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Perfil Dinamico de La Cultura Organizacional de Los Directivos Publicos en Mexico - 2002
Perfil Dinamico de La Cultura Organizacional de Los Directivos Publicos en Mexico - 2002
2002
Introducción
El gran reto de las administraciones públicas en la actualidad es la gestión del cambio y entre
los modelos que proporcionan mejores elementos de análisis para contribuir a realizarlo
adecuadamente, se encuentran los modelos dirigidos a efectuar cambios en la cultura
organizacional.
Si se llega a conocer la cultura organizacional dominante, será fácil entender cómo dicha
cultura conforma y condiciona las respuestas de la institución hacia los usuarios. Cuando la
sociedad recibe de parte de las instituciones públicas los bienes o los servicios públicos
observa comportamientos, actitudes, procesos y decisiones, pero no resulta evidente cuál es
su cultura organizacional dominante.
Cuando una institución pública, o parte de ella, conoce su cultura organizacional dominante,
entiende un poco mejor, entre otros, los procesos internos de toma de decisiones, de
comunicación, los criterios de progreso individual, de evaluación del desempeño y de control.
Pero la dinámica de gestión del cambio no se da hasta que se establece una clara diferencia
entre la cultura actual dominante y la cultura preferida.
En este trabajo sobre el perfil dinámico de la cultura organizacional de los directivos públicos
en México se muestran los resultados de los auto – diagnósticos realizados dentro del ITAM
(Instituto Tecnológico Autónomo de México) por 350 directivos públicos de México, desde
1996 hasta el año 2000, sobre la cultura actual dominante y la cultura organizativa preferida
de las instituciones donde laboran.
Los resultados revelan una tendencia clara de disminución del predominio de las culturas
organizativas de poder y de función a favor de un incremento de la incidencia e influencia de
las culturas de desempeño y de apoyo.
El carácter dinámico del perfil tiene dos componentes: el primero que muestra, para los
múltiples grupos de directivos públicos, el perfil de cultura organizativa dominante que el
grupo tiene y el perfil de cultura que le gustaría tener en el momento del auto – diagnóstico.
El segundo componente dinámico es la variación, tanto de los perfiles dominantes como de
los perfiles deseados, de diversos grupos de directivos públicos a lo largo del período de
observación.
La cultura organizacional
Las organizaciones públicas, como organizaciones de ciudadanos con fines políticos, sean
partidos políticos, sindicatos, empresas públicas o bien organismos públicos federales,
estatales o municipales, desarrollan su cultura inventando, descubriendo pero sobre todo
constituyendo un conjunto de premisas, a lo largo del tiempo. Estas premisas ayudan a sus
miembros a irse adaptando hacia el exterior y hacia el interior de la organización, a tal grado
que se generan mecanismos de acción y de respuesta característicos o previsibles de dicha
organización. Los principios culturales de las organizaciones normalmente no están escritos
íntegramente en ningún lado, aunque pueden estar presentes en símbolos, lenguajes,
costumbres y otro tipo de manifestaciones que actúan más en la mente de sus miembros
cuya adhesión y comportamientos se conforman de su interpretación y acción diaria.
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VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
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VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
Un modelo para estudiar la evolución de la cultura debe servir para inducir procesos de
cambio cultural. Para que un modelo sea útil en un proceso de cambio cultural dentro de una
organización, las suposiciones; ya sean éstas resultado de un proceso de análisis hacia el
interior, una definición inicial dictada por su líder o desarrolladas a lo largo del tiempo, deben
ser las herramientas idóneas para enfrentar problemas facilitando la adaptación hacia el
exterior y fortaleciendo la integración hacia el interior. Las suposiciones se han ido
legitimando poco a poco al irlas aplicando una vez tras otra, hasta construir la cultura, que se
podrá enseñar, que permite que en relación a un problema se tenga la forma “correcta” de
percibirlo, sentirlo y pensar sobre éliv.
