Introducción

La calidad total, es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito la mejora constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, al mismo tiempo que busca la satisfacción completa de las necesidades de los clientes mediante el uso eficiente de los recursos y la utilización de métodos cuantitativos para la mejora continua de los procesos. Es el esfuerzo de todos los integrantes de una empresa en la búsqueda permanente de otorgar un óptimo servicio. La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.

Cronología histórica de la calidad
PERIODO GRANDES CIVILIZACIONES 2150 A.C EDAD MEDIA ACONTECIMIENTO No existían principios básicos. Se castigaba la falta de calidad muy severamente Se basaban en principios tradicionales como la inspección del producto por consumidores, el concepto de artesanía, especificaciones de muestra y garantía de la calidad en los contratos de renta Surgen grandes fábricas y desaparecen los pequeños talleres, aparecen manuales e instrumentos para medir la calidad La calidad estaba a cargo del operados La calidad estaba a cargo del capataz Se realizaron los primeros estudios sobre la calidad Joseph Juran introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad El doctor Shewart aplico el concepto del control de proceso por primera vez Gran Bretaña aplico a su industria militar una serie de normas de calidad llamada Normas 600 La calidad estaba a cargo del inspector Estalla la segunda Guerra Mundial y se hicieron estudios industriales sobre como elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso, es decir, el primer sistema de aseguramiento de la calidad americana Z1 El doctor Edwards Deming hizo experimentos sobre productividad por medio de métodos estadísticos De la unidad de las 600 y las Z1, surgen las normas británicas 1008 De cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.4% no se abrieron, por lo que intensifico la búsqueda para establecer los estándares de la calidad a través de una visión de aseguramiento de calidad Edwards Deming contribuyo a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la Guerra y viaja a Japón

SIGLO XIX

1900 1918 AÑO 30 1931 1933 1935 1937 1939

1940 1941 1942-1943

1945

1947 1950 AÑOS 50 1951

1952 1955

1956 AÑOS 60

1961 1966 1970

1975 1976

1980 1987 AÑOS 90

Deming llega a Tokio e inicio sus primeros contactos con ingenieros japoneses Deming el padre de la calidad japonesa hace uso de su modelo administrativo para el manejo de la calidad Localidad se convierte en una mega tendencia en el mundo Los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Se crea el Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominado precisamente como Premio Deming de la Calidad Movimiento mundial por la calidad El doctor Ishikawa tuvo su consolidación con la gran explosión de la calidad después en Estados Unidos, Alemania, Francia e Inglaterra Feingebaum también va a Japón y difunde sus conocimientos acerca de la calidad Inicia la Revolución de la calidad en Estados Unidos por Philp Crosby y Armand Feingebaum como impulsol del control de calidad. La calidad estaba a cargo de la estadística La calidad pertenece en el ámbito de los ingenieros de la gestión. Philip Crosby lanza su concepto de cero defects. Crosby desarrolla la calidad de las operaciones que se le confían, es decir, “hacerlo bien a la primera y siempre” Surge el éxito de fundamental de la calidad como estrategia competitiva a las organizaciones y empresas. El concepto norma de calidad se convierte en una constante en la historia industrial del mundo moderno. Aparece el uso de los Círculos de calidad, métodos y herramientas estadísticas. La crisis del petróleo actúa como enorme impulso para elevar la calidad y la competitividad de las organizaciones Se lanza con éxito el primer programa de cero defectos denominado como ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigard La calidad estaba a cargo del control total de calidad Creación de las normas ISO 9000 como modelos de aseguramiento de la calidad Solo países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad tendría cabida en el mundo del siglo XXI

1990

2000 2011

La calidad esta a cargo de la administración de calidad total. China capacito a mas de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total Gestión ecológica y gestión de la calidad La mayoría de las empresas tienen departamento de administración de la calidad

La búsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodología que tenga un fundamento técnico, lo cual en el caso particular de la calidad total se vincula de manera directa con los métodos estadísticos. En una empresa la calidad es trabajo de todos, pero sin una organización adecuada se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por: el Consejo de Calidad, el Comité de Aseguramiento de Calidad, el Comité de Círculos de Calidad, así como por, los equipos de mejora y círculos de Calidad, ponen de relieve el papel que en el esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo. Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza. Productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que están interrelacionados y que no necesariamente abarcan una solo área de trabajo, pues se vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial, abastecimiento, recursos humanos, entre otros. Por ende, la calidad final de un producto o de un servicio será la resultante de control de todos los procesos. De esta manera, al buscar minimizar las variaciones de cada proceso se podrán abatir al mínimo las variaciones en la calidad del producto o servicio final. Así, una vez concluida la etapa de control se estará en posibilidad de pasar a la de mejora.

