Plan Estrategico 2016 2022

Planificación
Estratégica
2016 - 2022
Informe a la Gerencia General de formulación de la Planificación Estratégica de la Empresa

Publica – Empresa Municipal de Agua Potable de Ambato
Planificación Estratégica
2016-2022
Planificación 2016
Estratégica 2022
2
2016-2022
Presentación
Ambato, Octubre 15 del 1015
Señores
Directorio EP-EMAPA-A
Presente,
De mis consideraciones:
El presente es para poner en su conocimiento, para su análisis y aprobación la Planificación

Estratégica Institucional 2016-2022, de conformidad con lo establecido en la Ley Orgánica de
Empresas Públicas en su Art. 9.- Atribuciones del Directorio que indica:
“…
4. Aprobar las políticas aplicables a los planes estratégicos, objetivos de gestión,
presupuesto anual, estructura organizacional y responsabilidad social corporativa;
5. Aprobar el Presupuesto General de la Empresa y evaluar su ejecución;
6. Aprobar el Plan Estratégico de la empresa, elaborado y presentado por la Gerencia
General, y evaluar su ejecución;
7. Aprobar y modificar el Orgánico Funcional de la Empresa sobre la base del proyecto
presentado por el Gerente General.
…”
El presente documento contiene:
Plan Estratégico Institucional 2016 – 2022

Reformas al Manual Orgánico Funcional
En los documentos presentados se reflejan los cambios que se deben implementar en el entorno
institucional, por lo que se incluyen los cambios requeridos.
Por la atención gracias.
Ing. Fidel Castro Solórzano

Gerente General
EP-EMAPA-A
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2016-2022
Prologo
A nivel empresarial, se emplea la Planificación Estratégica para proporcionar la dirección general
de la compañía, en la que se incluyen los procesos diarios, con la que se facilita la toma de
decisiones en la organización, permite obtener, procesar, analizar y evaluar tanto a nivel interno
como externo la situación actual de la empresa y anticipar el direccionamiento que se debe dar
hacia el futuro.
La administración actual consiente de que el Plan Estratégico es una herramienta para hacer un
correcto seguimiento y evaluación de la administración de la EP-EMAPA-A ha desarrollado el
presente Plan Estratégico que ha sido desarrollado en un proceso participativo con funcionarios
de diversos niveles, generando el compromiso adecuado de parte de los colaboradores que serán
los responsables de convertirlo en productos para el beneficio de la comunidad Ambateña.
Antecedentes
La EP-EMAPA-A, fue creada mediante ordenanza municipal de fecha 21 de Julio del 2010,
especificando en el Art. 3 – “Finalidad.- La EP-EMAPA-A dotará de los servicios de agua potable
y alcantarillado, según el plan de ordenamiento territorial de Ambato, supervisará la acción
de otros entes actuantes en el suministro de servicios y participará en el control de las cuencas
hidrográficas aprovechables para la protección de los ecosistemas productores de recursos
hídricos”.
La EP-EMAPA-A produce anualmente, 28’524.975,54 metros cúbicos de agua potable, los cuales
son procesados en 5 plantas de tratamiento y 22 estaciones de bombeo, y se suministran a un
total de 68.912 usuarios, cubriendo la demanda de 275.648 personas aproximadamente.
La ciudad de Ambato tiene una población total de 329.856 habitantes según los datos del INEC
al 2010, lo que representa que la EP-EMAPA-A cubre la demanda real del 83,566% de la ciudad
de Ambato.
La EP-EMAPA-A refleja un índice de Agua No Contabilizada en el año 2014 de 38,29% y en lo que

va del año 2015 de 37,67%, lo que representa que de una producción anual de aproximadamente
28’524.975,54 metros cúbicos, no se factura un promedio de 11’146.260,54.
La administración considera que se tiene que enfrentar de manera objetiva la reducción de este
índice, debido a que afecta directamente la eficiencia de la EP-EMAPA-A.
El servicio de agua Potable en el transcurso del 2014 se incrementó con Nuevas Acometidas con
2.370 usuarios y en lo que va hasta Septiembre del 2015 2.073 usuarios.
Los eventos relacionados con el servicio de agua potable que afectan al servicio fueron 6.402 en
el 2014 y de lo que va del 2015 hasta el mes de septiembre son de 4.671.
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2016-2022
En relación al tratamiento de las aguas residuales y redes de alcantarillado, representa un

servicio que la empresa no factura directamente al usuario, la EP-EMAPA-A cuenta con 17 plantas
de tratamiento de aguas residuales las cuales reciben un mantenimiento directo con personal de
la empresa, sin embargo las exigencias regulatorias y legales han encarecido el costo de
mantenimiento de dicha infraestructura, en relación a las redes de alcantarillado, los eventos
reportados durante el año 2014 es de 2.294 y de lo que va del año hasta septiembre del 2015
ha sido de 2.418.
Valores Institucionales
Nuestra gente se rige por los siguientes valores corporativos, que serán la línea de
pensamiento y la base en la toma de decisiones:
Compromiso El interés general debe estar sobre el interés personal, razón por
la cual entendemos que las actuaciones se las realice con la
debida transparencia dirigida a cumplir con los objetivos
empresariales.
Vanguardia En todas las actividades se debe impulsar la innovación y desarrollo

de los procesos.
Honestidad Actuar en todas las circunstancias bajo principios de legalidad,

moralidad y buena conducta, aplicando adecuadamente principios
morales y técnicos.
Actitud de Servicio Las actividades deben estar encaminadas al mejoramiento de la

calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa para
satisfacer adecuadamente las necesidades reales de los clientes.
Responsabilidad Las acciones que emprendemos y las decisiones que las generan, se
Social toman considerando el aporte al desarrollo del país y de la sociedad
ambateña
Transparencia Comunicamos de manera efectiva tanto dentro como fuera de la

organización todo lo que hacemos.
Eficiencia Todo lo que realizamos se orienta a conseguir niveles óptimos de

eficiencia para garantizar el desarrollo de la comunidad Ambateña.
Profesionalismo Procuramos el desarrollo de nuestros colaboradores sobre una base

de formación, experiencia y capacidad de trabajo.
El desarrollo de los valores institucionales es de vital importancia para la Administración de la

EP-EMAPA-A, de manera tal que se cuente con personal competente y experimentado. Las
personas que conforman la empresa cuentan con características que influyen en su
comportamiento en el trabajo, características que podrían ser contraproducentes para los
objetivos de la empresa.
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La correcta y eficaz inducción a los trabajadores en relación a los valores institucionales permite
considerar la posibilidad de parte del trabajador ser un aporte mediante la percepción, motivación
y aprendizaje de una conducta positiva hacia la organización, procurando resultados
concentrados en:
1. Incremento en la productividad.
2. Reducir el ausentismo.
3. Reducir la salida de personal clave.
4. Mejorar el clima laboral.
NIVEL DE GRUPO
CONDUCTUALES PRODUCTIVIDAD
PERCEPCION
PERSONALIDAD AUSENTISMO
FACTOR TOMA INDIVIDUAL

