en esta división se puede presentar el error
humano, el cual puede ser causado por la fatiga o el aburrimiento.
Ejemplo: 1. Contar la cantidad de Fs en un párrafo en menos de 10 segundos.
“FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS”. La persona normalmente va a
contar 3 Fs cuando en realidad hay 6, ya que el cerebro evita contar las Fs del ‘OF’
porque no las considera necesarias. Esto mismo puede suceder en la inspección y
división de productos, no se percibe la existencia de características que hacen
diferentes los productos.
También se habla del concepto de responsabilidad dividida en el cual si hay varios
inspectores cada uno debe firmar un documento donde se aprueba que se
inspecciono cierta cantidad de productos y si cumplen con las especificaciones o
no. Entonces si el primer inspector firma el documento, el segundo inspector se
confía de que el primero ya hizo la inspección por lo tanto solo firma y pasa el
documento al siguiente. Si en un caso hipotético el primer inspector revisa por
encima los productos confiando en que los otros inspectores evaluaran nuevamente
los productos al final no se hizo una buena inspección de los productos y se
entregaran con baja calidad a los clientes.
En los bancos y las compañías de seguros son las excepciones este punto, ya que
estas necesitan de la inspección masiva del papeleo o cálculos para verificar que
cumplan con lo establecido y no presenten errores.
4. Acabar con la práctica de adjuntar contratos de compra basándose en el
precio
“Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo merece ser
defraudado” (Deming, 1982, pág. 26).
Los compradores siempre buscan los precios más bajos, haciendo que se ignore la
calidad de los productos y los servicios. Pretenden reducir costos consiguiendo
estos productos de precios más bajos, pero esta compra tiene un mayor precio y es
el que inicialmente el comprador no se da cuenta.
Deming presenta la necesidad de las empresas de tener un solo proveedor, ya que
si se tiene dos proveedores principales ambos pueden ofrecer un producto bueno,
pero estos productos serán diferentes, uno de ellos va a ser útil y el otro no ya que
necesitara de otro proceso para su implementación. También tener un proveedor
con múltiples puntos de envió causa el mismo problema de tener varios
proveedores, aunque el producto venga de la misma empresa si el punto de envío
es diferente el producto o servicio se ve afectado.
Los proveedores deben competir entre ellos para demostrar que merecen ser el
proveedor único, demostrando que están comprometidos activamente con los 14
puntos. Además, tienen la obligación consigo mismo y sus clientes de insistir para
ser el único proveedor, dándole una atención única y no dividida. Los proveedores
tienen que ser fuentes fiables, que entiendan las necesidades de los clientes y
respondan con rapidez a ellas.
No hay que basar la elección de un proveedor por su oferta, se necesita elegir un
proveedor apto con el cual se pueda establecer una relación laboral a largo plazo
de lealtad y confianza, así tanto el proveedor como el comprador salen ganando. Si
ambos trabajan juntos se mejora continuamente la calidad y se reducen precios.
Una compañía cuando compra a un proveedor no solo compra un producto, también
compra su ingeniería y su capacidad, por lo tanto, la selección de proveedores no
es una decisión que se pueda basar en precios.
Ejemplo: General Motors busca proveedores de acero a largo plazo, anualmente los
fabricantes de acero presentan sus ofertas y estos eligen unos pocos proveedores,
esperando reducir costes de producción con economías a escala. Ellos esperan
firmar contratos a largo plazo con los pocos proveedores elegidos.

Sin medidas de calidad la organización se encamina a la baja calidad y costos altos.

Hoy en día nos ofrecen la misma mercancía en diversos precios, pero se debe tener
en cuenta que la capacidad de servir los bienes y servicios es diferente, la fecha del
producto debe ser segura, su almacenamiento, su transportación y la limpieza del
establecimiento.
Ejemplo: 1. Pelicula ANNIE (2014). Minuto 18:23, Annie pide dinero a cambio de
trabajo, el dueño de la tienda le dice que saque y cambie las fechas de los envases
de bebidas vencidos y que nos los tire, ya que no es una tienda de lujo. Con este
ejemplo se quiere mostrar que, aunque el precio sea más bajo, la calidad del
producto que recibimos no está garantizada, es inferior y puede llegar a causar
daños en los clientes.
2. Más-coste. Primeramente, el proveedor ofrece unos productos a precios bajos y
los compradores acceden fácilmente al negocio. Pero cuando se inicia el proceso
de producción del producto los directivos se dan cuenta de que esos materiales
necesitan un cambio en la ingeniería, haciendo que se duplique el costo de
producción. Ya es tarde para que el cliente llegue a otros acuerdos, por lo tanto, el
proveedor se sale con la suya.

5. Mejora continua
En este punto, Deming deja en claro que esta mejora no hace referencia a una
corrección de algún problema, no es suficiente con resolver las dificultades que
vayan surgiendo, pues la mejora continua de la calidad implica un proceso
constante y no momentáneo.
El Dr. Joseph M. (s.f.) afirmó que apagar incendios no es mejorar el
proceso, ni tampoco lo es el descubrimiento y la eliminación de una causa
especial detectada por un punto fuera de control. Esto solo pone al proceso en
el lugar en el que debería haber estado desde el principio (Deming, 1982, p. 40)
La mejora continua debe estar presente en todos los procesos de la organización,
ya que esta práctica permite a la empresa aumentar la productividad y minimizar
sus costos a través de la reducción de rango de error, pérdidas, productos
defectuosos. Además de ahorrar tiempo y recursos.
Adicionalmente, en la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en
un entorno competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por
ello que la calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la
supervivencia de estas empresas, con el propósito de que satisfagan los
requerimientos de los clientes.
En un taller ¿se hace cada trabajo mejor que el anterior? ¿Hay un
continuo progreso en los métodos para comprender mejor las necesidades de
cada nuevo cliente? ¿hay una continua mejora de los materiales, de la selección
de nuevos empleados, de las capacidades de las personas que trabajan en un
puesto, y de las operaciones repetitivas? (Deming, 1982, p. 39)
Por todo lo anterior, Deming desarrolla el clico PDCA, cuyo principal objetivo es la
autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y
las áreas de mejora en las que se deberá actuar.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma
que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las
siguientes:

1- PLAN (planificar):
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles
de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de
control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos
establecidos.
2 -DO (hacer/ejecutar):
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
3 -CHECK (comprobar/verificar):
Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora esperada.
4 - ACT (actuar):
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado
inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar
los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y
consolidar metodologías efectivas.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización
desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones
necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad
utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las
cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar
cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

6. Instituir la capacitación en el trabajo

La calidad depende de la formación y educación de todos los empleados de la
organización, desde el personal operativo hasta la gerencia, ya que el personal
que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas.

Desde un principio la formación/capacitación debe ser adecuada. Esta debe recibir

por parte de alguien apto y calificado por la empresa para hacerlo, para que así las
actividades que vaya a realizar sea lo esperado por la organización.
Implantar la capacitación continua en el trabajo y desarrollar e
implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal también
debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la
seguridad de los empleados. El sentirse más capacitados los ayudara a realizar
mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además, es importante
que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar
sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo. ( Universidad de
Champagnat, 2002)
7. Instituir el liderazgo:

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de

los supervisores o jefes no se limite a dar ordenes o impartir castigos, sino que más
bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo
y que identifique quienes son las personas que necesitan mayor ayuda para
hacerlo(FUERA DE LA CRISIS.pdf, Dr. José Antonio López, Maldonado.).

Objetivo del Liderazgo:

El liderazgo debería consistir en mejorar el comportamiento del hombre y la

máquina, para mejorar la calidad, incrementar la producción y al mismo tiempo
conseguir que las personas estén orgullosas de su trabajo.
Dicho de forma negativa, el objetivo del liderazgo no consiste simplemente en
detectar y registrar los fallos de las personas, sino en eliminar las causas de los
fallos (ayudar a que las personas hagan mejor el trabajo con menos esfuerzo.)
(Deming & Medina, 1989)

Responsabilidades de un líder:

- Un líder tiene la responsabilidad de mejorar el sistema, de hacer posible, de

forma continuada, que todo el mundo haga mejor el trabajo y con mayor
satisfacción
- Un líder tiene que saber, por medio de cálculos siempre que tenga cifras a
mano, o si no por su buen juicio, si alguno de sus empleados esta por fuera
del sistema, en un lado o en otro, y por tanto si necesitan ayuda personal o
bien merecen algún tipo de reconocimiento.
- Ir logrando cada vez una mayor coherencia en el comportamiento dentro del
sistema, de forma que las diferencias aparentes entre las personas
disminuyan continuamente.
Cuando un líder cumple los objetivos y sus responsabilidades

- Mejora el sistema
- Generar coherencia
(Deming & Medina, 1989)

¿Un líder debe decirle a un trabajador que esta equivocado?

- ¿Por qué no?

- ¿Cómo puede una persona hacer mejor su trabajo si no le mostramos el
producto defectuoso que ha hecho, para que vea dónde se equivocó?
Un líder debe dejar claro que no vamos a tolerar unidades defectuosas y errores.
Pero un líder no debe llegar al punto de tener un control excesivo ocasionando una
mala administración un ejemplo de esta mala administración es penalizar a un
empleado por un comportamiento que el no puede controlar. (Estado de Caos)
(Deming & Medina, 1989)

Importancia de la implementación de formación:

Con una buena formación, aprenda muy bien a hacer cualquier otro trabajo.
Obviamente tiene la mayor importancia el formar a las personas nuevas,
cuando se inician en un trabajo, para que lo hagan bien. Una vez que la curva
de aprendizaje se estabiliza, el gráfico de control indicará si, y cuándo, la persona
ha alcanzado el estado de control estadístico. (Deming & Medina, 1989)

- Cuando lo alcanza, al seguir dándole formación por el mismo método no se

consigue nada. Curiosamente, si el trabajo de una persona todavía no ha
alcanzado el control estadístico, le ayudará el seguir recibiendo formación.
(Deming & Medina, 1989)
La formación es una herramienta que facilita el desarrollo de los objetivos y
resultados que busca el liderazgo.

Principios Modernos del Liderazgo:

Consiste en reemplazar a la revisión anual del comportamiento. Y que El liderazgo
ocupará su lugar. La revisión anual del comportamiento se deslizó dentro de las
empresas furtivamente y se hizo popular porque no requiere que nadie se enfrente
a los problemas de la gente. Es más, fácil catalogar a las personas; centrar la
atención en la producción. Lo que necesita la industria occidental son métodos que
mejoren la producción(Deming & Medina, 1989). Como:

1.Implantar la formación para el liderazgo; obligaciones, principios y métodos.

2.Selección más cuidadosa de las personas, en primer lugar.
3.Mejor formación y educación después de la selección
4.El líder, en vez de ser un juez, será un compañero, que aconseje y dirija a su
gente día a día, aprendiendo de ellos y con ellos.
¿Que hacer si alguien esta fuera de control?

- Investigar las circunstancias

- Observar la formación que tiene o necesita el empleado
- Los métodos o mecanismos que utiliza la empresa
Nota: Un líder debe determinar si la política de la empresa es despedir o retener
empleados. Este estándar se puede fijar según la teoría estadística que dice:
Observar la distribución de habilidades, El costo de la formación de los empleados
y El beneficio de retener o despedir un empleado.
8. Desterrar el temor

Nadie puede dar lo mejor de si a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin
miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.
El miedo toma varias formas. El denominador común del miedo bajo cualquier
forma, en cualquier lugar, es el daño ocasionado debido a un comportamiento
deteriorado(Deming & Medina, 1989).
Resistencia al saber:

Existe una resistencia generalizada al saber. Los adelantos que hacen falta en la
industria requieren conocimientos, pero la gente tiene miedo de saber. Puede que
el orgullo tenga un papel en la resistencia a saber. Los conocimientos nuevos
introducidos en una compañía pueden revelar algunos de nuestros fallos. Desde
luego que una perspectiva mejor consiste en aceptar los conocimientos nuevos
porque pueden ayudarnos a realizar mejor el trabajo(Deming & Medina, 1989).
Algunas personas pueden preguntarse si en este momento de su vida pueden
aprender algo nuevo. ¿Si ocurriera algún cambio, dónde estaría yo? Los
conocimientos nuevos cuestan dinero. ¿Recuperaremos nuestro dinero? ¿Cuándo?
(Deming & Medina, 1989)

Ejemplo de como una mala dirección puede genera miedo:

- Manera equivocada de dirigir. Un director repasa el informe de las quejas por

tipos de defectos. Su mirada se detiene en la cifra más alta que hay sobre el
papel; coge el teléfono para arremeter contra el pobre diablo responsable de
ese tipo de defecto(Aportado por William Scherkenbach.).
Esta es una forma de gestión por el miedo, y de gestión por los números. El primer
paso que tiene que dar la dirección debería ser descubrir por medio del cálculo, no
por la impresión, si este tipo de defecto está fuera de control con respecto a los
otros. Si es así, entonces este tipo de defecto requiere especial atención y ayuda.
El director también debe trabajar sobre el sistema para reducir todas las
quejas(Deming & Medina, 1989).

Expresiones de temor:
- Tengo miedo de perder mi trabajo
- Tengo miedo de proponer una idea
- Tengo miedo de mi próxima calificación o resultado

Punto 7: Adoptar e implantar el liderazgo

“Para administrar hay que liderar y para liderar hay que entender el trabajo del
que son responsables él y su gente” –Edward Deming
 La tarea de los directivos de una empresa no consiste en supervisar, sino en
liderar. Se debe trabajar en la mejora continua, en los estándares de calidad del
producto y el servicio y en la capacidad de convertir una idea en un producto real.
Para transformar el estilo de gestión de una compañía es necesario que los
directores sean líderes, no jefes y es por esto que se deben implementar estrategias
para que esto pueda suceder (Deming, 1982).

También, es necesario que los líderes se enfoquen en la mejora de los

sistemas, en ayudar a las personas dentro de la empresa a trabajar en sus fallas y
debilidades, en arreglar máquinas y dispositivos y no en corregir productos en
específico. Esto quiere decir que se debe dejar a un lado la focalización en la
producción (cifras, cumplir especificaciones, etc.) y se debe poner en primer lugar
el liderazgo. Para lograr todo esto, es necesario que se eliminen las barreras que
imposibilitan que el trabajador haga su trabajo con orgullo (punto 12) y también que
los líderes dentro de la empresa conozcan a la perfección el trabajo que están
supervisando para que así puedan estar capacitados para informar a los altos
cargos las cosas que deben corregirse. Un error muy común que cometen las
organizaciones, es que sus líderes no conocen bien el trabajo que están liderando
y esto genera más fallas y problemas dentro de la empresa (American Management
Association, s.f.).

EJEMPLO

Howard Schultz, el CEO de Starbucks, es el claro ejemplo de lo que un buen

líder debe ser y hacer. Howard, es considerado uno de los jefes más valorados por
sus empleados ya que es un líder muy particular. Él se caracteriza por preocuparse
por el bienestar de sus empleados y por qué ellos entiendan lo que significa trabajar
en esta empresa tan reconocida a nivel mundial. Schultz, frecuentemente realiza
charlas motivacionales a sus empleados para que se sientan felices trabajando allí
y además porque quiere que todos sean capaces de ser líderes dentro de la
empresa para que cuando el ya no pueda estar al mando cualquiera, que cumpla
con las capacidades, pueda estarlo (Randstad, 2016).
Punto 8: Desechar el miedo

“Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.” –Edward

Deming

Seguro procede del latín, de se, sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Según
esto, seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener
miedo de hacer preguntas. Para transformar el estilo de gestión de las industrias
occidentales es necesario que las personas adquieran nuevos conocimientos y
aprendan las tendencias del mundo, pero muchas veces las personas tienen miedo
de aprender ya que los nuevos conocimientos también pueden revelar fallos y
debilidades (Deming, 1982).

