Panorama Gerencial de La Administracion PDF

LICENCIATURA EN GERENCIA
1. ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE DE CAMBIO

 GERENTES Y ADMINISTRACIÓN
 LO QUE HACEN LOS GERENTES
 COMPONENTES GERENCIALES
2. LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN
 VISIÓN TRADICIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN
 VISIÓN CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN
 VISIÓN SISTEMATECA DE LA ADMINISTRACIÓN
 LAS CONTINGENCIAS Y LA GERENCIA
 LA CALIDAD EN LA VISIÓN GERENCIAL
PROGRAMA PARA TSU

Tabla de Contenido
GERENTES Y ADMINISTRACIÓN ..................................................... 6
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? ..................................................... 8
¿QUE ES UN GERENTE? .................................................................10
¿QUE ES ADMINISTRACIÓN? .........................................................12
Tipos de Gerentes.........................................................................13
LO QUE HACEN LOS GERENTES ...................................................14
Funciones administrativas generales .........................................14
La Planeación................................................................................16
La Organización. ...........................................................................16
La Dirección. .................................................................................17
El Control.......................................................................................18
NIVELES DE ADMINISTRACIÓN ......................................................21
COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS .............................................29
Lo que se necesita para ser un gran gerente .............................29
EXPLORE SUS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS...................53
RESUMEN DEL CAPÍTULO ..............................................................55
TERMINOS CLAVE ...........................................................................57
PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

...........................................................................................................58
Cap 1 | Panorama General de la Administración 2

CALIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN ..............................................65
Competencia en la comunicación................................................65
Resumen........................................................................................66
Competencia para la planeación y la administración. ...............66
Competencia en el trabajo en equipo..........................................67
Competencia en la acción estratégica. .......................................68
Competencia para la globalización..............................................69
Competencia en el manejo personal. ..........................................70
PERFIL GENERAL ............................................................................71
INTERPRETACIONES GENERALES................................................72
Preguntas..........................................................................................73

CAP 1 PANORAMA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Un Gerente Exitoso
En septiembre de 2000, cuando Allen Questrom comenzó su

primer día como director general de J.C. Penney, las cosas no
se veían bien. La valuación de la compañía había disminuido
alrededor de 3.000 millones de dólares, de un máximo de
70.000 millones de dólares; las acciones estaban a 13 dólares
cada una, tras estar a 70 dólares en 1.997. El antiguo gigante
de las ventas al menudeo, el cual celebraría su centésimo
aniversario en abril de 2002, estaba en una grave dificultad
financiera.
Cuando la situación era mejor, los clientes acudían a tiendas

como Lord & Taylor, Nieman Marcus y Abercrombie and Fitch.
Cuando la situación de la economía era precaria, los
compradores buscaban mejores precios en tiendas de
descuento, como Wal-Mart, Target y Costco, que vendían a
precios más bajos que Penney. Por si fuera poco, Eckerd, la
cadena de farmacias que opera Penney, empeoraba
financieramente un trimestre tras otro.
Para mejorar la situación de Penney, Questrom y su equipo de

gerentes de primer nivel necesitaban eliminar los pasivos del
balance. Penney cerró más de 200 tiendas que no eran
rentables, vendió su servicio de aseguramiento directo a
Aegon y despidió a 5.000 personas. Questrom también vendió
la división de tarjetas de crédito de Penney a GE Capital, la
cual ahora es responsable de administrar todas las
actividades relacionadas con los poseedores de tarjetas de
crédito de J.C. Penney.
Le dijo a los empleados y a los analistas financieros en Wall

Street que Penney estaba "poniendo un énfasis renovado en
el control de gastos". Para restringir los gastos, se continuó
con la política de centralizar toda la comercialización iniciada

en 1999 por Vanessa Castagna, jefa de operaciones de
Penney. Castagna venía de Wal-Mart, la cual tiene un sistema
de distribución centralizado. Ella creía que la descentralización
era una de las razones de la baja productividad y poca
rentabilidad. Los gerentes podían elegir el tipo de mercancía
que deseaban tener en sus tiendas.
Como resultado, una tienda de Penney en Frisco, Texas,

podría tener marcas diferentes que una tienda en Burlington,
Vermont. Esto era costoso porque a Penney no se le ofrecían
descuentos por comprar grandes cantidades de un solo
proveedor, como Hanes, Levi's, entre otros; descuentos que
sus competidores, como Kohl's y Dillard's, disfrutaban como
resultado de las prácticas de compra centralizada.
Con un sistema de distribución centralizado, todas las tiendas

tendrían las mismas marcas, como Levi's. Esto le permitiría a
Penney crear anuncios de televisión nacionales que
presentaran líneas de ropa que podían compararse en
cualquiera de las más de 1.060 tiendas Penney. Questrom
también creó una relación de negocios con cosméticos Avon
para tener una línea de maquillaje diseñada en forma
exclusiva para Penney. Por desgracia, después de dos años,
Penney decidió abandonar su relación debido a que los
clientes no compraban el producto, y sus exhibidores no eran
atractivos para los usuarios. Reenfocó su estrategia para
enfatizar la joyería, cinturones y otros accesorios para
mujeres.
En lugar de vender Eckerd, como sugerían muchos expertos

financieros de Wall Street, las tiendas existentes fueron
remodeladas y se abrieron nuevas tiendas. Questrom cree
que la farmacéutica es una industria en crecimiento. La gente
vive más y, cuando lo hace, de manera típica necesita más
medicamentos tanto de los que requieren receta médica como
de los que no la requieren. Los gerentes ejecutivos también
creen que las farmacias ya no son tan sólo farmacias, sino

son tiendas de conveniencia que da la casualidad que venden
fármacos.
Para ser una farmacia de conveniencia, Eckerd abrió

farmacias en las que se atiende sin bajar del automóvil, hizo
extensas inversiones en sistemas de información que
vinculaban a las farmacias con los consultorios de los
médicos, automatizó el proceso para resurtir las recetas y
aceptó la tarjeta de crédito de J.C. Penney. Questrom también
expandió la oferta de Eckerd para incluir juguetes, revelado
de fotografías en una hora, regalos pequeños, tarjetas y otros
artículos de conveniencia que compran las personas. Desde
esta decisión, Eckerd se ha convertido en la número tres en el
mercado de más de 2 600 farmacias, sólo atrás de Walgreen
y CVS. Ahora 43% de las ventas de Penney proviene de
Eckerd.
GERENTES Y ADMINISTRACIÓN
Definir a los gerentes y la administración
Los gerentes eficientes como Allen Questrom son esenciales

para el éxito general de cualquier organización, sin importar si
es un gigante global o una pequeña empresa que empieza. En
efecto, tener personas talentosas es tan importante para el
éxito de un negocio que la revista Fortune incluye "la
capacidad de atraer, desarrollar y conservar a las personas
talentosas" como uno de los factores esenciales usados para
establecer su lista de las compañías más admiradas.
Questrom tiene varias competencias que le han permitido

desempeñarse en forma efectiva en el trabajo administrativo
de primer nivel en su compañía. Una competencia es una
combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos
y actitudes que contribuyen a la eficiencia personal.
Las competencias gerenciales son conjuntos de

conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que
una persona necesita paja ser eficiente en una amplia

variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones.
Antes de continuar la lectura, tómese un tiempo para
contestar el Ejercicio para el desarrollo de competencias:
Inventario de autoevaluación, en las páginas 28-33. Hemos
agrupado por categorías las calificaciones de cientos de
estudiantes y gerentes en ejercicio contra las cuales puede
comparar sus calificaciones de competencia. Más adelante en
este capítulo, describimos estas competencias con detalle.
Las personas usan muchos tipos de competencias en su vida

cotidiana, incluidas las necesarias para ser efectivas en las
actividades recreativas, en las relaciones personales, en el
trabajo y en la escuela. En este libro nos enfocamos en las
competencias gerenciales. A lo largo de todo el texto
enfatizamos las competencias que necesitará en labores que
tengan responsabilidad administrativa. De manera específica,
nuestra meta es ayudarlo a desarrollar seis competencias
gerenciales esenciales:
 Comunicación.
 Planeación y administración
 Trabajo en equipo.
 Acción estratégica.
 Globalización y
 Manejo personal.
La figura 1.1 indica cómo se interrelacionan estas seis

competencias. Por ahora, es suficiente un bosquejo de lo que
implica su aplicación.
La tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada

competencia gerencial clave. En la práctica, es difícil saber
dónde empieza una competencia y termina otra. Rara vez se
basará en una sola a la vez, así que trazar distinciones entre
ellas sólo es valioso con propósitos de identificación y
descripción.

Figura 1.1 Un modelo de Competencias Gerenciales
Tener en cuenta con firmeza estas seis competencias

gerenciales le ayudará a pensar en la forma en que el
material que va a estudiar puede mejorar su desempeño en
los trabajos que requieran que las utilice.
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
Los gerentes eficientes deben poner atención a lo que sucede

tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Sin tener en
cuenta dónde podría enfocarse su atención en cualquier
momento en particular, los gerentes son parte esencial en los
ámbitos de las organizaciones. Los negocios orientados a las
utilidades son un tipo de organización en el que pueden
encontrarse los gerentes, pero no son el único. Sin duda,
podría escribir su autobiografía como una serie de
experiencias con organizaciones como hospitales, escuelas,
museos, equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones,
restaurantes, orquestas, grupos comunitarios y clubes,
dependencias gubernamentales y otras.

Algunas de estas organizaciones son pequeñas y otras son
grandes. Algunas son compañías lucrativas y otras son
organismos no lucrativos. Algunas ofrecen productos; otras,
tanto productos como servicios, y otras más, sólo servicios.
Algunas están bien administradas y otras luchan tan sólo por
sobrevivir.
Una organización es un grupo coordinado de personas que

funciona para lograr una meta particular. Toda organización
tiene una estructura y se esfuerza por lograr metas que los
individuos actuando solos no podrían alcanzar. Todas las
organizaciones luchan por lograr metas específicas, pero no

todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta en
FedEx es ofrecer un servicio de entrega de paquetes a tiempo
al menor precio prevaleciente. Una meta en Sony es crear
cámaras innovadoras, mientras en Dell Computer una meta
es producir computadoras personales y productos de cómputo
confiable y de bajo costo.
Sin embargo, todas estas metas se relacionan con las metas

generales de servir a los clientes y obtener ganancias. Sin
importar las metas específicas de una organización, el trabajo
de los gerentes es ayudar a lograr esas metas. En este libro,
veremos a gerentes en organizaciones de todo tipo y tamaño
que tienen muchas metas diferentes y muchas formas
diferentes de lograr sus metas. Nuestro propósito principal es
ayudarle a entender cómo logran sus metas los gerentes y
ayudarlo a desarrollar algunas de las competencias que
necesitará para ser efectivo en cualquier tipo de organización
en que se encuentre. Muchas de estas competencias, de
hecho la mayoría, le serán de utilidad aun si nunca tiene un
empleo con la palabra gerente en el título.
¿QUE ES UN GERENTE?
Hemos hablado sobre los gerentes, durante varias páginas,

así que es tiempo de aclarar con exactitud que significa el
término. Un gerente es una persona que planea, organiza,
dirige y controla la asignación de recursos humanos,
materiales, financieros y de información en la búsqueda de las
metas de la organización. Los tipos diferentes de gerentes
incluyen gerentes de departamento, gerentes de producto,
gerentes de cuenta, gerentes de planta, gerentes de división,
gerentes de distrito y gerentes de comisiones de
investigación. Lo que tienen todos en común, es la
responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas
que comparten una meta y el acceso a recursos que el grupo
puede usar en la búsqueda de su meta.

No tiene que ser llamado gerente para serlo. Algunos
gerentes tienen título único y creativo, como funcionario de
información en jefe (una persona a cargo de sistemas de
información) o líder de equipo las personas con puestos tomo
director general, presidente, director administrativo,
supervisor y entrenador también son responsables de ayudar
a grupos de personas a lograr una meta común, así que
también son gerentes.
La mayoría de los empleados contribuyen en las

organizaciones a través de su propio trabajo, no dirigiendo a
otros empleados. Los periodistas, programadores de
computadora, agentes de seguros, operadores de máquinas,
locutores, diseñadores gráficos, vendedores, corredores de
bolsa, contadores y abogados son esenciales para ayudar a
las organizaciones a lograr sus metas, pero muchas personas
con estas funciones no son gerentes.
¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos de sus

empleos? Dicho en forma simple, la diferencia entre los
gerentes y los participantes individuales es que los gerentes
son evaluados por lo bien que hacen su trabajo las personas a
las que dirigen. Allen Questrom no espera a los clientes en el
centro comercial Ridgeview de Penney en Lewisville, Texas.
Él contrata, capacita y motiva a otros que dirigen a las

personas que hacen ese trabajo. Carly Fiorina, directora
general de Hewlett-Packard, no diseña ni fabrica productos
HP. Su trabajo es colocara HP en el mercado reestructurando
a la compañía para competir con más efectividad en el
mismo.
Ella logra esto trabajando con su equipo administrativo para

integrar sin complicaciones a los empleados de Compaq en el
sistema de HP después de la fusión entre estas dos
compañías y creando un ambiente de trabajo en el que todos
los empleados pueden superarse y prosperar.

¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?
Si los gerentes son las personas responsables de asegurar

que una organización logre sus metas, ¿qué significa el
término administración? En la actualidad, las personas
generalmente se refieren a la administración como un grupo
de gerentes en una organización. Por ejemplo, con frecuencia
se hace referencia al director general y otros ejecutivos de
alto nivel como la administración superior. Puede hacerse
referencia a los gerentes bajo ellos como administración
media, etcétera.
El término también puede usarse para referirse a las

funciones que realizan los gerentes. Estas tareas incluyen
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de una
organización. Hace poco General Electric (GE) reestructuró GE
Capital en cuatro divisiones: Financiamiento comercial,
Administración de equipo, Financiamiento al consumo y
Seguros, para asegurar claridad acerca de lo que implica el
trabajo de cada gerente dentro de GE Capital. De acuerdo con
Jeff Immelt, director general de GE, deseaba que estos
negocios operaran por separado para la toma de decisiones y
una ejecución más rápidas.
Ahora, los gerentes en Financiamiento al consumo de GE se

enrocan en los servicios de tarjeta de crédito, como la de J.C.
Penney, y el financiamiento al consumo global, mientras los
gerentes en la división de Administración de equipo de GE se
centran en servicios de aviación, financiamiento de equipo
comercial, entre otros.
La administración se refiere a las tareas y actividades

implicadas en la dirección de una organización o una de sus
unidades: planeación, organización, dirección, y control.
Como verá, puede esperarse que las personas en muchos
trabajos diferentes hagan algunas tareas de administración,
aun si no es su preocupación principal. Por ejemplo,
programas de control de calidad como el de GE incluyen a

empleados a lo largo de toda la organización en la elaboración
de planes para mejorar la calidad. Cuando Financiamiento al
consumo de GE busca formas de reducir errores en las
facturas que envía a clientes de tarjetas de crédito, los
gerentes requieren de la ayuda de empleados de facturación y
procesadores de datos. Estarán facultados para reorganizar el
trabajo y se espera que continúen buscando nuevas formas
de controlar la calidad. En otras palabras, realizarán algunas
tareas administrativas pero no se volverán gerente.
Reservaremos el uso del título gerente para referirnos a
personas en trabajos que implican de manera principal tareas
administrativas.
Tipos de Gerentes
Hay diferentes tipos de gerentes v muchas formas en las que

difieren entre sí las labores administrativas. Una diferencia es
el alcance de las actividades por desempeñar. El alcance de
las actividades realizadas por gerentes funcionales es
relativamente reducido, mientras el alcance de las actividades
realizadas por gerentes generales es bástame amplio.
Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que

tienen experiencia en un área, como contabilidad, recursos
humanos, ventas, finanzas, mercadotecnia o producción. Por
ejemplo, el jefe de un departamento de nómina es un gerente
funcional. Esta persona no determina los salarios de los
empleados, como podría hacerlo un gerente general, pero se
asegura que los cheques de nómina se expidan a tiempo y en
las cantidades correctas. Por lo general, los gerentes
funcionales tienen una gran experiencia y práctica técnica en
las áreas de operación que supervisan. Su éxito como
gerentes se debe en parte al conocimiento específico que
tienen acerca del trabajo que hacen las personas a las que
supervisan, los problemas que probablemente enfrenten esas
personas y los recursos que necesitan para realizarlo en
forma eficiente; requieren de las competencias de

comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo
y manejo personal para llevar a cabo sus labores.
Los gerentes generales son responsables de las operaciones

de unidades más complejas; por ejemplo, una compañía o
una división. Vanessa Catagna, jefa de operaciones J.C.
Penney, es una gerente general que supervisa el trabajo de
gerentes funcionales. Los gerentes generales deben tener una
gama más amplia de competencias administrativas bien
desarrolladas, a diferencia de los gerentes funcionales, para
hacer bien sus trabajos; también necesitan adquirir
competencias de globalización y de acción estratégica. Estas
competencias pueden aprenderse por medio de una
combinación de capacitación formal y asignaciones laborales,
o pueden aprenderse tan sólo al adaptarse y sobrevivir en su
empleo. Ser lo bastante adaptable para resolver cualquier
problema que se encuentre ha sido esencial para Tim Green,
jefe de información de Reliance Aeroproducts. Trata de atraer
a librepensadores, a rebeldes y extravagantes a su grupo
para obtener más diversidad de pensamiento. Para aumentar
su efectividad, no requiere que sigan procedimientos de
operación normales en tanto no violen los requerimientos
éticos, legales y de seguridad.
LO QUE HACEN LOS GERENTES
Explicar que hacen los gerentes
Mientras describíamos los diversos tipos de gerentes,

dábamos alguna idea de lo que hacen los gerentes. Pero estos
ejemplos no muestran de ninguna manera el panorama
completo. Consideremos ahora de manera sistemática Lo que
hacen los gerentes, las funciones que realizan y las tareas
específicas incluidas en sus funciones.
Funciones administrativas generales
El gerente exitoso lleva a cabo en forma capaz cuatro

funciones administrativas básicas: planeación, organización,

dirección y control. Sin embargo, la cantidad de tiempo que
dedica un gerente a cada función depende del nivel particular
del trabajo. Después de describir con más detalle cada una de
las cuatro funciones administrativas generales, resultemos las
diferencias entre gerentes en los diferentes niveles en las
organizaciones.
Sin importar el nivel en una organización, la mayoría de los

gerentes realizan las cuatro funciones generales en forma
más o menos simultánea, más que en un orden rígido
predeterminado, para lograr metas de la organización. La
figura 1.2 ilustra este punto de manera gráfica.
Figura 1.2 Las Funciones Administrativas Básicas
En esta sección en forma breve, las cuatro funciones sin ver

de manera específica sus interrelaciones. Sin embargo, a lo
largo del texto nos referiremos a estas interrelaciones para
ayudar a explicar con exactitud como hacen su trabajo los
gerentes.

La Planeación.
La planeación implica determinar las metas y medias de la

organización para alcanzarlas. Los gerentes planean por tres
razones:
1) para establecer una dirección general para el futuro de la

organización, como aumentar las utilidades, lograr una mayor
participación en el mercado y la responsabilidad social;
2) para identificar y destinar los recursos de la organización al

logro de sus metas, y
3) para decidir cuáles tareas deben realizarse para alcanzar

esas metas. Allen Questrom es un buen ejemplo de un
gerente que planea.
A través del conocimiento de la industria de ventas al

menudeo, entendió lo importante que era la industria
farmacéutica para la rentabilidad general de Penney. También
sabía a quién reclutar para integrar el catálogo y sitios web en
Internet para Penney, qué canales de distribución serian
necesarios para entregar los productos a los clientes y la
importancia de los empleados motivados. En otras palabras,
tenía una buena comprensión de lo que implica la planeación.
Questrom también usó su capacidad de planeación para
vender las operaciones de tarjeta de crédito de Penney a GE
Capital. ¿Por qué? Porque Penney no tenía las competencias
administrativas o la tecnología más reciente para operar este
negocio en forma rentable.
La Organización.
Después que los gerentes han preparado planes, deben

traducir esas ideas relativamente abstractas en realidades.
Una organización sólida es esencial para este esfuerzo.
Organización es el proceso de definir quiénes tomarán las
decisiones, quién realizará qué trabajos y tareas, y quién le
reportará a quién en la compañía. En Penney hacer que todos

los gerentes de compras le reponen a Castagna fue una
decisión importante. Al centralizar la decisión de compras en
una función, Penney ahorró millones de dólares. Al organizar
de manera efectiva, los gerentes pueden coordinar mejor los
recursos humanos, materiales y de información. El éxito de
una organización depende en gran medida de la capacidad de
la administración para utilizar esos recursos en forma
enciente y efectiva.
Organizar implica crear una estructura con el establecimiento

de departamentos y descripciones de funciones. Por ejemplo,
el servicio postal de Estados Unidos usa una estructura que
los ayuda a repartir el correo. La mayoría de los empleados se
consideran a sí mismos trabajadores de producción y el grado
de especialización laboral es alto. Se pone relativamente poca
atención a la función de mercadotecnia. La mayor parte de las
decisiones son tomadas por gerentes de alto nivel, y los
carteros y empleados postales tienen poco que ver en la loma
de decisiones. Los carteros y empleados son promovidos a
otros puestos conforme aumenta su antigüedad.
En contraste, GE Capital está organizada en cuatro negocios

distintos. Los empleados en cada negocio intentan atender a
los clientes en sus negocios. Immelt espera que esta
estructura creara líneas de autoridad y responsabilidad más
claras y proporcionará claridad financiera para los
inversionistas de GE.
La Dirección.
Después de que la administración ha hecho planes, ha creado

una estructura y ha contratado al personal correcto, alguien
debe dirigir la organización. La dirección intentara lograr que
otros realicen las tareas necesarias motivándolos a lograr las
metas de la organización. La dirección no sólo se hace
después de que terminan la planeación y la organización; es
un elemento crucial de esas funciones. A Louis Dimpfel,
vicepresidenta de Worldwide Olympic Technology Systems

para IBM, se le asignó coordinar la tecnología de IBM para los
Juegos Olímpicos de Salt Lake City en 2002. Ella comprendió
que esta asignación requería planeación, organización y
liderazgo de manera simultánea. La meta era llevar los juegos
sin defectos a cientos de millones de personas por televisión.
Para lograr esta meta, organizó un equipo que incluía cientos
de gerentes de Estados Unidos y de todo el mundo. Dimpfel y
su equipo planearon en colaboración la forma de proceder y
ella dirigió la ejecución del plan.
El Control.
El proceso por el cual una persona, grupo u organización

vigila en forma consciente el desempeño y toma una acción
correctiva es control. Del mismo modo en que un termostato
envía señales a un sistema de calefacción de que la
temperatura ambiente es demasiado alta o demasiado baja,
así un sistema de control administrativo envía señales a los
gerentes de que las cosas no están funcionando como se
planeó y que es necesaria una acción correctiva. Howard
Schütz es director general de Starbucks, la compañía de café
con base en Seattle, con ventas anuales de más de 2 700
millones de dólares.
Schütz cree que el éxito de Starbucks se debe a su espíritu

competitivo, su capacidad para responder a las necesidades
de los clientes con productos diversos y genuinos, su
capacidad para atraer y retener a los empleados y sus
procedimientos de control. Los procedimientos de control en
Starbucks empiezan con los criterios usados para contratar
personal, el tipo de granos usados, la disposición física de
cada tienda y cosas por el estilo. En el proceso de control en
Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones, los
gerentes.
 Establecen estándares de desempeño,

 Miden el desempeño actual contra esos estándares,

 Toman acciones para corregir cualesquiera desviaciones
y
 De ser necesario ajustan los estándares.
El sistema de control que hace única a FedEx son sus

instalaciones de clasificación centrales en Dallas, Memphis e
Indianápolis. Todos los paquetes llegan a una ubicación para
clasificarse a medianoche. Un DC-10 con más de 23 000 kilos
de paquetes (aproximadamente 131 000 paquetes) es
descargado en 30 minutos. Los paquetes se descargan de
manera directa en un almacén que contiene un sistema
elaborado de cintas transportadoras. Todos los paquetes
deben clasificarse de modo que los aviones puedan salir a sus
destinos a las 3:00 a.m. Desde el momento en que un
paquete es colocado en una de las rampas de entrada, al
sistema transportador le toma seis minutos examinar,
clasificar y redirigir el paquete a un contenedor para ser
cargado en un avión saliente.
La siguiente sección de Competencia para la planeación y la

administración ilustra cómo Oliff Hudson desempeñó
diariamente estas cuatro funciones administrativas básicas en
su trabajo como director general de Sonic Drive Ins. Hemos
indicado estas funciones entre paréntesis. Sonic tiene más de
2 400 restaurantes de servicio en el automóvil, en su mayor
parte en el Oin turón del Sol. Durante los últimos cinco años,
sus ventas han crecido 17% y sus ganancias en 28%. El
restaurante promedio vende más de 870 000 dólares de hot
dogs Ex-Long Cheese Coney, Ched 'R' Peppers, malteadas
Banana Cream Pie, hamburguesas, papas fritas y cosas por el
estilo. Sonic compite contra McDonald's, Burger King, Taco
Bell y otras cadenas en la industria de restaurantes de comida
rápida. Algunos hechos interesantes sobre esta industria son
que los estadounidenses comen más de 44 000 millones de
hamburguesas al año, gastan más de 115 000 millones de
dólares en comida rápida y comen un promedio de 25 kilos de
papas fritas.