HUMANO MOTIVACION
DE DECISIONES
VALORES Y EXISTENCIA DE
ACTITUDES PERSONAL CLAVE
PROCESOS DE
APRENDIZAJE
MEJORAMIENTO
CAPACIDAD DEL CLIMA
LABORAL
La figura muestra el modelo propuesto para conseguir el cambio por parte de la persona y su
desarrollo dentro de la institución, en el cual se identifica a la persona descrita por sus valores
individuales (recuadro verde) y como éstos afectan a la motivación de la persona, la misma que
repercute en el rendimiento institucional.
Políticas Estratégicas
La EP-EMAPA-A para desarrollar el Plan Estratégico 2016-2022, ha definido las siguientes
políticas orientadas a garantizar la elaboración e implementación del plan:
EJE ESTRATEGICO OBJETIVO ESTRATEGICO POLITICA
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2016-2022
PRODUCCIÒN Incrementar la calidad del Mejorar la infraestructura operativa

servicio de Agua Potable de los sistemas de agua potable.
Mejorar la capacidad operativa de

los grupos de trabajo.
Mejorar los procesos de gestión de la
EP-EMAPA-A
Implementar tecnologías de la
información y de
telecomunicaciones
Incrementar la Eficiencia de Mejorar los procesos internos
las Operaciones Mejorar los procesos relacionados
con la atención al usuario
Establecer e implementar una
cultura y mejores prácticas de
trabajo
COBERTURA Incrementar la eficiencia de Construir o Reubicar plantas de
las redes de distribución y la tratamiento de agua potable
capacidad de producción de Realizar estudios de nuevas plantas
agua potable de tratamiento de agua potable.
Realizar estudios de nuevas redes de
distribución
GESTION AMBIENTAL Reducir los impactos Implementar planes de prevención,
ambientales de los sistemas mitigación y manejo ambiental en la
de Agua Potable y ejecución y operación de los
Alcantarillado proyectos de agua potable y
alcantarillado.
DESARROLLO Incrementar el Desarrollo Desarrollar una cultura
INSTITUCIONAL del Talento Humano organizacional basada en valores,
innovación y excelencia
Desarrollar el nivel técnico de los
colaboradores.
Desarrollar capacidades gerenciales
de los servidores.
Desarrollar el uso adecuado Establecer mecanismos eficientes
y eficiente del presupuesto para la ejecución presupuestaria,
orientados a la rendición de cuentas.
Definir procesos, procedimientos y
responsables sobre el monitoreo y
control del avance de los proyectos.
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2016-2022
Misión y Visión
La Misión de la EP-EMAPA-A como instrumento de la Planificación Estratégica, es la base para
definir los objetivos que se alcanzarán, debido a que es la guía de referencia para proyectar las
acciones que se ejecutaran, como decisiones estratégicas.
MISIÓN DE LA EP-EMAPA-A
Desarrollar, mantener y operar la infraestructura instalada para la dotación de
servicios básicos de agua potable y alcantarillado de manera eficiente para contribuir
a la salud y bienestar de la ciudadanía ambateña, garantizando el mantenimiento y
conservación de las fuentes de agua, apoyando en el cuidado ambiental de la zona de
influencia, implementando tecnología adecuada y altos estándares de calidad
La Visión de la EP-EMAPA-A expresa lo que se desea llegar a cumplir en el plazo establecido

para la Planificación Estratégica, convirtiéndose en el ideal de la organización para
cumplimiento futuro.
VISIÓN DE LA EP-EMAPA-A
Ser reconocida en el año 2022, como una empresa eficiente, rentable e innovadora
en la dotación de servicios de agua potable y alcantarillado, con responsabilidad
social y ambiental en el desarrollo de obras y proyectos de agua potable y
alcantarillado.
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2016-2022
Creación de la Estrategia
La estrategia se ha creado orientando cuatro aspectos relevantes:
1. Evaluación de la situación Externa.

2. Evaluación de la situación Interna.
3. Determinación de las Amenazas y Oportunidades que brinda el entorno.
4. Determinación de las Fortalezas y Debilidades propias de le EP-EMAPA-A.
Con estos aspectos se desarrollara el análisis de la matriz FODA de la empresa.
El modelo utilizado para el desarrollo de la estrategia es:
Los análisis están dirigidos a determinar los factores que permitían a los ejecutivos de la empresa
definir y ejecutar las estrategias desarrollando un clima participativo.
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2016-2022
Evaluación Externa
Análisis del entorno externo social y político
El escenario en el cual se desenvuelve a EP-EMAPA-A se enmarca en la dotación de los servicios

básicos de Agua Potable y Alcantarillado, en este contexto recibe la influencia de los organismos
que regulan e influencian en sus actividades entre los que se destacan:
GAD Municipio de Ambato.

GADs Parroquiales de las parroquias rurales del Cantón Ambato.
Ministerio del Ambiente
SENAGUA
Ministerio de Trabajo
Banco del Estado
ARCA
De manera indirecta se tiene que organizar adecuadamente con otro tipo de organismos con los
que se comparte el entorno como son:
Juntas de Aguas
Administraciones de Canales de Riego por los que se conduce el Agua Cruda para ser tratada.
Al ser una empresa pública, se analiza la estabilidad política y como esta afecta al cumplimiento
de las estas propuestas en el presente plan estratégico. El factor político que reina en el entorno
de la EP-EMAPA-A, es positivo, dando como conclusión obvia que se cuenta con un clima político
favorable, lo que representa que se espera el apoyo a las iniciativas de desarrollo que se planteen
por parte de la administración.
Un factor que se debe considerar es el potencial cambio en la línea de gestión municipal la cual
rige a la empresa, por lo que una de las metas de minimizar el impacto de un cambio
administrativo y que en el proceso se pierda el conocimiento relacionado con el manejo de los
procesos y procedimientos que se implementaran para garantizar la eficiencia y rendimiento
empresarial.
Hasta la fecha en la que se desarrolló este análisis, la administración de la EP-EMAPA-A, ha

realizado una serie de inversiones a nivel de infraestructura operativa en materia de Agua
Potable y Alcantarillado, lo que representa un adecuado manejo sociopolítico que se revierte en
una estabilidad para la empresa, siendo una fortaleza que deberá ser considerada en las
estrategias a ser definidas.
Desde el punto de vista político, el entorno de la empresa es estable, se considera una empresa
estratégica, por lo que obtiene los apoyos políticos requeridos para su gestión. La estabilidad
política que le brinda el GAD Municipio de Ambato se estima no experimentar alteraciones
significativas, aunque surjan cambios, su posición estratégica se deriva en un sostenimiento
estructural de la institución, independiente de la figura administrativa que se implemente.
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En cuanto al entorno social no presenta amenazas, debido a que se cubre un importante