El problema dentro de muchas organizaciones es que los empleados tienen

miedo a hablar, tienen miedo a decir lo que piensan o miedo a esclarecer dudas que
tienen acerca de su trabajo. Esto genera que las personas empiecen a fallar en su
trabajo, empiecen a tener problemas en su rendimiento o tal vez empiecen a
cometer errores que creen necesarios para poder cumplir con lo que les piden. Para
que esto deje de suceder dentro de las empresas es necesario que se deje de
administrar con miedo, es necesario que los jefes demuestren que más que jefes,
son acompañantes dispuestos a escuchar y ayudar a cualquiera que lo necesite
(American Management Association, s.f.).

EJEMPLO

“Un departamento había dejado de fabricar, durante meses, suficientes

artículos para el mercado. El director general designó a una persona para descubrir
qué estaba mal. Lo que descubrió es que los inspectores estaban domina- dos por
el miedo. Se les había metido en la cabeza la idea de que, si el cliente encontraba
un artículo defectuoso, el inspector que había dejado pasar el artículo se quedaría
sin trabajo. En consecuencia, los inspectores retenían casi toda la producción”
(American Management Association, s.f.)

9. Derribar las barreras entre áreas del staff (comunicación)

El punto número nueve habla sobre Romper las barreras entre los
departamentos con lo cual se refiere a que el trabajo en equipo es necesario en
toda la organización, para eliminar las barreras, la organización puede implementar
la gestión por procesos (un enfoque multidepartamental) basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización. Romper las barreras que existan entre
los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan
chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos
trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la
detección temprana de fallos. Diseñar en equipo descubre los valores de las
personas. La Gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la
gente en beneficio de la Empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo
necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura
organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.

El rol del gerente es:

 Comprender el sentido del sistema

 Fomentar en su gente el deseo de aprender
 Saber que tiene tres fuentes de poder:
1. Formal,
2. Conocimiento,
3. Personalidad y Poder de Persuasión.
 Creará confianza.

10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas de producción para la fuerza

laboral

En cuanto al punto número 10 nos hablan de Eliminar los slogans,

exhortaciones y metas para la mano de obra, con esto se refieren a Evitar la
presión en los trabajadores para aumentar la productividad, con reglas
amenazantes y lemas fuera de lugar, permitiendo que los trabajadores formulen
sus propios lemas, así como evitar los slogans fraudulentos que no cumplan con
la realidad interna de la empresa. Para Deming, este tipo de comunicaciones
generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues
de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero
defectos”.

“El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con
el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y
productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming –

Los anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas
del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la
situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio.

Falta el 11 y 12
11. Eliminar las cuotas numéricas
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entretenimiento
El principio 13, que es (valga la redundancia) “Establecer un vigoroso programa de
educación, capacitación y automejora”, es un complemento del principio #6 el cual
es “Instituir la capacitación en el trabajo”, es decir se basa en lograr educar y
capacitar al personal de la empresa, ya sea gerentes, empleados u obreros para
que cada uno pueda ser más independiente dentro de la empresa y puedan
asumir cargos y nuevas responsabilidades. A diferencia del principio #6, en este
principio se intenta enfocar más en la formación y el desarrollo de las
competencias en cada individuo, sin embargo esta formación y desarrollo depende
del cambio cultural que la empresa requiere, es decir, la visión que tiene la
empresa, los objetivos que se planearon para poder lograr esta visión, las nuevas
formas para competir y estar al nivel de la competencia, los nuevos procesos a
desarrollar y los nuevos comportamientos del personal en todos los niveles. Una
frase que ayuda a complementar lo previamente mencionado a la capacitación y
educación del personal es: "Para llevar a cabo la misión de la calidad, la empresa
debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos,
las 7 enfermedades mortales y los obstáculos" (Deming). Básicamente, lo que se
quiere con este principio es que luego de dar un cambio cultural necesario en la
empresa, se debe instalar un programa que sea capaz de educar y capacitar al
personal sobre todo el cambio cultural y demás que pueda ayudar a
responsabilizarse dentro de la empresa y que constantemente busquen la
automejora y no se conformen con la mediocridad. Un ejemplo en donde se
encuentra aplicado este principio es en la anterior empresa de mi madre “Net
Axxes SAC” la cual es una distribuidora autorizada de Claro. Lo que sucedió
dentro de esta empresa es que luego de que mi madre haya sido ascendida a
Gerente de Marketing de la empresa se encargó, con ayuda de Claro, a capacitar
a todo el personal sobre el marketing y sobre los productos de Claro, en donde era
necesario que mi mamá estuviera realizando horas extra para ello. Esta
capacitación ayudó a que el personal en todos los niveles tuvieran mayor facilidad
para vender, hacerse responsables de si mismo y en términos generales volverse
más independientes.

14. Tomar medidas para lograr la transformación

El principio 14, el cual dice que: “Tomar medidas para lograr la transformación”, se
basa en gran parte a la manera en como se puede llegar a una transformación
necesaria de la empresa y que debe hacer el gerente para hacerlo de la mejor
manera. En primera parte, lo que se afirma es que es imposible que la
transformación llegue sola, por lo tanto se necesita que el gerente y la dirección
general de la empresa tome ma decisión de realizar una transformación para
buscar una mejora dentro de la empresa. En primer lugar para empezar con la
transformación es completamente esencial que los gerentes apliquen el concepto
de instituir el liderazgo y así convertirse en ejemplos de toda la empresa y que
poco a poco se logre una transformación. Para que los gerentes sean “líderes” es
necesario y esencial que se les encuentre dentro de ellos sentido de pertenencia
con la empresa, compromiso, responsabilidad, conocimiento y capacitación.
Cuando un gerente cuenta con estas características y además, es el pilar del
cambio, establece buenos lineamientos y motiva a su gente entonces genera
satisfacción para el personal de la empresa y genera entusiasmo dentro de ellos
para llegar a la transformación. Un ejemplo en donde este principio es aplicado es
en la empresa llamada “El Taconazo Max” en donde esta empresa quiere llegar a
un cambio con todas las franquicias para mantener la receta original y tener mejor
calidad en su comida y esta intentando cambiar de nombre y buscar mejores
líderes para llegar a cumplir estos objetivos.

Joseph Juran

Falta el primero (planificación)

Joseph Juran fue un ingeniero y consultor de ámbito empresarial y administrativo

el cual revolucionó el campo de gestión de calidad en niveles de
producción.(Tovar, 2017) Dentro de los grandes aportes de Juran encontramos su
trilogía, la cual reúne de forma concreta su pensamiento acerca de la
administración de la calidad, asimismo, ofreciendo una perspectiva más práctica
del aporte de gestión de calidad según Juran.
Juran por medio de su trilogía propone tres aspectos a considerar (pasos) para
asegurar la implementación eficaz de una mejora.
 Planificación de la calidad
 Control de calidad
 Mejora de la calidad
Estos tres pilares expuestos en 1986 por Juran, son la base de la gestión de
calidad y mejora dentro de un factor organizacional/empresarial.
Control de la Calidad
Producir productos o servicios bajo estándares, reduciendo al mínimo operaciones
que no agregan valor ( inspección).(Ramdar, 2018)
Juran delega este proceso a las operaciones las cuales irán en razón de realizar
maniobras correctivas y preventivas que permitan a adherencia a las
especificaciones requeridas por el producto /servicio. Para ello se deben de
realizar comprobaciones o inspecciones periódicas para analiza si se está
cumpliendo con el objetivo(Sejzer, 2015).
Estos aspectos han de monitorearse a través de las métricas y análisis del
producto teniendo en cuenta sus puntos de planificación y objeticos de diseño, en
caso de existir algún tipo de inconveniente se resalían maniobras correctivas y
preventivas que también vayan dirigidas a demostrar el problema raíz de este
inconveniente que impide cumplir con la meta especificada por los
procesos.(Reyes, 2019) Algunas de estas maniobras son:
 Evaluar el desempeño actual de la calidad.
 Comparar el desempeño actual con los objetivos de calidad.
 Actuar sobre las diferencias.
Mejora de calidad
Aunque se sabe de antemano que no se lograr cumplir en un cien por ciento con
las especificaciones del cliente, Juran resalta la capacidad de adaptación y mejora
presente en la calidad de los productos
El papel de la Mejora de la Calidad es identificar la necesidad de
mejora desde los niveles de rendimiento existentes, diseñar los
medios y las formas de alcanzar el nuevo objetivo e implementarlo con
éxito.(Reyes, 2019)
Es decir que la mejora es un proceso de constantes oportunidades de
mejoras y posibles adaptaciones a las especificaciones del cliente.
Los procesos deben ser analizados e inspeccionados regularmente, también
debe de existir una persona correctamente capacitado, apto para realizar
distintas actividades especializadas dentro de la mejora en la calidad la cual
debe de estar presente en cada uno de los procesos y operaciones de la
infraestructura de ideales de la compañía, según Juran.
Para el mejoramiento de la calidad se implantan metodologías capataces de
cumplir dichos objetivos.
La metodología que se sigue en la fase de la mejora de la calidad es la
siguiente:
 Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora de la
calidad anual.
 Identificar las necesidades específicas que se van a mejorar (proyectos
de mejora)
 Por cada proyecto de mejora, establecer un equipo de proyecto con
responsabilidades claras para llevar conseguir buenos resultados.
  Proveer los recursos, motivación, y capacitación necesaria por los
equipos de proyecto para diagnosticar las causas, estimular el
establecimiento de soluciones y el establecimiento de controles para
cumplir los objetivos.

Kaouro Ishikawa

Cada día las organizaciones buscan adaptarse a su entorno y evolución de este

para poder satisfacer las necesidades de sus clientes, generar ventajas a nivel de
calidad que permita que esta sea una empresa altamente competitiva. Para esto es
fundamental generar una cooperación de toda la estructura de la empresa y un
alineamiento en sus actividades, con el fin de llegar a un compromiso con todos los
empleados incrementando su participación y motivación tanto personal como
laboral, aumentar su autoestima , mejorar la calidad de vida laboral, incrementar la
productividad y reducir los costes.

Al analizar estos aspectos fundamentales que una organización debe acoger para
adaptarse a su entorno y evolución de este para poder satisfacer las necesidades
de sus clientes, generar ventajas a nivel de calidad, Kaoru Ishikawa presenta al
mundo la teoría de los círculos de calidad.

Kaoru Ishikawa nació a principios del siglo XX (1915) y se desarrollo como experto
en el control de la calidad en las organizaciones. A partir de 1949 participó en la
promoción del control de calidad, en 1952 participo en la entrada de Japón en la
ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin
de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad que una

organización puede llegar generar basándose en la los circulos de calidad, su
contribución es tan sencilla como genial. Adicional argumenta que en lugar de
centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, lo que se
necesita es integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la
producción se convierte en asunto de todos los empleados, en lugar de ser la carga
de uno sólo.

Los circulos de la calidad se formaron en Japón en 1962, las organizaciones

Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar
este método, posteriormente en 1977 se formó la Asociación Internacional de
Círculos de Calidad, que ahora es la Asociación para la Calidad y la Participación.

Los circulos de calidad son un grupo pequeño de empleados de una unidad

específica de la empresa conformado de 4 a 15 miembros, estos miembros tienen
una formación técnica y administrativa en terminos de procedimientos de la
fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de
reuniones, presentación de informes, etc. Se reunen periódicamente bajo la
dirección de un supervisor, para definir, analizar y resolver los problemas que se
estan generando en la unidad.

La integración de cada circulo es voluntaria, lo cual implica que todas las personas
que trabajan en la empresa tienen la oportunidad de integrarse a este, se reúnen
por lo general una vez a la semana, durante las horas de trabajo, recibiendo una
bonificación por dicha actividad.

Los integrantes reciben reglamentos que son esenciales en participación de un

círculo de calidad, dentro de este se encuentra como dirigir las reuniones y a la
forma de hacer las presentaciones a los órganos directivos. Tambien las técnicas
que se deben emplear para solucionar problemas en grupo, tales como
improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, análisis inverso, mapas
mentales, diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de Pareto entre
otros.

Los miembros del círculo son quienes eligen los problemas y dificultades sobre los
cuales desean trabajar recogiendo la información y reciben la ayuda que requieren
para analizar un problema y llegar a una solución. Los círculos son aconsejados y
orientados por un asesor, que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro
del círculo.

En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo esta conformado por cuatro
subprocesos:

1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el
grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén
relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.
3. Ejecución de la solución por parte de la organización general.
 4. Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas
y puestas en práctica.

Aplicar los círculos de control de calidad es uno de los mayores desafíos para las
empresas en la actualidad, es por esto que se debe realizar una motivación y una
participación amplia de los trabajadores. Los círculos de calidad representan una
metodología muy especial que se combina con el control de calidad total, las
herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos. Estos permiten tener
una alineación en sus procesos, logrando de tal forma reducir de manera
sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y
calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.

Adicional a los círculos de calidad, Kaoru Ishikawa propone 11 principios de calidad,

con el fin de mostrar los procesos de implementación, mantenimiento y mejora que
sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo
del tiempo.

1) La calidad comienza y finaliza con la educación:

El conocimiento y propósito de los sistemas de calidad, ayuda a que las

organizaciones formen a sus trabajadores vinculándolos a cualquier proceso de
implementación de los sistemas de calidad. Así mismo esto se mantiene por las
personas, los objetivos y actuaciones, con el fin de que el personal de una entidad
esté formado y sea partícipe de la calidad de su organización.

2) Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del

consumidor:

Este principio es importante en el sistema de calidad, ya que las necesidades y

expectativas de los clientes son fundamentales para el planteamiento del trabajo. El
diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los
artículos o servicios generados para su entrega al cliente.

3) Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la

inspección ya no es necesaria:

La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas en la organización junto

con la formación del personal en relación con el control de desviaciones y
metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo
de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más
preventivo que correctivo.

4) Elimine la causa de origen y no los síntomas:

La necesidad de estudiar las desviaciones de las organizaciones analizando su

causa inicial es un aspecto vital para garantizar una solución de un modo correcto
de los errores o fallas detectadas y progresar en la mejora continua de la
organización.

5) La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores:

La mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal es por

esto que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho de la manera en la los
empleados hacen su trabajo, la responsabilidad global entre toda la organización es
una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

6) No se deben confundir los medios con los objetivos:

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar
los límites a alcanzar, estos deben ser medibles y su planteamiento debe considerar
un previo análisis de riesgos. Se deben plantear las acciones adecuadas para su
ejecución.

7) Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a

largo plazo:

La empresa debe garantizar su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se

prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua en esta. Es importante
fijar las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la
organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo con el
fin de sostener el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.

8) El marketing es la entrada y la salida de la calidad:

El marketing se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes

y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo
en el tiempo es por esto que los Sistemas de Gestión de Calidad de las
organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en
relación a su marca. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del
servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del
personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad.

9) La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presente hechos:

El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio

de la mejora continua, es esencial conocer que aspectos de la organización no
funcionan correctamente y la opinión de sus clientes sobre sus productos y
servicios.

10) El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples

herramientas de análisis

La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa determina los

valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo, teniendo en
cuenta la integración en una visión holística de todos los datos siendo el desafío
para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad, el análisis de
los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la
determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen
ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno
de los grandes.

11) La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un

promedio sin comunicar el desvío estándar.