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA
ADMINISTRACIÓN
Cliff Hudson de Sonic Drive-Ins
Cuando Cliff Hudson ocupó el puesto de director general en

1995, Sonic tenía importantes problemas. Cada restaurante
ofrecía un menú diferente. Aun dentro de la misma ciudad, los
restaurantes ofrecían cartas diferentes porque cada tienda
compraba ingredientes de diferentes proveedores. En una
ocasión, 500 gerentes de tienda se unieron y firmaron con
Pepsi, cuando las oficinas centrales estaban en las etapas
finales de la firma de un convenio nacional con Coca-Cola.
Muchos de los restaurantes no se habían remodelado desde
que abrieron en 1953.
En los restaurantes la pintura se desprendía de las paredes,

los micrófonos no funcionaban y los espacios de
estacionamiento tenían baches y no tenían pintadas las líneas,
entre otras cosas. Los registros contables aún se hacían en
forma manual y las declaraciones financieras de algunas
tiendas no estaban disponibles hasta cuatro meses después
de la fecha de cierre y estaban llenas de errores. El vocero de
la compañía, Frankie Avalon, un ídolo juvenil en las décadas
de 1950 y 1960, no era reconocido por los adolescentes de la
década de 1990. Más de 300 restaurantes no rentables
tuvieron que cerrar y los concesionarios demandaban nuevos
y mejores contratos financieros. Los concesionarios también
deseaban contratos exclusivos para construir en ciertas
localidades y más autoridad para la toma de decisiones
(función de dirección).
Hudson se reunió con todos los propietarios de tiendas y

franquicias. A cambio de darles derechos exclusivos y
autoridad para tomar decisiones en su territorio, consiguió
consistencia en el menú y decisiones centralizadas en
publicidad y compras (función de control). Por ejemplo, en
lugar de vender cinco tamaños de hamburguesa, Sonic

ofrecería dos. Esto ayudó a reducir los gastos de operación. Al
mismo tiempo, contrató ejecutivos con experiencia en comida
rápida de los competidores y redujo costos. No renovó el
contrato de Frankie Avalon; en cambio, lo reemplazó con
meseras/vendedoras patinadoras en los anuncios de Sonic.
Creó un nuevo departamento (función de organización) para
vigilar la imagen de la compañía y establecer campañas de
publicidad nacionales. Sonic gastó más de 80 millones de
dólares en publicidad en 2002, el triple de lo que gastó en
1997. Por primera vez, Sonic comenzó a usar investigación de
mercados y grupos de enfoque para analizar los gustos de los
clientes (función de planeación).
Gastó millones de dólares en terminales de punto de venta

que rastrean las tendencias de los clientes. Cuando Sonic se
enteró de que los helados con fruta, crema y nueces
representaban 30% de las ventas en Texas, la compañía
ofreció un programa nacional para estos helados (función de
control). En la actualidad Hudson se enfoca en formas de
atraer a clientes para desayuno, los cuales sólo representan
3% del negocio de Sonic, en comparación con un promedio de
la industria de 11%. También está buscando formas de
reducir el tiempo de servicio promedio (350 segundos) para
igualar el mejor de la industria de 127 segundos que tiene
Wendy's (función de control). Hudson planea enfocar su
atención en incrementar el negocio de desayunos y desea
mantener a las meseras distintivas de la compañía. Esto
significa que los planes de crecimiento se concentran en las
regiones suroeste y sureste de Estados Unidos y no en el
Medio Oeste o Nueva Inglaterra, donde la nieve y el clima frío
impedirían que las meseras trabajaran durante el invierno
(función de planeación)
NIVELES DE ADMINISTRACIÓN
Ahora que le hemos explicado sobre las funciones generales

realizadas por los gerentes en las organizaciones, regresemos
y hablemos sobre los escenarios laborales. Hasta ahora,

hemos citado ejemplos sobre todo de gerentes en grandes
corporaciones. Pero los gerentes y la necesidad de una
administración efectiva son igual de importantes en
organizaciones pequeñas. Cuando Tim Koogle fundó Yahoo!
en una pequeña habitación de un sótano en Palo Alto,
California, comenzó con una pila de tres cajas planas a las
que les pegó un letrero que decía: NO TOCAR.
A partir de este pequeño inicio, Yahoo! ahora permite que

millones de clientes vean páginas web cada mes. Yahoo! aún
no posee sus propios senadores, los renta. Koogle sabe que,
en un mundo intangible, es crucial mantener a Yahoo!
enfocado. En Yahoo! el recurso principal es la capacidad
intelectual. Los empleados pueden comenzar a seguir tácticas
diferentes de manera radical en un parpadeo. Los activos de
la compañía podrían perder la coordinación rápidamente y por
completo a menos que Koogle refuerce de manera constante
su meta estratégica.
Una organización pequeña por lo general sólo tiene un nivel

de administración, con frecuencia el fundador o el propietario
o un director ejecutivo. Sin embargo, las organizaciones
grandes por lo general tienen más de un nivel de
administración, con metas, tareas, responsabilidades y
autoridad variables. Por lo tanto el gerente de tienda de
primera línea de una compañía opera en forma muy diferente
que su director general.9 La figura 1.3 muestra los tres
niveles de administración básicos. Los definimos aquí con una
pincelada amplia, regresando a agregar detalles más adelante
en el capítulo y a lo largo del libro.
Gerentes de primera línea.
Los gerentes de primera línea son responsables directos de la

producción de bienes o servidos. Pueden ser llamados
gerentes de ventas, jefes de sección, supervisores de
producción o líderes de equipo dependiendo de la
organización. Los empleados que les reportan hacen el

trabajo de producción básico de la organización, ya sea de
bienes o de servicios.
Figura 1.3 Niveles Básicos de Administración
Por ejemplo, un gerente de primera línea en una planta de

producción de acero supervisa a los empleados que hacen
acero, operan y mantienen máquinas y redactan órdenes de
embarque. Un gerente de ventas en una distribuidora
automotriz en Estados Unidos supervisa a los vendedores de
automóviles que atienden a los clientes en la sala de
exposición. Un gerente de ventas de automóviles en Japón
trabaja en una oficina que tiene computadoras y teléfonos
similares a un centro de telemercadeo y supervisa a los
vendedores que salen a los hogares de las personas para
venderles automóviles.
Este nivel de administración es el vínculo entre las

operaciones de cada departamento y el resto de la
organización. Los gerentes de primera línea en la mayor parte
de las compañías pasan poco tiempo con la administración

superior o con personas de otras organizaciones. La mayor
parte de su tiempo lo pasa con las personas que supervisan y
con otros gerentes de primera línea.
Los gerentes de primera línea con frecuencia llevan un ritmo

de trabajo ajetreado lleno de presión y esto tiene poco
encanto, como descubrió Bahadur Singh Katare, 10 quien
administra a 36 operadores de PC en el distrito central de
Madhaya, India. Más de la mitad de la población consiste de
agricultores tribales analfabetos que viven en cabañas de
techos de paja y subsisten con un promedio de 270 dólares al
año. Gracias a un programa del gobierno, Katare pudo
comprar 39 computadoras personales e instalarlas en
quioscos en toda la población.
Por el equivalente de un centavo de dólar, su personal puede

ayudar a los agricultores a usar una PC en un quiosco que les
permite revisar los precios actuales de los productos. Por
unos cuantos centavos más, su personal también ayuda a los
agricultores a obtener registros de tierras, conseguir licencias
de manejo o consultar consejos para la prevención de
enfermedades en el ganado. Uno de sus agricultores pudo
conseguir 4.20 dólares más por libra para su cosecha de frijol
de soya en un poblado a una hora de distancia. Un integrante
de su personal llevó al agricultor al mercado donde pudo
aumentar su ingreso neto en 18%.
También pudo ayudar a un pensionado que no había recibido

su pago mensual de 3.12 dólares durante cuatro meses
enviando un mensaje de correo electrónico al gobierno y
resolviendo el problema. En vista de que el área tiene
servicios públicos poco confiables, Katare está trabajando con
las personas para instalar paneles solares y redes
inalámbricas locales. Dedica relativamente poco tiempo a la
planeación y la organización.
Los gerentes de primera línea por lo general necesitan una

habilidad técnica sólida pan enseñar a los subordinados y

supervisar sus tareas cotidianas. Los trabajadores por lo
general adquieren habilidad técnica antes de convertirse en
gerentes. A veces, sin embargo, un gerente de primera línea
es un recién graduado de la universidad que es responsable
del trabajo de empleados a destajo y profesionales. Es
probable que este gerente de primera línea tenga poca
experiencia práctica. Sin embargo, esta falta de experiencia
no es un problema si el nuevo gerente está dispuesto a
aprender y tiene la competencia para comunicarse con
diversos tipos de personas, para preparar y aconsejar a sus
subordinados y para proporcionar una retroalimentación
constructiva.
Gerentes o administradores de mandos intermedios. Algunos

gerentes en organizaciones más grandes deben centrarse en
coordinar las actividades de los empleados, determinar cuáles
productos o servicios proporcionar, y decidir cómo
comercializar estos productos o servicios con los clientes. Los
gerentes o administradores de mandos intermedios son
responsables de establecer objetivas que sean consistentes
can las metas de la administración superior y traducirlos en
metas y planes especificas para que los pongan en práctica
los gerentes de primera línea. Los gerentes de mandos
intermedios tienen de manera típica títulos como jefe de
departamento, gerente de planta y director de finanzas; son
responsables de dirigir y coordinar las actividades de los
gerentes de primera línea y en ocasiones, de personal no
administrativo como empleados de oficina, recepcionistas y
asistentes.
A menudo, los gerentes de mandos intermedios tratan de

resolver contradicciones entre lo que espera lograr la
administración superior y lo que pueden hacer en realidad los
gerentes de primera línea. Como gerente de ventas regional
para Alcatel USA, Audrey Van Drew supervisa a vendedores
que venden equipo a compañías de telecomunicaciones con
base en Estados Unidos, como Southwestern Bell y Atlantic
Bell. Como gerente de mando intermedio para Alcatel, Van

Drew debe traducir la estrategia de la administración superior
para el crecimiento del equipo de telecomunicaciones de
Alcatel en actividades tangibles para los gerentes de primera
línea en la planta de producción de Alcatel.
Muchos gerentes de mandos intermedios comienzan sus

carreras y pasan varios anos como gerentes de primera línea.
Aun así la promoción del primer nivel de administración a la
administración intermedia con frecuencia es difícil y en
ocasiones traumática. El mayor énfasis en la administración
del desempeño de grupo y la asignación de recursos
representa la diferencia más importante entre los gerentes de
primera línea y los de mandos intermedios.
El gerente de mando intermedio generalmente participa en la

revisión de los planes de trabajo de varios grupos, ayudando
a estos grupos a establecer prioridades y a negociar y
coordinar sus actividades. Los gerentes de mandos
intermedios están implicados en el establecimiento de fechas
límite para que se completen productos o servicios, en la
elaboración de criterios de evaluación del desempeño, en
decidir a cuáles proyectos se les asigna dinero, personal y
materiales, y en traducir las metas generales de la
administración superior en planes operativos, calendarios y
procedimientos específicos.
Los gerentes de mandos intermedios ponen en práctica las

directivas de la administración superior sobre todo delegando
autoridad y responsabilidad en sus subordinados y
coordinando calendarios y recursos con otras gerentes. Con
frecuencia pasan gran parte de su día hablando por teléfono,
asistiendo a reuniones de comités, y preparando y revisando
informes. Los gerentes de mandos intermedios tienden a
estar retirados de los aspectos técnicos del trabajo, de modo
que cualquier habilidad técnica que puedan tener ahora es de
menor ayuda directa para ellos. En muchas organizaciones
en la actualidad, es esencial desarrollar subordinados y
ayudarlos a ascender en las organizaciones para ser visto

como un gerente exitoso. Cuando los gerentes de mandos
intermedios no desarrollan a su personal, es probable que se
presente una motivación baja y elevada rotación.
Gerentes o administradores de primer nivel. La dirección

general de una organización es responsabilidad de los
gerentes de primer nivel. Michael Dell, director general de
Dell Computer, y Meg Whitman, director general de eBay, son
dos gerentes de esta clase que han construido compañías de
Internet con enorme éxito. Los títulos típicos de los gerentes
de primer nivel son director general, presidente, presidente
del consejo de administración, presidente de división y
vicepresidente ejecutivo. Los gerentes de primer nivel
elaboran metas, políticas y estrategias para la organización
entera. Las metas se establecen son transmitidas a lo largo
de la jerarquía, llegando al final a todos los trabajadores.
Los directores generales y presidentes con frecuencia

representan a sus organizaciones en asuntos de la
comunidad, tratos de negocios y negociaciones con el
gobierno. Cuando Ray Anderson fundó su compañía Interface
en 1973, una de sus metas era eliminar el desperdicio, usar
fuentes de energía alternativas y reducir las emisiones
peligrosas de combustibles fósiles. La compañía ahorra 43
millones de dólares al año al eliminar el desperdicio. Creó una
compañía multimillonaria de recubrimientos para pisos que
introdujo productos para alfombrado biodegradables hechos
de maíz.
Interface también arrienda sus alfombras en lugar de

venderlas, reemplazando las alfombras gastadas de un cliente
y manteniendo las alfombras usadas fuera de los tiraderos de
basura al recogerlas y reciclarlas para hacer alfombras
nuevas. Cuando Anderson renunció a su puesto de director
general en 2001, el nuevo director general. Dan Hendix,
prometió continuar la postura de Anderson sobre el cuidado
del ambiente.