porcentaje de la población con los servicios que se brinda. En la actualidad, la empresa ha
experimentado un fortalecimiento en la parte social por el número de proyectos de inversión
realizados en relación al mejoramiento del servicio de Agua Potable.
En relación al Servicio de Alcantarillado, el cumplimiento de las normativas vigentes relacionadas

con el tratamiento de las aguas residuales, presenta una amenaza que podría afectar a nivel
social, político y regulatorio. Este aspecto debe ser atendido de manera especial en la definición
de la estrategia.
Análisis del Entorno Tecnológico y de Infraestructura
La infraestructura y la tecnología instalada y la capacidad disponible que tiene incidencia directa

con las operaciones actuales y futuras de la empresa. Se ha considerado por parte de la
administración, como una oportunidad de la organización el incorporar en el portafolio de
proyectos de la empresa, nuevos proyectos de producción y distribución de agua potable, lo que
repercute en nuevas opciones de crecimiento en cuanto a generación de ingresos, generando el
entorno adecuado para cumplir con la misión de la empresa.
Esta oportunidad de crecimiento, es indispensable desarrollar proyectos que permitan

incrementar ingresos que financien otros proyectos.
Análisis del Entorno Económico
Se debe considerar que los ingresos de la empresa vienen de la provisión del servicio de agua
potable, se entiende existen los recursos necesarios para operar debido a que en el área de
influencia de la empresa no existe un competidor, por lo tanto los ingresos son relativamente
garantizados.
En le EP-EMAPA-A no se tiene un escenario en que el proveedor tenga poder sobre las

operaciones de la empresa, sin embargo los procesos de contratación pública son engorrosos y
demoran mucho tiempo, lo que representa una amenaza real para el cumplimiento de los
objetivos empresariales si no se llevan los procesos con la prolijidad y oportunidad adecuadas.
La cartera vencida a nivel económico de la empresa no representa una amenaza, sin embargo
es necesario establecer mecanismos eficientes de control y reducción de dicha cartera.
Análisis del entorno geográfico ambiental
La empresa, en el ámbito de acción, puede tener amenazas relacionadas con las épocas de sequía
o de lluvias, en los dos tipos de servicios, tanto de Agua Potable como de Alcantarillado,
especialmente cuando los dos servicios principalmente se ven afectados en épocas de lluvia y el
agua potable específicamente en época de sequía.
En este caso la empresa debe generar fortalezas relacionadas con la capacidad de producción,
nivel tecnológico y capacidad de operación en cuando al servicio de agua potable.
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2016-2022
En el caso del servicio de agua potable la empresa debe desarrollar la fortaleza de capacidad de
conducción de aguas residuales y de procesamiento de la misma.
Análisis Competitivo
En relación a la competitividad empresarial, en los siguientes segmentos relacionados con el

valor agregado, generación de fondos, portafolio de servicios y capacidad asociativa, representan
fortalezas consistentes y propias de una estructura competitiva.
Valor Agregado al Servicio
El ser el único proveedor especializado de los servicios de agua potable y alcantarillado en el

área de concesión, representa una fortaleza diferenciadora generando un valor intrínseco en el
giro del negocio. Por parte de la administración reconoce como factores diferenciadores,
competitivos, estratégicos y preponderantes que permitirán general proyectos de carácter social
y económico de expansión o diversificación.
Generación de Fondos Futuros
La fortaleza de generar fondos futuros permitirá a la empresa desarrollar nuevos ingresos y

transformarlos en nuevos aprovechamientos financieros que permitan apalancarlos, este tipo de
aprovechamiento se lo puede realizar sea por venta anticipada de cartera, negociando flujos
futuros, por el manejo de fideicomisos que garanticen pagos y similares. Administrar
adecuadamente este factor permitiría a la empresa obtener resultados significativos a nivel
financiero y monetario, razón por la cual es necesario tomarlo en cuenta en las consideraciones
estratégicas, creando un círculo virtuoso financiero para alcanzar los objetivos.
Portafolio de servicios y su capacidad de generar otros nuevos
Se debe enfatizar que esta fortaleza permite a la empresa asociar al portafolio de servicios y la
visión estratégica permitirá diversificar las actividades que aporten valor y que permitan
incrementar la calidad del servicio a favor de la comunidad y promover nuevos emprendimientos
que eleven su importancia en el que hacer empresarial.
Capacidad Asociativa
La capacidad de asociarse se ha identificado como una oportunidad altamente positiva, razón

por la cual se debe orientar este aspecto para reforzar el desarrollo de nuevos proyectos que
signifiquen nuevos ingresos o nuevos servicios dentro de la zona de influencia. Hay que incluir
en esta capacidad asociativa a las comunidades organizadas, los GAD Parroquiales existentes en
la zona de influencia.
Oportunidades y Amenazas del Entorno
Oportunidades
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1. Capacidad Asociativa de los GAD Parroquiales y de las comunidades organizadas.

2. Nuevos Proyectos de Agua Potable y Alcantarillado
3. Estabilidad Política.
4. Único proveedor especializado de servicios de Agua Potable y Alcantarillado
5. Independencia de Manejo Financiero.
Amenazas
1. Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos.

2. Cambios en la Administración Municipal
3. Procesos de contratación demorados y engorrosos
4. Cartera Vencida
5. Sequias y Lluvias
Análisis de Vulnerabilidad
Para este análisis se ha utilizado la técnica de confrontar las amenazas con el impacto, la
capacidad de reacción con la probabilidad de ocurrencia, para determinar el grado de
vulnerabilidad, evitando sesgos dependiendo de la situación de la compañía, obteniendo la
siguiente matriz de resumen:
Impacto Capacidad
10-Alto / de Reacción Grado de
Amenaza Consecuencia / Riesgo Probabilidad
5-Medio / 10-Alto / 5- Vulnerabilidad
0-Bajo Medio / 0-Bajo
A1. Pérdida de Concesiones de
Cumplimientos Recursos Hídricos.
regulatorios Sanciones por no cumplimiento 10 5 10% II
diversos y de parámetros exigidos.
estrictos.
Baja de la productividad por el
impacto negativo en el clima
organizacional.
A2. Cambios en la
Administración Debilitamiento en el desarrollo de
8 1 60% IV
proyectos y metas estratégicas
Municipal
Pérdida de dinamismo
empresarial por rotación de
personal.
Reducción en la capacidad
operativa
A3. Procesos de
Retrasos en la ejecución de las
contratación
actividades planificadas 9 5 90% II
demorados y
engorrosos Incremento en los costos
operativos por mal uso de
recursos
Reducción en la capacidad de
A4. Cartera
inversión por disponibilidad 3 3 10% III
Vencida
financiera
A5. Sequias y Incremento en los costos
8 8 80% III
Lluvias operativos
Grados de Vulnerabilidad
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La EP-EMAPA-A se mantiene en un estado de peligro ante dos eventos situacionales: el

cumplimiento regulatorio y los procesos de contratación demorados y engorrosos, los mismos
que se han analizado adecuadamente en el análisis de entorno. La capacidad de reacción es
media por lo que a pesar de que cuenta con recursos estos deben ser tramitados adecuadamente
para atenderlos, y debido a la probabilidad de ocurrencia indicada las acciones deben ser más
preventivas que correctivas.
Evaluación Interna
Análisis Interno
Considerando que el esquema organizativo funciona como un enlace entre la entrada: LA