La prevención del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre más lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, más costosa será su eliminación o reparación o incluso en muchos casos no tendrán más solución que el desperdicio. Es menester señalar que en muchos casos el costo de la mala calidad llega a la pérdida de vidas humanas. Por ende, éste es un aspecto cuya reflexión debe ir mucho más lejos que una cuestión contable, para visualizar su contenido social. Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organización y finalmente a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaerán los costos que genera. La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la calidad total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ahí en adelante una espacie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organización. Por ende, de lo que se trata es de hacer cada día las cosas mejor. Quien determinará la calidad de lo que hacemos será el cliente o consumidor, pues la evaluará en la medida que satisfaga sus expectativas y necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues puede ser interno o extremo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y terminando con el cliente el final. Más aún, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto más de fondo, pues todos y no solo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de ser de manera simultánea clientes y proveedores. En palabras más llanas: nadie hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de alguien y, a su vez, el trabajo tiene un destinatario. Sin embargo, desde la perspectiva de la Calidad Total, la palabra cliente no solo debe abarcar a aquel que paga al momento de adquirir un producto o recibir un servicio, sino también a aquel al que se le proveen

servicios sin que en apariencia, o al menos de manera simultánea, entregue nada a cambio, como ocurre en el caso de la administración pública. Y por éstos nos referimos a los servicios públicos y a los ciudadanos, lo cual es muy importante, pues nos permite darle a la aplicación de la Calidad Total una dimensión mucho más amplia, que con frecuencia, particularmente cuando se trata con servidores públicos, se pierde por la utilización demasiado estrecha del término cliente, lo cual llega al extremo de provocar un rechazo abierto en algunas áreas de la administración pública hacia cualquier intento de implantación de Calidad Total. Por último, las necesidades del cliente, el usuario o el ciudadano no son estratégicas pues cambian constantemente en la medida que su propio medio ambiente sufre transformaciones. Por ende, es necesario establecer un mecanismo que constantemente nos retroalimente de lo que ellos piensan de su presente y de su futuro, a riesgo de perder el oportuno conocimiento de sus expectativas. Los constantes cambios que se produjeron al término de la Segunda Guerra Mundial, generaron el conocimiento más importante del que se dispone para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas, y en forma curiosa, son los países involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por dominar los mercados mundiales: Estados Unidos de América como el triunfador de la guerra, por un lado, y Japón como el perdedor, por el otro. Es en aquel país, y después en éste, por influencia estadounidense, donde se empezó a gestar esta revolución de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta. En Estados Unidos los principales autores y precursores de los conceptos modernos de calidad total son Philips B. Crosby, Edwards Deming, Josep M. Juran. En Japón encontramos como principales autores a Kaoru Ishikawa, Taiichi Ohno, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.

Principales aportaciones de los maestros de la calidad
Cada uno de los autores seleccionados aporta algo original al tema de calidad total, así como sus datos biográficos y las ideas más importantes de cada uno de ellos. Este análisis nos conducirá a ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de cada autor a la calidad total y a su vez, desarrollar una definición de calidad total.

William Edwards Deming
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la

telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

y

Siete

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming
Deming ofreció catorce gestión y transformación competitivo, mantenerse presentaron por primera Crisis"). principios fundamentales excepcionales para la de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser en el negocio y dar empleo. Los puntos se vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación

y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Punto tres : No depender más de la inspección masiva. las palabras claves son "dependencia" y "masa". La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría. Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripciónde lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada. Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar "La Fábrica Oculta". Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es

trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Punto once: Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1. 2. 3. 4. Falta de constancia en los propósitos Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados Movilidad de los ejecutivos

5. 6. 7.

Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles Costos médicos excesivos. Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Descuidar la planificación a largo plazo. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1 Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

8.