Los gerentes de primer nivel pasan la mayor parte de su
tiempo (más de 75%) en funciones de planeación y dirección.
Dedican la mayor parte de su tiempo de dirección a personas
clave en organizaciones distintas a la suya. Los gerentes de
primer nivel, como los gerentes de mandos intermedios,
pasan poco tiempo controlando en forma directa el trabajo de
otros. Las presiones y demandas sobre los gerentes de primer
nivel pueden ser intensas. Son comunes días de trabajo con
horarios apretados, requerimientos de viajes pesados y
semanas laborales de 50 o más horas. Un descanso verdadero
es un lujo. El café se toma sobre la marcha y con frecuencia
el almuerzo se ingiere durante reuniones con otros gerentes,
socios de negocios, representantes de la comunidad o
funcionarios gubernamentales.
Cuando hay un poco tiempo libre, los subordinados compiten

por unos momentos con él. Los gerentes de primer nivel
también enfrentan deberes de relaciones públicas que se
están ampliando. Deben ser capaces de responder con
prontitud a crisis que puedan crear problemas de imagen para
sus organizaciones. Imagine que usted es Albert Stroucken,
presidente de H. B. Fuller. Con oficinas centrales en Saint
Paul, Minnesota, Fuller fabrica pegamentos industriales,
recubrimientos y pinturas. Entre sus productos esta Resitol,
pegamento utilizado en la fabricación de zapatos.
Por muchos anos los niños marginados en la América Central

han inhalado Resitol porque produce una euforia temporal que
les hace olvidar el hambre y la desesperanza. La Federal Drug
Administración (DEA) tiene evidencia que los vapores de
Resitol son aditivos y pueden causar daño cerebral. Fuller ha
tratado de detener el uso de Resitol como una droga al
reducir la toxicidad del pegamento y restringir sus ventas en
Honduras y Guatemala. No se le ha agregado al pegamento
aceite de mostaza, la cual causa vomito, porque disminuirían
sus ventas. Stroucken se enfrenta con el dilema de si Fuller
debería hacer más para impedir el abuso de su producto,

incluyendo retirarlo del mercado, o continuar haciendo este
pegamento muy rentable.
COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
Describir las competencias que se usan en el trabajo

administrativo y evaluar los niveles de competencia actuales.
Hemos hablado sobre los diversos niveles de administración y

lo que hacen los gerentes, pero aún puede estarse
preguntando qué se requiere para ser un gerente efectivo (o
incluso grandioso). Por tanto, veamos con más detenimiento
las competencias que necesitan los gerentes para tener éxito.
Lo que se necesita para ser un gran gerente
Al principio de este capítulo definimos las competencias

gerenciales como conjuntos de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente a fin de
ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversos escenarios de organización. Identificamos seis
competencias específicas que son importantes en particular:
comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo,
acción estratégica, globalización y manejo personal. Estas
competencias son transferibles de una organización a otra.
Las competencias gerenciales útiles para Jimmy McGill

gerente de ventas de State Farm Insurance Company
responsable del sur de Oklahoma, también le serian útiles si
tomara un empleo en Government Employees Insurance
Company (GEICO). Le serian de utilidad al gerente de una
cafetería local que está interesado en incrementar las ventas
durante la hora del desayuno y a un gerente de proyecto en
Paris encargado del desarrollo de un nuevo juego multimedia
para niños.
Ya sea que supervise el trabajo de un equipo pequeño en el

piso de la tienda o sea d director general de una compañía
global, afinar las competencias gerenciales que hemos

identificado solo puede mejorar su desempeño. Sin importar
cuándo, dónde o cómo desarrolle estas competencias, deberá
poder usarlas en el futuro en empleo que es posible que ni
siquiera imagine que tendrá, o que quizá ni siquiera exista
todavía. Una forma de mejorar sus competencias gerenciales
es estudiar este libro y completar las actividades que se
presentan al final de cada capítulo.
Al participar en actividades extracurriculares, puede

desarrollar competencias como la comunicación y el trabajo
en equipo que con frecuencia pueden transferirse a una
variedad de empleos. Al tomar los cursos apropiados y
participar en clubes y asociaciones internacionales, puede
ampliar su conocimiento de otros países y fomentar su
competencia de globalización. Al ocupar un puesto o tomar la
responsabilidad de organizar un evento comunitario, como el
día de limpieza de primavera en el parque, puede aumentar
tu competencia de planeación y administración. Debido a que
las competencias gerenciales pueden aprenderse a través de
estas actividades, además de en el trabajo, los reclutadores
que visitan las universidades ponen mucha atención a la
participación de los estudiantes en ellas, en lugar de sólo
fijarse en el promedio de calificaciones.
COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN
La competencia е n la comunicación es su capacidad

paratransferir e intercambiar con eficiencia e información que
lleva a un entendimiento entre usted y otros. Debido a que
laadministración implica lograr que se haga el trabajo por
medio de otras personas, la competencia en la comunicación
es esencial para un desempeño gerencial efectivo e incluye:
 comunicación informal.
 comunicación formal y
 negociación.
La competencia en la comunicación trasciende al uso de un

medio de comunicación particular. Es decir, la buena

comunicación puede implicar tener una conversación frente a
frente, preparar un documento escrito formal, participar en
una reunión global por medio de teleconferencia, pronunciar
un discurso a un público de cientos de personas o usar
mensajes de correo electrónico para coordinar a un equipo de
proyecto cuyos miembros trabajan en diferentes regiones del
país o del mundo.
La comunicación no es algo que pueda hacer por otras

personas; es algo que hace con ellas. Puede ser formal o
informal. Por lo general, es un proceso dinámico, de
concesiones mutuas, que implica recibir mensajes de otros y
enviar mensaje a otros. Además de hablar y escribir, implica
escuchar, observar el lenguaje corporal y buscar las claves
sutiles que en ocasiones usan las personas para modificar el
significado de sus palabras. Cliff Hudson, director general de
Sonic, pone atención a todas estas claves de comunicación
cuando visita a sus empleados en el trabajo y a los clientes.
Como miembro de numerosas asociaciones de restaurantes,
también aplica sus habilidades de comunicación para
establecer una red con gerentes de otros restaurantes.
De las seis competencias gerenciales que hemos identificado,

la comunicación quizás es la más fundamental. A menos que
pueda expresarse y entender a otros con una comunicación
escrita, oral y no verbal (por ejemplo, con expresiones
faciales y posturas corporales), no podrá usar las otras
competencias en forma efectiva para lograr tareas por medio
de otras personas. Tampoco podrá manejar en forma eficaz la
vasta red de relaciones que lo vinculan con otras personas
dentro y fuera de su organización.
El empleo productivo de trabajadores de todas las edades,

con tipos variables de experiencia y habilidad laboral, de
ambos géneros y antecedentes culturales y étnicos variados,
significa que un nivel básico de competencia en la
comunicación rara vez es suficiente en estos días. Administrar
en forma efectiva significa conseguir que todos los

trabajadores contribuyan con sus mejores ideas y esfuerzos a
las metas de su organización. En J.C Penney. Vanessa
Castagna sabe que este esfuerzo requiere tina gran
comunicación informal espontánea que sea sensible a los
diferentes antecedentes y perspectivas de empleados y
clientes por igual. Es más para estar seguro de ser entendido,
necesita sentirse cómodo al solicitar y aceptar
retroalimentación.
Por medio de la retroalimentación informal, los gerentes

construyen una red social de contactos. En China, estas
conexiones se conocen como Guanxi. En Japón se llaman
kankei y en Corea se llaman kwanky. Cualquiera que sea el
idioma en que se diga, mantener redes sociales es importante
en especial para el trabajo gerencial. Pero en la sociedad
confuciana la red de contactos sociales mantenida a través de
la comunicación informal es central para el éxito. De hecho,
cuando se les pidió a los líderes de negocios en China que
identificaran los factores más importantes para el éxito de los
negocios a largo plazo, guanxi, fue el único factor elegido de
manera consistente, antes de elegir la ubicación correcta para
el negocio, seleccionar la estrategia de negocios correcta y los
precios competitivos. Por medio de la comunicación informal
frecuente, los gerentes en todos los países preparan el
terreno para la colaboración dentro y fuera de sus
organizaciones.
Ser capaces de comunicarse en situaciones formales también

es importante para la efectividad gerencial. La comunicación
formal, como un boletín, se usa con frecuencia para informar
a la gente de acontecimientos y actividades relevantes y para
mantener a las personas actualizadas sobre el estado de los
proyectos en curso. Los discursos públicos son otro ejemplo
de comunicación formal. Ya sea que el público sean ejecutivos
de la compañía, colegas profesionales, accionistas o miembros
de la comunidad, las presentaciones públicas de alto impacto
pueden usarse para abordar las preocupaciones de los
interesados y mejorar la reputación de la empresa.

La comunicación formal también puede tener lugar en un
nivel más personal, como durante conversaciones con
proveedores y clientes. Entre banqueros, por ejemplo, la
comunicación formal es esencial para manejar las relaciones
con los clientes. Rachel Checks. Un gerente de PepsiCo, está a
cargo de programas de diversificación. Su papel como gerente
de diversificación requiere que trabaje con los gerentes de
Frito-Lay, Tropicana y Quaker Oats en la creación de
programas que estimulen y recompensen los programas de
diversificación dentro de sus divisiones.
Aunque ha viajado a más de 15 países durante los últimos

cinco años, no se espera que tenga fluidez en el idioma de
cada país que visita. Pero debe ser capaz de comunicarse, con
frecuencia a través de un intérprete, en todos esos países. En
otras palabras, para Rachel Checks la comunicación efectiva
va de la mano con una perspectiva global. El trabajo de
Checks también implica negociación a veces a grandes
distancias. Una negociación con una planta embotelladora en
Sudáfrica fue difícil en particular, con discusiones agitadas
hasta el final que se alargaron por varios días, "trabajando
desde su habitación de hotel, necesitaba formar un consenso
sobre las metas y compromisos para lograrlas.
Los buenos negociadores aprenden a buscar las opiniones

contrarías y encontrar formas de responder a los puntos de
vista divergentes que descubren. Conseguir un consenso v
compromiso es útil para las negociaciones con jefes, colegas y
subordinados, así como con los clientes. Los gerentes también
deben ser capaces de negociar para obtener recursos para
sus subordinados y para terminar disputas que surgen entre
los varios interesados.
La siguiente sección de Competencia en la comunicación

resalta la forma en que The Container Store se comunica con
sus empleados. Reconocida en 2002 por la revista Fortune
como el segundo mejor lugar para trabajar en Estados Unidos
por segundo año consecutivo, los gerentes de The Container

Store saben lo importante que es formar relaciones de trabajo
confiables y sobrias con los empleados. También saben que es
importante para todos los gerentes ser vistos como personas
comprometidas con compartir la información con otros y
desarrollar un clima en el que ellos y sus empleados tienen
intercambios de información abiertos. Note las diversas
formas de comunicaciones que usa The Container Store para
comunicarse con sus empleados.
COMPTENCIA EN LA COMUNICACIÓN
The Container Store
Con una rotación de empleados de más de 100% en la mayor

parte de las tiendas minoristas pero sólo de 15 a 25% en The
Container Store. ¿Cómo atraen sus gerentes a nuevos
empleados y retienen a los empleados?
En 2002, las ventas excedieron los 273 millones de dólares

para sus 22 tiendas ¿Como lograron este nivel? Primero,
practican lo que predican. Cada empleado de tiempo completo
en su primer año recibe alrededor de 235 horas de
capacitación Se proporciona tanto de manera formal como
informal por medio de la comunicación continua con los
gerentes, quienes no sólo piden lo que su gente necesita para
hacer bien su trabajo, sino que tamban evalúan en forma
regular cómo proveer la ayuda necesaria. Cada tienda tiene
un cuarto trasero donde se guardan los productos nuevos
antes de exhibirse.
Los empleados reciben capacitación formal acerca de como

exhibir estos productos y cómo comunicaras beneficios. De
acuerdo con Garren Boone y Kip Tindell directores generales
de The Container Store: “Nada sale a nuestro piso de ventas
hasta que nuestra gente está lista para ello." Este programa
se acopla con programas de capacitación extensos diseñados
para lograr habilidades individuales y funciones laborales y
programas de incentivos basados en equipos.

Es más, hay un “facilitador en súper ventas" en cada tienda
Estos facilitadores son grandes vendedores que saben cómo
vender la mercancía y que tienen una aptitud para el
liderazgo y habilidades de comunicación y presentación
sólidas. Estas personas dan ayuda en el acto a los empleados
que la solicitan, pero los empleados son alentados a tomar la
responsabilidad de su propio desarrollo.
Guiados por lo que Boone y Tindell llaman una filosofía de

“preparar a otros", los más de 2 000 empleados de The
Container Store, de los cuales 27% son de minorías y 60%
son mujeres, trabajan en un ambiente que asegura la
comunicación abierta a lo largo de toda la compañía,
incluyendo discusiones regulares de las ventas de las tiendas,
las metas de la compañía y los planes de expansión. Otro
principio rector es ofrecer la mejor selección y el mejor
servicio al mejor precio. Todos los empleados son alentados a
tratar a los clientes como tratarían a las visitas en sus
hogares.
Boone y Tindell sienten empatía por aquellos que deben

afrontar múltiples demandas en su tiempo y energía, y
necesitan dar algún orden a su vida. El equilibrio entre el
trabajo y la maternidad simboliza a su clientela, 90% de la
cual son mujeres profesionales que ganan más de 75 000
dólares. Debido a que los gerentes pasan mucho de su tiempo
comunicándose, los reclutadores de gerentes buscan personas
que puedan comunicarse en forma efectiva. De hecho, no
podemos enfatizar bastante la importancia de la buena
comunicación.
En una época en que las organizaciones esperan cada vez

más que los empleados trabajen con supervisión mínima y
muestren más iniciativa, es esencial la comunicación oral,
escrita y electrónica competente. Para más detalles acerca de
la competencia en la comunicación, vea la tabla 1.2.