Siete herramientas estadísticas excepto causa-efecto:

Herramientas estadísticas: “Es una denominación dada a un conjunto fijo de
técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas
relacionados con la calidad” (Gehisy, 2017). Para Ishikawa las herramientas
estadísticas son aquellas que van a hacer posible a cualquiera de la empresa
entender por lo que pasa su organización, en su libro “Introducción al control de
calidad” explica su importancia: “Ya que es esencial la comprensión del enfoque
estadístico, se tiene que en- señar a todo el mundo, y todo el mundo tiene que
adquirir un mínimo de conocimientos sobre estadística.” (Ishikawa, 1989)
Las 7 herramientas que el propone para un manejo de calidad total son los
siguientes:
1. Diagrama de causa y efecto

2. Plantillas de inspección:
Estas plantillas ayudan a organizar y chequear los procesos de calidad.
También pueden ser definidas como “una herramienta de recolección y
registro de información.” (López, 2016) y como consecuencia esta tiene como
beneficios registrar resultados, observar tendencias y sus dispersiones:

3. Gráficas de control:
“son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos de
la característica de calidad que se está estudiando. Estos datos se registran
durante el proceso de elaboración o prestación del producto o servicio.”
(López, 2016), estas se componen de una línea central que determina el
 promedio de calidad que debe tener el servicio o producto y otras dos líneas
a ambos extremos que representan los límites de calidad, si pasa los límites
no es buen producto o servicio. (Ishikawa, 1989)

4. Diagrama de flujo:
es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar
del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de
calidad. Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos
gráficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general. (Betancourt,
2016)

esta sirve también para agilizar la toma de desiciones

5. Histogramas:
“Nos permite representar la distribución de frecuencias de una o más
variables, con lo que podemos analizar distribución, dispersión, aleatoriedad
y frecuencia.” (Betancourt, 2016) se compone de categoría en eje “x” y altura
en eje “y”
6. Diagrama de Pareto:
Es una variación del histograma, sin embargo estos se ordenan de mayor a
menor y se califica su curva

En este ejemplo podemos ver que el 81,8% de los defectos del proceso
corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo
solucionando las 3 principales inconformidades se solucionarían el 81,8% de
unidades defectuosas (López, 2016).
7. Diagramas de dispersión
también conocido como gráfico de correlación, nos muestra la relación que
existe entre dos variables en términos de dispersión. Dicho de otra forma,
conocemos cuál es el grado de distanciamiento entre ambas variables, qué
tanto se afectan o qué tan independientes son la una de la otra (Betancourt,
2016)
 En este ejemplo podemos observar como existe cierta correlación positiva
entre las variables del proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado
mediante coeficientes de correlación lineal, pero desde el diagrama se puede
observar que las variables evidentemente se vinculan. (López, 2016)

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de causa-efecto

 ¿Qué es?

“El diagrama de Ishikawa es una herramienta de análisis que nos permite

obtener un cuadro, detallado y de fácil visualización, de las diversas causas
que pueden originar un determinado efecto o problema” (Dpto. de
organización de empresas y marketing, 2015). Es importante aclarar que el
diagrama de causa-efecto no es una herramienta para resolver un problema
sino para explicarlo, por medio del análisis de sus causas.

Es considerada como una de las 7 herramientas básicas de la calidad ya que

es sencilla y ofrece mejores resultados.

 ¿Cuándo y cómo se utiliza?

El diagrama se debe utilizar cuando se pueda contestar sí a las siguientes

preguntas:

a) ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

b) ¿Existen ideas u opiniones acerca de un problema existente?
Para utilizarlo Ishikawa propuso 8 pasos (Domenech, 2015):
1. “Identificar el resultado efecto o problema o resultado insatisfactorio
que se desee eliminar. “
 2. “Situarlo en la parte derecha del diagrama y dibujar una flecha
horizontal que apunte hacia él.”
3. “Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a
que se produzca ese efecto indeseado.”
4. “Situar los factores principales como ramas principales de la flecha
principal”
5. “Identificar las sub-causas, que son aquellas que motivan cada una de
las causas principales.”
6. “Localizar las sub-causas en las causas principales a las cuales
corresponden.”
7. “Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado
todas las causas y someterlo a consideración de todos los posibles
cambios y mejoras que fueran necesarios.”
8. “Valorar el grado de incidencia que tengan las causas sobre el efecto,
lo que permitirá sacar conclusiones y aportar soluciones para el efecto
estudiado”
Este grafico muestra la relación que existe entre características que definen la
calidad y los factores que contribuyan a que exista.

 Beneficios de usar el diagrama

- Permite conocer más de un proceso o de una situación.

- Sirve como una guía objetiva para la discusión y la motiva
- Las causas de un problema se buscan activamente y los resultados
quedan plasmados en el diagrama.
- Muestra el nivel de conocimiento técnico que ha sido alcanzado en el
proceso
- Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y como se
relacionan entre sí, lo cual motiva el trabajo por la calidad.

 Método para la construcción del diagrama de Ishikawa

Método 6M o Análisis de dispersión (Gutiérrez, 2010)

Consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales.

Definen todo proceso de manera global y cada uno aporta parte de las
variabilidades que se pueden presentar de un producto o servicio,
pues la causa de un efecto puede que tenga relación con alguna de
las 6M.
 Las 6M pueden ser explicadas por medio del planteamiento de preguntas tal cual
como lo sugiere Gutiérrez:

1. Mano de obra:
- Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?)
- Entrenamiento (¿están entrenados los operadores?
- Habilidad (¿los operadores han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?)
- Capacidad (¿cualquier trabajador puede llevar a
cabo de manera eficiente su labor?)

2. Métodos:
- Estandarización (¿las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo están definidos clara y
adecuadamente?)
- Excepciones (cuando el procedimiento estándar no
se lleva a cabo, ¡existe un procedimiento alternativo
claramente definido?)
- Definición de operaciones (¿Cómo se decide si la
operación fue hecha de manera correcta?)

3. Maquinas o equipo
- Capacidad (¿las maquinas han demostrado ser
capaces?)
- Herramientas (¿hay cambios de herramientas
periódicamente? ¿son adecuadas?)
 - Ajustes (¡los procedimientos para ajustar las
maquinas son claros?)
- Mantenimiento (¡hay programas de mantenimiento
preventivo?)
4. Material:
- Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las
características importantes?
- Cambios (¿ha habido algún cambio?)
- Proveedores (¿Cuál es la influencia de múltiples
proveedores? ¿se sabe cómo influyen los diferentes
tipos de materiales?
5. Medición o inspección:
- Disponibilidad (¿se dispones de las mediciones
requeridas?)
- Definiciones (¿están definidas las características que
se deben medir?)
- Tamaño de la muestra (¿han sido medidas
suficientes piezas?)
- Capacidad de repetición (¿se puede repetir con
facilidad la medida?)
- sesgo
6. Medio ambiente:
- Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos
que dependen de condiciones del medio ambiente?)
- Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en
las operaciones?)

Este diagrama tiene tanto ventajas como desventajas ya que entre todo es un
método que se basa en la simplicidad de identificar causas y sub-causas que
pueden estar generando problemas en las industrias.
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Permite tener una visión holística, -La teoría en practica es menos exitosa
participativa y comunicativa a través de que la teoría en la teoría.
un enfoque común de lenguaje y
simplicidad. -la forma lineal de ver los problemas es
limitada en su uso, pues los problemas
-Permite ver de forma amplia las tienden a ser mucho más complejos
posibles causas de un problema, muchas veces.
basando en los distintos puntos de vista
de los participantes en la construcción -Se limita la información cuando de trata
del diagrama de problemas tales como: el tiempo, la
tecnología y el capital, lo cual puede
-Es una vista completa del sistema, afectar el valor del enfoque.
pues se identifica que contiene
 aspectos cuantitativos y cualitativos -El enfoque puede verse afectado o
que, tomando en un conjunto se centran luchar en un contexto coercivo o
en el logro de la calidad en toda la político.
empresa.

-El diagrama se basa en el control total

de la calidad, el cual hasta el día de hoy
es el modelo clave para el éxito en la
calidad.

Philip Crosby

Philip Crosby fue un empresario estadounidense, pionero en sus contribuciones

acerca de las teorías y prácticas de gestión de calidad y administrativas. Fue autor
de trabajos relacionados con las áreas comerciales e industriales. En los
proyectos y empresas en los que se involucró, fue considerado una pieza
fundamental para mejorar las condiciones de calidad.

A este estadounidense se le atribuye la concepción y puesta en práctica de la

filosofía de cero defectos, considerada uno de sus principales aportes al mundo
empresarial y administrativo. De la misma forma, desarrolló otra serie de
lineamientos y preceptos que, aplicados a una organización productiva,
permitieron obtener un mayor nivel de calidad a menor costo.

Su alto nivel de conocimiento teórico y práctico acerca de la gestión y control de

calidad le han valido un lugar entre los grandes nombres que han abordado este
área y dejado un legado de importancia. Hoy en día, su trabajo es continuado a
través de la empresa que fundó en vida, Philip Crosby Associates, una compañía
de Capability Group.

Teoría cero defectos

Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores.
De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

Otra mención de Crosby en el que dio mucho hincapié era que “Las personas son
seres humanos y los humanos cometen errores”. Nada puede ser perfecto
mientras intervengan seres humanos”.

Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de
atención. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a través de
medios comprobados. La falta de atención deberá de corregirse por la propia
persona. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con
cuidado los errores, está dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de
Cero Defectos en todas las cosas.

La teoría se basa en fundamentar que todos los productos que se fabriquen en la

empresa cumplan con los estándares establecidos por el cliente y por la
organización con el fin de evitar gastar y desperdiciar material. Esta se ha
fundamentado desde el momento en el que se considera ensamblar un producto se
debe realizar con precisión y que se haga bien desde la primera vez.

Para esto se necesita de tener una buena relación entre los empleados y así generar
capacitaciones en cada uno de los procesos, con el fin de que el proceso de
ensamblaje, revisión se cumplan a total cabalidad. Desde que se tenga un buen
ambiente organizacional se puede llegar a entender y el analizar las consecuencias
que puede traer algún error. Si por parte de cada uno de sus trabajadores cumplen
cada uno de los procesos y se solucionan cada incidencia detectada.

Se debe considerar que los errores son un proceso de aprendizaje, pero el aumento
de esos errores y genera un cambio en la organización, Se sabe que el errar es de
humanos, pero se debe tener en cuenta que la mayoría de los errores ocurren por
la falta de atención que se tiene al momento de realizar cualquier actividad, el no
seguir las indicaciones, el querer acabar rápido hace que en el alguno de estos se
altere la calidad del producto y no cumpla con las expectativas del cliente.

Pasos 1-4

1. Compromiso de la dirección. Los directivos deben manifestar de forma clara

su compromiso con la mejora de la calidad fijando una política de calidad en la
organización, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando
importancia a la calidad en las reuniones periódicas de la dirección.
2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que
dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una comunicación
fluida con la alta dirección.
3. Medición de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y
la eficacia de las medidas correctoras.
4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos
elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la
utilización de esta herramienta de gestión.
5. Conciencia de calidad
6. Acción correctiva
7. Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos
8. Entretenimiento de los supervisores
9. Día de cero defectos
En el paso número 5 es ser conscientes de la calidad, que alguna alteración del
producto tiene unas repercusiones y las cuales se deben evitar a toda costa, en el
paso 6 acciones correctivas, cada defecto que se genere debe tener un cambio de
inmediato, en el 7 planificar el cero defectos es el tener en cuenta los errores y
evitarlos antes que se presenten, en el paso 8 preparación de los supervisores se
fundamenta en cómo se debe capacitar a los empleados en hacer una revisión
exhaustiva y por último en el paso 9 día de cero defectos el realizar un cambio en
la organización fomentando que no se deben tener errores.

10. Fijación de metas:

Philip Crosby plantea “Convertir las promesas y compromisos en acciones,
alentando a los individuos a que establezcan metas de mejoramiento para sí
mismos y sus grupos.” (Crosby, P., (1979). La calidad no cuesta)

Es importante alentar a las personas para que establezcan objetivos de

mejora para sí misma y sus grupos con el fin de buscar un mejoramiento
constante de las actividades y así mismo crear una visión clara de cómo
realizar los procesos en base a un objetivo en conjunto.

Ejemplo - Contexto: Operaciones aéreas desarrolladas por las Naciones

Unidas.

“Compromisos dentro de la organización es el cumplimiento de cero

accidentes e incidentes dentro de las operaciones aéreas, y como promesa
es la identificación de los peligros, las acciones se basan en identificar el
peligro dentro de una operación aérea con el fin de mitigar los errores. Por
operación se capacita a cada uno de los integrantes de la operación, desde
el técnico hasta el piloto de la aeronave, con el fin de fortalecer la
comunicación y plantear la misma meta, el cómo llegar a esa meta según las
normativas y tareas estipuladas por el cargo, con el fin de realizar una
operación de forma exitosa.” (M. Cordon, Chief of operation center – United
Nations Colombia, Entrevista personal, 13 de Septiembre de 2019).

11. Eliminación de la causa de error:

Philip Crosby plantea: “Proporcionarle a cada empleado un método para

comunicarle a la gerencia las situaciones que le impiden al empleado cumplir
con su promesa de mejora” (Crosby, P., (1979). La calidad no cuesta)

Es claro dentro de cualquier proceso en una compañía podrá tener

problemas, sin embargo, Philip Crosby hace énfasis en la comunicación
como el principal problema para enfrentar que puede existir en un proceso,
ya que su solución que es la mejora de dialogo frente a un supervisor y los
empleados, lleva a procesos más eficientes y eficaces.

Ejemplo - Contexto: Operaciones aéreas desarrolladas por las Naciones

Unidas.

“La comunicación es muy importante cuando hablamos de temas de

seguridad aérea donde un error podría conllevar a la perdida de la vida de
los tripulantes, muchas veces se presenta miedo por reportar errores que
creen que se llevara a algún tipo de represión, sin embargo, son errores y no
violaciones, por eso se le otorga a el piloto y a todos los involucrados en la
operación, un espacio donde le permite informar durante, antes y después el
riesgo de la operación y los errores cometidos, llamado el informe de riesgo
operacional, que permite pelear contra la inseguridad y así mismo contribuye
 a otras operaciones. Por consiguiente, mitiga la cadena del error y mejora
significativamente la comunicación.” (M. Cordon, Chief of operation center –
United Nations Colombia, Entrevista personal, 13 de Septiembre de 2019).

12. Reconocimiento:

Philip Crosby plantea: “Darles reconocimiento a aquellos que participen”

(Crosby, P., (1979). La calidad no cuesta)

Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus

objetivos de calidad a través de su participación en el programa de
mejoramiento de la calidad, con el fin de generar un incentivo en los
empleados para mejorar su rendimiento y buscar optimizar el proceso con un
mejor desempeño por parte de los empleados en busca del cumplimiento de
metas.

Ejemplo - Contexto: Operaciones aéreas desarrolladas por las Naciones

Unidas.

“Dentro de las Naciones Unidas, siempre procuramos generar el mejor

ambiente de trabajo, donde retomando el tema de la seguridad aérea, se
otorgan permisos, diplomas con el título de excelencia a la seguridad, que se
mide a partir del cumplimiento e interés de las actividades que se le asignan
en los planes de mitigación de riesgo y los reportes, sin embargo, no solo se
evalúa el que reporta si no, el que toma acciones frente a los problemas
después de reportado.”
(M. Cordon, Chief of operation center – United Nations Colombia, Entrevista
personal, 13 de Septiembre de 2019).

13. Encargados de mejorar la calidad

Philip Crosby plantea: “Reunir periódicamente a los profesionales de calidad

para una comunicación planteada (enriquecimiento a través de experiencia)”
(Crosby, P., (1979). La calidad no cuesta)

Crear grupos o consejos de calidad para que se realicen reuniones

frecuentes con el objetivo de intercambiar informaciones y determinar las
acciones requeridas para mejorar la calidad.

Ejemplo - Contexto: Operaciones desarrolladas por las Naciones Unidas.

