UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS, FÍSICAS Y

QUÍMICAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROYECTO
UNIDAD 2
QUE ESPERAR DEL FUTURO Y LOS ESCENARIOS, METAS Y
SUS INDICADORES

INTEGRANTES:

INTRIAGO GONZALES ANTONELLA FERNANDA

NAVARRETE BERMELLO GALO ALEXANDER
SERRANO PÁRRAGA ROGER STEVEN
LOOR CEDEÑO EMILIANO
CALDERON PALMA HOSNY ABDEL
VASQUEZ SOLÓRZANO PAULLO

DOCENTE:

ING. FAVIOLA VERA VELASQUEZ

FECHA: 07/01/2020
SÉPTIMO SEMESTRE PARALELO ‘‘B’’

PERÍODO ACADÉMICO:
ABRIL - SEPTIEMBRE 2018
PORTOVIEJO – MANABÍ – ECUADOR
 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE MATEMÁTICA, FÍSICA Y QUÍMICA
ESCUELA DE INGENIERÍA ELÉCTRICA

ÍNDICE
1. UNIDAD 2 ............................................................................................................................ 2
2.3. QUE ESPERAR DEL FUTURO ...................................................................................... 2
2.4. LOS ESCENARIOS, LAS METAS Y SUS INDICADORES ......................................... 3

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PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROYECTO PARALELO ‘‘B’’ ING. FAVIOLA VERA
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FACULTAD DE MATEMÁTICA, FÍSICA Y QUÍMICA
ESCUELA DE INGENIERÍA ELÉCTRICA

UNIDAD 2

2.3. QUE ESPERAR DEL FUTURO

El futuro es un concepto ambiguo e incierto. No existe como tal. Únicamente pueden

existir probabilidades de futuros alternativos. La planificación de escenarios, nos ayuda
a preverlos.

Cuando nos asomamos al futuro, nos hallamos siempre ante la ambigua tesitura de
encontrar un equilibrio razonable entre nuestros deseos más optimistas y nuestros temores
más pesimistas.

Adentrarse en lo desconocido es un ejercicio intelectual del que no todos los

aventurados salen bien parados. ¿Por qué McCann (subsidiaria de Interpublic, uno de los
cuatro grandes holdings internacionales de agencias de publicidad y estudios de mercado)
afirmó en el año 2007 que no había espacio para un producto “convergente” como el
iphone en mercados como EE.UU, Japón, o Alemania? ¿Qué pasa con los modelos
económicos que son inútiles para prever crisis? ¿Cuántos “expertos” vaticinaron el triunfo
de Donald Trump en las presidenciales estadounidenses?

La planificación de escenarios facilita la toma de decisiones al organizar la

información existente en un número limitado de futuros posibles. Cada escenario cuenta
una historia sobre cómo diferentes variables interactúan entre sí bajo diversas
circunstancias. En el momento en que podamos formalizar esas relaciones, estaremos en
condiciones de crear modelos cuantitativos con los que podremos evaluar con solvencia
su consistencia y verosimilitud.

Para planificar hace falta imaginar lo que puede llegar a ocurrir en el futuro. Por un
lado tenés que analizar y proyectar el comportamiento de factores externos sobre los que
no tenés demasiado margen de acción, como los competidores, el clima o la economía del
país. Y, por otro lado, debés tomar decisiones sobre aspectos internos en los que sí tenés
cierto grado de control: empleados, mercadería, producción, inversiones, deudas, entre
otros.

La técnica de creación de escenarios permite combinar distintas variables para prever

situaciones posibles, y de esta forma realizar una planificación flexible. La simulación de
los diversos escenarios contempla anticipar combinaciones entre comportamientos de las
variables externas y decisiones internas.

En proyectos muy complejos suelen plantearse numerosos escenarios, pero para

arrancar con el uso de esta técnica basta con plantear, al menos, las siguientes tres
situaciones:

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• Escenario optimista. ¿Qué es lo mejor que puede pasar? ¿Qué medidas necesitás
tomar si esto ocurre? Siempre está a la vuelta de la esquina un “golpe de suerte”: un
producto que se convierte en un éxito impensado, una gran contrato estatal, un pedido
para exportar, etc. No se trata de fantasear, pero sí de considerar esos proyectos que
pueden estar dando vueltas aunque no sea claro cuál es su probabilidad de ocurrencia.
Analiza el impacto en ventas, rentabilidad y costos para anticipar qué hacer en caso de
que se dé este escenario positivo.