Tabla 1.2 Dimensiones de la competencia en la
comunicación
Comunicación Informal
 Promueve la comunicación pide retroalimentación, y

escucha y crea una conversación de concesiones
mutuas.
 Se percata de los sentimientos de otros.
 Forma relaciones interpersonales sólidas con las
personas.
Comunicación Formal
 Informa a las personas de acontecimientos y actividades

relevantes y las mantiene actualizadas.
 Hace presentaciones públicas persuasivas de alto
impacto y maneja bien las preguntas.
 Escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una
variedad de recursos basados en computadora.
Negociación
 Negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca

de las tareas y los recursos.
 Es hábil para formar relaciones y ejercer influencia
ascendente con los superiores.
 Toma acciones decisivas y justas cuando maneja a
subordinados problemáticos.
COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN
La competencia para la planeación y la administración implica

decidir cuales tareas necesitan hacerse, determinar cómo
pueden hacerse, asignar recursos para permitir que se hagan
y luego vigilar el progreso para asegurar que te realizan. Para
muchas personas, la competencia para la planeación y la
administración es lo primero que les viene a la mente cuando

piensan en gerentes y administración. En esta competencia se
incluye:
 Recopilación de información, su análisis y la solución de

problemas
 Planeación y organización de proyectos;
 Administración del tiempo, y
 Administración presupuestal y financiera.
Cuando Cliff Hudson director general de Sonic, describe como

es su día de trabajo, lo pone de esta manera: “Básicamente,
todo el día se reduce a una serie de elecciones." Para
ayudarlo a perfeccionar su competencia para la planeación y
la administración. Hudson y su personal analizaron su día, y el
personal lo ayudó a reorganizar su enfoque en la
administración. Hudson sabía de manera instintiva que la
recopilación de información, el análisis y la solución de
problemas son importantes. También reconocía que los
clientes son una fuente rica de información útil pero que con
facilidad pueden consumirle un día de trabajo completo. El
personal lo ayudó a entender que podía delegar el manejo de
algunos tipos de llamadas telefónicas de clientes a fin de
liberar hasta 25% de su tiempo para reuniones directas con
clientes.
Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar

con los empleados para aclarar objetivos amplios, discutir la
asignación de recursos y acordar las fechas de culminación.
Por tanto, Hudson dedica 40% de su día a empleados y
clientes. 25% a Internet, 10% al teléfono y el resto a
papeleo. Debido a que hay más problemas y oportunidades de
las que es posible que pueda atender, Hudson necesita
administrar su tiempo y delegar de manera efectiva.
Los gerentes también son responsables de presupuestar y

administrar "recursos financieros. Los consejos de directores y
accionistas de corporaciones públicas tienen directores
generales, como Carly Fiorina en Hewlett-Packard y Michael

Jordán en EDS, que son responsables desde el punto de vista
fiscal. En organizaciones no lucrativas y gubernamentales, los
fideicomisarios, diversos cuerpos reguladores y funcionarios
electos vigilan la administración fiscal. En la tabla 1.3
resaltamos las varías dimensiones que forman la competencia
para la planeación y administración.
COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Realizar tareas a través de grupos pequeños de personas que

son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere
coordinación es la competencia en el trabajo en equipo. Los
gerentes en compañías que realizan trabajo en equipos
pueden volverse más efectivos al:
 diseñar equipos en forma apropiada.

 crear un ambiente de apoyo a los equipos y
 administrar la dinámica del equipo en forma adecuada.
En un estudio de más de 400 organizaciones y 80. 000

gerentes, Gallup Organization, una compañía que realiza
encuestas de opinión públicas, encontró que las compañías
mejor administradas agrupaban a los empleados en equipos.
Mejorar el servicio al cliente fue la razón principal externada
para su uso, seguido de la disminución del ausentismo y
mejora de la productividad. En Southwest Airlines, el trabajo
en equipo efectivo hace posible que las cuadrillas de tierra
coloquen de nuevo un avión en la puerta en menos de 17
minutos.
Sin importar los títulos de sus empleos, todos los empleados

trabajan juntos para que los pasajeros aborden y desciendan;
cuando es necesario, los pilotos, asistentes de vuelo y
quienquiera que esté disponible cooperan para asegurar que
un vuelo deja la puerta de abordaje a tiempo.

Tabla 1.3 Dimensiones de la competencia para la planeación y la
administración
Recopilación de información, análisis y solución de problemas

¦ Supervisa la información y la usa para identificar síntomas,
problemas y soluciones alternativas.
¦ Toma decisiones oportunas.
¦ Supervisa la información y la usa para identificar síntomas,
problemas y soluciones alternativas.
¦ Corre riesgos calculados y anticipa las consecuencias.
Planeación y organización de proyectos
¦ Elabora planes y calendarios para lograr las metas con eficiencia.
¦ Asigna prioridades a las tareas y delega responsabilidad.
¦ Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para realizar
la tarea.
Administración del tiempo
¦ Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo pero no se
dedica a demasiadas actividades a la vez.
¦ Vigila y se apega a un calendario o cambia el calendario si es
necesario.
¦ Trabaja en forma efectiva bajo presión de tiempo.
Administración de presupuesto y financiera
¦ Entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros e
informes anuales y usa en forma regular esa información para tomar
decisiones.
¦ Mantiene informes financieros precisos y completos.
¦ Crea lineamientos presupuéstales para otros y trabaja dentro de los
lineamientos establecidos
Cuando las personas piensan en trabajo en equipo, con

frecuencia hacen una distinción entre los miembros del equipo
y el líder del equipo. Nosotros no compartimos esta visión del
trabajo en equipo. En cambio, vemos el trabajo en equipo
como una competencia que implica a veces tomar la
dirección, apoyar a otros que están tomando la dirección y
colaborar con otros en la organización de proyectos que no
tienen un líder de equipo designado. Sostenemos esta opinión
de la competencia en el trabajo en equipo porque la mayor

parte del trabajo gerencial implica hacer todas estas
actividades de manera simultánea.
Diseñar el equipo es el primer paso para cualquier proyecto

de equipo y por lo general es responsabilidad de un gerente o
líder de equipo. Pero en los equipos auto administrados, el
equipo entero participa en el diseño. El diseño del equipo
implica formular metas por lograr, definir tareas por realizar e
identificar el personal necesario para realizar esas tareas. Los
miembros del equipo deberán identificarse con las metas del
equipo y sentirse comprometidos a lograrlas.
Los integrantes de un equipo bien diseñado entienden sus

tareas y la forma en que se medirá su desempeño; no están
confundidos respecto a cuáles tareas son suyas y cuáles
tareas son de algún otro en el equipo. Un equipo bien
diseñado tiene el número exacto de miembros. Demasiados
miembros deja espacio para oportunistas; pocos, crea mucha
tensión y deja al equipo sintiéndose incapaz de lograr con
éxito las metas.
Un equipo bien diseñado es capaz de un alto desempeño,

pero necesita un ambiente solidario para lograr todo su
potencial. Todos los miembros del equipo deben tener las
competencias. Todos los miembros del equipo deben tener las
competencias necesarias para crear un ambiente solidario. En
un ambiente solidario, los miembros del equipo son facultados
para emprender acciones con base a su mejor juicio, sin
buscar siempre la aprobación del líder del equipo o gerente
del proyecto. El apoyo también implica obtener contribuciones
de los miembros cuyas competencias únicas son importantes
para el equipo y reconocer, elogiar y recompensar tanto las
victorias menores como los éxitos importantes.
Un gerente que tiene una buena competencia para el trabajo

en equipo respeta a otras personas y es respetado e incluso
querido por ellos. Los gerentes que carecen de competencia
para el trabajo en equipo con frecuencia son vistos como

rudos, abruptos y antipáticos, y hacen sentir a otros
inadecuados y resentidos. De manera general, crear un
ambiente solidario implica entrenar, aconsejar y servir como
tutor de los miembros del equipo para mejorar su desempeño
en el corto plazo y prepararlos para futuros desafíos.
La forma en que una organización fomenta el trabajo en

equipo con frecuencia es tan importante como el trabajo en
equipo en sí. Los gerentes con la mayor probabilidad de
desarrollar la competencia para el trabajo en equipo de sus
empleados son aquellos que reciben información de todos los
niveles de la organización, incluyendo a los miembros del
equipo, los empleados que apoyan al equipo, aquellos que
administrarán el plan e incluso los clientes. Los gerentes
necesitan poner atención a la administración de la dinámica
del equipo. Si los miembros del equipo permanecen
ignorantes acerca de un proceso, es más probable que lo
rechacen en seguida. Las personas desean estar incluidas. La
sección Competencia en el trabajo en equipo resalta la forma
en que trabajan los equipos en Whole Foods.
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Equipos en Whole Foods
La cultura de Whole Foods Market se basa en el trabajo en

equipo descentralizado. Cada una de las tiendas es un centro
de utilidades que de manera típica tiene 10 equipos auto
administrado: productos, abarrotes, alimentos preparados,
entre otros., con líderes designados y objetivos de
desempeño claros. Los líderes de equipo en cada tienda son
un equipo, los líderes de tienda en cada región son un equipo
y los seis presidentes regionales de la compañía son un
equipo. Tres principios definen la manera en que opera la
compañía.
El primer principio es todo el trabajo es trabajo en equipo.

Todo el que se une a Whole Foods nota con rapidez la
importancia del trabajo en equipo. Esto se debe a que los

equipos, y sólo los equipos, tienen el poder de aprobar
nuevas contrataciones para empleos de tiempo completo. Los
líderes de tienda examinan a los candidatos y los
recomiendan para un empleo en un equipo específico. Pero se
requiere un voto de dos tercios del equipo, después de lo que
por lo general es un periodo de prueba de 30 días, para que el
candidato se convierta en un empleado de tiempo completo.
Los integrantes del equipo son duros en las nuevas

contrataciones por otra razón: dinero. El programa de
participación en las utilidades de la compañía vincula los
bonos en forma directa con el desempeño del equipo; de
manera específica, a las ventas por hora de trabajo, la
medida de productividad más importante en Whole Foods.
El segundo principio es cualquier cosa que valga la pena

hacerse debe medirse. Whole Foods lleva este principio simple
a los extremos, y luego comparte lo que mide con todos en la
compañía. John Mackey, director general, lo llama filosofía
administrativa "sin secretos". Afirma que "en la mayor parte
de las compañías, la administración controla la información y
por consiguiente controla a las personas. Al compartir la
información, permanecemos integrados por la visión del
destino compartido". Los informes son indispensables para los
equipos, los cuales toman las decisiones acerca del trabajo,
los pedidos y la determinación de precios, los factores que
determinan la rentabilidad.
El tercer principio es ser tu propio competidor más

rudo."Todos para uno" no implica complacencia. Whole Foods
es seria respecto a la responsabilidad. Se espera que los
equipos establezcan metas ambiciosas y las logren. Los
equipos compiten contra sus propias metas por ventas,
crecimiento y productividad.
El tercer principio es ser tu propio competidor más rudo.

"Todos para uno" no implica complacencia. Whole Foods es
seria respecto a la responsabilidad. Se espera que los equipos

establezcan metas ambiciosas y las logren. Los equipos
compiten contra sus propias metas por ventas, crecimiento y
productividad.
Debido a que cada vez más organizaciones dependen de

equipos para mejorar la calidad, la productividad y el servicio
a los clientes, se vuelve cada vez más importante para usted
desarrollar la competencia para el trabajo en equipo y
convertirse en un miembro productivo del equipo. Para más
detalles acerca de la competencia para el trabajo en equipo,
remítase a la tabla 1.4.
COMPETENCIA EN LA ACCION ESTRATEGICA
Entender la misión y valores generales de la organización y

asegurar que las acciones de los empleados corresponden con
ellos define la competencia en la acción estratégica. La
competencia en la acción estratégica incluye:
 entender la industria.
 entender la organización y
 emprender acciones estratégicas
En la actualidad, los empleados en todos los niveles y en

todas las áreas funcionales son impulsados a pensar en forma
estratégica a fin de ejecutar mejor su trabajo. Se espera que
reconozcan que han de espetarse cambios en la dirección
estratégica de una compañía, incluso anticiparse.
Los gerentes y empleados que entienden la industria pueden

anticipar con precisión tendencias estratégicas y prepararse
para las necesidades futuras de la organización, y es menos
probable que se encuentren buscando nuevos empleos
cuando la organización cambia de dirección.
Una gerente que ha demostrado ser excelente para entender

la industria en la que opera es Susan Kennedy, presidenta de
Penguin Putnam, Inc. una editorial de libros.

Tabla 1.4 Dimensiones de la competencia en el trabajo en
equipo
Diseño de equipos
¦ Formular objetivos claros que inspiren a los miembros del equipo a
cumplirlos.
¦ Contratar al personal apropiado para el equipo, tomando en cuenta
el valor de las diversas ideas y las habilidades técnicas necesarias.
¦ Definir responsabilidades para el equipo en conjunto y asignar
tareas y responsabilidades a los miembros individuales del equipo
cuando sea apropiado.
Creación de un ambiente solidario
¦ Crear un ambiente en el que se espera, reconoce, elogia y
recompensa el trabajo en equipo efectivo.
¦ Asistir al equipo en la identificación y adquisición de los recursos
necesarios para lograr las metas.
¦ Actuar como entrenador, consejero y tutor, siendo paciente con los
miembros del equipo mientras aprenden.
Administrar la dinámica del equipo
¦ Entender las ventajas y desventajas de los miembros del equipo y
aprovechar sus ventajas para lograr las tareas como un equipo.
¦ Afrontar el conflicto y el disentimiento y usado para mejorar el
desempeño.
¦ Compartir el crédito con otros.
En menos de tres años. Kennedy armó un equipo de editores

que podían reconocer el talento en los autores y sobresalían
en llevar los manuscritos de los autores de la etapa de idea al
producto final. Creó Penguin Classics, una división que publica
libros que tienen una larga vida y un significado clásico en
ellos. Bajo su liderazgo, la división de clásicos ha
cuadruplicado su rentabilidad y ha quintuplicado sus ventas
en los pasados tres años. También manejó la adquisición de
Fawcett Books y House Collectibles por Penguin."
Esta competencia también implica entender la organización,
no sólo la unidad particular en la que trabaja un gerente,
como un sistema de partes interrelacionadas. Incluye

comprender cómo se relacionan entre los departamentos,
funciones y divisiones, y cómo un cambio en uno puede
afectar a otros. Un gerente con una competencia en la acción
estratégica bien desarrollada puede diagnosticar y evaluar
diferentes tipos de problemas y asuntos administrativos que
pudieran surgir. Un gerente así piensa en función de
prioridades relativas más que en metas y criterios rigurosos.
Todos los gerentes, pero en especial los gerentes de nivel
superior, necesitan la competencia en acción estratégica Los
gerentes de nivel superior, como John Mackey de Whole
Foods o Allen Questrom de J.C. Penney, deben prever los
cambios en el ambiente de la organización y estar preparados
para emprender acciones estratégicas. Para más detalles
sobre la competencia en la acción estratégica, remítase a la
tabla 1.5.
Tabla 1.5 Dimensiones de la competencia en la acción estratégica

Comprensión de la Industria
¦ Entender la industria y reconocer con rapidez cuando los cambios
en la industria crean amenazas y oportunidades significativas.
¦ Permanecer informado de las acciones de los competidores y socios
estratégicos.
¦ Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus
implicaciones para el futuro.
¦ Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus
implicaciones para el futuro.
Comprensión de la organización
¦ Entender las preocupaciones de los accionistas.
¦ Entender las ventajas y limitaciones de las estrategias de negocios.
¦ Entender las competencias distintivas de la organización.
Emprender acciones estratégicas
¦ Asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes con la
misión y las metas estratégicas de la empresa.
¦ Reconocer los desafíos administrativos de estrategias alternativas y
abordadas. ¦ Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la
puesta en práctica de la estrategia.

COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN
Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización

basándose en los recursos humanos, financieros, de
información y materiales de múltiples países, y servir a
mercadas que abarcan múltiples culturas se refiere a la
competencia para la globalización de un gerente. No todas las
organizaciones tienen mercados globales para sus productos y
servicios. Tampoco todas las organizaciones necesitan
establecer operaciones con otros países para obtener ventaja
de las leyes fiscales y la mano de obra que es más barata o
está mejor capacitada. No obstante, en el curso de su carrera,
es probable que trabaje para una organización que tenga un
componente internacional. A fin de estar preparado para tales
oportunidades, deberá comenzar a desarrollar la competencia
para la globalización, la cual se refleja en conocimiento,
comprensión cultural, apertura y sensibilidad cultural.
Al crecer y ser educadas en un país o región particular, las

personas desarrollan de manera natural un conocimiento y
comprensión cultural de las fuerzas que moldean su vida y la
conducción de los negocios. Estas fuerzas incluyen geografía y
clima, procesos y orientaciones políticos, sistemas y
tendencias económicas, historia, religión, valores, creencias y
costumbres locales. Para cuando se convierta en gerente en
su país natal, su propia cultura se habrá vuelto una segunda
naturaleza en usted, de modo que no necesita dedicar mucho
tiempo a desarrollar más un conocimiento y conciencia
general de ella.
Sin embargo, a menos que haya viajado mucho, o haya

estudiado de manera específica otras culturas como parte de
su educación, es probable que tenga mucho menos
conocimiento y comprensión general de otros países, excepto
quizá de aquellos que comparten una frontera con su propio
país. Pero debido a que los negocios se están volviendo
globales, ahora se espera que muchos gerentes desarrollen
un conocimiento y una comprensión de al menos unas

cuantas culturas diferentes, como aquellas donde se localizan
los proveedores o aquellas con mercados emergentes que
pueden ayudar a sostener el crecimiento futuro de sus
compañías.
No basta tan sólo con saber sobre otras culturas; se necesitan

actitudes y habilidades apropiadas para traducir este
conocimiento en un desempeño efectivo. Una actitud abierta
acerca de las diferencias culturales y sensibilidad a ellas son
importantes en especial para cualquiera que deba operar a
través de fronteras culturales. La apertura y sensibilidad
implican, ante todo, reconocer que la cultura hace una
diferencia en la forma en que las personas piensan y actúan.
No puede asumir que todos pensarán y actuarán como usted,
ni que todos entenderán de manera automática su punto de
vista. Segundo, la apertura y la sensibilidad significan
considerar en forma activa cómo otra cultura podría diferir de
la suya y examinar cómo su propia cultura afecta su
comportamiento.
El conocimiento sobre otras culturas y una actitud y

sensibilidad abiertas sobre las diferencias culturales
establecen el escenario para trabajar con personas de otros
orígenes. En cualquier cultura, el lenguaje apropiado, la
etiqueta social y las habilidades de negociación le ayudarán a
desarrollar relaciones de trabajo efectivas. Dependiendo de su
trabajo, también puede necesitar aprender leyes, métodos de
contabilidad, técnicas de contratación, entre otros.,
específicos del país.
Debido a que hay muchas culturas y debido a que es tan

difícil predecir cuáles culturas serán más importantes para
usted en el futuro, no deberá esperar desarrollar una
competencia para la globalización relevante para muchas de
las culturas del mundo. Pero tampoco, debido a diferencias de
idioma y culturales, las organizaciones deben considerar los
nombres de los productos cuando venden en mercados
internacionales. Una traducción inadecuada puede dar como

resultado una imagen negativa para el producto y la
compañía.
Los mercados globales son complejos y con frecuencia difíciles

de entender. La siguiente sección de Competencia para la
globalización resalta algunos problemas que tuvo Procter &
Gamble (P&G) en sus operaciones globales. Emplea a más de
102.000 personas en 80 países y tuvo ventas de 40.200 de
millones de dólares y utilidades de 4.400 millones el año
pasado. ¿Cuál podía ser el problema? puede aplazar el
comenzar a construir un buen cimiento.
COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN
Procter & Gamble
Ya es de noche y una docena de gerentes de primer nivel de

P&G están reunidos en las oficinas centrales europeas en
Ginebra, Suiza. En las paredes de la sala de juntas hay
fotografías tamaño cartel de marcas competidoras con citas
directas de compradores, como "Compro marcas de la tienda
y no marcas anunciadas. En realidad no hay diferencia". "No
puedo ver el valor en las marcas. ¿Por qué pagar más?"
Europa es un campo de batalla de miles de millones de

dólares para P&G que perdió su participación en el mercado
bajo el anterior director general, Dirk Jager. Los gerentes
reunidos alrededor de la mesa señalaron que Aldi, una tienda
de descuento alemana, tenía un éxito enorme vendiendo sus
marcas privadas. Sentado al fondo de la sala y escuchando
estaba A.G. Lafley, director general de P&G. Después de
escuchar por varias horas, indicó que la estrategia global de
tratar de encontrar el siguiente producto multimillonario,
como Tide o Pampers, era ilusoria.
En un esfuerzo por globalizar sus productos, en 2000 P&G

decidió que sus productos deberían venderse bajo el mismo
nombre en todo el mundo. Por desgracia en Alemania, por
ejemplo, el líquido lavatrastos de P&G cambió su nombre de

Fairy a Dawn y las ventas disminuyeron en vista que nadie en
Alemania sabía lo que era Dawn.
Lafley sugirió que quizá P&G debería reenfocar la compañía

alrededor de sus 10 grandes marcas principales, las cuales
generaban más de 1 000 millones de dólares en ventas cada
una. Afirmó que vender Tide en Francia era más fácil que
tratar de inventar el nuevo Tide. De manera más importante,
P&G supo cómo vender de manera ingeniosa Tide desde
1946. Lafley también deseaba que todos los gerentes pasaran
tiempo en las tiendas y trabajaran como gerentes prácticos
con los vendedores de P&G.
Por ejemplo, mientras visitaba Grecia, charló con clientes y

con el propietario de una tienda; deseaba saber qué estilos de
peinado eran populares en ese momento entre las mujeres
griegas. Cuando averiguó que les gustaba teñirse el cabello,
notó que esto sería bueno para las ventas de acondicionador.
También notó que las mamas griegas tenían problemas para
entender la etiqueta que indicaba el tamaño en los Pampers
Easy Ups, y por consiguiente, no los compraban.
Los gerentes no comparten el mismo conocimiento y

comprensión culturales alrededor del mundo. Los gerentes
globales deben entender las religiones, idiomas, valores, leyes
y ética de otras sociedades. Conocer los comportamientos
fomentados por otras culturas puede ayudar a determinar el
curso de acción más apropiado. En la sección Competencia
para la globalización precedente, se cometieron errores obvios
que le costaron a P&G participación en el mercado y
ganancias. Para más detalles sobre la competencia para la
globalización, remítase a la tabla 1.6.

Tabla 1.6 Dimensiones de la competencia para la globalización
Conocimiento y comprensión culturales

¦ Permanecer informado de tendencias y eventos políticos, sociales y
económicos de todo el mundo.
¦ Reconocer el impacto de los eventos globales en la organización.
¦ Entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez.
Apertura y sensibilidad culturales
¦ Entender la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y
culturales, y estar abierto a examinar estas diferencias de manera
honesta y objetiva.
¦ Ser sensible a claves culturales y capaz de adaptarse con rapidez
en situaciones novedosas.
¦ Adaptar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se
interactúa con personas de varios orígenes nacionales, étnicos y
culturales.
COMPETENCIA EN EL MANEJO DE PERSONAL
Tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y más allá

es la competencia en el manejo personal de un gerente. Con
frecuencia, cuando las cosas no salen bien, las personas
tienden a culpar de sus dificultades a las situaciones en las
que se encuentran, o a otros. Los gerentes efectivos no caen
en esta trampa. La competencia en el manejo personal
incluye:
 Integridad y conducta ética,

 impulso personal y resistencia,
 equilibrar los asuntos laborales y de la vida personal y
 conciencia de sí mismo y desarrollo.
Puede pensar que el manejo personal en realidad no requiere

mucho tiempo y esfuerzo. Dee Hock estaría en desacuerdo.
Más de 1 000 millones de personas usan la tarjeta Visa, pero
¿sabía que Dee Hock es el hombre que construyó esta
empresa poderosa? Desde 1970, cuando Hock fundó Visa, la

compañía ha crecido de una idea a un servicio que opera en
más de 24 millones de lugares en 130 países y tiene un
volumen anual de más o menos 3.600 billones de dólares.
Dee Hock, el hombre detrás de esta historia de éxito, no es
un nombre familiar, pero su éxito como gerente es
incuestionable, razón por la cual es un orador popular en las
reuniones de directores generales aun cuando se ha retirado
de Visa.
Del mismo modo en que los clientes esperan que las

compañías se comporten de una manera ética, las
organizaciones esperan que sus empleados muestren
integridad y actúen en forma ética. Cuando recluían a
empleados en el nivel inicial, y que aún no tienen un
expediente laboral o mucha experiencia técnica, estas
cualidades pueden ser las más importantes que buscan los
patrones. De acuerdo con una encuesta Gallup reciente,
cuando las compañías contratan empleados jóvenes, están
mucho más interesadas en la integridad e interés en el
trabajo de los empleados que en sus habilidades técnicas
específicas y aptitudes.
El impulso personal y resistencia son importantes en especial

cuando alguien se propone hacer algo que nadie ha hecho y
cuando esa persona enfrenta contratiempos y fracasos. Jeff
Bezos, fundador de Amazon.com, necesitó impulso personal y
Resistencia cuando decidió comenzar esta empresa. Debido a
que no había otras compañías en línea, los bancos y
empresas de capital de riesgo no estaban interesados en
financiarlo. Fueron sus padres quienes originalmente le dieron
500. 000 dólares para iniciar la compañía.
De acuerdo con una encuesta de la Catalyst Organization de

1.725 mujeres de color gerentes y de 1.755 estudiantes de
administración de empresas realizado por la revista Fortune,
formar una familia es una prioridad fundamental para la
mayoría de los que respondieron. Esperando tenerlo todo,
75% le dio también una calificación alta al desarrollo de una

carrera. Es claro que estos futuros gerentes no tendrán éxito,
a menos que puedan encontrar una forma de equilibrar el
trabajo y las exigencias de la vida. Estas demandas, que con
frecuencia están en conflicto, y otras preocupaciones por la
familia llevaron al Congreso de Estados Unidos a aprobar y
firmar la Family and Medical Leave ACt en 1993. Además,
muchas de las mejores compañías en las cuales trabajar,
incluidas Southwest Airlines, Cisco Systems, SAS Institute y
Edward Jones, tienen políticas favorables a la familia.
La competencia en el manejo personal es necesaria para

decidir cuándo y cómo es mejor obtener ventaja de estas
políticas. Los nuevos padres pueden sentir presión para
regresar al trabajo poco después de la llegada de un nuevo
miembro de la familia, en lugar de tomar completa la licencia
por maternidad que se les concede. Al sucumbir a las
presiones de trabajo, muchos padres experimentan
remordimientos o ansiedad cuando ven la foto de familia en la
esquina del escritorio. Conocer sus propias prioridades de
trabajo y en la vida, y hallar una forma de reorganizarlas,
puede ser el desafío de administración más difícil que muchos
enfrentarán.
El ambiente de trabajo dinámico exige conciencia de sí misma

y desarrollo (!al igual que la capacidad para desaprender y
reaprender en forma continua!). Esto incluye tanto el
aprendizaje relacionado con la tarea como el aprendizaje
sobre usted. Por una parte, el aprendizaje relacionado con las
funciones puede mejorar en forma directa su desempeño en
su empleo actual y prepararlo para tomar nuevos empleos.
Aprender sobre usted mismo, por otra parte, puede ayudarle

a hacer elecciones más sensatas acerca de qué tipo de
empleo es probable que disfrute. Con menos oportunidades
para ascensos y avance hacia arriba, encontrar el trabajo que
disfruta hacer es aún más importante en la actualidad que en
el pasado. Tomar la responsabilidad del desarrollo de su
propia carrera, al comprender el tipo de trabajo que

encuentra satisfactorio y desarrollar las competencias que
necesitará, puede ser la mejor ruta para el éxito a largo
plazo.
Las investigaciones muestran que las personas que obtienen

ventaja de las oportunidades de desarrollo y capacitación que
ofrecen los superiores, aprenden mucho de ellas y avanzan
más rápido que aquellos que no las aprovechan. El
descarrilamiento aguarda a los gerentes que no desarrollan
sus competencias. Un gerente descarrilado es aquel que ha
ascendido a un puesto de responsabilidad gerencial pero tiene
poca oportunidad de un avance futuro o de conseguir nuevas
responsabilidades, las razones más comunes para el
descarrilamiento son:
1) problemas con las relaciones interpersonales e incapacidad

para dirigir un equipo (debilidad en la competencia para el
trabajo en equipo):
2) incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse

(debilidad en la competencia en el manejo personal);
3) problemas de desempeño (debilidad en la competencia

para la planeación y la administración), y
4) tener una perspectiva funcional estrecha (carecer de

competencias sólidas para la acción estratégica y para la
globalización). La tabla 1.7 proporciona mas detalles acerca
de la competencia para el manejo personal.
EXPLORE SUS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
A lo largo de este curso, tanto en el texto, los ejercicios, como

en los casos al final de cada sesión, presentamos material
para ayudarle a desarrollar las seis competencias gerenciales
que acabamos de describir. Por ejemplo, ya ha leído sobre la
forma en que los gerentes en The Container Store aplican su
competencia en la comunicación para ayudar a desarrollar en
los empleados la pasión por el servicio al cliente. También ha

visto cómo las competencias para la planeación y la
administración, y para el manejo personal de Cliff Hudson lo
ayudaron a convertir a Sonic en un negocio exitoso de
restaurantes de servicio en el automóvil.
Tabla 1.7 Dimensiones de la competencia para el manejo de

personal
Integridad y conducta ética
¦ Tener normas personales claras que sirvan como fundamento
para mantener un sentido de integridad y conducta ética.
¦ Estar dispuesto a admitir errores.
¦ Aceptar la responsabilidad por las propias acciones.
Impulso personal y resistencia
¦ Buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para
lograr objetivos.
¦ Trabajar duro para lograr que se hagan las cosas.
¦ Mostrar perseverancia frente a los obstáculos y recuperarse del
fracaso.
Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida.
¦ Encontrar un equilibrio razonable entre el trabajo y otras
actividades de la vida, de modo que ningún aspecto se descuide.
¦ Cuidar bien de sí mismo, desde el punto de vista mental y físico, y
usar salidas constructivas para eliminar la frustración y reducir la
tensión.
¦ Evaluar y establecer metas para la propia vida y relacionadas con
el trabajo.
Conciencia de sí mismo y desarrollo
¦ Tener metas personales y de carrera claras.
¦ Aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o compensar
las desventajas.
¦ Analizar y aprender del trabajo y de las experiencias de la vida.
Ha aprendido cómo Lafley en P&G usó su competencia para la

globalización a fin de mejorar el desempeño de esa empresa.
Ejemplos como éstos le ayudarán a desarrollar una
comprensión de la forma en que las seis competencias
contribuyen al desempeño en empleos que implican trabajo
gerencial.

Creemos que el desarrollo continuo de las competencias
gerenciales es esencial porque los desafíos que enfrentará en
el trabajo cambian en forma constante. Además, continuarán
ocurriendo cambios fundamentales en el ambiente de los
negocios. Para asegurar que su organización mantendrá el
paso con estos cambios, usted deseará mejorar su
desempeño. Identificar sus ventajas y necesidades de
desarrollo es el primer paso importante en el proceso de
mejorar el desempeño gerencial. Para ayudarlo a evaluar sus
ventajas y desventajas, hemos incluido un cuestionario de
autoevaluación de la competencia en las páginas 65-82. Le
pedimos que lo respondiera antes, pero si no lo ha hecho aún,
por favor hágalo ahora es muy interesante.
RESUMEN DEL CAPÍTULO
En este capítulo introdujimos varios conceptos que necesita

comprender para ser un exitoso gerente en los próximos
años. Debido a que la naturaleza y alcance de la
administración están cambiando con rapidez, no puede darse
ninguna receta simple sobre cómo administrar. Los gerentes
actuales y futuros necesitan desarrollar seis competencias
importantes que les permitirán dirigir organizaciones
dinámicas y abordar una variedad de problemas de
organización que surjan. Ahora deberá ser capaz de hacer lo
siguiente:
1. Definir a los gerentes y la administración.
Los gerentes establecen metas para la organización y luego

dirigen el trabajo de sus subordinados, de quienes dependen
para lograr esas metas. Los gerentes adquieren y asignan los
recursos humanos y materiales sin los que no podrían existir
las organizaciones. La administración efectiva es esencial para
el éxito de una organización.
2. Explicar lo que hacen los gerentes.

Las funciones gerenciales: planeación, organización, dirección
y control, son lo que hacen los gerentes. Los gerentes en
diferentes niveles en una organización pasan su tiempo en
forma diferente, pero todos pasan algún tiempo realizando
cada función. Los tres niveles básicos de administración son
de primera línea, mandos intermedios y nivel superior. Los
gerentes de primera línea son responsables directos de la
producción de bienes y servicios. Supervisan a los
trabajadores y resuelven problemas específicos. Los gerentes
de mandos intermedios coordinan el trabajo de varios
gerentes de primera línea o dirigen las operaciones de un
departamento funcional. Traducen las metas de la
administración de nivel superior en metas y programas
específicos para ponerlos en práctica. Los gerentes de nivel
superior establecen metas generales para la organización y
dirigen las actividades de una organización entera o un
segmento importante de una organización.
Los gerentes en diferentes niveles dividen su tiempo entre las

funciones gerenciales en forma diferente. Los gerentes de
primera línea pasan la mayor parte de su tiempo dirigiendo y
controlando, y el resto en la planeación y organización. Los
gerentes de mandos intermedios pasan la mayor parte de su
tiempo en la organización y dirección, y el resto en la
planeación y control. Los gerentes de nivel superior pasan la
mayor parte de su tiempo en la planeación y dirección, y muy
poco tiempo en la organización y control. El trabajo gerencial
también varía en alcance, ampliándose en cada nivel superior.
3. Describir las competencias aplicadas en el trabajo gerencial

y evaluar sus niveles de competencia actuales.
Ser un gerente efectivo en un ambiente dinámico requiere

seis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en
equipo, planeación y administración, acción estratégica,
globalización y manejo personal. Usted puede desarrollar
estas competencias por medio del estudio, capacitación y
experiencia. Al hacerlo, puede prepararse para una variedad

de empleos en varias industrias y países. Puede continuar
practicando sus competencias gerenciales al completar los
ejercicios que se incluyen al final de este capítulo.
TERMINOS CLAVE
Administración Competencia
Competencia en el manejo personal
Competencia en el trabajo en equipo
Competencia en la acción estratégica
Competencia en la comunicación
Competencia para la globalización
Competencia para la planeación y la administración
Competencias gerenciales
Control
Dirección Gerente
Gerentes o administradores de mandos intermedios
Gerentes de primer nivel
Gerentes de primera línea
Gerentes funcionales
Gerentes generales
Organización
Organizar
Planeación de mando

Productos
Punto de vista conductual
Punto de vista de las Contingencias
Punto de vista de los sistemas
Punto de vista tradicional (o clásico)
Racionalidad
Reglas
Retroalimentación
Sigma
Sistema
Sistema abierto
Sistema cerrado
Supervisión funcional.
Tecnología
Teoría de la aceptación de la autoridad
PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
1. Cuáles son las funciones administrativas que realiza Allen

Questrom como director general de J.C. Penney?
2. ¿Qué competencias necesita para trabajar en The

Container Store?
3. ¿Qué competencias en el trabajo en equipo son necesarias

para que una persona trabaje en Whole Foods?

4. Cynthia Bland, gerente de Marriott International, dice: "La
Internet unido al correo electrónico están facilitando
comunicarse con personas de otras culturas." ¿Está usted de
acuerdo o en desacuerdo? ¿Por qué?
5. Piense en un equipo del cual haya sido miembro. Usando la

sección Competencia en el trabajo en equipo, del Inventario
de autoevaluación en el Ejercicio para el desarrollo de
competencias, de las páginas 30-31, evalúe la efectividad del
equipo.
6. ¿Por qué es tan difícil convertirse en un gerente de mandos

intermedios efectivo?
7. ¿Qué combinación decompetencias usó Lafley para

posicionar a Procter & Gamble?
8. ¿Cómo afectan los antecedentes de una persona al

desarrollo de sus competencias gerenciales.

EJERCICIO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
INVENTARIO DE EVALUACION
Instrucciones Para la Auto Administración
Cada uno de los siguientes enunciados en la tabla que sigue

describe un nivel de seguimiento en una dimensión de una
competencia gerencial. Según usted, ¿qué tan bien lo
describe cada enunciado? Al final de estos textos aparece una
lista de 95 características representativas de gerentes
eficientes y experimentados.
VALOR NIVEL DE SEGUIMIENTO

1 Tengo muy poca experiencia. Todavía no he comenzado
a desarrollar esta característica.
2 Creo que no tengo muy firme esta característica. He
tenido algo de experiencia, pero no me he desempeñado
bien.
3 Creo que estoy en el promedio en esta característica.
Necesito concentrar mis esfuerzos mucho más para ser
eficiente de manera constante.
4 Pienso que estoy por encima del promedio en esta
característica. Necesito desarrollar más esta característica
a fin de ser muy efectivo.
5 Pienso que soy sobresaliente en esta característica.
Necesito mantener una sólida efectividad en ella.
En el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada

característica, ponga el número que corresponda al enunciado
de nivel de seguimiento que se aplique mejor a usted. Es
importante presentar una autovaloración precisa para
comprender sus competencias actuales y lo que necesita
hacer para desarrollarlas más.

CARACTERISTICAS GERENCIALES PERSONALES
1. Escucha a quienes tienen perciben como justas.
opiniones contrarias. 15. En situaciones de conflicto,
2. Al hablar con los demás, es ayuda a las partes a llegar a
capaz de hacer que la gente se situaciones en las que ambas
sienta cómoda en diferentes ganan.
situaciones. 16. Vigila la información que es
3. Varía su enfoque de relevante para los proyectos y
comunicación cuando trata a actividades en curso.
otros con antecedentes diferentes 17. Obtiene y usa la información
4. Forma relaciones relevante para identificar
interpersonales sólidas con una síntomas y problemas
gama diversa de personas subyacentes.
5. Muestra una sensibilidad 18. Toma decisiones a tiempo.
genuina ante los sentimientos de 19. Cuando corre riesgos es capaz
los demás de anticipar las consecuencias
6. Informa a las personas de negativas y positivas
eventos que son relevantes para 20. Sabe cuando se necesita
ellas. conocimiento experto y lo busca
7. Hace presentaciones persuasivas, para resolver problemas.
de alto impacto, ante grupos. 21. Elabora planes y calendarios
8. Cuando hace presentaciones para lograr metas específicas con
formales, maneja bien las eficiencia.
preguntas del público 22. Establece prioridades para las
9. Escribe en forma clara y tareas, a fin de permanecer .
concisa. 23. Puede organizar a las
10. Se comunica con eficiencia personas alrededor de tareas
usando medios electrónicos. específicas para ayudarlas a
11. Se siente cómodo usando el trabajar juntas hacia un objetivo
pode r asociado con los papeles común
de liderazgo enfocado en aquellas 24. Se siente cómodo al delegar
que son más importantes. responsabilidad por las tareas a
12. Es hábil para influir en los otros.
superiores. 25. Anticipa posibles problemas y
13. Es hábil para influir en sus elabora planes para la forma de
colegas. tratarlos.
14. Cuando aborda los problemas ,
encuentra soluciones que otros

26. Maneja varios asuntos y 38 Proporciona a los miembros
proyectos al mismo tiempo, pero del equipo una visión clara de
no trata de abarcar demasiado. lo que debe lograr el equipo en
27. Supervisa y se apega a un conjunto.
calendario o negocia cambios en 39 Asigna tareas y
el calendario, de ser necesario. responsabilidades a miembros
28. Trabaja con eficiencia bajo individuales del equipo
presiones de tiempo. consistentes con sus
29. Sabe cuándo permitir competencias e intereses.
interrupciones y cuándo 40 Crea un proceso para
eliminarlas. supervisar el desempeño del
30. Sabe cuándo renegociar las equipo
fechas límite establecidas, a fin 41 Crea un escenario de equipo
de entregar resultado s en el que los integrantes del
satisfactorios. equipo sienten que sus
31. Entiende los presupuestos, el sugerencias hacen una diferencia.
flujo de efectivo, los informes 42 Reconoce, elogia y recompensa
financiero s y los a los miembros del equipo por sus
informes anuales contribuciones.
32. Usa en forma regular los 43 Asiste al equipo en la
presupuestos e informes adquisición de los recurso s y
financieros para tomar decisiones apoyo necesario s para lograr sus
33. Mantiene registros financieros metas.
precisos y completos. 44 Actúa como un entrenador,
34. Crea lineamientos consejero y tutor para los
presupuestales para otros. miembros del equipo.
35. Trabaja bien dentro de 45 Es paciente con los miembros
lineamientos presupuestales dados del equipo mientras aprenden
por otros nuevos papeles y desarrolla sus
36. Formula metas claras que competencias
inspiran el compromiso de los 46 Esta consciente de los
miembros del equipo. sentimientos de los miembro s
37. Selecciona de manera del equipo
apropiada a los miembros de 47 Entiende las fortalezas y
equipo, tomando en cuenta la limitaciones de los miembros del
diversidad de puntos de vista y equipo.
las habilidades técnicas.