“En toda operación de las Naciones Unidas en Colombia, se procura generar

reportes útiles, que le son administrados a un grupo de directivos que
supervisan y llevan un control de la calidad de cada uno de los procesos
realizados por la ONU, donde a partir de cada uno de los errores o
 experiencias, se mejoran drásticamente los procesos con el fin de buscar una
mejora constante y llegar a la meta de cometer cero errores en las
operaciones.” (M. Cordon, Chief of operation center – United Nations
Colombia, Entrevista personal, 13 de Septiembre de 2019).

14. Hacerlo todo de nuevo

Philip Crosby plantea: “Enfatizar que el proceso de mejoramiento de calidad

nunca termina.” (Crosby, P., (1979). La calidad no cuesta)

Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de

mejoramiento de la calidad nunca termina, ya que se busca mejoras
constantes, nuevas metas se plantearan y seguramente el entorno en el que
la empresa de mueve variara, por consiguiente, una vez alcanzadas las
metas junto con el cumplimiento de los pasos para cero defectos, es
importante ser constante y mantenerse.

Ejemplo - Contexto: Operaciones desarrolladas por las Naciones Unidas.

“Uno de los problemas más graves en la aviación, es la rutina, ya que es

peligroso. Es necesario en la organización crear mecanismos para que las
acciones de prevención continúen y la alerta situacional siempre este
vigente, por eso existen simulacros y ensayos, junto con campañas dentro
de la institución con el fin de crear conciencia que siempre existe variabilidad
en todas las operaciones, que por ello se debe mantenerse al margen y
cumplir con todos los requisitos sin jamás crearse una rutina y que por
supuesta experiencia no se haga el 100% de los requisitos para comenzar
una operación, por lo que podría llevar a un accidente.” (M. Cordon, Chief of
operation center – United Nations Colombia, Entrevista personal, 13 de
Septiembre de 2019).

David Garvín
Es profesor de Administración de empresas en Harvard Business school, ha dictado
cursus de liderazgo, gestión general, programas de gestión avanzadas y
operaciones en la MBA, se incorporó a la facultad Escuela de Negocios en 1979.
Ha enseñado en los programas de educación ejecutiva y consultados por mas de
50 organizaciones, entre ellas ‘Biogen Idec, Booz-Allen & Hamilton, BP, Frito-Lay,
Gillette,KeySpan, LL Bean, 3M, Mitsubishi, Morgan Stanley, Novartis, Seagate,
yServicio Forestal de los EE.UU’. Garvin está interesado en el aprendizaje
organizacional, la empresa y los procesos de gestión y diseño de grandes y
complejas organizaciones. Es autor de nueve libros, entre ellos: El general de
Gestión, procesos y acción, aprendizaje en acción, educación para la sentencia; y
de gestión de calidad, publicó mas de treinta artículos, incluyendo "The
MultiunitEmpresa", "Cambio a través de la persuasión", "Lo que debe saber sobreel
CEO de Creación de Nuevos Negocios", y "What You Don't Know Sobre la toma de
decisiones," y ocho CD-ROM y cintas de vídeo serie, incluyendo un estudio de caso
de Maestros en Acción, de trabajointeligentes, y Poner la Organización de
Aprendizaje para el trabajo. Es un tres veces ganador del premio McKinsey, otorga
anualmente al mejorartículo publicado en Harvard Business Review, un ganador del
PremioBeckhard, otorga anualmente al mejor artículo sobre el previsto cambio
ydesarrollo organizacional en Sloan Management Review, y un ganador dela Smith-
Suelde Premio, otorga anualmente al mejor artículo sobre laUniversidad de Harvard
en la revista.

INTRODUCCIÓN

Las empresas tienen que comprometence a la satisfacción del cliente, sin embargo
es un gran desafío conocer los requisitos que el cliente entinde como calidad.
Calidad es un concepto complejo, y las empresas deben saber sobre qué es y cómo
se debe hacer la calidad, con avances y retrocesos, pero con un progreso efectivo.
Por lo tanto Davis Garvin publicó en 1984 en el MIT Sloan Management Review, el
artículo “¿Qué significa realmente Calidad del Producto?” lanzando lo que compone
las bases de la Gestión Estratégica de la Calidad: los Cinco Abordajes de la Calidad
y las Ocho Dimensiones de la Calidad. Dependiendo del perfil de la empresa,
existen un conjunto de visiones e intereses diferentes las cuales seran muy
competitivas unas con otras por lo cual se debe tener muy claro la inspección,
Control Estadístico de la Calidad, Garantía de la Calidad y Gestión Estratégica de
la Calidad.

La Calidad del Producto depende de la percepción del Cliente y esa evaluación

personal influenciará en la elección del proveedor, así como su disposición para
nuevas compras y su evaluación de esa experiencia. Por lo tanto es necesario crear
una estructura para la calidad que cubra todos los abordajes, que no solo identifique
los requisitos del cliente desde el cilo de vida del producto sino que cubre hasta las
etapas de mejora. Esto garantizaráuna gestión apropiada de la calidad

En 1987, David A. Garvin publicó en la Harvard Business Review su famoso artículo

“Compitiendo en las Ocho Dimensiones de la Calidad” en donde propone
detalladamente un nuevo modelo para la Calidad: la Gestión Estratégica de la
Calidad, convirtiéndose en el más reciente Gurú de la Calidad. Fue en esta
publicación en la que él hizo la primera presentación de las Ocho Dimensiones, una
estructura conceptual para la reflexión de lo que sería la Calidad de un producto.

ABORDAJES DE LA CALIDAD

David Garvin presenta 5 abordajes de la calidad con una visión amplia e inclusiva
para que las organizaciones consigan el éxito en sus productos y servicios.

1. Trascendental: La calidad solamente es reconocida por el cliente por su

experiencia propia
2. Centrado en el producto: La calidad se enfoca en las caracteristicas y atributos
del producto
3. Centrado en el valor: La calidad se vincula a las necesidades del cliente, quiere
decir un producto a un bajo costo y tambien se enfoca en los requisitos de
fabricación
4. Centrado en la fabricación: La calidad depende de lo establecido del producto
planeado por la organización
5. Centrado en el cliente: La calidad se enfoca en las necesidades y conveniencias
del cliente, este esfoque es subjetivo ya que las preferencias del cliente varían todo
el tiempo

Garvin dice que un proceso que no aborde todos los ángulos de la calidad no podra
satisfacer al cliente y abrirá lagunas potenciales para la acción de los competidores.
Es fundamental que las organizaciones aborden todas estas definiciones de calidad
para llegar a las expectativas y necesidades del cliente.

LAS OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Garvin dice que “si la calidad debe ser gerenciada, debe ser primero comprendida”.
Lo que quiere decir es que las organizaciones tienen que conocer el significado de
Calidad, basado en las necesidades de los clientes, las expectativas y sus
preferencias. Para esto Garvin propuso 8 dimensiones de la Calidad, Cada
dimension es autosuficiente y diferente, tambien ciertas dimensiones seran más
importantes que otrase incluso irrelevates, pero esto es deacoerdo al producto.La 8
dimensiones juntas cumplen con los requisitos y expectativas para el objetivo que
es la satisfaccion del cliente. Las dimensiones son las siguientes:

1. Desempeño: Son los atributos básicos de un producto.

2. Características: Se refiere a los aspectos adicionales de lo escencial,
complementan el funcionamiento básico del producto o servicio.
3. Fiabilidad: Se refiere a la probabilidad funcionamiento sin fallas o daños por un
determinado período de tiempo. Es decir, son las caracteristicas y el desempeño de
un producto durante un momento específico durante su vida útil.
4. Conformidad: Es el nivel de cumplimiento de las especificaciones diseñadas y
planteadas por la organización para el producto.
5. Durabilidad: Es la vida útil de un producto, que es el tiempo durante el cual este
puede ser utilizado con eficacia antes de ser reemplazado o de reemplazar sus
componentes. A mayor fiabilidad mayor sera la duración.
6. Atención: Hace referencia al costo, la rapidez, la competencia, la facilidad de
reparación cuando el producto se daña y la amabilidad del personal con el cliente.
7. Estética: Es la apariencia de un producto, las sensaciones o sentimientos que
este provoca, aunque esta dimensión es subjetiva ya que puede que a una persona
le guste y a otra no.
8. Calidad percibida: Es la impresión del cliente con respecto a un producto o
servicio como resultado de la publicidad, promoción, comentarios de otras personas
y la propia experiencia. Este dimension tambien es subjetiva ya que depende que
como cada persona reciba la información ofrecida.

Estas ocho dimensiones propuestas por David Garvin en un articulo publicado por
el Harvard Buisness Review en el cual el principalmente habla y explica en como es
la utilización y la correcta adaptación de estas ocho dimensiones para poder llegar
así a crear una calidad total y mesurada en cuanto se trata a los bienes o servicios
que se le están brindando a un cliente o consumidor, cada una de estas se adapta
de manera diferente a cada servicio o bien de manera diferente ya que en estas dos
recaen ciertas características que llegan a distinguir uno del otro dando así una
calidad que puede ser determinada bien sea por el cliente o consumidor al igual que
por la misma empresa que este esta siendo producido o brindado.
Dimensión 1: Desempeño

Está asociado a las caracteristicas principales u operacionales del producto. Las

caracteristicas funcionales primarias y sus requisitos técnicos. Es lo mínimo que un
cliente espera de este, incluye la accesibilidad del producto, la disponibilidad y
oportunidad, facilidad de uso y contacto, y por ultimo la interactividad y la
customatización

Estas caracteristicas son considerados críticos para el Cliente, de tal modo que no
cumplirlos implica su rechazo o devolución inmediata.

Por ejemplo, en el caso de los smarthphones de Motorola Atrix, esta empresa creo
estos dispositivos con una mayor cobertura y nitidez de conversación, mayor tiempo
de duración de bateria en un carga y rápida respuesta aun con uso constante.

Se evidencia que estoas caracteristicas son básicas para el cliente pero son mejores
que la competencia.

FALTA 2 Y 3
Dimensión 2: Características
Dimensión3: Fiabilidad

Dimensión 4: Conformidad al diseño

La conformidad es un concepto de calidad el cual es basado en cumplir ciertas
características establecidas las cuales son de parte de la empresa creadora o
brindadora de este mismo para satisfacer la conformidad del cliente o consumidor
con aquel producto o servicio que recibe.
La conformidad tiene una relación directa con la ISO 9000 ya que esta emite ciertos
estándares que los productos o servicios tienen que cumplir para que estos sean de
la mejor calidad y que el cliente en momento de recibir estos mismo quede conforme
con aquel producto servicio que recibe ya que este mismo pasa por unos altos
estándares de calidad afirmando que es seguro y de buena calidad.
Cuando una empresa no cumple con las expectativas que llega a tener un cliente o
sus estándares esto genera una inconformidad frente al cliente, la inconformidad es
el incumplimiento de un requisito que bien es parte de la empresa o de el cliente y
se le esta haciendo una evasión a estos. La conformidad depende mucho de el
cliente ya que estos tienen diferentes estándares los cuales hacen que un producto
se diferencie en su opinión si es de calidad o no lo es dando así que la conformidad
depende de la satisfacción del cliente.
A partir de la lectura del articulo publicado por David Garvin en HBR se pudo
evidenciar y crear una formula para la cual se puede entender como la conformidad
funciona esta es:
Mejor Calidad = Cero Defectos.
Un defecto es una desviación de las especificaciones que se tienen ( Creadas por
el cliente, ISO, Empresa) si no hay ninguna desviación de aquellos estándares que
se requieren al recibir estos entonces la calidad será mucho mas alta.
Ya que las especificaciones son tan importantes en momento de crear la
conformidad en el cliente se crearon dos graficas en las cuales de manera diferente
explican como la calidad se crea frente a las especificaciones o estadandares. A
estos se les llaman los métodos de evaluación de conformidad.

Imagen 1: Obtenido de ( Geo Tutoriales, 2015 )

Perspectiva Tradicional: Para llegar a conseguir algún tipo de calidad es suficiente

operar dentro de cierto rango de tolerancias las cuales están siendo establecidas,
si el producto o servicio esta dentro de estas dos líneas se considera que es una
calidad buena y por lo tanto se pierde el interés en cumplir las especificaciones
creadas de una forma exacta ya que se puede diambular entre estas dos barreras
para obtener una calidad buena o aceptable en cuanto al cliente.
Perspectiva de Taguchi: Los costos juegan un mayor rol dentro de la perspectiva ya
que con estos se relaciona la calidad a lo cual si los costos son mas altos esto hace
que se aleje de aquello que el consumidor quiere y por lo tanto hace que las
especificaciones sean mas precisas ya que estas tienen que diambular entre un
rango mas preciso y entonces es mas fácil cumplir con las especificaciones que el
cliente tiene. Esta perspectiva es presentada en forma de parábola ya que esta hace
que el rango de error sea mas apretado entre las especificaciones dándole mas
importancia a estas y su variablidad depende de los costos.

Dimensión 5: Durabilidad
La durabilidad es la vida útil de un producto, esto significa que es un producto el
cual puede ser usado con eficacia en un periodo de tiempo.
La durabilidad de un producto depende mucho de la utilización que le de el cliente
a este mismo ya que si el cliente utiliza muy poco el producto en un periodo de
tiempo su durabilidad será mucho mayor a lo especificado por la compañía y seria
igual al revés si se utiliza mucho un producto en su vida útil su durabilidad será
menor aquella especificada.
De acuerdo a la lectura del articulo se pudo evidenciar y concluir una formula desde
la cual se puede entender el concepto de durabilidad de una mejor manera, esta
seria:

(> Tiempo) = (<Durabilidad)