Existen modelos de cultura como el de los tres niveles de E. Shein que está más orientado a
trabajar en el cambio a través de la identidad corporativa donde se camina incrementando el
nivel de concienciación, desde las suposiciones básicas ubicadas en un nivel subconsciente
o invisible, pasando por los valores, ubicados en un segundo nivel de conciencia, hasta llegar
a las creaciones y artefactos que proporcional el tercer nivel de conciencia por su
manifestación física, audible, visible, en general externamente percibible.
Otros modelos se fijan más en culturas definidas a través de características que provienen
del sector de las organizaciones analizadas, como es el caso del cuadrante de Deal y
Kennedyvi, donde se clasifican las culturas en función del riesgo de la industria donde se
ubica la organización y de la velocidad a la que puede responder a cambios del entorno.
Pero sin duda los modelos que proporcionan mejores elementos para la gestión del cambio
son los que se fijan más en la cultura que podemos llamar organizativa. El término cultura
organizativa implica una visión estructural de la cultura. Es de sobra conocido que el tipo de
liderazgo, el sistema de comunicación, la fórmulas para progresar dentro de una
organización también se reflejan en su estructura y en sus procedimientos y que la gestión
de cambio cultural podrá plantearse coherentemente si incorpora estos elementos.
Dos modelos de cultura organizativa bastante semejantes entre si son los de Harrison y
Handy. El modelo de Handyvii visualiza cuatro tipos de cultura dependiendo del grado de
centralización y el grado de formalización existente en la organización considerada y los
relaciona con dioses de la mitología griega: Apolo, Atenea, Zeus y Dionisio.
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VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
En forma paralela en ambos modelos, las culturas de rol o de Apolo son burocracias
formalizadas y centralizadas que en el sector público seguirían la descripción del sociólogo
alemán Max Weberix quien las proponía como el diseño con superioridad técnica sobre
cualquier otra forma de organización. La cultura de la tarea de Harrison, que coincide con la
de Atenea de Handy, habla de la existencia de grupos interdisciplinarios alrededor de una
tarea. La cultura de Zeus equivalente a la del poder siguen esquemas de cultura verbal e
intuitiva con figuras de fuerte liderazgo. Por último, la cultura del dios del vino, equivalente a
la llamada cultura de atomización categoriza a la que se materializaría por grupos de
expertos independientes reunidos por conveniencia mutua y estímulo profesional e
intelectual.
Finalmente, existen modelos que se fundamentan en las etapas que las organizaciones,
tanto públicas como privadas, van experimentando a lo largo del tiempo y se conocen
genéricamente modelos de ciclo de vida. Son estos modelos los que aportan las máximas
ventajas para un estudio, como el presente, que intenta valorar la evolución, que a lo largo de
unos años, muestra la cultura organizacional dentro del sector público en México.
El modelo de ciclo de vida utilizado, que guarda también cierta semejanza con los de
Harrison y Handy anteriormente presentados, además de cumplir con las condiciones para
ser usado en la gestión del cambio cultural, es un modelo que aporta una interpretación
intuitiva, de sentido práctico que lo hace fácilmente aplicable a la administración pública.
La mejor forma de explicar los cuatro tipos de cultura organizativa dominante es describiendo
el ciclo que típicamente sigue una empresa pequeña desde su nacimiento hasta su
consolidación. Para que resulte más claras las etapas y las culturas que de cada una de ellas
se derivan, se ilustrarán con una descripción a veces exagerada, por el beneficio que las
caricaturas tienen de destacar los rasgos más relevantes y sobresalientes de situaciones.
La primera etapa se inicia con la creación de la empresa por una persona con espíritu
emprendedor, esa persona se constituye como la creadora, la fundadora de la empresa que
define un producto o un servicio y un mercado donde actuará. La visión y objetivos
estratégicos de la empresa los fija esa persona aunque ni los exprese ni se refiera a ellos con
ese nombre. Conforme la actividad se incrementa, la persona que actúa en todo momento
como el jefe de la organización, amplía la participación a otras personas que no reciben más
que instrucciones y las ejecutan siguiendo lo más fielmente posible lo definido por el jefe. La
característica más valorada para trabajar en la organización es la lealtad y las instrucciones
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En esta cultura ,la innovación no se genera en los estratos inferiores, más bien se concentra
en la cúspide, con el peligro de dependencia que esto conlleva. Si se acepta que la
innovación es uno de los aspectos más importantes para el éxito de las empresas y para el
avance y modernización de las organizaciones públicas, resulta evidente la importancia de
profundizar un poco más en el tema.