• Escenario moderado o normal. Para armar este escenario debes pensar en una
situación intermedia, entre que las cosas vayan mal y que las cosas vayan muy bien. Ésta
debería ser una situación probable, sin que ocurran sorpresas positivas o negativas.
Puedes basarte en circunstancias similares al pasado para proyectar lo que vendrá, o, si
se trata de un proyecto o negocio nuevo, calcular una situación normal.

• Escenario pesimista. ¿Qué ocurre si al negocio le va mal? ¿Qué puedes perder? A

nadie le gusta pensar en forma negativa, pero responder a estas preguntas permite calcular
los riesgos y prepararse para el caso de que suceda lo peor. Considera en tu planificación
que las variables externas de mayor impacto se vuelven adversas, por ejemplo, que surge
un competidor, suben los insumos o se hace realidad una normativa que restringe tu
actividad. ¿Cuánto pueden caer las ventas? ¿De qué forma se afectan tus ganancias? ¿Qué
debes hacer con el personal, las compras y los planes de inversión? Proyecta la
información en un flujo de fondos y establece cursos de acción que permitan mantener
cierta rentabilidad o minimizar las pérdidas, si la realidad se inclina hacia este escenario.

2.4. LOS ESCENARIOS, LAS METAS Y SUS INDICADORES

La planificación estratégica apoya la toma decisiones en diferentes instituciones

públicas y privadas siendo sus enfoques metodológicos variados. Las mejores prácticas
para el uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público enfatizan la necesidad de
que la técnica utilizada se apegue a ciertos requisitos, entre las cuales mencionamos:

• Participación de los responsables institucionales, que tienen a cargo las distintas

áreas que la componen y los distintos claustros que a su vez tiene a cargo el gobierno de
las instituciones

• El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la articulación de los

objetivos institucionales con las políticas nacionales, y además debe facilitar la definición
de los planes operativos y la programación presupuestaria.

• En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso básico de PE puede ser

abordado de forma adecuada.

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• Para saber si se han cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la PE
sea la fase previa del control de la gestión. El sistema de control de gestión permite
registrar los objetivos, indicadores y metas que cubre todos los niveles de la institución.
Este sistema facilita el monitoreo del y la emisión de los informes respectivos.

Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuáles son
indicadores estratégicos y cuáles serán parte de los indicadores operativos del control de
actividades necesarias para la implantación de los planes, proyectos, etc, y cuales son
indicadores de gestión. En el cuadro siguiente podemos ver esta distinción:

Cuadro 1: Actividades del proceso de Planificación Estratégica (PE) e indicadores

Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden

señalar dos: una primera función descriptiva que consiste en aportar información sobre el
estado real de una actuación pública o programa, por ejemplo el número de estudiantes
que reciben beca, y por otro lado una función valorativa que consiste en añadir a la
información anterior un “juicio de valor” basado en antecedentes objetivos sobre si el
desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el adecuado, en este caso
“número de becas entregadas con relación a los estudiantes carenciados”.

Esta última expresión nos está dando información sobre el logro de la actuación
del objetivo de “Aumentar el número de becas para estudiantes carenciados” (suponiendo
que este es un objetivo intermedio).

En la misma idea anterior, un complemento interesante es el que aporta (Weiss,

1998) al diferenciar el concepto de “medición de variable” respecto del concepto
“indicador”. Un indicador es una medición ordinal que tiene siempre una dirección o
rumbo esperado. Por ejemplo, “número de desempleados” sería una medición sobre la
cual no podemos pronunciarnos sobre si ésta es buena o mala por sí sola, sin embargo un
indicador de esta medición es la “tasa de desempleo”, que se calcula como el Número de
Desempleados/Población Económicamente Activa. Se espera que este indicador tenga
una evolución hacia la baja. Asimismo ocurre con la medición de crecimiento económico,

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respecto de la “tasa de crecimiento”, a la que siempre esperamos que tenga una evolución
positiva.