Diagrama de Edward Deming
MEJORAR LA CALIDAD

DISMINUIR LOS COSTOS AL HACER MENOS TRABAJO, MENOS ERRORES, MENOS DEMORA Y MEJOR USO DEL TIEMPO Y LOS MATERIALES.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

CAPTAR MÁS EL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS BAJOS

MANTENERSE EN EL NEGOCIO

PROPORCIONAR MÁS EMPLEO

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este .

Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

Trilogía de Jurán
1. 2. 3. Planeación de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Pasos para la Planificación de la Calidad En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en consultorías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos.

El desarrollo de una cultura de calidad en la organización. Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que “la calidad no cuesta es gratis” y “cero defectos”. Él, implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. 2. 3. 4.

Participación y actitud de la administración. Administración profesional de la calidad. Programas originales. Reconocimiento.

1.

Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado.

2.

Administración profesional de la calidad.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3.

Programas originales.

Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Compromiso de la dirección Equipo para la mejora de la calidad Medición del nivel de calidad Evaluación del costo de la calidad Conciencia de la calidad Sistema de acciones correctivas Establecer comité del Programa Cero Defectos Entrenamiento en supervisión Establecer el día "Cero defectos" Fijar metas Remover causas de errores Dar reconocimiento Formar consejos de calidad Repetir todo de nuevo

4.

Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

Principios absolutos de la calidad de Crosby
1° Localidad se define como cumplimiento de requisitos 2° El sistema de calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez 3° El estándar de realización es cero defectos.

Las tres T de Crosby
Tiempo - Talento - Tesoro En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

Kaoru Ishikawa

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van más allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más

importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal.

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción.

Control de Calidad en toda la empresa.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc.

Los resultados de este enfoque son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. Se establece y se mejora una técnica. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente Se amplía el Mercado de operaciones. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se reducen la información y reportes falsos. Las discusiones son más libres y democráticas. Las juntas son más eficientes. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas Se mejoran las relaciones humanas

Círculos de calidad.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate. Las metas de los Círculos de Calidad son: 1. 2. 3. Que la empresa se desarrolle y mejore. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se les enseñaban 7 herramientas a todos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La Gráfica de Pareto. El diagrama de causa-efecto. La estratificación. La hoja de verificación. El histograma. El diagrama de dispersión. La Gráfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar y dialogar. Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. .

La filosofía de Ishikawa

           

La calidad empieza y termina con educación. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersión son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The MahalanobisTaguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

Taguchi desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria. Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto.
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de pérdida de Taguchi.
Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder revivirla está perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

Shigeo Shingo

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la vez. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con

Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota”. En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses. Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

Aportaciones de Shingo.
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”. Estos sistemas tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”. Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:  Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

 

El sistema de “jalar” versus “empujar”.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza unicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuánto. El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado. Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles. Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuándo han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo está mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción, evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.

Jan Carlzon

Suecia, Sueco. Grupo 1981 y

25 de junio de 1941, es un ex-empresario Ocupó el cargo de director ejecutivo del SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1993.

Graduado de la escuela de Economía de Estocolmo, con maestría en administración, es reconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de los servicios. A los 32 años se convirtió en director general de la mayor operadora turística sueca, Vingresor,1 en un momento en que el turismo se veía afectado por la primera crisis mundial de la energía. Tras su paso por Vingresor, ocupó durante dos años el cargo de director general de Linjeflyg, la mayor aerolínea domestica de Suecia. El modelo de gestión que desarrolló en Linjeflyg le llevó a ser propuesto como director ejecutivo de SAS,2 cargo que ocuparía durante más de diez años. Su llegada a SAS, pocos años después de la Crisis del Petróleo, se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se veía comprometida tras varias décadas instalada en un mercado en calma y en continuo crecimiento. Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su experiencia al frente de la compañía, Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientación de la visión estratégica a las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.

Momentos de la verdad.

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del servicio”. Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

Apoderamiento de la organización: La pirámide invertida.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los

clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

Armand Vallin Feigenbaum

Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Básicos
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informada, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

2.

3.

Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

2.

Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3.

La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

4.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada. 3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:  Establecer estándares de calidad.  Evaluar la conformidad con dichos estándares.  Actuar cuando los estándares se sobrepasan.  Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor. 9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto. 10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e

integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización. 12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción. 13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible. 15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

La planeación de la calidad

La calidad debe ser planeada, El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades (de los clientes). Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. Optimizar dicho proceso. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. Transferir el proceso a operación.