ESTRATEGIA, y la salida: EL DESEMPEÑO, se puede deducir que la estructura organizacional actual
de la EP-EMAPA-A esta diseñada para atender exclusivamente eventos relacionados con daños
en las redes de distribución sin considerar una operación proactiva que permita un manejo
predictivo y preventivo en cuanto garantizar la continuidad de las operaciones de toda la
infraestructura instalada.
Es necesario crear una estructura que este alineada con le estrategia, cumpliendo el principio
que la estructura depende de la estrategia que se implemente. La definición adecuada de la
estructura orientada a la estrategia permitirá asegurar un mejor desempeño.
El análisis interno de la EP-EMAPA-A se lo realiza basándose en el siguiente modelo:
SISTEMA DE
MOTIVACION
Remuneración
Promoción
Estilo de Mando
SIS. DE INF. Y
PERSONAS DESICIÓN
Reclutamiento Plan y Control
Formación Presupuesto
Plan de Carrera Comunicación
Evaluación del
Desempeño
ESTRATEGIA
Objetivos ESQUEMA
Planes ORGANIZACIONAL DESEMPEÑO
Programas
Recursos
ESTRUCTURA
TAREAS
División del Trabajo
Fiabilidad
División del Poder
Diversidad
División de
Independencia
Responsabilidades
Organigrama
De un análisis de la organización de la información obtenida directamente en campo y de cómo

trabaja cada una de las áreas administrativas de la empresa, evitando los sesgos que se pueden
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dar si se aplicaran encuestas, se han considerado los factores que más afectan a la estrategia
concluyendo:
Personas: El proceso de reclutamiento no se ha desarrollado adecuadamente por parte de

Talento Humano razón por la cual no existe un procedimiento para este subsistema de Talento
Humano; no existe desarrollado un plan de carrera eficiente en toda la organización; no existe
estabilidad en la alta dirección; y, la formación si bien podría ser una fortaleza en el nivel
superior debido a la falta de desarrollo a nivel de actualización tecnológica se define como una
debilidad en la operación de la infraestructura.
La experiencia relacionada con la operación de la infraestructura instalada podríamos

considerarla una fortaleza, misma que se refleja en la Alta Dirección, los mandos medios y
jefaturas sobre todo en la forma en que se toman las decisiones.
En la empresa no se evidencia la efectiva implementación de una metodología de Evaluación de

Desempeño, sin embargo si se evidencian acciones tendientes a resolver esta desviación y contar
con este sub sistema.
Sistema de Motivación: La gestión adecuada de los valores permite hacer que la estrategia
sea efectiva, teniendo un impacto directo dentro del modelo de gestión, dando como producto
niveles de eficiencia que permitirán determinar la calidad de la implementación de la estrategia.
En el caso de la EP-EMAPA-A la motivación se ve afectada por una cultura organizacional

enfocada a la informalidad en cuanto a la designación y asignación de actividades, de la misma
forma la falta de comunicación entre los responsables de las diferentes unidades
administrativas que no ha permitido una articulación adecuada de la administración del talento
humano, generando expectativa entre los empleados y funcionarios que la empresa
potencialmente no puede cumplir, derivando en frustración, degradando la motivación por parte
del personal.
La unidad de talento humano refleja un limitado nivel de comunicación con el personal operativo
de la empresa, relacionada con las expectativas creadas de cambios en las denominaciones de
los puestos de trabajo y consecuentemente con el nivel de remuneraciones que perciben los
trabajadores, factores que repercuten en una limitada motivación y sentimiento de pertenencia
del personal hacia la empresa, siendo el factor remuneración una debilidad en este aspecto.
Un factor complementario es el tipo de liderazgo por parte de las direcciones y jefaturas hacia
los niveles operativos, resultando en la dificultad de integrar grupos de trabajo eficientes.
Los caminos para eliminar o minimizar la falta de motivación del personal, que puede afectar al
modelo de gestión orientado a la implementación de la estrategia pueden ser:
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Redefinición y reestructuración de puestos de trabajo

Análisis y ajuste a los niveles remunerativos ajustados a la reestructuración propuesta.
Implementar un adecuado sistema de reclutamiento de personal orientado a obtener un
componente alto de madurez por parte del aspirante, apaciguando la situación existente.
Sistemas de Información y de Gestión
La planificación como tal en la EP-EMAPA-A no se la puede dimensionar de manera efectiva,

razón por la cual es imperativo que se fomenten de manera efectiva las funciones de planeación,
organización, gestión y control de gestión, con el propósito de minimizar la informalidad en las
operaciones empresariales.
La operación de la infraestructura no se rige a una metodología definida de planeación, que

permita pronosticar las tendencias de los aspectos que influyen a la empresa en materia
económica, social, tecnológica, geográfica, demográfica, política y regulatoria, la empresa no
posee mecanismos que le permita analizar los requerimientos de los clientes y anticipar sus
necesidades, consecuentemente no le es posible de manera efectiva desarrollar planes de
inversión, operativos, estratégicos, etc. Los esfuerzos de la administración de desarrollar un plan
operativo en el 2015, permitió crear las bases para la presente planificación estratégica, sin
embargo el Plan Operativo 2015 está divorciado del Plan Anual de Contrataciones (PAC) y el
Presupuesto Anual, sin embargo a partir del presente plan estarán debidamente indexados.
La empresa no ha definido objetivos globales ni operativos, por lo tanto no cuenta con

indicadores efectivos de gestión operativa, no cuenta con una programación que permita evaluar
los resultados de la ejecución de la operación futura. El solucionar esta situación es el objetivo
fundamental de la presente planificación estratégica.
Al no contar con una planificación efectiva, se obtiene como consecuencia que, en los
procedimientos de control de gestión no están debidamente desarrollados los mecanismos que
permitan confrontar los resultados empresariales, por lo tanto es necesario desarrollar un
sistema que contemple:
1. Definición de Objetivos, Planes y Responsables.