En la PE se utilizan los indicadores de desempeño, que son medidas que describen

cuan bien se están desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto, la gestión de
una institución. Un indicador establece lo que será medido a lo largo de varias escalas o
dimensiones, sin especificar un nivel determinado de o particular nivel de desarrollo. La
definición anterior implica que el indicador es una parte del problema y los niveles
esperados de desempeño o metas a lograr son otra parte.

¿PARA QUÉ SE UTILIZAN LOS INDICADORES?

En el ámbito público el tema de la evaluación cobra una importancia mayor en la
medida que a diferencia del sector privado los parámetros para identificar el
cumplimiento de resultados requiere construir medidas explicitas de lo que se considera
un buen desempeño. Las instituciones públicas enfrentan un conjunto de dificultades para
precisar e identificar qué es lo que debe producirse, los usuarios y los parámetros con los
cuales se juzgará el buen o mal desempeño.

Entre las dificultades más relevantes se mencionan:

• Ambigüedad de los objetivos que tienen que cumplir las instituciones públicas.

• Escasa precisión de los productos relevantes o estratégicos (aquellos que son los
necesarios para cumplir con la misión institucional).

• No existe claridad de quiénes deben responder por los resultados.

• No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeño, haciendo que la

evaluación muchas veces sea un ejercicio de poca utilidad.

Sin embargo los beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño

o de gestión son múltiples, entre ellos:

• Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación

de políticas de mediano y largo plazo.

• Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen

problemas de gestión.

• Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el

programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción
eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios.

• Aun cuando no es posible establecer una relación automática entre resultados obtenidos
y la asignación de presupuesto, contar con indicadores de desempeño sienta las bases para
una asignación más fundamentada de los recursos públicos.

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• Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y
sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos
y los niveles medios de la dirección.

• Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto

institucionales como grupales e individuales.

ALGUNOS REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE

INDICADORES DE DESEMPEÑO O GESTIÓN
En el proceso de construcción de los indicadores en general y de desempeño en
particular no existe un procedimiento tipo o una metodología estándar, sin embargo se
recomienda tener en cuenta una serie de pasos y requisitos que aseguren la coherencia del
conjunto de indicadores que se construyan.

El proceso de construcción de indicadores de desempeño lleva de manera

implícita la implementación de un sistema de control de gestión y de información para la
gestión que permita hacer el seguimiento de las metas.

Un requisito previo para la construcción de los indicadores y del sistema de

control de gestión, es trabajar previamente sobre las definiciones estratégicas de la
institución (por ejemplo en la UTN la aprobación el Plan Estratégico en al año 2010,
implicó un trabajo previo de discusión de esta visión estratégica).

Lo anterior implica abordar un proceso de definición y/o validación de misión

(principalmente cuando es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), de
identificación de los productos, los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento será medido
y evaluado a partir del instrumental desarrollado con los indicadores.

A continuación se describen los pasos sugeridos para avanzar en una construcción

integrada de indicadores de desempeño o gestión, los cuales consideran además las fases
que le dan sentido al proceso que es la evaluación y la comunicación de los desempeños
logrados.

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En la actual implementación de los Planes Estratégicos de las FR de la UTN, la

aprobación del Plan Estratégico de la universidad ha servido para cumplimentar las tres
primeras etapas, las cuales igual pueden ser revisadas y reformuladas por la FR, siendo
las etapas siguientes las que se pueden comenzar a trabajar como parte de la
implementación del PE de FR, y servirán para la alimentación a futuro de un sistema de
control de gestión.

EJEMPLO:

Situando un ejemplo de una empresa constructora eléctrica que vaya a iniciarse en el

mercado e ingrese con cierta cantidad de recursos que les permita invertir de buena
manera, y deben saber pensar a momento futuro y de la misma forma tener un cierto
respaldo para ello es necesario invertir en gama media en tal caso de que no tengamos la
acogida que planteábamos como empresa no se pierde tanto capital de inversión y se
puede sacar en ganancias la recuperación de lo invertido

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