Autocontrol
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz. Analizar el comportamiento actual. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:  Costos de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.  Costos de revisación. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, revisación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.  Costos de fallas internas. Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos.  Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

Calidad en la persona
“La verdadera calidad no está en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas”. Cuando nos preguntamos, ¿Qué es lo más importante para mejorar la calidad? La respuesta obligada es: el hombre. Cualquier cambio que hagamos no tendrá sentido si no es para beneficio del hombre, de ahí que en el proceso de mejoramiento de la calidad el hombre tiene el papel principal, porque sin su voluntad no se puede hacer nada.

Para que una organización pueda ser de calidad es necesario que también sus empleados sean de calidad, porque la calidad empieza en lo personal, con uno mismo, por dentro, y después cambiar lo exterior. Si una persona es de calidad, todo lo que haga será igual. ¡La calidad son valores que se aplican en todos los ámbitos de la actividad humana! Una persona de calidad, trabaja muy bien, lo sabe hacer en equipo de una manera distinta a los que no lo son, por ejemplo, saben trabajar en equipo, planean bien, para ejecutar mejor, actúan con prevención, se entregan a los clientes y buscan mejorar su trabajo continuamente. Las mejores recetas pueden ser muy rápidas y efectivas, pero deben venir acompañadas de un plan de mantenimiento para que la mejora no sea reversible. ¡Tiene que trabajarse en el cambio de hábitos! La calidad es también una filosofía, porque pretende cambiar la forma de ver la actividad humana, detenerse a observar las fallas de nuestro desarrollo, tomar conciencia y asumir la responsabilidad de remediarlas. La calidad es una filosofía personal. Uno decide hasta donde se compromete; en el trabajo o en la escuela podemos encontrar espacios, retos y motivaciones para aplicar esta filosofía. La mejora en la calidad personal sólo se logra si uno está a hacer un compromiso. ZIG ZIGLAR Y “LA RUEDA DE LA VIDA” Las áreas de desarrollo humano son: • Educación. • Espiritualidad. • Familia. • Autoestima. • Social. • Condición física. • Emotividad.

Estas siete áreas del desarrollo humano, son los ejes de una rueda, la rueda de la vida: este concepto de administración fue adaptado para adolescentes. El desarrollo personal debe ser armónico. Para que el ser humano pueda desarrollarse, debe primero de definir cuáles son los ejes más importantes en su vida, y dedicarse a mejorarlos, esta decisión debe ser personal porque nadie más que nosotros sabemos que es lo que necesitamos para estar bien. La clave de todo esto, está en balancear y buscar un equilibrio entre entré nuestra vida y nuestros ejes. La cantidad de ejes que elijamos no tendrá nada que ver con el éxito e nuestra vida, algunos pueden encontrar solamente tres ejes importantes, y otros mas de siete, pero el secreto estará en como manejen y equilibren estos ejes, para hacer su vida mas suave, fácil y exitosa. Para cada persona puede ser más difícil o no lograr lo anterior, por cuestiones de tiempo, por lo que es necesario elaborar un plan de mejoramiento de calidad de vida, que vaya unido a los conceptos de calidad.

Comentarios

Es de suma importancia que todas las empresas y organizaciones implementen un sistema de gestión de calidad total, lo cual no es sencillo, se debe comenzar desde la cabeza de la empresa cubriendo todas las áreas que la conforman y se requiere contar con gente de calidad, que tenga valores que sean inculcados desde casa. De manera particular como personas debemos adoptar una nueva cultura, y dar lo mejor de los objetivos de las organizaciones o empresas a las que pertenecemos, pero no solo debe llevarse a cabo en el área de trabajo, sino en nuestra vida personal. Es planear y llevar un control de nuestras actividades, tener una buena actitud ante la vida y el trabajo. Al igual que pasa en una empresa, se debe planear, controlar y mejorar la operación con el propósito de satisfacer las necesidades de los grupos de interés e influencia que la conforman. Debemos empezar con la definición de una misión y visión claras y que todos los elementos de la organización conozcan y puedan encaminar sus actividades al logro de estas.

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