Para Drukerx existen cuatro aspectos esenciales para la puesta en práctica de innovaciones:
el clima de innovación, la medición del desempeño, la asignación de recursos y los peligros
de implantación. La existencia de un clima innovativo requiere que en la organización sea
receptiva a la innovación, y que sus miembros estén dispuestos a percibir el cambio como
una oportunidad y no como una amenaza. La medición del desempeño de las innovaciones
implantadas en la organización, incorpora elementos de aprendizaje dentro de la misma.
La organización que emerge de esta reacción procura, en primer lugar, corregir dicha
dependencia excesiva distribuyendo el poder concentrado, asignando responsabilidades en
función de los productos o los servicios de la empresa, ya sea en áreas funcionales como
pueden ser la producción, las ventas, la administración y las finanzas, o bien en áreas
geográficas si así lo aconseja la cobertura, o por divisiones si la variedad de productos o
servicios es grande. En segundo lugar, la organización consciente de la inexistencia de
reglas, se orienta a establecer criterios, reglamentos, normas, e insiste en dejar por escrito
todo este nuevo orden.
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Las clave para progresar en esta cultura organizativa reconocida como burocrática, es el
cumplimiento de las normas y el acatamiento de las definiciones de perfiles de puestos, la
división de responsabilidades y la ejecución ordenada de las funciones asignadas. Max
Weber lo propuso así hace cien años: “Precisión, velocidad, ausencia de ambigüedad...
reducción de fricción y de costos de material y de personal, llevados a su punto óptimo en la
administración estrictamente burocrática”.
La innovación existe dentro de la norma. Está también reglada y tiene un camino lento, lleno
de análisis y autorizaciones. Es juzgada más por el cumplimiento con la regla que por su
valor intrínseco.
Esta cultura organizativa que refleja la serie de condiciones mencionadas, en el modelo que
se propone se llama: cultura de la función.
Al igual que la cultura del poder origina una reacción que lleva a la cultura de la función, esta
última también provoca una reacción en contra. Esta reacción se puede iniciar a partir de un
proceso de autocrítica y de mejora continua, como la lógica respuesta a una cultura
organizativa ordenada pero lenta y burocrática, intentando corregir sus ineficiencias con la
incorporación de criterios de eficiencia, de eficacia y de productividad, lo que supone arribar
a la cultura que en este modelo se denomina cultura del desempeño.
En este tipo de cultura se permite a las personas más libertad, lo cual incrementa la
innovación que es continuamente incentivada pero al mismo tiempo incrementa el riesgo de
desviaciones no deseadas. Es evidente que la cultura de desempeño es más tolerante con
los errores a cambio, y espera que el número de aciertos, o al menos sus efectos, superen
con creces a los no deseados.
A pesar de que se fomenta el trabajo en equipo, en el fondo, crece el individualismo y se
facilita la lucha interna por el poder y por el éxito individual. Al igual que las otras culturas,
ésta tiene consecuencias positivas y negativas. Las positivas son las que por diversos
medios orientan la acción hacia el incremento de la productividad y las negativas las que
derivan hacia excesos de individualismo y de competencia interna.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que la cultura del desempeño hace que la organización
piense más en el corto plazo, limitando su perspectiva a la consecución de resultados
cercanos y en ocasiones hasta inmediatos, dejando en un segundo término las metas
estratégicas a largo plazo, aspectos a tener muy en consideración por sus efectos peligrosos
en la administración pública.