A mayor sea el periodo de tiempo en el cual se utiliza un producto menor será su
durabilidad.
Es importante saber que los servicios no caen dentro de esta dimensión de la
calidad ya que estos son perecederos entonces no tendrían ningún tipo de
durabilidad.
Existen dos tipos de durabilidad en la cual recaen todos los productos creados los
cuales son:
Durabilidad Tecnica: Esta es calculada debido a unas determidas condiciones de
funcionamiento que debe tener cierto producto, se refiere a aquellas funciones que
la compañía le da a un producto y dice cual es el tiempo que estas deberían durar
al cabo de un tiempo para que de esta manera el cliente sepa que tanto le puede
llegar a durar el producto adquirido en el periodo de tiempo usado, esto se relaciona
con la fiabilidad ya que si un producto no cumple con las condiciones determinadas
puestas por la empresa hace que este producto no sea fiable porque no cumple con
aquellas condiciones para las cuales esta creado en cierto periodo de tiempo.
Durabilidad Real: Es la durabilidad que le da el cliente a un producto dependiendo
de su uso en el periodo de tiempo, esta depende de la constante utilización de este
por el cliente, si el cliente no utiliza el producto por mucho tiempo este sobrepasara
la durabilidad técnica ya que no se usa, pero si se usa mucho el producto puede
que este no cumpla con la durabilidad técnica creada o puede que sea que dure
aquel tiempo indicado por la empresa.
Luego de estas dos durabilidades nace la durabilidad de diseño la cual es que un
producto es durable siempre cumpla con los estándares de moda los cuales son
cambiantes, esto significa que puede que un producto sea durable técnicamente
pero no sea durable en su diseño ya que este pasa de moda y por ende ya no es
durable frente al cliente porque sale un nuevo producto que cumple con ambas
durabilidades. De cierta manera es mas importante y cambiante la durabilidad de
diseño ya que esta es la mas difícil de cumplir para las empresas debido al constante
cambio de diseños.
Dimensión 6: Calidad de Servicio (Atención o Serviceability)
Garvin (1987) identifica esta dimensión como “the speed, courtesy, competence,
and ease of repair”. Con esto Garvin busca calificar en términos un poco más
medibles, cómo una empresa se desempeña en lo que es la atención al cliente.
Garvin (1987) reconoce la existencia en los clientes una necesidad de atención
previa a recibir un bien y/o servicio, durante el proceso, y posterior a que el
servicio haya finalizado, y en el caso de los bienes posterior a la compra, en el que
se respondan o solucionen, dudas e inconvenientes que se presenten con la
utilización del bien. Relacionándolo a temáticas antes vistas, a lo que Garvin se
refería, eran a la calidad del servicio o atención de cada momento de verdad que
se presente en una empresa.
Sin embargo, el amplio espectro de empresas y los muchos ambientes dinámicos
en los que estas se desarrollan, hacen que medir cómo las empresas atienden a
sus clientes varíen en cantidad. Aun así, si el cliente queda satisfecho o no, es la
única medida real sobre como medir la atención.
Como sabemos, dentro del mercado global en que los encontramos, los
consumidores tienden a preferir a las empresas que les ofrecen mejores
experiencias. Por lo tanto, es esencial que las empresas, hagan un gran enfoque
de como manejan a sus clientes y analizar si de verdad sus clientes están
satisfechos con la atención que reciben.
Un ejemplo de cómo la atención al cliente puede ser manejada, aunque de
manera apropiada para la empresa, de manera errónea para la satisfacción del
cliente, son los centros de atención telefónica. Todos hemos tenido experiencias
con este tipo de atención, especialmente en los servicios del hogar, y aunque no
todas son experiencias negativas, existe una concepción generalizada de que no
son experiencias muy agradables para el cliente. Para las empresas estos
sistemas son muy útiles ya que tienen estructuras burocráticas, muy organizadas y
protocolarias. Sin embargo, son precisamente estas razones por las que estos
servicios de atención son exhaustivos e incomodos para los clientes. Los clientes
quienes buscan solucionar algún inconveniente, estando talvez frustrados o
incluso enojados, se enfrentan con un sistema muy impersonal que deja a los
clientes no 100% satisfechos. Aunque estos sistemas tienden a ser efectivos y
competentes, estos fallan en la cortesía y tiempo de respuesta, que estos ofrecen
a sus clientes.
Estas malas experiencias pueden afectar la fidelidad de un cliente con las
empresas. Por eso es necesario que las empresas conozcan el nivel de
satisfacción tienen sus clientes durante todos los momentos de verdad, y así ver
en que manera, teniendo en cuenta la definición de atención de Garvin, puedan
desarrollar una mejora.

Dimensión 7: Estética
Esta dimensión de Garvin se refiere a todas esas características físicas y
superficiales que le añaden valor al bien y/o servicio. Esta dimensión, junto con la
ultima son las dimensiones mas subjetivas de todas las dimensiones de la calidad
y como mencionado anteriormente, son las más difíciles de medir. De acuerdo con
Garvin (1987) “Aesthetics—how a product looks, feels, sounds, tastes, or smells—
is clearly a matter of personal judgment and a reflection of individual preference”.
Aun sabiendo que esta es una dimensión se basa exclusivamente de la opinión
del cliente y sus gustos, Garvin reconoce la importancia de la estética en las
tendencias de compra de los consumidores en el merado de ahora. Por eso es
esencial que las empresas identifiquen de manera adecuada el nicho en el que se
desarrollan, así puedan desarrollar un diseño estético que satisfaga a sus
consumidores y les presenten las mejores experiencias.
Existen muchos ejemplos de industrias que enfocan bastante en la estética de sus
productos. Todas las empresas que ofrecen bienes y/o servicios de lujo o de
diseñador son empresas en que la calidad de estética son los valores mas
atractivos. Por ejemplo, las empresas de autos de lujo, como Ferrari o
Lamborghini, tienen un valor agregado muy significativo que provienen de su
calidad en diseño estético que las diferencian de las demás empresas.

Dimensión 8: Calidad Percibida

De acuerdo con Garvin (1987) en muchos casos los clientes no tienen una
perspectiva realista y objetiva sobre los bienes y servicios que ellos reciben. Por lo
tanto, las marcas, la imagen y la propaganda afectan de manera directa la calidad
que perciben los clientes de los productos que reciben, y por lo tanto las
decisiones de compra de estos. Así, nace los que se conoce como la reputación.
Esta se puede definir como una concepción generalizada de una empresa u
organización y los bienes y servicios que ofrece. Garvin identifica la importancia de
estas en las decisiones de los consumidores y lo explica con una analogía: “that
the quality of products today is similar to the quality of products yesterday, or the
quality of goods in a new product line is similar to the quality of a company’s
established products”. Así las empresas pueden utilizar la reputación que los
consumidores tienes de ellos a su beneficio.
Un ejemplo de como las empresas pueden obtener beneficios de la reputación es
cuando las empresas buscan diversificación en productos. Une empresa cuya
reputación es muy buena sobre un producto específico, el cual lleva mucho tiempo
desarrollando, busca desarrollar una nueva línea de productos en la cual tiene
ninguna experiencia. Sin embargo, desde el punto de vista del consumidor, la
perspectiva general es que esos productos nuevos también tengan la excelente
calidad que tienen los productos antiguos de la empresa. Así esta calidad
generalizada de los productos de la empresa puede influir mucho en el éxito de
ventas de estos productos nuevos.
Un ejemplo real de esto es Apple. Esta compañía que empezó siendo una
empresa meramente de computadores y celulares, se ha diversificado
masivamente. Y con cada producto, por muy poca experiencia que tenga la
empresa, los fanáticos y el publico los reciben con gran entusiasmo lo cual se
representa en el éxito de Apple como compañía tecnológica. Un ejemplo
especifico es en la actualidad, que Apple está sacando una línea de tarjetas de
crédito y plataformas de entretenimiento virtuales, servicios en los que Apple tiene
poca experiencia. Sin embargo, la expectativa y entusiasmo de los consumidores
es evidente.

Armand Feigenbaum
Nacido el 6 de abril de 1922, fallecio el 13 de noviembre de 2014), empresario.
Nacido en la ciudad de Nueva York, Estados Unidos. Feigenbaum realizó estudios
superiores en el Union College donde recibió su título Ingeniero. Luego, decidió
continuar sus estudios realizando un doctorado en Economía en Massachusetts
Institute of Technology. En 1944 tuvo la oportunidad de ser el gerente de
operaciones de manufactura y control de calidad de la compañía General Electric
en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía durante diez años.

Costo
Para conceptualizar el término costo se debe hacer referencia a su definición donde
se plantea que es aquella cantidad que se da o se paga por algo.

Existen costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o
costos indirectos para que éstos ademas se distinguen otros dos tipos de costos; el
costo de calidad y el costo de no calidad.

Costos de calidad

Se puede entender como costos de calidad aquellos costos necesarios para

alcanzar la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir.
Incluyen los costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad
ocultos especificados por las funciones de pérdida de calidad, por lo que los costos
de calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y prevención
de defectos.

Los costos de calidad son los costos en que la empresa incurre para hacer posible
que su personal haga bien su trabajo siempre a la primera más el costo de
determinar si la producción es aceptable; se incluyen también los costos de
reparaciones por incurrir en fallos.

Costos de no calidad

Los costos de no calidad no son más que el punto de vista pesimista de los costos
de calidad como las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como
por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos,
gastos por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre
otros.

La mala calidad afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera,

ministerio, banco, municipio, casino, empresa familiar, etc.

El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a medir el desempeño y

porque indica donde se debe llevar acabo una acción correctiva y que sea rentable.

Varios estudios señalan que los costos de la calidad representan alrededor del 5 al
25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria,
circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la
organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en
calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.

́ n en cada organización, sin embargo deben

Definitivamente estos costos varia
encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitar los Costos de la No-Calidad
ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán
por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de
cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente.

Factores de la no-calidad

Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad:

1. Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir

los costos libres de errores.

2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente,

restituir, reparar o corregir fallas.

3. Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de

calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara
al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha
sido entregado al cliente.

Para el Cálculo de la No-Calidad es necesario conocer 3 sectores:

 Ingresos anuales de su organización

 Cantidad de Clientes de su organización
 Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
Clasificacion de los costos de la no calidad

1. Costes en los que incurre el cliente: Gastos que deben afrontar los
clientes cuando un producto llega a sus manos con defectos o no
satisface todas sus expectativas (perdida de productividad , costes de
desplazamientos , perdida de tiempo., reparaciones.etc.)
2. Costes de la insatisfacción del cliente: Repercusiones que tienen a
largo plazo las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de
la empresa los bajos niveles de satisfacción de los clientes , perdida de
imagen y reputación.

Causas de los costos de la no calidad

 Falta de compromiso por parte de la dirección: El compromiso de la

dirección debe extenderse a los mandos intermedios ¿Hasta que punto los
directivos creen que pueden satisfacer todas las necesidades y expectativas
de los clientes ?
 Desconocimiento de las expectativas de los clientes : Hay que saber que
es lo que consideran los clientes que es un producto de calidad, ya que ellos
son los que evalúan la calidad y su nivel, al relacionar las expectativas con
la experiencia real. Lo ideal es superar sus expectativas, con lo que quedara
plenamente satisfecho.
 Inexistencia de objetivos, normas de calidad o errores en su
establecimiento: No disponen de metas de calidad, ni indicadores ,ni
criterios concretos sobre las características que deben tener los productos
para que sean considerados de calidad.
 Deficiencias en el personal o en su gestión: La estructura organizativa
debe estar diseñada en función de la calidad a alcanzar.
 Inadecuados sistemas de supervisión y control: Los avances en la
calidad no se toman en consideración para incentivos.
 Deficiente trabajo en equipo: El trabajo en equipo , de toda la empresa es
el núcleo central de todo programa de mejora de la calidad.
  Deficiencias en el diseño del producto: Los productos, procedimientos y
procesos se diseñan tomando solo en cuenta los criterios y puntos de vista
técnicos y/o de ingeniería de la producción y no se incorpora, desde un
principio, la vision del cliente en dicho diseño.

Jacques Horovitz

SOBRE EL ESCRITOR:
Este libro fue escrito por un francés llamado Jacques Horovitz (1947-2014) fue un
experto en las áreas de satisfacción del cliente y calidad de servicio.

Dentro de su historia académica, el se graduó en la École Supérieure de

Commerce de París (ESCP), tenía un Master y un Doctorado de la Escuela de
Graduados de Administración de la Universidad de Columbia, New York y fue un
profesor de gestión de servicios en International Institute for Management
Development (IMD) en Suiza. Adicionalmente, en su vida laboral dejó grandes
enseñanzas para diferentes compañías como: Club Med USA, Disneyland Paris y
GrandVision del cual fue gerente general.

Publicó quince libros sobre servicio al cliente, estrategia comercial y liderazgo que
fueron traducidos a muchos idiomas además de numerosos artículos. Su visión
principal fue competir a través del servicio y mejorar la satisfacción del cliente con
énfasis en el servicio como una estrategia de diferenciación, sobre lealtad del
cliente y en la creación de una cultura de servicio.

CONTEXTO DEL LIBRO (2000):

Actualmente el servicio al cliente es un elemento fundamental para el desarrollo de
una empresa y una de las armas poderosas para logra la diferenciación
competitiva en los mercados, de esta manera aumentar la ventaja competitiva
sustancial y sostenible. Por otra parte, es fundamental crear una cultura de
servicio con programas de fidelización para aumentar la satisfacción de los
clientes.

Los siete secretos que nos presenta Jacques son:

 1. Conocer a los clientes.
2. Crear valor para los clientes.
3. Medidas para mejorar las prestaciones.
4. Gestionar en provecho propio las quejas de los clientes.
5. Fidelizar a los clientes.
6. Los empleados realizan un gran servicio.
7. La rueda de la fortuna de la gestión del servicio.

SECRETO 1- CONOCER A LOS CLIENTES:

Este secreto busca hacer un proceso de segmentación con el objetivo de entender
y conocer las necesidades de cada uno de nuestros clientes. Es por ello, que es
necesario entender que existen dos tipos de necesidades: implícitas (las
características que los clientes esperan del producto o servicio sin necesidad de
pedirlo) y explicitas (las especificaciones que quiere del producto o servicio).

Necesidades
Características
implícitas
NECESIDADES
Necesidades
Prestaciones
explícitas

Estas necesidades ser afectados de manera positiva o positiva por los “filtros”:
- Filtros físicos: Habrá una oferta de las empresas elementos que alteran
las percepciones de sus clientes, un ejemplo es ver un pescado sobre un
lecho de huelo parece más fresco du sus clientes. Adicionalmente, tenemos
que superar los TID (Temores, Incertidumbres y Dudas) para que los
clientes puedan comprar el producto con tranquilidad.
- Filtros psicológicos: Estos filtros incluyen la memoria, los conocimientos,
las creencias y valores. Son todos esos recuerdos que el cliente sabe y
reconoce de los productos y servicios que se le ofrecen.
- Imagen: Son marcas de las cuales tenemos referencia y los clientes saben
que esperar en cada una de ellas.

Por otro lado, las percepciones y las expectativas es parte importante para poder
gestionar. Si no podemos gestionarlas puede llegar a afectar a los clientes.
Después te entender las necesidades de los clientes, es necesario hacer la
segmentación donde buscar grupos homogéneos con características similares
como edad, profesión, con quien vive y si tienen mascotas. A su vez, no hay que
tener miedo te tener dos segmentos y así podremos llegar a muchos más clientes.

Para poder hacer una segmentación en función del servicio. El gran reto para los
responsables de las operaciones del servicio as encajar adecuadamente a los
clientes en los segmentos. Existen tres posibles maneras de hacerlo, cuando lo
que se prende es ofrecer un tipo de servicio distinto a diferentes tipos de clientes:
- Observación: Para un mecánico de un garaje, un coche limpio sin libros,
paraguas o mapas en el suelo, significa que el propietario es
probablemente un aficionado de los choches.
- Autoselección: El cliente que entra a una tienda de juguetes y va
inmediatamente al rincón de los “20 juguetes seleccionados”, pertenece
probablemente al grupo al grupo de los que no tienen niños u está
respondiendo a la invitación de un baby shower.
- Preguntar o probar: Realizar cuestionarios con tal de buscar aquellas
cosas que les permita entender las necesidades, deseos y gustos del
consumidor.

Si estas estrategias las convinimos con una estrategia de personalización

permitirá acercarse mucho más a los clientes.

SECRETO 2: Crear Valor para los Clientes.

Este segundo secreto trata de la administración de las relaciones que se tiene

con los clientes durante el proceso de venta, el cual busca crear y mantener
relaciones redituables con los clientes al entregarles valor y satisfacción superiores
a otros.
Valor es una palabra con varios significados, mientras que para unos significa
el costo de obtener algo, en este caso, dicha palabra no tiene ninguna relación
monetaria, pues su significado radica en la oferta de servicio que genera beneficios
innovadores haciendo de este una experiencia especial, siendo expresados por
medio de todas las relaciones que se tengan con los clientes a lo largo del servicio
prestado.
Dicho valor se puede medir por medio de esta ecuación:
Valor = beneficios – costes
 Cuanto mayor sea la diferencia entre los dos, el cliente recibe más valor. El
valor se percibe cuando los beneficios que obtienen de un producto o un servicio
exceden al coste de adquirirlos o usarlos.
Dicho valor es recibido cuando los beneficios que se obtienen al adquirir el
servicio/producto de una empresa # “1” son mayores a los que se ofrecen en otro
lado cuyos productos o servicios son parecidos y tienen un mismo costo; es aquí
donde se dice que dicha empresa ofrece más valor.