2. Control de Resultados y definición de desviaciones.
3. Análisis de las desviaciones por causas y responsables.
4. Definición y formulación de acciones correctivas.
5. Implantación y seguimiento de las acciones.
Se requiere la implementación de un sistema de control de gestión como Six Sigma o Balanced

Score Card.
La baja motivación es un factor que afecta a la comunicación organizacional debido a la

incertidumbre generada por la reestructuración organizacional, por lo que resultara difícil el
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desarrollo y mantenimiento de un proyecto empresarial separado de la gestión efectiva de la

misma.
Los factores que deben sustentar la comunicación dentro de la ejecución de la planificación

estratégica son:
Comunicación de los Objetivos Estratégicos

Manejar un solo discurso.
Ganar notoriedad en el área de concesión.
Priorizar las actividades de comunicación.
Comunicar el horizonte a largo plazo
Evidenciar las ineficiencias operacionales.
Uno de las actividades importantes que se deben realizar para ejecutar la estrategia es la
comunicación, que permitirá reducir las diferencias entre lo que se tiene y lo que se debe tener.
Estructura: Como se indicio la EP-EMAPA-A mantiene una estructura organizacional orientada

a la ejecución de los eventos que se presentan relacionados con daños en la infraestructura
instalada, lo que deriva en que la función administrativa “ORGANIZACIÓN”, no esté debidamente
orientada hacia los requerimientos operativos de mantenimiento predictivo y preventivo para
garantizar la continuidad de las operaciones. Lo antes indicado se refleja en la ausencia de
funciones administrativas que soporten a la estrategia de la organización, que se evidencia en la
ausencia o disfunción administrativa de las siguientes herramientas administrativas:
Organigrama Estructural, en la que se evidencie la relación de autoridad, responsabilidad y

comunicación que debe regir a los miembros de la organización, para que sirva de
orientación en las operaciones empresariales. El organigrama estructural es un medio que
ayuda a la administración a cumplimiento de los objetivos, el cual se lo estructura
considerando: el tamaño de la organización, la tecnología aplicada, el entorno y la estrategia.
Manual Orgánico Funcional, en el que se evidencia las funciones mínimas que deberán
ejecutar las diferentes unidades administrativas, que permitirán el cumplimiento de la
estrategia
Descripciones de las funciones que deberán ejecutar los empleados y funcionarios y
permiten desarrollar la clasificación de los cargos.
Descripción de los puestos, que son las definiciones de autoridad, responsabilidad y
relaciones de información para los puestos específicos que conforman la empresa, además
de las tareas generales que se presentan en la descripción del tipo de trabajo.
Procesos, procedimientos e instructivos que orienten adecuadamente quien, como, cuando,
donde y como se hacen las tareas especificadas para la operación, y que permitirán el logro
de las políticas y objetivos institucionales.
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La estructura organizacional existente no le permite a la EP-EMAPA-A soportar la operación y

mantenimiento efectivo de la infraestructura instalada, sin embargo el personal existente en la
empresa le permitiría, una vez realizada las reformas necesarias al manual orgánico funcional y
complementando el personal suficiente afrontar los requerimientos de la estrategia que se
defina.
Tareas: Las tareas se ven afectadas directamente por todos los factores analizados, es decir las
personas, la motivación, la estructura, los sistemas de información y decisión. En la actualidad
en la EP-EMAPA-A las tareas se realizan en un entorno en el cual las personas no tienen un
adecuado sentido de pertenencia por los factores antes anotados. Las actividades a nivel de la
alta dirección y de las jefaturas se las realiza de manera rutinaria, a pesar de los esfuerzos
realizados por la administración y los avances logrados en este aspecto. No se retroalimenta al
personal de manera adecuada sobre su rendimiento, imperativo para la administración
implementar mecanismos adecuados para proveer al personal de evaluaciones en las que les
permita medir la importancia, el valor y el mérito de realizar las tareas eficazmente.
Por lo expuesto se considerara en la estrategia:
Desarrollar el Manual de Clasificación de Puestos.

Calificar el potencial motivacional, para determinar el nivel de motivación que podría
alcanzar un trabajador, de manera tal que el mismo tenga valores positivos, confianza de si
mismo y asegurar que desempeñe un trabajo de calidad.
Implementar un sistema adecuado de control de gestión.
Promover el empoderamiento de las personas, de tal forma que tengan autonomía, libertad,
independencia y discrecionalidad, descrito debidamente en la estructura organizacional que
se implementara.
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Análisis de Debilidades y Fortalezas por función sustantiva
Debilidades
1. Inestabilidad de la alta dirección hasta segunda línea. Debido a la cualidad política de la

empresa la posibilidad de cambios en la Gerencia General hasta el nivel de directores, genera
inestabilidad para la consecución de los objetivos estratégicos a mediano plazo.
2. Falta de capacidad para cohesionar el equipo de la alta dirección hasta el nivel de directores,
el cual es un elemento clave para organizar el trabajo y dificulta la resolución efectiva de los
problemas y repercute en el clima laboral.
3. Bajo nivel de comunicación de la alta dirección hasta el nivel de directores. La relación
directa entre comunicación y planeación estratégica, la debilidad evidente en algunas de las
áreas de la organización, ocasionan una afectación directa a la toma de decisiones de grupo
y el liderazgo, lo que afecta al clima laboral; de no haber una comunicación efectiva de la
gestión estratégica, se debilitará la imagen interna y corporativa, habría una distorsión de
ésta y no logrará fijarse adecuadamente en la mente de los colaboradores.
4. Bajo poder de toma de decisiones de las direcciones hacia las Jefaturas. No contar con
mecanismos y políticas de empoderamiento que otorguen dosis de poder, que aprovechen
la madurez del individuo con las responsabilidades entregadas, tiene una afectación directa
en el autocontrol, en una organización en donde las jefaturas funcionan de manera
autónoma, con sus efectos consecuentes.
5. Nivel de motivación del personal operativo. El nivel de incertidumbre de las personas en
relación a sus puestos de trabajo y su nivel remunerativo afecta a la comunicación, la toma
de decisiones individuales, la comunicación, el trabajo en equipo y el clima laboral,
ocasionando baja productividad y dificulta la puesta en marcha de la gestión estratégica.
6. Falta de planeación de carreras. Este Sub sistema de recursos humanos afecta a los niveles
operativos, ya que las personas sienten que no se tiene un futuro en la empresa; la
motivación se afecta e influye en la toma individual de decisiones, la comunicación con los
superiores, lo cual genera conflicto, falta de liderazgo, deterioro del clima laboral y en
consecuencia disminuye la productividad en general.
7. Falta de pertenencia. Afecta al empoderamiento en general, así como los niveles
individuales, de grupo y del sistema organizacional; de no corregirse adecuadamente, la
puesta en marcha de la planeación estratégica podría no ser implementada efectivamente.
8. Inconsistencia de la estructura organizacional. La organización está estructurada débilmente
para seguir una estrategia que se proponga para su etapa operativa, de forma efectiva.
9. Sistema de gestión de la calidad débil. Afecta a la eficacia, en la planeación, organización,
gestión y control de gestión, lo que podría afectar a la implementación eficaz de la gestión
estratégica.
Fortalezas
19
2016-2022
1. Experiencia de la alta dirección hasta el nivel de directores. Factor importante para la