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El resultado de esta reacción es la llamada cultura de apoyo, donde lejos de promoverse los
valores de individualismo exacerbado se establecen comportamientos que exaltan los
méritos del trabajo en equipo y la coincidencia de visiones, de objetivos y metas. Para
incorporar nuevos miembros a una organización con cultura de apoyo dominante se tiene
más en cuenta la convergencia hacia los valores, prioridades y principios de la organización y
por consecuencia, hacia la facilidad de incorporarse y de identificarse como miembro, como
parte de ese cuerpo, de esa organización, o de esa institución.
Las consecuencias negativas de una cultura de apoyo son las que llevan a sus miembros a
preocuparse por la causa por encima de consideraciones sobre la eficacia, sobre el orden o
sobre los principios de unidad de mando de las organizaciones.
Las ventajas de este modelo sobre otros son que pueden producir resultados por encima de
las expectativas de una gestión eficiente porque al incorporar valores la motivación e
incentivación van por encima de las obtenidas por instrumentos puramente científicos.
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Para poder manejar tantos resultados las calificaciones numéricas del 1 al 4 se suman en
una tabla resumen general, y una vez ponderadas permiten realizar el análisis
correspondiente.
Lo interesante de este ejercicio es que no sólo identifica el perfil de la cultura dominante sino
que emerge un perfil deseable o preferido hacia el cual implícitamente se propone un cambio
o transición cultural. Cómo realizar dicho cambio ya es motivo de otro análisis y se hará
referencia a dicho tema después de presentar y discutir los resultados obtenidos. La cultura
existente promedio general es la mostrada en la gráfica 1.
Resultados
Los resultados indican que las dos culturas dominantes son las de función seguida muy de
cerca por la de poder. Los valores indican un predominio muy fuerte de esta combinación. De
hecho la suma de las dos, 57.4% nos indica una estructura tradicional de cultura que deriva
del modelo burocrático de las organizaciones públicas y del predominio del criterio político en
sus decisiones. El diseño que tradicionalmentexiise dio en las estructuras burocráticas
fortalece el predominio de las culturas de poder y de función. La institucionalización de los
organismos públicos en México explica que la cultura de la función tenga mayor participación
que la cultura de poder.
Las dos culturas subsidiarias dentro de la cultura existente son las de desempeño y la de
apoyo. A pesar de que la muestra pertenece a un período de cambios muy fuertes en la
historia reciente de México hacia una mayor conciencia de eficacia y eficiencia, las
instituciones públicas reflejan una participación, en los años del diagnóstico, relativamente
baja, lo que confirma que a pesar de que en esa época se proponen e implantan un
importante número de programas de modernización del sector público en México, todavía no
se profundiza en sus resultados al grado de verse reflejado en la cultura. La baja calificación
de la cultura de apoyo tal vez refleja algo trasminado a lo largo de los años dentro de una
administración pública perteneciente al partido que dominó el poder público por más de 70
años y que al paso de ellos fue perdiendo cohesión por aspectos ideológicos y los fue
adquiriendo por coalición de intereses, que se reflejan más en una cultura de poder que en
una cultura de apoyo.
La cultura preferida que se refleja del autodiagnóstico a nivel general muestra un perfil
drásticamente diferente a de la cultura existente tal como se puede observar en la gráfica 2.
Las dos culturas que dominan el perfil de lo existente toman un lugar subsidiario en la cultura
preferida. Claramente se considera deseable tener una cultura de poder con menos
incidencia. Su nivel alcanza el nivel más bajo de las calificadas (incluyendo las existentes), lo
que indica la opinión dominante para construir las decisiones sobre terrenos con más peso
profesional y no dejarse dominar por criterios puramente políticos.
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El nivel deseado para la cultura del desempeño es el más alto de los cuatro. Se refleja, sin
duda, el convencimiento y la necesidad que tiene el servidor público, de responder con
economía con eficacia y con eficiencia a los cambios del entorno nacional e internacional.