Modos de crear valor:

1. El primer modo de crear valor puede entenderse como el

Centrarse en los atributos- mejora del beneficio.
Este consiste en centrarse en uno o en unos pocos atributos del producto y
extender los beneficios más allá del actual. . Un ejemplo de este es el de
varios aeropuertos que han trasformado sus salas de espera en un complejo
donde las personas pueden distraerse haciendo comprar o mirando
diferentes productos, ya que esperar mucho se torna tedioso.

2. El segundo modo de crear valor puede ser entendido como

Extender beneficios – crear soluciones
Este consiste en extender los beneficios auxiliares que los clientes tienen que
utilizar cuando usan los servicios de una empresa. Un ejemplo de esto es lo
que hace British Airways con sus miembros del Executive Club, donde les
orecen duchas y planchados de pantalones después de largos viajes.
Las oportunidades para extender valor aparecen antes, después y al mismo
tiempo que las actividades habituales que los clientes realizan en una
empresa. Y al aprovechar dichas oportunidades, la empresa proporciona
más que un servicio, ofrece soluciones a sus clientes

3. El tercer modo de crear valor es entendido como

Más allá de las soluciones – una experiencia
Este hace referencia a los beneficios que se crean a través de adicionales,
yendo desde una solución hasta una experiencia, positiva, añadiendo
intangibles a los tangibles, por medio de aspectos flexibles al servicio.
Un ejemplo de este modo de crear valor, es la sala de exposiciones de Toyota
en Tokio, done hay una planta dedicada a cada uno de los distintos grupos
de clientes., desde mujeres profesionales hasta distintos tipos de parejas,
solteros y familias, donde además de exponer los coches diseñados para
cada grupo, dentro de la planta hay mercancías a la venta, orquestas y otras
experiencias pensadas para cada grupo en cuestión.
De este se puede aprender que en cualquier negocio hay elementos que
mejoraran la experiencia que un cliente tiene al usar los productos o los
servicios de un proveedor.
 La enseñanza que nos deja este secreto, es que el valor creado para los
clientes es la clave para construir relaciones duraderas, en base a la satisfacción y
el aprecio superior.

SECRETO 3: MEDIDAS PARA MEJORAR LAS PRESTACIONES “Lo que no se

puede medir, no se puede gestionar” (Horovitz J. 2000) ¿Por qué es importante
este secreto? Este secreto les permite a las organizaciones evaluar su desempeño
desde el punto de vista de lo que el cliente percibe y desde el punto de vista de lo
que la empresa le ofrece al cliente. Esto se realiza con el fin de que las compañías
sean capaces de detectar aquellas falacias que están presentando en la calidad
del servicio al cliente. ¡ANTES DE HABLAR DE MEDIDAS ES IMPORTANTE QUE
LAS EMPRESAS SEPAN CUALES SON SUS OBJETIVOS! Las medidas difieren
de lo que la compañía este buscando, por tanto es importante trazar objetivos. -
Deben saber que es lo que están buscando. -En general buscan mejorar aquello
que están haciendo en la actualidad, para mejorar en el tiempo. -Se interesan por
conocer y estudiar cuales son las preferencias de sus clientes para así trazar
planes a futuro. -Es importante que miren el progreso en el tiempo de la calidad
percibida y la calidad real u objetiva. “las expectativas del cliente deben
constituirse como el objetivo a alcanzar por la empresa.” (García, F. Gil, M. García,
P. 2000) Calidad percibida: se define como aquello que los clientes perciben o
“creen” que es la calidad que tienen los bienes (productos o servicios) que una
organización les ofrece. Calidad real u objetiva: se define como la calidad real que
la organización le está proporcionando a sus clientes en los bienes (productos o
servicios). HERRAMIENTAS DE MEDIDAS PARA LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES 1. Análisis de intercambios o agrupamientos: Este les permite a los
clientes agrupar aquellas características que prefieren o desean ver de un
producto o servicio específico. Esto les permite a las organizaciones trazar
prioridades. 2. Estudios cuantitativos: Aquellos estudios que se realizan de forma
numérica, cuestionarios donde los clientes responden con puntajes. Estos
estudios se pueden medir. 3. Controles “comprador misterioso”: Personas
especializadas que se hacen pasar por clientes en una empresa para observar
como son todos los procesos de servicio cara al cliente. 4. Entrevistas cualitativas:
Son entrevistas en las que “Es importante recoger las opiniones de los actuales
clientes, de los accidentales y de los antiguos.” (Horovitz, J. 1991). El principal
objetivo de ésta es analizar las quejas de los Manuela Gómez Merchán
RESUMEN clientes para saber qué es aquello que están extrañando en el servicio
o producto.”Los estudios cualitativos son muy potentes. Son puestos de escucha
que dan una valiosa información sobre las actitudes de los clientes de una
empresa.” (Horovitz J. 2000), y por tanto permiten segmentarlos en grupos de
acuerdo con sus deseos y características. La segmentación ayuda a las empresas
a mejorar la calidad de los bienes que ofrecen. Un gran ejemplo de esto es la
empresa de Walt Disney, donde implementaron este tipo de herramienta y se
dieron cuenta que podían dividir a sus clientes en cuatro secciones. ¿Cuales son
los tipos de clientes? Dentro de una organización los clientes siempre pasan por
tres etapas fundamentales: compra, entrega y uso, compra posterior. Por tanto se
requiere medir la calidad del servicio en cada una de las etapas por medio de la
siguientes preguntas: 1. COMPRA: ¿Están satisfechos los clientes con los
esfuerzos de la empresa para ayudarlos a comprar? 2. ENTREGA Y USO: ¿Están
los clientes satisfechos con la entrega o uso del producto? 3. COMPRA
POSTERIOR: ¿La satisfacción de los clientes los llevará a continuar utilizando la
empresa o a volver a realizar compras? En cada etapa los clientes no serán los
mismos, y por tanto se encuentran tres tipos: los clientes que compraron, los
posibles clientes que no compraron y los clientes perdidos. Clientes perdidos:
Aquellos que compraron una vez y no lo volvieron a hacer. Posibles clientes que
no compraron: Son de gran importancia para que la compañía aprenda qué
errores tuvieron en el proceso de atracción y ventas. Por tanto es importante
preguntarle a aquellos que han comprado y a aquellos que no. Manuela Gómez
Merchán RESUMEN “Compradores Misteriosos” Herramienta que permite
observar cómo son los proceso de servicio de cara al cliente, sirven para: 1.
Mejorar la calidad de las organizaciones. 2. Identificar las desviaciones que se
presentan entre la calidad percibida y la real. 3. Señalar cuales son las areas a
mejorar. 4. Observar cómo los clientes están percibiendo la calidad. Nivel y
Frecuencia: Satisfacción de los clientes “Si la satisfacción se mide solamente a
nivel corporativo, no se actuará sobre las satisfacción o insatisfacciones que se
producen en el ámbito local.” (Horovitz J. 2010). El nivel corporativo hace
referencia a mirar e si al producto final que el cliente recibe, y el ámbito local mira
más allá. Todos los procesos que involucra la creación y distribución de un
producto, hasta el comportamiento del personal. El nivel correcto es aquel que
permite realizar mejoras entre varias medidas para mantener los niveles de
satisfacción altos. Estrategias para la satisfacción de los clientes Índice general:
Método que utilizan muchas empresas para saber si están haciendo las cosa bien
desde lo que el cliente recibe y lo que percibe.(Sencillo y unificado) EJEMPLO: La
marca de carros Renault utiliza un sistema llamado las 162 marcas donde sus
clientes le dan un puntaje a sus productos. Entre más se acerque a 162 estará
mejor catalogado. Por este método es posible clasificar la satisfacción de los
clientes en: Completamente satisfechos, muy satisfechos, satisfechos, poco
satisfecho e insatisfecho. Solo se debe considerar “satisfecho” a un cliente que se
encuentre entre los dos primeros niveles.

Secreto 4: Gestionar en provecho propio las quejas de los clientes. Los que
se quejan son amigos
Las quejas no son más que una oportunidad de mejora, no es un problema es una
situación que dependiendo de como lo maneje una empresa puede ser beneficioso
o así mismo perjudicial para esta.

Cuando un cliente hace un reclamo se debe ver esto como una oportunidad de
inversión y de crecimiento, pues puede tener diferentes repercusiones si se maneja
de manera adecuada, crea una fidelidad por parte del cliente, puede producir mayor
flujo de ventas y una mejora en la imagen de la empresa y se obtiene información
de lo que está yendo por mal camino y debe mejorarse o cambiar.

Que un cliente se queje es muy bueno, puesto que el error ya está y si se está
cometiendo es porque no se ha hecho visible, pero desde el punto de vista del
consumidor se tiene una visión de cómo es percibido ese servicio y es el cliente
quien puede sacar a la luz esos problemas para ser tomados en cuenta.
Cuando un cliente se queja, que no es usual, ya que la mayoría de los clientes
prefiere buscar el producto o servicio en otro lugar o simplemente mantener silencio
y no hablar sobre el problema porque por diversas razones cree que no se le
escuchará ni se le tomará en cuenta para tomar decisiones al respecto. Hay una
predisposición por parte de los clientes que se quejan a volver a comprar un
producto o servicio a diferencia de aquellos que mantienen silencio.

(Holovitz, 2000) dice que en el momento de atender una queja se deben tener
prioridades para que el cliente se vaya satisfecho.

Primera prioridad según (Holovitz, 2000): Dar respuesta inmediata, ya que lo mejor
para atender una situación es actuar de forma inmediata, estableciendo una forma
de actuar a los empleados.
-Delegación total: derecho a hacer lo que sea para satisfacer al cliente.
-Delegación limitada y establecimiento de jerarquías: se dispone de un
presupuesto no muy alto para satisfacer al cliente y si se necesitase algo más se
debe acudir a algún alto mando.
-Sin delegación: los empleados no pueden actuar ni tienen maneras de
satisfacer las quejas de los clientes.
-Garantía en el servicio: darle la seguridad al cliente que sus necesidades
van a ser suplidas, y si no se cumple se retribuye dando garantía de este.
Segunda prioridad según (Holovitz, 2000): hacer que los clientes comuniquen sus
quejas es vital, porque si no se quejan y aun así tienen una inconformidad, lo más
seguro es que terminen comprando lo que estaban buscando en donde la
competencia o puede que no den muy buenas referencias de la empresa.
Para que los clientes comuniquen sus reclamos debe dársele la confianza de que
va a ser escuchado y tomado en cuenta, el cliente debe ver que hay cambios
después de hace su queja y esto es posible creando diferentes interacciones entre
el cliente y los empleados.

Tercera prioridad según (Holovitz, 2000): complacer todo tipo de quejas, hace que
cada cliente, desde los que se quejan oralmente hasta quienes pasar su reclamo
por escrito, sean atendidos en el menor tiempo posible, pues por lo general cuando
se pasa una queja por escrito es un cliente que ya se había quejado más de una
vez oralmente y no fue atendido antes.
Para esto hay que saber que no todos los clientes quieren la misma respuesta y hay
que identificar qué está buscando cada uno, se dividen grupos de clientes
dependiendo de lo que están buscando.
-Controladores de calidad: quieren decir lo que está mal para que lo mejoren
para la próxima ocasión.
-Argumentadores: buscan respuestas a sus preguntas.
-Negociadores: quieres una compensación por los perjuicios causados.
-Víctimas: quieren compasión.
-Admiradores: quieren que se les agradezca por su aporte.

¿Qué hacer y cómo?

Se debe emplear un sistema para gestionar correctamente las quejas, hay que
asegurarse que los empleados estén listos para afrontar este tipo de situaciones,
que sepan manejar la información dada por los clientes, buscando resolver los
reclamos y una mejora para los fallos de la empresa formando a los empleados para
dar respuestas inmediatas, Para esto se busca dar ambientes propicios y manejo
adecuado de quejas, llevando a cabo los siguientes pasos:

-Abrir canales de comunicación.

-Tener reacción inmediata.
 -Mejorar la comunicación interna, para que todos estén al tanto de las
razones de los reclamos.
-Responder a estos reclamos de manera rápida, viable y rentable.
-Tener en cuenta la información como: el incremento de la satisfacción,
fidelización, mejora de reputación de la empresa, incremento de ventas.

FALTA EL SECRETO 5
Secreto 5: Fidelizar a los clientes

Secreto 6: Los empleados realizan un gran servicio

El secreto número 6 que Jacques Horovitz presenta, se titula “Los empleados
realizan un gran servicio”, basándose en la gestión y capacitación del personal
dentro y fuera de las empresas. Aquí, se reconoce la importancia de los derechos
y obligaciones de los empleados que se contemplan parte del pilar de la
productividad en una empresa. Para lograr esto, el autor hace un especial énfasis
en dos dimensiones críticas que clasifican los servicios y hacen que se requiera de
un personal con características específicas para cada uno de ellos. Se evalúan en
los servicios: La duración y frecuencia del contacto que tienen los clientes con el
personal y la intensidad de estas interacciones. A partir de estos dos factores,
nacen; los servicios personalizados (alta interacción–bajo contacto), familiares
(alta interacción-alto contacto), las cadenas de servicios (baja interacción-alto
contacto) y las fábricas (baja interacción-bajo contacto).
En cuanto a los servicios personalizados, los clientes necesitan de una atención
muy especializada, pues, aunque exista un bajo contacto, en cada uno de ellos la
interacción es sumamente intensa y de gran importancia para la satisfacción. Aquí
se encuentran servicios como los de los bares, en donde los clientes no
permanecen mucho tiempo, pero necesitan de una asesoría y acompañamiento de
calidad. También empresas como Microsoft, que forman a sus empleados de tal
manera que puedan enseñarles a los clientes a manejar o solucionar posibles
preguntas o inquietudes que surgen con sus softwares, por lo que se entiende que
la duración es corta pero bastante intensa.
En el caso de los servicios familiares, existe una exigencia mayor a comparación
de los demás, pues tiene las dos dimensiones a evaluar en su punto más alto. En
este tipo de servicios, los empleados deben ser capaces de generar una relación
duradera con sus clientes, por lo que se les exigen habilidades empáticas y de
simpatía que hacen de estos largos e intensos contactos, la mejor experiencia
para sus clientes. Por ejemplo, los camareros en un restaurante deben tener la
capacidad de escuchar, asesorar, anticiparse a las necesidades y poder
establecer una relación con el cliente. Las empresas que ofrecen estos servicios
se concentran en una ardua capacitación del personal para que no solo tengan
conocimientos técnicos que les permitan desarrollar sus capacidades de
resolución de problemas, sino que también estimulan sus habilidades sociales y
de liderazgo para que cada interacción con el cliente supere las expectativas. Por
ejemplo, en la empresa McKinsey de proyectos de ingeniería e informática,
buscan como candidatos a los estudiantes más prestigiosos y los educan por
meses dentro y fuera de la organización y de sus horarios laborales para que el
desempeño sea excepcional en todos los sentidos.
Las cadenas de servicios están ligadas, en primer lugar, a la capacitación de los
empleados enfocada en la misión y visión de la empresa, para que sus empleados
conozcan al producto y a la empresa de tal manera que direccionen sus tareas en
torno a ello. Aquí, los empleados se sienten identificados y plenamente
comprometidos con la empresa, por lo que entregan sus productos y fomentan
una misma entrega del servicio con la cultura e imagen que representan a la
compañía. Por ejemplo, en el caso de Disney, se preocupan por la satisfacción de
su personal y de la motivación que tienen sus empleados al trabajar, por lo que les
hacen reconocimientos constantes para que así se sientan parte de la empresa y
como consecuencia de esto, identificados con ella. A su vez, es muy importante el
desarrollo de habilidades comunicativas y sociales que hacen que las frecuentes
interacciones sean excelentes, a pesar de no ser intensas en este tipo de
servicios. Todos estos factores, en conjunto, hacen de Disney, una experiencia
total, que contemplan parques, hoteles y actividades de ocio que tienen una
misma calidad e imagen.
En último lugar, se encuentran las fábricas de servicios tienen un enfoque mucho
más superficial, que, al tener una interacción corta y poco frecuente, hace que su
personal no sea mayormente capacitado en cuestiones sociales o incluso
técnicas. Aquí, existe una mayor inversión en la eficacia de las tareas y de su
aspecto/ambiente, por lo que las cualidades de interacción no priman. En este
servicio, se pueden encontrar los parques de ocio, que claramente evidencian una
gran inversión en las atracciones, la gestión de las filas y el mantenimiento, entre
otras, dejando en segunda instancia la cantidad y proactividad de personal. Por
esto, empresas como United Parcel Services (entrega de correos) utiliza una
estrategia de estandarización de sus procesos y mayor inversión en recursos para
optimizar las tareas y hacer de sus servicios, los más eficientes.
Sin embargo, nada de esto sería posible si el líder ejecutivo no toma la posición de
preparador para capacitar a sus empleados. Parte de la responsabilidad de este,
es entrenar las destrezas de su equipo por medio de ciertas dimensiones y/o
actividades. En primer lugar, formar a sus empleados con conocimiento propio por
medio de charlas y actividades. Después, tutelarlos con este conocimiento para
que se hagan partícipes de este conocimiento y comiencen a promulgarlo. Luego,
debe cumplir con guiarlos, en el sentido que debe ser un ejemplo para sus
empleados por medio de credibilidad en sus acciones y explicando el por qué de
las reglas existentes. Siguiente a esto, deben aconsejar e involucrarse con la
experiencia de sus empleados dentro de la compañía, es decir, hacerles
preguntas respecto a su satisfacción en las tareas y en la empresa. Después,
evalúa y determina cuál ha sido el desempeño que han tenido sus trabajadores
para determinar fortalezas, debilidades y estrategias para una mejora continua.
Por último, deben inspirar a sus empleados, esto no solo en cuanto a estimular la
motivación, sino que también a generar credibilidad y confianza para crear un
ambiente laboral más cómodo.
Para esto, es importante reconocer que los pilares del funcionamiento en cada uno
de estos tipos de servicios son los derechos y obligaciones de los empleados
dentro y fuera de la empresa. En cuanto a los derechos, se contemplan:
Realización de críticas constructivas, cometer errores, tener ayuda y soporte, ser
reconocido y a tomar iniciativas, entre otros. Por otro lado, las obligaciones
contemplan: ser honesto, ser respetuoso, el trabajo en equipo, la mejora continua,
el compromiso y ser participativo.