gestión estratégica; sin la cual, se dificultaría la puesta en marcha de acciones estratégicas
y operativas efectivas.
2. Capacidad para toma de decisiones de la alta dirección hasta el nivel de direcciones
3. Experiencia en Jefaturas. Conocimiento claro de la función gerencial de organización y
niveles entre moderados y altos en planificación, dirección y control.
4. Tiempo en el cargo de las Jefaturas
5. Formación de las Jefaturas. Lo que posibilita la estrategia con una eficaz formación en esta
línea de mando.
6. Tecnología de la comunicación para coordinación con otras áreas. Facilitaría la puesta en
marcha del plan de comunicación interna, minimizando problemas de coordinación entre la
administración y la operación por mantener localidades distantes.
7. Capacidad de innovación. Esencial para la puesta en marcha de la estrategia.
8. Liquidez, planificación para el mediano y largo plazo con lo que se desarrolla la capacidad
de innovación.
Modelo de comportamiento organizacional y su afectación para la puesta en marcha de la

gestión estratégica de la EP-EMAPA-A
El modelo de comportamiento de la EP-EMAPA-A en relación de las acciones que se deberán

emprender para fortalecer a la organización de forma tal que proponga una efectiva aplicación
de la estrategia, se ha escogido el modelo Relación Estrategia - esquema organizacional –
desempeño, en el que se incorporan: las personas, el sistema de motivación y la estructura, para
proponer un desarrollo adecuado de los factores humanos que afectan a la organización como
son: tareas y sistemas de información y control de gestión mediante el modelo de
comportamiento organizacional.
Identificamos con colores los aspectos del modelo que se deben desarrollar, marcando lo
urgente con rojo, lo coyuntural con verde y lo preventivo con amarillo.
20
2016-2022
Recursos
Productividad
Humanos
Ausentismo
Rotacion de
Politicas y Practicas de
Personal
Recursos Humanos
Satisfaccion
Tecnologia,
Estructura y
Cultura Diseno de
Diseno de la
Organizacional trabajo y
Organizacion
tension
Cambio y NIVEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Desarrollo
Toma de
decisiones de Liderazgo
grupo
Estructura de Equipos de
Comunicacion
grupo trabajo
RELACIONES
INTERGRUPALES
Otros Grupos Poder y

Conflicto
Politica
NIVEL DE GRUPO
Caracteristicas
biograficas
Personalidad Percepcion
Toma
Valores y
Motivacion Individual de
actitudes
decisiones
Insumo Capacidad y Aprendizaje

Humano Habilidad Individual
NIVEL INDIVIDUAL
Matriz de Impactos
Se procura determinar la capacidad de la EP-EMAPA-A, de forma tal que pode definir los factores
clave, que son la base para la definición de la estrategia que se propondrá ejecutar entre el 2016
y el 2022.
21
2016-2022
FORTALEZAS Impacto OPORTUNIDADES Impacto

A M B A M B
F1 Experiencia de la alta dirección hasta el nivel x O1 Capacidad Asociativa de los GAD x
de directores. Parroquiales y de las comunidades
F2 Capacidad para toma de decisiones de la alta x organizadas.
dirección hasta el nivel de direcciones O2 Nuevos Proyectos de Agua Potable y x
F3 Experiencia en Jefaturas. x Alcantarillado
F4 Tiempo en el cargo de las Jefaturas x O3 Estabilidad Política. x

F5 Formación de las Jefaturas. x O4 Único proveedor especializado de x
F6 Tecnología de la comunicación para x servicios de Agua Potable y Alcantarillado
coordinación con otras áreas. O5 Independencia de Manejo Financiero. x
F7 Capacidad de innovación. x
F8 Liquidez, planificación para el mediano y largo x
plazo con lo que se desarrolla la capacidad de
innovación.
DEBILIDADES Impacto AMENAZAS Impacto

A M B A M B
D1. Inestabilidad de la alta dirección hasta x A1. Cumplimientos regulatorios diversos y x
segunda línea. estrictos.
D2. Falta de capacidad para cohesionar el equipo x A2. Cambios en la Administración Municipal x
de la alta dirección hasta el nivel de directores.
A3. Procesos de contratación demorados y x

D3. Bajo nivel de comunicación de la alta x engorrosos
dirección hasta el nivel de directores. A4. Cartera Vencida x

D4. Bajo poder de toma de decisiones de las x A5. Sequias y Lluvias x
direcciones hacia las Jefaturas.
D5. Nivel de motivación del personal operativo. x

D6. Falta de planeación de carreras. x
D7. Falta de pertenencia. x
D8. Inconsistencia de la estructura x
organizacional.
D9. Sistema de gestión de la calidad débil. x
Factores clave y competencias para la correlación del FODA
Se analizaron los resultados del análisis FODA, y se determinaron los factores clave de acuerdo
a la siguiente priorización:
Lista de Debilidades Clave Lista de Amenazas Clave

1. Falta de Capacidad de Cohesionar el Equipo de la 1. Procesos de contratación demorados y
Alta Gerencia engorrosos
2. Bajo nivel de comunicación de la alta dirección 2. Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos.
hasta el nivel de directores
3. Inconsistencia de la Estructura Organizacional
4. Falta de pertenencia
5. Nivel de motivación del personal bajo.
Lista de Oportunidades Clave Lista de Fortalezas Clave
22
1. Nuevos Proyectos de Agua Potable y 1. Experiencia de la alta dirección hasta el nivel de
2016-2022
Alcantarillado directores.
2. Único proveedor especializado de servicios de 2. Capacidad para toma de decisiones de la alta
Agua Potable y Alcantarillado dirección hasta el nivel de direcciones
3. Experiencia en Jefaturas.
23
2016-2022
La numeración de los factores ha sido cambiada en el cuadro.
Matriz de Correlación FODA