Existe más conciencia de que la globalización ha puesto a los países en competencia abierta
en búsqueda de más inversión, más turismo, más demanda por productos mexicanos y en
cada aspecto el papel de las instituciones públicas y el trabajo de los servidores públicos
tendrá claro reflejo. Este resultado también refleja la conciencia de los funcionarios públicos
de la necesidad de una mayor transparencia y eficiencia un su labor que paralelamente lleva
el crecimiento de la responsabilizaciónxiii más a titulo personal que de equipo como
anteriormente se hacía.
La cultura de apoyo preferida también muestra un nivel superior al 25%, lo que implica una
revaloración de la ideología dentro de los valores que motivan la actividad del servidor
público. Ideología más que política de servicio a la comunidad, valor ideológico supremo de
la administración pública.
Las diferencias mostradas en la gráfica 3 entre la cultura existente y la cultura preferida nos
lleva al análisis de los cambios que se plantean.
Esta etapa se realiza con gran celeridad, hace sentir que la administración ya está en
proceso de cambio cultural. Sin embargo, es necesario ser prudentes y vigilar la realidad de
dicho cambio. El peligro es que el cambio se quede en la superficie, que sólo se convierta en
más documentos y trámites que hacer y se auto engañe la administración pública al convertir
el avance hacia la responsabilización en el llenado de más formas con el lenguaje correcto
pero sin la esencia del contenido. Este es un peligro real que puede hacer fracasar intentos
serios de modernización. Los cambios de cultura en esta dirección deben empezar por
disminuir verdaderamente la reglamentitis y la normatitis aguda y substituirlos con márgenes
de libertad y responsabilidad del servidor público.
El obstáculo a vencer está más allá del mero hecho de vencer costumbres enraizadas en el
quehacer de la administración pública. Está en el principio mismo de la función pública que al
realizarse con fondos aportados por la sociedad, normalmente a través de los impuestos,
propicia que la propia sociedad, al entregarlos para la función pública, exige al mismo tiempo
que se instalen mecanismos de control que le aseguren el correcto cumplimiento del
mandato social al administrador público. Este control que tiene como origen un principio de la
administración pública constituye un refuerzo de la cultura de la función. El resultado final son
dos fuerzas opuestas, una que presiona hacia la disminución de la cultura de la función y la
otra que apuntala el mantenimiento o el incremento de la misma. La solución desemboca en
el reto de alcanzar un equilibrio estable y correcto.
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Los otros cambios propuestos no ofrecen retos menores, por el contrario, enfrentan
obstáculos de más difícil superación y toman más tiempo. La nota positiva es que todos los
países que han emprendido procesos de modernización generalmente lo hacen
planteándose el conjunto completo de cambios culturales como paquete y no por secciones.
En esa forma los cambios pueden irse dando como proceso continuo lo que refuerza
positivamente su evolución. En la misma forma en que se planteaba el proceso de formación
de cultura, la disminución de la cultura del poder es fuente del incremento de la cultura de la
función, la disminución de ésta se podrá traspasar más fácilmente al incremento de la cultura
de desempeño y los excesos de esta podrán al disminuir, permitir el crecimiento de la cultura
de apoyo. Esto no indica que la única fórmula de los cambios sea la anterior. De hecho, la
disminución de la cultura de poder en el correspondiente incremento de la cultura de apoyo
se puede dar cuando los valores de servicio público como vocación personal y como
compromiso colectivo, reflejado en valores éticos como la solidaridad que en su sentido más
general nos lleva a la defensa de la equidad, del medio ambiente, de la estética, va ganando
peso y adeptos en las sociedades y en los gobiernos.
Los resultados obtenidos pueden verse con otras perspectivas. Una de ellas es la
cronológica. La aplicación del auto diagnóstico a lo largo de cinco años nos permite ver en la
gráfica 4, si se ha detectado alguna variación destacable. A pesar de las fluctuaciones que se
observan, atribuibles a influencia de grupo o del entorno político en el momento de aplicar el
autodiagnóstico, se puede concluir que sistemáticamente, los cambios de existente a
preferido muestran aumentos de las culturas de desempeño y de apoyo y disminuciones de
las culturas de poder y función.