Secreto 7: La rueda de la fortuna de la gestión del servicio.

Resumen:
En el séptimo capítulo del libro “los siete secretos de servicio al cliente” se puede
evidenciar que el autor expone que “cuando fracasan los esfuerzos por mejorar el
servicio al cliente, suele deberse, básicamente, a una razón: no están
completamente integrados en los procesos normales de la gestión de la empresa”
(Horovitz, J, 2000). Por lo tanto, para que sea satisfactorio el servicio de una
empresa existe el séptimo secreto el cual son una serie de pasos o etapas las cuales
componen “la rueda de la fortuna de la gestión del servicio” que está compuesta por
12 elementos u aspectos los cuales son.
“Conocer los clientes”, en el cual busca Determinar sus necesidades para así
satisfacerlas, Conocer su opinión y pensamiento y Conocer que tan satisfechos
están. “Conocer los riesgos”, puesto que al conocer los riesgos la empresa aprecia
las inversiones necesarias y otros aspectos. También las empresas se vuelven
capaces de empezar a hacer procesos reales al conocer las relaciones entre
Servicio – beneficio y servicio – satisfacción del cliente.
Como tercera etapa, “definir objetivos extendidos y centrados”, puesto que así como
lo explica Horowitz las empresas deben tener un objetivo ambicioso, ya que aquellas
empresas que posee objetivos ambiciosos suelen llegar al éxito puesto que así
como lo explica el “es mejor buscar la perfección y no alcanzarla, que buscar la
imperfección y alcanzarla” (Horovitz, J, 2000). Al mismo tiempo además de un
objetivo ambicioso debe ser centrado, aunque, así como lo explica Horovitz en
muchas ocasiones estos objetivos interfieren con los objetivos corporativos o
financieros.
Posteriormente esta presente el “establecer un modo de pensar”, en donde se busca
siempre mantener una cultura hacia la satisfacción del cliente, ya que mientras la
empresa va creciendo y más empleados se incorporan a la empresa, esta idea de
centrarse en los clientes se va perdiendo poco a poco. finalmente, Horowitz expresa
que todas las empresas necesitan tener una “Transformación filosófica” que es “la
necesidad de difundir un nuevo planteamiento entre sus empleados, especialmente
entre sus ejecutivos” (Horovitz, J, 2000).
Para así llegar a la siguiente etapa de “Involucrar”. La cual tiene como objetivo,
comprometer a las distintas áreas de una organización el mejoramiento del servicio
al cliente y abrir nuevos canales para mejorar el servicio que se ofrece.
Consiguiente a estos pasos esta presente dentro de la rueda de la fortuna la etapa
de “Comunicar”, ya que así como es importante la implementación de un proyecto
la comunicación es igual de importante y por tal motivo se deben crear campañas
de comunicación internas, distribución de resultados y celebración de éxitos.
Para así poder seguir a la etapa de “obtención de éxito rápido”, en donde se explica
que obtener éxitos rápidos, así como cumplir ciertos objetivos que se cumplen en el
corto plazo y que son importantes para conseguir el éxito rotundo y futuro. “generar
fuerza al momento de llegar al éxito” (Giraldo, M, 2016). Y por ese motivo para
conseguir el éxito rápido se utilizan ciertos métodos como la creación y realización
de una experiencia piloto, centrarse en un determinado grupo de clientes etc.…
Así mismo esta presente la etapa de “organización para los clientes” en donde la
empresa busca adaptarse a los clientes, en vez de obligar al cliente a adaptarse a
la empresa, creando así una estructura basada en la clase de clientes que posee la
empresa.
Finalmente, en las últimas etapas de la rueda de la fortuna se ve presente la
“medición” la cual busca crear “puntos de referencia frente a frente con los clientes”
(Horovitz, J. 2000).

“Ligar los incentivos a la atención al cliente”, expone que son importantes las
recompensas como para de incentivos para los empleados los cuales se pueden
ver o cuantificar como promociones y reconocimiento, para una mejor atención al
cliente ya que al ver que hay recompensas buscaran entregar una mejor atención
al cliente.
“Planificación” en donde es imperativo ubicar el servicio al cliente dentro del plan de
acción o planificación de la empresa para así buscar, objetivos específicos, los
obstáculos y Satisfacción de los clientes como parte de la planificación. Y finalmente
“Seguimiento y control”. Así como tener en completo rendimiento los Equipos de
proyecto, Seguimiento de quejas y respuesta inmediatas.

El Bucle de la Calidad
DEFINICION:
Esta relacionado con las actividades que determinan la calidad de un
producto o servicio y las diferentes fases entre los objetivos trazados y el
resultado final.
A través de el se busca una óptima calidad en el producto o servicio,
satisafcer las necesidades del cliente y su correcta comercialización.
Se divide en 11 fases: estudio e investigación del mercado, diseño y
desarrollo del producto, aprovisionamiento, planificación y desarrollo del
proceso, producción o prestación del servicio, inspección del producto,
embalaje y almacenamiento, venta y distribución, instalación y
funcionamiento, asistencia técnica y mantenimiento, destino tras la vida útil.
Por el momento nos enfocaremos en la primera fase:
1. INVESTIGACION DEL MERCADO
Tiene que ver con todos los mecanismos que se utilizan para obtener la
mayor cantidad de información que le permita a la empresa conocer
perfectamente las características del marketing estratégico y operativo des
u producto o servicio, dando las herramientas necesarias para tomar
decisiones acertadas.
(AMA) la define como: «la recopilación sistemática, el registro y el análisis
de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de
bienes y servicios».
La investigación de mercados es la función que vincula al consumidor, el
cliente y el público con el vendedor a través de la información: información
utilizada para identificar y definir oportunidades y problemas de
comercialización; generar, refinar y evaluar acciones de marketing; controlar
el rendimiento de marketing; y mejorar la comprensión del marketing como
un proceso. La investigación de mercado especifica la información
requerida para abordar estos problemas, diseña el método para recopilar
información, administra e implementa el proceso de recopilación de datos,
analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones. AMA
(Aprobado en octubre de 2004)
Son varias las aplicaciones que la investigación de mercado tiene en una
empresa, contribuye a la toma de decisiones básicas, es una herramienta
 muy valiosa para las directivas, influye en la rentabilidad de la empresa
porque los productos se pueden mejorar, hacer más efectivas las ventas, y
se estimula a todo el personal por un conocimiento claro del producto con
objetivos muy bien definidos y todos los esfuerzos se orientan a cumplir
con estas metas.
Uno de los aspectos que se deben incluir en la investigación de los
mercados tiene que ver con el análisis al posible consumidor, donde se
analizan sus usos y actitudes, tendencias, motivaciones, estilos de vida,
satisfacción por el producto o servicio. También es importante ver las
etapas de comportamiento de consumo que se pueden dividir en dos fases:
la primera es la fase de adquisición donde el consumidor antes de tomar
cualquier decisión analiza muy bien el producto o servicio a través de
diferentes métodos como son: inspección visual, consultas por internet,
opiniones de terceros, reconocimiento de la marca, precio, etc. La segunda
fase tiene que ver con el uso o consumo propiamente dicho que ya
depende de cada persona; de cómo, cuándo, dónde y en qué
circunstancias lo utiliza.
Otro de los aspectos importantes en la investigación que permiten
desarrollar planes de marketing son los niveles de segmentación que se
aplican con base en las características y necesidades de cada empresa,
se tienen cuatro niveles a saber:
- Global: comportamiento generalizado - demográfica
- Nicho: preferencias de productos -
- Localizado: se limita una ubicación geográfica
- El individuo: hábitos de consumo de cada individuo – análisis psicológico y
conductual.
A través de estos niveles de segmentación las empresas pueden identificar
a sus clientes potenciales y además pueden establecer los puntos
geográficos más estratégicos para su comercialización.
2. Diseño
El diseño del producto es de suma importancia para el desarrollo y supervivencia
de las empresas. Existen industrias que cambian con rapidez, y la introducción de
nuevos productos bien diseñados ha constituido parte fundamental de su éxito. La
toma de decisiones sobre el diseño del producto es primordial, pues estas afectan
a cada una de las áreas de toma de decisiones, por lo tanto el diseño del producto
debe de coordinarse con el área de diseño de proceso y sistemas.
El diseño del producto puede estar enfocado tanto de bienes como de servicios. Se
puede establecer una serie de etapas que constituyen el diseño de productos las
cuales son:
Investigación:
Las encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevistas nos proporcionan
información sobre las necesidades de nuestros clientes; así el cliente puede aportar
sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.
También se estudiaran los productos de la competencia con la idea de mejorarlos
partiendo de la idea original.
Resulta interesante escuchar las ideas que aporten al diseño tanto la alta dirección
como los empleados, que, al fin al cabo, son los que mejor conocen las
características de lo que hace.
Estudio de viabilidad:
Se estudia si existe un mercado para el nuevo producto o servicio, así como la
posible reacción que pueda tener la competencia. Además se realiza un estudio de
viabilidad económica que permite identificar si la inversión realizada puede
rentabilizarse. También es necesario comprobar si los medio técnicos de la
organización son adecuados para el a bordo del futuro proyecto.
En la actualidad cada vez cobra mas importancia el respeto al medio ambiente para
el impulso de un desarrollo sostenible. Los clientes cada vez valoran mas esta
circunstancia, por lo que es importante estudiar la posible inclusión en el producto
de la marca ambiental AENOR, la etiqueta ecológica.
Desarrollo preliminar:
Se definen las especificaciones técnicas y características que el diseño pudiera
tener. Una vez hecho realidad el diseño, se revisa para comprobar si realmente
cumple los requisitos señalados inicialmente.
Verificación del diseño:
Es importante comprobar que este cumple realmente con la idea original, es decir,
que satisface los requisitos especificados. Esta tarea se puede llevar a cabo con la
fabricación de prototipos y mediante la simulación de su producción, con la idea de
detectar posibles fallos tanto del producto en si como de su proceso de producción
Validación del diseño:
Podemos haber construido un prototipo y haberlo revisado tantas veces como haya
sido necesario hasta conseguir que cumpla los requisitos especificados; pero ¿el
producto realmente puede ser una solución a las necesidades de los clientes? La
única forma de saberlo es comprobándolo.
Para ellos de puede realizar una serie de pruebas de mercados a pequeña escala
que permita simular las condiciones reales del producto. En el caso de que el
producto sea bien aceptados, se completa la documentación del diseño y se
comienza con la fabricación gran escala. En caos de lo contrario, se resuelven los
problemas detectados hasta llegar al diseño final.
3. Aprovisionamiento
El aprovisionamiento consiste en la función logística a través de la cual una
compañía se provee de todo el material preciso para su adecuado funcionamiento,
esta definición también guarda similitud con términos como suministro o provisión.
Para la selección de proveedores es conveniente tener en cuenta:
 Reputación general del proveedor
 Condiciones financieras
 Servicio técnico ofrecido
 Confianza con el proveedor
 Comodidad en el suministro pedido
 Precio
 Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida
 Servicio postventa
Etapas:
Comprar:
En esta fase de adquieren los productos que permiten llevar a cabo la actividad de
la empresa, ya sea productora o comercial, habrá que tener en cuenta el precio, la
calidad y las condiciones en las que se realiza la compra.
Almacenamiento:
Es el almacenamiento de los producto comprados hasta el departamento de
producción los necesite. Esta fase del proceso requiere un espacio acondicionado
y adecuado para los productos según sus características, donde guardarlo y
ordenarlos, asimismo también será necesario un sistema organizativo que permita
clasificar los productos.
Gestión de inventario:
Una parte fundamental del proceso es el control de aquellos materiales que tenemos
disponible para producir, y de aquellos productos listos para la venta. Por ello, la
gestión de inventario es clave para conocer la cantidad de existencias que hay en
el almacén.
Ejemplo:
Quise poner de ejemplo a INDITEX. INDITEX es un grupo multinacional español
que se encarga de la fabricación y distribución textil, Inditex cuenta con proveedores
de 43 países diferentes, además, cada proveedor de Inditex debe cumplir con el
código de conducta de la empresa,(protección de los derechos humanos, salud y
seguridad del producto, aspecto medio ambiental)

4. Planificación y desarrollo del proceso: Producción del producto o

prestación del servicio. Empezaré definiendo los siguientes conceptos
claves: · Proceso: es una secuencia de tareas o actividades interrelacionadas
que tiene como fin producir un determinado resultado a partir de unos
elementos de entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos.
Ejemplo: diseño, instalación, mecanizado, etc..(Nueva ISO,2018).