Factores Internos: Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Competencias
Características F1. Experiencia de la alta dirección hasta el D1. Falta de Capacidad de Cohesionar el Equipo
nivel de directores. de la Alta Gerencia
F2. Capacidad para toma de decisiones de la D2. Bajo nivel de comunicación de la alta
alta dirección hasta el nivel de direcciones dirección hasta el nivel de directores
F3. Experiencia en Jefaturas. D3. Inconsistencia de la Estructura
Organizacional
Factores Externos D4.Falta de pertenencia
Claves de Éxito D5.Nivel de motivación del personal bajo.
Lista de Correlación FO Correlación DO
Oportunidades F1 F2 F3 con O1 O2 01 con D1 D3 D4
La experiencia de la dirección, la capacidad La falta de capacidad de cohesionar el equipo de
para la toma de decisiones, generan un la alta gerencia, la inconsistencia de la estructura
O1. Nuevos Proyectos
escenario adecuado para la concepción y organizacional genera en las personas falta de
de Agua Potable y
desarrollo de nuevos proyectos de Producción pertenencia con la EP-EMAPA-A, lo que limita la
Alcantarillado
y Distribución de Agua Potable, sustentados en capacidad operativa de la empresa.
O2. Único proveedor
especializado de los ingresos habituales de la empresa, de la
servicios de Agua misma forma, se facilita el implementar nuevos
Potable y proyectos de tratamiento de aguas residuales y
Alcantarillado de alcantarillado.
Lista de Correlación FA Correlación DA

Amenazas F1 F2 F3 con A1 y F1 F2 con A2 D1 D2 D4 con A1 y D3 D5 con A1 A2
A1. Procesos de La experiencia de la alta dirección, la capacidad La falta de capacidad de cohesionar el equipo de
contratación de toma de decisiones y la experiencia de las la alta gerencia, el bajo nivel de comunicación de
demorados y jefaturas, minimizan el impacto de los procesos la alta dirección hasta el nivel de directores y la
engorrosos de contratación demorados limitando el nivel falta de pertenencia, tiene efectos negativos en
A2. Cumplimientos de desorden que esto genera, de la misma la planificación de las contrataciones que
regulatorios diversos y forma permiten afrontar adecuadamente el dinamizan el desarrollo de la infraestructura
estrictos. cumplimiento de las exigencias regulatorias instalada y afectan la operatividad de la misma.
existentes a nivel ambiental y de concesión de
Agua. La inconsistencia de la Estructura Organizacional
y el nivel de motivación del personal bajo, la
existencia de un sistema de gestión de la calidad
poco eficiente afectan el clima organizacional, de
la misma forma repercuten en la forma en que el
personal actúe sobre las exigencias regulatorias
lo que puede generar conflictos en ese contexto.
Estrategias producto de la correlación FODA:
La estrategia DA (correlación Debilidad-Amenaza) minimiza tanto las debilidades como las

amenazas; se propone la siguiente acción estratégica básica:
Implementar un sistema de gestión que garantice eficiencia en la operación de la

infraestructura de Agua Potable y Alcantarillado, así como de los proyectos que se
desarrollen que mantengan una adecuada gestión ambiental.
La estrategia FO (correlación Fortaleza-Oportunidad) maximiza las fortalezas y las

oportunidades; se proponen las siguientes acciones estratégicas básicas:
24
2016-2022
Desarrollar planes de mantenimiento predictivo y preventivo que minimicen al máximo

las actividades de mantenimiento correctivo, desarrollando en el camino competencias
en el talento humano y las capacidades institucionales necesarias.
Desarrollar nuevos proyectos de tratamiento de agua potable, así como de distribución

de agua potable, de la misma forma impulsar el desarrollo de un Plan Maestro de Agua
Potable.
La estrategia FA (correlación Fortaleza-Amenaza) maximiza las fortalezas y minimiza las

amenazas; se propone la siguiente acción estratégica básica:
Desarrollar un presupuesto que considere los recursos para dinamizar las capacidades
estratégicas que permitan impulsar la diversificación y diferenciación en la ejecución de
proyectos en el área de concesión, aprovechando de manera eficiente la experiencia y
capacidades de la EP-EMAPA-A.
Estrategia DO (Correlación Debilidad-Oportunidad) minimiza la debilidad y maximiza la

oportunidad; se propone la siguiente acción estratégica básica:
Desarrollar una estructura organizacional que permita cohesionar el trabajo de todas las
áreas de la empresa y dinamizar las actividades de la empresa e incrementar las
competencias del Talento Humano, de manera tal que los proyectos que se emprendan
sean efectivos y favorables en el área de influencia de cada uno de ellos.
Objetivos y Estrategia
Objetivo estratégico general
El objetivo estratégico definido permite desarrollas los objetivos específicos en el ámbito de los
procesos de talento humano, presupuesto, eficiencia administrativa y satisfacción del usuario.
El objetivo estratégico aprovecha las ventajas competitivas de la infraestructura instalada de la
EP-EMAPA-A.
Objetivo Estratégico General

Incrementar el volumen de agua para realizar el tratamiento de potabilización y distribuir
a los usuarios dentro del área de concesión, contribuir a mejorar la calidad de vida de la
población dentro del área de influencia, mediante la formulación adecuada de proyectos
de Agua Potable y alcantarillado, orientados al objeto social y acciones que desarrollen
beneficios socialmente responsables.
Alineación
LOEP Objetivo: Art. 2.3. Regular la autonomía económica, financiera, administrativa y de gestión de
empresas públicas, con sujeción a los principios y normativa previstos en la Constitución de la República,
en esta y en las demás leyes, en lo que fueren aplicables. Art. 3.4. Proporcionar obligatoriedad,
generalidad, uniformidad, eficiencia, universalidad, accesibilidad, regularidad, calidad, continuidad,
seguridad, precios equitativos y responsabilidad en la prestación de los servicios públicos.
25
2016-2022
Ordenanza de Finalidad: La EP-EMAPA-A dotará de los servicios de agua potable y alcantarillado, según el plan de
Creación de la EP- ordenamiento territorial de Ambato, supervisará la acción de otros entes actuantes en el suministro de
EMAPA-A servicios y participará en el control de las cuencas hidrográficas aprovechables para la protección de
los ecosistemas productores de recursos hídricos.
Políticas: a) Propiciar la obligatoriedad, uniformidad, accesibilidad, calidad, continuidad, seguridad,

precios equitativos y responsabilidad en la prestación de los servicios que ofrece. b) Efectuar
permanentemente estudios técnico-económicos-ambientales de proyectos, para cumplir su finalidad. c)
Contribuir en forma sostenida al desarrollo humano y buen vivir de la población del cantón Ambato. d)
Actuar con eficiencia, eficacia y efectividad en la producción, distribución y comercialización de agua
potable, con énfasis en la preservación del medio ambiente. e) Definir tarifas de sus servicios, aplicando
conceptos de solidaridad y sostenibilidad, propiciando que los costos socio-ambientales se integren a
los costos de producción. f) Capacitar a su personal, mantener equidad remunerativa e incentivar el
cumplimiento de los indicadores de gestión. g) Innovar los sistemas tecnológicos de sus procesos.
Las actividades de la EP-EMAPA-A se alinean a las directrices definidas en la LOEP y en la

Ordenanza de Creación de la misma, desde esta perspectiva, se ha propuesto una estrategia
orientada a cumplir: Producción y Distribución de Agua Potable; y, Operación y Mantenimiento
de Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales y Redes de Alcantarillado, logrando la satisfacción
en el servicio a nuestros usuarios.
La estrategia que permitirá proporcionar mayores y mejores servicios a la ciudadanía es la de