Como se puede observar las coincidencias son notables no solamente en el signo del cambio
de cultura existente a cultura preferida en las cuatro categorías de cultura, sino en los
valores. No podemos concluir que existan diferencias significativas entre los diagnósticos
realizados por servidores públicos procedentes del Gobierno Federal y los de los que
proceden de los dos Estados considerados en la muestra.
BIBLIOGRAFÍA
i
Hofstede, Geert: Cultures¨Consecuences, Sage, 1980, Beverly Hills.
ii
Hofstede, Geert: The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, Journal of International
Business Studies Fall 1983, pp. 75 - 89.
11
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iii
Evans, P Human Resource Management in International Firms. Macmillan, 1990, London.
iv
Shein, Edgar H., Organization, Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985, San Francisco.
v
Shall, M., A Communication Rule Approach to Organizational Culture, Administrative Science Quarterly,
Nov.1983.
vi
Deal, T. E. y Kennedy, A. A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley,1982
vii
Handy, Charles: The Gods of Management, Souvenir Press, 1987, London.
viii
Graves, Desmond: Corporate Culture: Diagrams and Change, St. Martins´s Press, 1986, New York.
ix
Weber, Max: Essays in Sociology, Oxford University Press, 1958.
x
Drucker, Peter, Innovation and Entrepreneurship, Heinemann, 1985, London.
xi
Drucker, Peter, Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Heinemann, 1973, London
xii
La literatura está llena de referencias hacia las estructuras diseñadas inicialmente por Weber con dos
principios básicos: la distribución del trabajo y la jerarquización de las decisiones.
xiii
No existe un término generalmente aceptado para ”accountability”. Se incorpora la utilizada por la reciente
publicación del CLAD al respecto.
José M. Hartasánchez G.
Ingeniero Civil por la Universidad Iberoamericana en México D.F., Master en Planificación Económica por la
Universidad de Stanford, California, y Candidato a Doctor por ESADE (Escuela Superior de Administración y
Dirección de Empresas) en Barcelona.
Más de veinte años de experiencia en el Grupo de ICA en México en funciones ejecutivas en México,
Centroamérica, Sudamérica y Estados Unidos. Experiencia en áreas funcionales entre las que destacan
finanzas, informática y planificación estratégica.
Carrera académica como profesor y director de programas en México en la UNAM, la UIA y en fuera de México:
en ESADE, Barcelona, durante cinco años y en el INDES (Instituto Interamericano para el Desarrollo Social) del
Banco Interamericano de Desarrollo en Washington durante un año.
Actualmente Director del Diplomado de Función Gerencial en la Administración Pública, profesor de tiempo
completo y Coordinador del Área Internacional de la Maestría en Dirección Internacional del ITAM (Instituto
Tecnológico Autónomo de México).
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Gráfica 1
Cultura existente
Poder 28
Función 29.4
Desempeño 23.2
Apoyo 19.4
0 5 10 15 20 25 30 35
Porcentajes
Gráfica 2
Cultura preferida
Poder 15.1
Función 24.4
Desempeño 33.2
Apoyo 27.3
0 5 10 15 20 25 30 35
Porcentajes
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Gráfica 3
Cambio de cultura
-12.9 Poder
-5 Función
Desempeño 10
Apoyo 7.9
-15 -10 -5 0 5 10 15
Porcentajes
Gráfica 4
20
15
10
5 Poder
Función
0
%
Desempeño
1996 1997 1998 1999 2000
-5 Apoyo
-10
-15
-20
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Gráfica 5
Poder
Función
Gobiernos estatales
Gobierno Federal
Desempeño
Apoyo
Este cuestionario contiene 15 “principios” de frases que describen algún aspecto del funcionamiento y diseño
organizacionales. Después de cada uno de los principios hay cuatro “finales” posibles. Combinando cada
principio de frase, con cada unos de los cuatro finales se formará una frase completa que describirá uno de los
cuatro modelos distintos de comportamiento, creencias y valores organizacionales.