5. Producción: Es un proceso que busca obtener un producto específico

mediante la combinación de ciertos ingredientes o medios de producción,
identificados bajo tres categorías: tierra, trabajo, capital(Banco de la
República,s.f). · Planificación: es un proceso mediante el cual se siguen una
serie de parámetros a seguir antes del inicio de un proyecto con el fin de
conseguir mejores resultados(Web y empresas,2019). Para complementar el
último concepto nombrado se explicarán los pasos a seguir en la planificación
de un proyecto en la organización(Business School,s.f). · Análisis del
proyecto: se realiza un diagnóstico de la relación entre el proyecto y el medio
al que se dirige, fijando, además, su grado de viabilidad · Definición de
objetivos: en esta fase se da respuesta a una serie de preguntas
relacionadas: ¿Qué busca la empresa con el proyecto?, ¿Para qué lo lleva a
cabo?, dentro de qué valores y principios lo enmarca y ¿Qué resultados
espera tras su puesta en marcha? · Identificación de recursos: los
encargados del plan establecen las herramientas, instrumentos y medios con
los que cuentan para la ejecución del proyecto. Estos medios pueden ser de
varios tipos: humanos, económicos, tecnológicos, físicos y virtuales. · Plan
de trabajo: Esta es la hoja de ruta en un proyecto la cual se encarga de
determinar las fechas, los plazos de ejecución, las labores que se llevarán a
cabo y las estrategias que se pondrán en marcha. · Valoración de resultados:
los gestores deben responder a una pregunta fundamental: ¿se han cumplido
los objetivos iniciales? Lo más habitual es que se elabore un documento que
recoja las principales conclusiones del proyecto. Ahora bien, en cuanto al
desarrollo de procesos, de nada vale tener unos excelentes empleados y una
integración con el cliente si no tenemos ajustado el proceso de producción.
Algo que sucede frecuentemente en las empresas es que los trabajadores
suelen tienden a concentrar sus esfuerzos únicamente en sus actividades
más cercanas olvidando su trabajo. La estrategia para evitar que suceda esto
es establecer una cultura cooperativa que potencie el conocimiento de los
procesos globales por parte de todos los empleados e impulsar la idea de
que todo proceso es mejorable. Producción del producto y prestación del
servicio. Una vez diseñado el producto o servicio pasa a la fase de
producción. Cabe resaltar que es diferente para un bien y un servicio ya que
para un bien se habla de fabricación y para el servicio se habla de la dotación
de medios y recursos para proporcionarlo. Normalmente llegamos a pensar
que cuando hablamos de producción hace referencia solamente a la
elaboración del bien o servicio pero en realidad no es así. Como podemos
ver la producción empieza desde la necesidades de los clientes, seguida del
diseño, aprovisionamiento de compras y producción del producto o
prestación del servicio y finaliza con los clientes. El objetivo fundamental de
la calidad en la producción es asegurarse que el producto o servicio es
proporcionado al cliente sin defectos y según las especificaciones de el
diseño original. Los elementos que participan e influyen en la calidad de la
producción son(Alcalde San Miguel, 2010): · Diseño: debe contemplar los
requisitos técnicos necesarios y tener en cuenta los medios técnicos y
humanos con los que cuenta la organización · Productos y materiales
comprados: el departamento de compras es el encargado de que los
productos comprados sean los correctos, sean entregados a tiempo y de que
están debidamente identificado. · Recursos humanos: las personas que
participan en el proceso productivo deben estar cualificadas y motivadas para
la tarea que realizan. · Medios técnicos: los equipos, las máquinas y las
herramientas deben ser los adecuados y deben disponer de la última
tecnología si es posible. Control de la producción En todo proceso de
producción a pesar de que uno tome todas la precauciones necesarias
siempre encontraremos fallos y productos terminados no conformes. Por lo
tanto la misión del control será detectar cuanto antes esos fallos, subsanarlos
y poner medios necesarios para que no vuelva a suceder. Por otro lado, para
asegurar que esto funcione según lo previsto es comprobándolo. Y se
comprueba por medio de la inspección, medición y ensayo. ¿Cuantos
productos debemos inspeccionar para asegurarnos unos niveles de calidad
aceptable? Existen varias opciones para determinar dicha pregunta(Alcalde
San Miguel,2010): · Está claro que si inspeccionamos el 100% de los
productos terminamos se puede afirmar que no llegará con algún defecto a
las manos de los clientes pero saldrá muy cara esta opción. · La segunda
opción es el control estadístico de procesos que consiste en controlar solo
una parte procedente del total y mediante técnicas estadísticas
determinaremos si la calidad está dentro de unos márgenes aceptables. · La
tercera opción son las herramientas que se utilizan para el control de la
producción y son los histogramas, diagramas de Pareto, gráficos de control
y diagramas de dispersión. · También existen herramientas que pueden
localizar las causas que producen los errores para actuar sobre ellos y
solucionarlos.Como por ejemplo: la tormenta de ideas, diagrama de afinidad,
diagrama causa-efecto, etc... · La última opción son las nuevas tecnologías
que están apareciendo en el sector industrial que están automatizando los
sistemas de medida, inspeccionamiento y ensayo, dando como resultado la
mayor fiabilidad de los procesos con costes reducidos de producción.Algunos
ejemplos son: las avanzadas técnicas de sondas táctiles, inspeccionamiento
lá ser, visión de computador, inteligencia artificial, etc.
6. Inspección y pruebas: Cuando hablamos de inspección respecto a la
calidad nos referimos a examinar y medir las características de un producto,
así como sus componentes y materiales de que está elaborado. Esto se
realiza por medio de maquinas totalmente automaticas como las sensoriales
o por medios de inspección manual de personal capacitado totalmente. Se
utilizan patrones de comparación o equipos de pruebas y ensayos, para ver
si cumple o no los requisitos especificados. De esta manera sabemos si el
producto está cumpliendo con el control de calidad o debe ser rechazado.
(«7. Explicar la Inspección de Calidad.Iván García Sánchez», s. f.). La
inspección de los productos tiene una clasificación según el número de
productos. La primera es la inspección del 100%, donde se revisa la totalidad
de los productos; la segunda es la inspección por muestreo, la cual consiste
en tomar una cantidad aleatoria del total producido y de esta manera saber
si están haciendo bien o mal la producción; la tercera es la inspección de
comparación, que se realiza por medio de pruebas muy pequeñas en
grandes cantidades, la podemos tomar como una reinspección en busca de
asegurar la calidad; por último tenemos la inspección cero que es cuando la
producción es controlada y los productos satisfacen las normas de calidad
Cuando se realizan procesos de inspección de calidad, los cuales también
se ha clasificado en tipo 1 y tipo 2, los errores tipo I es cuando se rechaza un
producto siendo correcto y cumpliendo con todos los parámetros que hemos
definido como de buena calidad y los errores tipo 2 es cuando de clasificar
un producto como bueno pero en realidad es que no se encuentra entre los
parámetros y estándares. Para entrar en mayor contexto describiremos un
ejemplo muy sofisticado de inspección y control de la comida. Se trata de una
empresa productora de cristales en especial vasos ubicada en Turquía y de
nombre Sisecam Pasabahce la cual en busca de la calidad ha adquirido la
máquina 02KS para la inspección de cristales. Hay que tener en cuenta que
la situación se complica en este material debido a que es transparente,
reflectante, sumandole la fragilidad. 02KS es una máquina que por medio de
bandas en la primera etapa inspecciona los bordes laterales, con dos
cámaras para la izquierda y dos para la derecha las cuales por segundo
toman hasta 16 fotos para detectar cualquier tipo de falla presente en el
cristal. En la siguiente estación es monitoreado por una cámara superior y
una inferior, las cuales inspeccionó la base y el borde superior. Cuando se
detecta algún fallo la máquina automáticamente lo desviara a la línea de
objetos no deseables («Inspección de cristales», 2013). Hoy en día en el
mundo hay muchas compañías dedicadas a fabricar y comercializar
máquinas de este tipo como Mattler Toledo la cual ofrece máquinas con
funciones como inspección del pesaje hasta detección de metales en los
alimentos.

7. Embalaje y Almacenamiento: Ahora hablaremos del paso 7 del Bucle de la

calidad, que consiste en el Embalaje y almacenamiento. El embalaje es el
proceso que se realiza con el fin de proteger un produtos cuando son
manipulados o transportados. Principalmente se protege de golpes
 mecánicos y cambios de temperatura («¿Qué es el embalaje?», 2017). Hay
tres tipos de embalaje. El primarios que es el que está encontacto directo con
el producto. El secundario es el que contiene uno o varios empaques
primarios, el más claro ejemplo es la caja de cartón. El terciario es el que
agrupa y unifica a los anteriores en un contenedor para protegerlos durante
el proceso de distribución, almacenamiento, transporte. Un ejemplo de
embalaje sofisticados lo vemos en Buenos Aires en la empresa EDOS, la
cual produce bebidas y ha decidido adquirir la máquina EAB64 la cual es
totalmente automática y especial para produccion en linea. Esta puede
embalar con cubiertas de plástico hasta 120 paquetes por minuto, con el
adicional que les puede colocar base de cartón. El almacenamiento consiste
en la acumulación provisional de reservas en un sitio o almacén con el fin
que en un tiempo esten a disposicion por ejemplo para entregas. En relación
con el almacenamiento hay actividades como el cargue y descargue. Según
la fase de elaboración del producto hay 5 tipos de almacenamientos para
este, los cuales son; almacenamiento de materias primas, almacenamiento
de productos intermedios, almacenamiento de accesorios, almacenamiento
de productos terminados y almacenamiento de refacciones Un muy buen
ejemplo de almacenamiento lo vemos en alemania en la compañía
hassiaGruppe la cual en sus bodegas a incorporado rieles automáticos para
el movimiento y organización de estibas. Aparte de esto incorporó
transelevadores y monocarriles electrónicos aéreos para aprovechar el
espacio en vertical. Gracias a esto puede almacenar producciones de hasta
3.000 estibas por dia y despachar hasta 300 camiones por dia («Almacén de
estanterías de alto rendimiento para botellas», s. f.)

8. Venta y Distribución
La distribución consiste en un grupo de intermediarios relacionados entre sí que
realizan la llegada del producto o servicio al consumidor o usuario final.
En la distribución influye los intermediarios que son particulares o empresas que
tienen como función es la entrega del producto a manos del consumidor.
Tipos de intermediarios:
Mayoristas
 Venta de grandes cantidades a la vez de un producto
 Menor gasto
 Proporcionar grandes cantidades de un producto al mismo tiempo
 No se interactúa de forma directa con el cliente sino con el ejecutivo que
adquiere el producto en grandes volúmenes.
Minoritas
 Se vende a un precio mayor por unidad que al por mayor
 Posee control del producto, es decir cuándo, dónde y cuánto venderlo
  Se interactúa directamente con el cliente y es posible conocerlo mejor y
establecer estrategias para mejorar la experiencia.
Tipos de canales:
Canal directo: el fabricante es el propio distribuidor, como una emprendedora que
fabrica dulces y tiene su propio local de venta o venta de pedido.
 Canal directo: se fabrica el producto y llega directamente al consumidor
final.
Canal indirecto: el fabricante deja la venta a los intermediarios, como
distribuidoras mayoristas o comercios minoristas.
 Canal indirecto corto: se fabrica el producto, pasa al comercio minorista y
luego al consumidor final
 Canal indirecto largo: se fabrica el producto, el distribuidor lo lleva al
mayorista, luego el comercio minorista lo compra para que lo adquiera el
consumidor final.
Tipos de distribución:
 Sistema de distribución exclusiva: selección de un único punto de venta
para la venta del producto, en general marcas de alto costo. Ejemplo: carro
Ferrari.
 Sistema de distribución selectiva: seleccionar los mejores puntos de
venta, ya sea dos o más que distribuyan el producto, artículos de calidad y
precio mediano. Ejemplo: perfume Chanel
 Sistema de distribución intensiva: tener productos en muchos puntos de
ventas. Por ejemplo, productos de consumo masivo.
Criterios para la selección del canal de distribución:
 Cobertura del mercado: considerar el tamaño y el valor del mercado
potencial donde se desea otorgar los productos.
 Control: se utiliza para seleccionar el canal de distribución para controlar el
producto.
 Costos: cuanto será el costo de distribución.
Se debe tener en cuenta, en las empresas de Servicio el canal de
distribución puede ser:
 Despacho o ubicación propia para una consultoría.
 Agentes como medio adicional para las empresas de seguros,
instituciones financieras o entretenimiento.
 Internet como un canal directo y a bajos costos.
 Estrategias multicanal consiste crear puntos múltiples puntos de
interacción con el cliente, como servicios bancarios que llevan
transacciones por teléfono, banca en línea o visitando sucursal.
 9. Instalación y Puesta en marcha
Instalación: consiste en cumplir los estándares para la instalación.
Puesta en marcha: se lleva a cabo pruebas que indiquen el adecuado
funcionamiento.
Ejemplos de varias empresas de como aplican la instalación y puesta en
marcha
Empresas ¿Qué realiza la Instalación Puesta en marcha
empresa?
Indufit Machine Empresa de Disponen de Realizan trabajos
Servicios numerosos de verificación de
industriales recursos y los equipos
medios más electrónicos,
sofisticados para chequeos rutinarios
que su equipo de de máquinas, ajuste
profesionales y calibración de
pueda ofrecer un medidas, nivelación
servicio a la altura y alineación,
de las lubricación y
expectativas de engrase,
sus clientes y que sustituciones
realicen la programadas de
instalación de piezas y
máquinas y componentes.
equipos
electrónicos de
forma rápida,
segura y fiable
para que el
cliente pueda
empezar a
amortizarlas lo
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sistemas y instalación.
comunicaciones
necesaria para la
realización de
instalaciones llave
en mano a
medida.

Bucle de la calidad: fases 10 & 11 (Resumen)

El bucle de la calidad está compuesto por diferentes fases, 11 para ser exactos,
estas fases se realizan para desarrollar un producto de calidad, este desarrollo se
concibe desde la idea de fabrícalo hasta que este termina su vida útil. Para que las
fases del bucle se logren se deben distinguir tres niveles de calidad: 1) La calidad
del producto, 2) Calidad del proceso, 3) Calidad del sistema (Sangüesa, Mateo &
Ilzarbe,2006). Las dos ultimas fases del bucle consisten en la asistencia técnica
y mantenimiento (fase 10) y el Destino tras la vida útil o reciclaje (fase 11),
estas dos fases se ubican en el servicio post-venta y después de la distribución del
producto.
10. Asistencia técnica y mantenimiento: el objetivo es mantener satisfecho
al cliente después de que este adquiriese el producto. Para lograrlo, se da
 una asistencia tecnológica con el fin de mejorar la calidad del producto y/o
se brinda un servicio de mantenimiento para conservar la calidad del
producto. Esta fase busca fidelizar al cliente, incentivarlos a la recompra de
productos o la compra de productos adicionales y que los clientes sean
menos sensibles al precio del producto. Para lograr esto, hay que evaluar
diferentes indicadores como el servicio, la atención al cliente y el tiempo de
respuesta. Cabe resaltar que una empresa exitosa no debería enfocar
demasiado sus recursos y tiempo en esta fase, ya que un producto de
calidad no debería tener que reparase (Alcalde, 2010).

11. Eliminación: La última fase del bucle (11), es la que da paso a que el bucle
inicie nuevamente o que termine junto a la vida útil del producto. Si el
producto simplemente se elimina, suele deberse a cuestiones de baja
calidad, pero, cuando el producto se recicla, se puede generar una
reducción en los costos del proceso o del bucle de calidad. Para decidir que
se hará en la ultima fase del bucle, se deben utilizar ciertos parámetros de
calidad durante la revisión final, como: Las dimensiones, capacidad de
procesos, calidad final, etc.) Independientemente de cuál sea la decisión en
esta fase, lo que se busca es mejorar la calidad del producto, de tal manera
que, cuando inicie nuevamente el ciclo del bucle, el producto tenga un
mayor valor para el cliente. Las quejas, reclamos y comentarios hacen parte
de esta fase del bucle, estos aspectos permiten mejorar el producto y
resolver las insatisfacciones del cliente.
En conclusión, el bucle de la calidad no es un proceso de A a B, es un proceso
que como su nombre lo indica, no tiene un fin como tal, ya que el fin se conecta
con el inicio y viceversa, donde en cualquiera de las fases, sea en el estudio e
investigación de mercado o en el destino tras la vida útil, el cliente es lo que
fundamenta y le da sentido a cada una de las fases.

RON KAUFMAN