48 Trata en forma abierta el que se hace el trabajo.
conflicto y el disentimiento 60 Es capaz de adaptarse a la
dentro del equipo y los usa cultura única de la organización.
para mejorar la calidad de las 61 Asigna prioridades que son
decisiones consistentes con la misión y
49 Facilita el comportamiento metas estratégicas de la
cooperativo entre los miembros organización.
del equipo. 62 Reconoce y resiste Las
50 Mantiene al equipo avanzando presiones para comportarse en
hacia sus metas. formas que no son consistentes
51 Entiende la historia de la con la misión y las metas
industria de la que es parte la estratégicas de la organización.
organización. 63 Considera las implicaciones a
52 Se mantiene informado de las largo plazo de las decisiones
acciones de los competidores y sobre la organización
los socios estratégicos en la 64 Establece metas tácticas y
industria de la cual es parte la operativas para pone r en
organización. práctica las estrategias
53 Puede analizar las tendencia s 65 Mantiene a la unidad
generales de la industria y enfocada en sus metas.
entiende sus implicaciones para 66 Se mantiene informado de los
el futuro acontecimientos políticos de todo
54 Reconoce con prontitud cuando el mundo.
ocurren cambios significativos en 67 Se mantiene informado de los
la industria. acontecimientos económicos de
55 Sabe como compiten las todo el mundo
organizaciones en la industria. 68 Reconoce el impacto de los
56 Entiende las preocupaciones sucesos globales en la
de todos los accionistas organización.
importantes de la organización. 69 Viaja para obtener
57 Entiende las ventajas y conocimiento de primera mano
limitaciones de varias estrategias de otros países
de negocios. 70 Entiende y habla más de un
58 Conoce las ventajas distintivas idioma.
de la organización. 71 Es sensible a las señale s
59 Entiende la estructura culturales y es capaz de
organizativa y la forma real en adaptarse rápido en situaciones

72 Reconoce que hay una gran 85. Muestra perseverancia frente a
variación dentro de cualquier los obstáculos
cultura y evita los estereotipos 86. Logra un equilibrio razonable
73 Ajusta su comporta miento en entre el trabajo y otras
forma apropiada cuando actividades de la vida.
interactúa con personas de 87. Cuida bien de sí mismo desde
varios orígenes nacionales, el punto de vista mental y
étnicos y culturales. emocional.
74 Entiende cómo el origen 88. Usa salidas constructivas para
cultural propio afecta a nuestras combatir la frustración y reducir
actitudes y comportamientos la tensión.
75 Puede sentir empatía por 89. Hace ejercicio y come en
aquellos de orígenes culturales forma apropiada.
diferentes. 90. Sabe cómo disfrutar el tiempo
76 Tiene normas personales libre.
claras que sirven como un 91. Tiene metas claras personales
cimiento para mantener un y de carrera.
sentido de integridad y conducta 92. Conoce sus propios valores,
ética sentimientos y áreas de
77 Mantiene normas éticas fortalezas y limitaciones.
personales bajo fuego novedosas. 93. Acepta la responsabilidad para
78 Es sincero y proyecta seguridad el desarrollo continuo de sí
en sí mismo, no solo le dice a mismo.
la gente lo que quieren oír 94. Elabora planes y busca
79 Reconoce los errores propios oportunidades para el progres o
y admite haberlas cometido. personal a largo plazo.
80 Acepta la responsabilidad por 95. Analiza y aprende de las
sus propias acciones. experiencias laborales y de la
81 Busca responsabilidad mis allá vida.
de lo que se requiere para el
trabajo
82. Está dispuesto a innovar y
correr riesgos personales.
83. Es ambicioso y está motivado
para lograr metas.
84. Trabaja arduamente para
lograr que se hagan las cosas

CALIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN
El Inventario de autoevaluación del ejercicio para el desarrollo

de competencias mide las características que son
representativas de las dimensiones esenciales de las seis
competencias gerenciales básicas. Estas competencias
gerenciales se comentaron en las páginas iniciales de este
capitulo
Copie el número que anotó junto a cada característica en el

inventario de cada dimensión de competencia en la siguiente
lista.
Competencia en la comunicación.
Transferencia e intercambio de información efectivos que lo

lleva a comprender a los demás.
Dimensión de comunicación informal:
1______2______3______4______5______
Sume los números registrados =_______/ 5 =_______,
Lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta

dimensión.
Dimensión de comunicación formal :
6______7______8______9______10______

dimensión.
Dimensión de negociación :
11______12______13______14______15______


dimensión.
Resumen:
Sume las puntuaciones promedio para las tres dimensiones de

esta competencia:
P =_____/ 3 =______,
lo que es su autoevaluación promedio general para la

competencia de comunicación.
Competencia para la planeación y la administración.
Decidir qué tareas necesitan realizarse, determinar cómo

pueden realizarse, asignar recursos para que puedan
efectuarse y luego vigilar el progreso para asegurar que se
realizan.
Dimensión de recopilación de información, análisis y solución

de problemas:
1 6_____1 7_____1 8_____1 9_____20_____
Sume los números registrados =_____/ 5 =______,
lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta

dimensión.
Dimensión de planeación y organización de proyectos :
21_____22_____23_____24_____25_____
Sume los números registrados =_____/ 5 =_____,

dimensión.

Dimensión de administración del tiempo :
26_____27_____28_____29_____30_____

dimensión.
Dimensión de presupuestar y la administración financiera :
31_____32_____33_____34_____35_____

dimensión.
Resumen:
Sume las puntuaciones promedio para las cuatro dimensiones

de esta competencia =_____/ 4 =______,

competencia de la planeación y administración.
Competencia en el trabajo en equipo.
Realizar las tareas a través de grupos pequeños de personas

que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo es
interdependiente
Dimensión de diseño de equipos :
36_____37_____38_____39_____40_____
Sume los números registrados =_____/ 5 =_____.

dimensión.

Dimensión de creación de un ambiente solidario :
41_____42_____43_____44_____45_____

dimensión.
Dimensión de administración de la dinámica de un equipo:
46_____47_____48_____49_____50_____

dimensión.
Resumen:

esta competencia =_____/ 3 =_____,

competencia en el trabajo en equipo.
Competencia en la acción estratégica.
Comprender la misión o misiones generales y los valores de la

organización, y asegurar que sus acciones y las de las
personas que administra están en línea con ellas.
Dimensión de comprensión de la industria :
51_____52_____53_____54_____55_____

dimensión.

Dimensión de comprensión de la organización :
56_____57_____58_____59_____60_____

dimensión.
Dimensión de emprender acciones estratégicas :
61_____62_____63_____64_____65_____
Sume los números registrados =_____/ 5 =____,

dimensión.
Resumen:

esta competencia =_____/ 3 =_____, lo
que es su autoevaluación promedio general para la

competencia para la acción estratégica.
Competencia para la globalización.
Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización

basándose en los recursos humanos, financieros, de
información y materiales de muchos países y atender
mercados que abarcan múltiples culturas.
Dimensión de conocimiento y comprensión cultural :
66_____67_____68_____69_____70_____
Sume los números registrados =______/ 5 =______,

dimensión.
Dimensión de apertura y sensibilidad cultural :
71_____72_____73_____74_____75_____

dimensión.
Resumen:
Sume las puntuaciones promedio para las dos dimensiones de

esta competencia =_____/ 2 =_____, lo
que es su autoevaluación promedio general para la

competencia para la globalización.
Competencia en el manejo personal.
Tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y fuera de

él.
Dimensión de integridad y conducta ética :
76_____77_____78_____79_____80_____

dimensión.
Dimensión de impulso personal y resistencia :
81_____82_____83_____84_____85_____
Sume los números registrados -_____/ 5 =_____,

dimensión.
Dimensión de equilibrio del trabajo y las exigencias de la vida

:
86_____87_____88_____89_____90_____

dimensión.
Dimensión de conciencia de sí mismo y desarrollo :
91_____92_____93_____94_____95_____
Sume los números registrados =_____/ 5 -_____,

dimensión.
Resumen:
Sume las puntuaciones promedio para las cuatro dimensiones

de esta competencia =_____/ 4 =_____,

competencia para el manejo personal.
PERFIL GENERAL
Instrucciones. Trace la gráfica de su perfil general de

competencias gerenciales en la siguiente cuadrícula, usando
las puntuaciones promedio de los resúmenes para cada
competencia y multiplicando la puntuación promedio para
cada competencia por 20. Por ejemplo, si su puntuación
promedio en una competencia es 3.2, la multiplicará por 20
para obtener una puntuación total de 64 de 100 puntos
posibles en esa competencia y marcará ese punto en la

cuadrícula. Luego conecte los puntos marcados en cada línea
vertical.
INTERPRETACIONES GENERALES
PUNTUACION SIGNIFICADO
20-39 Tiene poca experiencia relevante y es
bastante débil en esta competencia
40-59 Por lo general es débil en esta competencia
pero se está desempeñando en forma
satisfactoria o mejor en unas cuantas
características.
60-74 Por lo general está en el promedio en esta
competencia y por encima del promedio o
mejor en algunas características.
75-89 Por lo general está por encima del promedio
en esta competencia y es sobresaliente en
varias características.
90-100 Por lo general es sobresaliente en esta
competencia.

Preguntas
1. ¿Qué sugiere este perfil en relación con el desarrollo

necesario en áreas de su vida profesional y personal?
2. Con base en la competencia gerencial que necesita más

desarrollo, identifique tres acciones posibles que podría tomar
para reducir la brecha entre el nivel actual y deseado para esa
competencia.
3. ¿Otros que trabajan con usted en forma cercana o que lo

conocen bien de alguna otra manera estarían de acuerdo con
su perfil de autoevaluación? ¿En qué dimensiones podrían ser
parecidas su evaluación y la de ellos? ¿En qué podrían ser
diferentes?
4. ¿Cómo se comparan sus puntuaciones con las de cientos

de estudiantes y gerentes experimentados, como se muestra
en la gráfica de la página 33?
Puntuaciones de Competencias Gerenciales para Gerentes y

Estudiantes

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LICENCIATURA EN GERENCIA

1. ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE DE CAMBIO

PROGRAMA PARA TSU

GERENTES Y ADMINISTRACIÓN ..................................................... 6

¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? ..................................................... 8

¿QUE ES UN GERENTE? .................................................................10

¿QUE ES ADMINISTRACIÓN? .........................................................12

LO QUE HACEN LOS GERENTES ...................................................14

Funciones administrativas generales .........................................14

NIVELES DE ADMINISTRACIÓN ......................................................21

COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS .............................................29

Lo que se necesita para ser un gran gerente .............................29

EXPLORE SUS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS...................53

RESUMEN DEL CAPÍTULO ..............................................................55

TERMINOS CLAVE ...........................................................................57

PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Cap 1 | Panorama General de la Administración 2

Competencia para la planeación y la administración. ...............66

Competencia en el trabajo en equipo..........................................67

Competencia en la acción estratégica. .......................................68

Competencia para la globalización..............................................69

Competencia en el manejo personal. ..........................................70

PERFIL GENERAL ............................................................................71

Cap 1 | Panorama General de la Administración 3

En septiembre de 2000, cuando Allen Questrom comenzó su

Cuando la situación era mejor, los clientes acudían a tiendas

Para mejorar la situación de Penney, Questrom y su equipo de

Le dijo a los empleados y a los analistas financieros en Wall

Cap 1 | Panorama General de la Administración 4

Como resultado, una tienda de Penney en Frisco, Texas,

Con un sistema de distribución centralizado, todas las tiendas

En lugar de vender Eckerd, como sugerían muchos expertos

Cap 1 | Panorama General de la Administración 5

Para ser una farmacia de conveniencia, Eckerd abrió

Definir a los gerentes y la administración

Los gerentes eficientes como Allen Questrom son esenciales

Questrom tiene varias competencias que le han permitido

Las competencias gerenciales son conjuntos de

Cap 1 | Panorama General de la Administración 6

Las personas usan muchos tipos de competencias en su vida

La figura 1.1 indica cómo se interrelacionan estas seis

La tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada

Cap 1 | Panorama General de la Administración 7

Tener en cuenta con firmeza estas seis competencias

¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

Los gerentes eficientes deben poner atención a lo que sucede

Cap 1 | Panorama General de la Administración 8

Una organización es un grupo coordinado de personas que

Cap 1 | Panorama General de la Administración 9

Sin embargo, todas estas metas se relacionan con las metas

Hemos hablado sobre los gerentes, durante varias páginas,

Cap 1 | Panorama General de la Administración 10

La mayoría de los empleados contribuyen en las

¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos de sus

Él contrata, capacita y motiva a otros que dirigen a las

Ella logra esto trabajando con su equipo administrativo para

Cap 1 | Panorama General de la Administración 11

Si los gerentes son las personas responsables de asegurar

El término también puede usarse para referirse a las

Ahora, los gerentes en Financiamiento al consumo de GE se

La administración se refiere a las tareas y actividades

Cap 1 | Panorama General de la Administración 12

Hay diferentes tipos de gerentes v muchas formas en las que