En los espacios subrayados bajo la columna Cultura existente, clasifique las frases finales que siguen al
principio de cada frase en relación a cómo son las cosas en su organización. Hágalo colocando un “4” frente a
la frase final que crea que se acerca más en la descripción de cómo son las cosas en su organización, un “3” a
la que le siga, y así sucesivamente con el “2” y el “1”, -cuya descripción es la que más se aleja del modo como
son las cosas. Continúe así hasta completar la primera columna de las 15 frases.
Después, pase a los espacios bajo la columna Cultura preferida y clasifique de nuevo las frases, pero esta vez
clasifíquelas de acuerdo con el modo en que le gustaría que fuesen las cosas en su organización. Dé un “4” a la
opción preferida, un “3” a la siguiente, y así sucesivamente con el “2” y el “1” -cuya opción es la que menos
prefiere.
Por favor, compruebe sus respuestas para asegurarse de que ha asignado solo un “4”, un “3”, un “2” y un “1”
para cada frase en la columna “existente” y para cada frase en la columna “preferida”.
Una vez que haya llenado totalmente tanto la columna de cultura existente como la de cultura preferida pase a
llenar las hojas de las tablas de cultura organizativa y de perfil de cultura organizativa que se encuentra al final
del cuestionario
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CULTURA CULTURA
EXISTENTE PREFERIDA
1c 1c c. asumir los retos del puesto de trabajo, encontrando una mejor manera
de hacer las cosas.
1d 1d d. cooperar con las personas con las que trabajan, para solventar
problemas laborales y personales.
2b 2b b. siguen las normas, trabajan dentro del sistema, e intentan hacer las
cosas correctamente.
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CULTURA CULTURA
EXISTENTE PREFERIDA
5c 5c c. la toma de decisiones se lleva a cabo cerca del punto de acción, por las
personas implicadas.
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CULTURA CULTURA
EXISTENTE PREFERIDA
10d 10d d. las personas que quieren ayudar a los demás y desarrollar y mantener
unas relaciones laborales satisfactorias.
11a 11a a. competitivas, buscan tanto sus propios intereses como ayudarse
mutuamente en cuanto ven algún provecho para ellos mismos al
hacerlo.
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CULTURA CULTURA
EXISTENTE PREFERIDA
11b 11b b. caracterizadas por la indiferencia mutua, ayudándose tan solo cuando
es conveniente o cuando desde niveles más altos les dirigen para que
lo hagan.
11d 11d d. cordiales, con un alto nivel de sensibilidad hacia las peticiones de
ayuda de otros grupos.
12a 12a a. tratados por la intervención personal de gente con altos niveles de
autoridad.
12d 12d d. cordiales, con un alto nivel de sensibilidad hacia las peticiones de
ayuda de otros grupos.
13a 13a a. una selva, donde la organización está en competencia con otras por su
supervivencia.
13b 13b b. un sistema ordenado en el que las relaciones están determinadas por
estructuras y procedimientos y donde se espera que todos se ciñan a
las normas.
14a 14a a. las rompe, si tiene la fuerza suficiente para salir adelante con ello o si
cree que puede pasar si ser descubierta.
14b 14b b. generalmente las acata o utiliza los canales apropiados para obtener
permiso para desviarse de ellas, o las cambia.
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CULTURA CULTURA
EXISTENTE PREFERIDA
14c 14c c. tiende a ignorarlas o saltárselas para cumplir sus tareas o para obtener
un mejor rendimiento.
15a 15a a. quién dirige las cosas; quién puede ayudarles o perjudicarles; a quién
debe evitar ofender; las normas (reglas no escritas) que deben
observarse si no quieren tener problemas.
15b 15b b. las reglas formales y procedimientos y ceñirse a ellas para mantenerse
dentro de los límites formales de sus puestos de trabajo.
15c 15c c. de qué recursos disponen que les ayuden a realizar su trabajo; a tomar
la iniciativa para aplicar sus habilidades y conocimientos a sus trabajos.
15d 15d d. cómo cooperar; cómo ser buenos miembros de equipos; cómo
desarrollar unas buenas relaciones laborales con los demás.
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