OPTIMIZACION: desarrollar actividades que permitan el cumplimiento del objetivo planteado,
maximizando el uso de los recursos internos, minimizando las debilidades, aprovechando las
oportunidades y fortalezas; y, considerando las amenazas.
Las actividades que se desarrollen se ejecutaran en el área de concesión, sin descartar otras
zonas que se podrían considerar como estratégicas que se encuentren fuera del área de
concesión.
Concepto de la estrategia.- Se propone un servicio optimizado por las actividades que se

desarrollen, debido a la capacidad operativa de la EP-EMAPA-A, aprovechando la fortaleza de la
empresa que es la experiencia en la operación de la infraestructura instalada. La base de esta
optimización es la explotación adecuada de los recursos existentes.
La operación de la infraestructura se verá fortalecida, en tanto que se las actividades se realicen

de manera ordenada y planificada en cuanto a la predicción y prevención en el mantenimiento,
de la misma forma en relación a la operación de los diferentes sistemas, desarrollando un mejor
servicio hacia los usuarios. Esto es considerando que al mejorar los métodos de operación y
mantenimiento de la infraestructura operativa existente la cual será optimizada, se apreciara por
parte de los usuarios un cambio en el nivel de servicio.
Consideraciones para la aplicación de la estrategia
1. Reestructuración de la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia de la EP-

EMAPA-A. Necesaria para la implementación de la estrategia, priorizando los puntos débiles
y que son importantes como facilitadores para la gestión estratégica.
26
2016-2022
1. Estructuración de una organización enfocada a la operación y mantenimiento de la

infraestructura instalada de Agua Potable y Alcantarillado, considerando áreas de Gestión
Ambiental, Seguridad y Salud ocupacional, Control de Gestión y eliminando áreas no
necesarias en el nuevo modelo planteado. Se requieren reformas al Reglamento Orgánico
Funcional vigente y readecuación de cierto personal.
2. Definición de normativas para la administración eficiente del talento humano.
3. Implementación del modelo de comportamiento organizacional
Mapa Estratégico
Una herramienta administrativa que permite visualizar las relaciones causa efecto entre los
objetivos y las iniciativas empresariales es el Mapa estratégico, el cual se puede comprendes
adecuadamente los objetivos y los métodos que se utilizan para alcanzarlos.
Mapa de Objetivos
27
2016-2022
Mapa de Planes y Proyectos
Mapa Estratégico de Planes y Proyectos

Eje Social Eje Económico Eje Organizacional Eje de Servicio
Mejora en la Mayor
Percepción de la Cobertura de
empresa
Impacto al Entorno
Servicios
Ingreso
Mejora la Calidad Promedio en la
de Vida en la Zona zona de
de Concesión concesión
Tasa de
empleo en el
área de
concesión
Proyectos y
Proyectos en Plan de Planes de Planes de

Planes
Diseño de Nuevo
Estado de Mantenimiento Mejora de Renovación
ejecución Proyectos de Servicio Tecnológica
Correctivo y
Infraestructura
Preventivo
Presupuesto
de Proyectos
Financieros
Recursos
Presupuesto
Operativo
Elaboración del
Presupuesto
Desarrollo y Crecimiento
Eficiencia Plan de
Organizacional Capacitación
Modelo
Operativo por
Procesos
Implementación de
Sistemas de Gestión Reestructuración
y Control Organizacional
Objetivos Específicos
Los objetivos específicos que se desean alcanzar como puntos finales de planificación, es el
camino por el cual de encaminaran las acciones y guiaran la ejecución de la estrategia, que
servirán de base para evaluar la eficacia de la organización.
Objetivos Estratégicos Específicos

OE1 Mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad que garantice eficiencia, eficacia y
sostenibilidad en los procesos y satisfacción en la atención al cliente
OE2 Incrementar el Desarrollo del Talento Humano de la Empresa
OE3 Desarrollar y ejecutar el plan de mantenimiento correctivo y preventivo.
OE4 Incrementar el Desarrollo Organizacional e Implementar una organización por procesos
OE5 Desarrollar y ejecutar el plan maestro de agua potable y alcantarillado
OE6 Desarrollar la eficiencia organizacional
OE7 Garantizar el uso eficiente del Presupuesto
OE8 Mejorar el servicio de provisión y comercialización de agua potable y alcantarillado
28
2016-2022
Estrategias Específicas
Las estrategias específicas son el producto del desarrollo de la estrategia general de

OPTIMIZACION y del objetivo general.
Estrategias
OE1 E11 Administrar el sistema de Gestión de la Calidad que se aplica en la empresa y promover el
control y mejoramiento continuo de los procesos que lo conforman
E12 Asesorar en el tratamiento, seguimiento y cierre de las acciones correctivas y preventivas,
así como en las oportunidades de mejora, con el fin de garantizar la eficacia de las acciones
tomadas.
E13 Entrenar y capacitar adecuadamente a los responsables y equipos de trabajo de los procesos
en temas relacionados a Gestión de la calidad
E14 Dar seguimiento y gestionar tramites de pagos por la obtención de bienes o servicios
referentes a Gestión de la Calidad otorgados por empresas externas.
OE2 E21 Desarrollar las competencias del Talento Humano necesarias que permitan apoyar las
actividades operativas y administrativas para el funcionamiento eficiente de la
Infraestructura Empresarial y el emprendimiento de nuevos proyectos.
E22 Difundir y desarrollar los valores institucionales y mantener un clima organizacional óptimo.
E23 Crear un plan de Capacitación que garantice el desarrollo del Talento Humano de la empresa.
E24 Desarrollar todos los subsistemas de talento humano.
OE3 E31 Desarrollar y ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de
Agua Potable, en el cual se consideren: las obras de captación, Lineas de Conducción,
Estaciones de Bombeo, plantas de tratamiento, Tanques de Reserva y líneas de distribución
existentes.
E32 Evaluar constantemente el cumplimiento de las variables críticas de operación de las
instalaciones e infraestructura de la EP-EMAPA-A
E33 Integrar al Plan de Manejo Ambiental los proyectos y actividades dirigidos a mitigar
eventuales efectos no deseados de la operación de las instalaciones sobre las comunidades
aledañas.
E34 Desarrollar y ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de
Alcantarillado, en el cual se consideren: las obras de Redes y Plantas de Tratamiento de
Aguas Residuales existentes.
OE4 E41 Aprobar una estructura organizacional que responda a la estrategia institucional de
operación, crecimiento y desarrollo de los proyectos
E42 Realizar los ajustes administrativos necesarios para implementar adecuadamente una
estructura por procesos.
OE5 E51 Desarrollar un plan maestro que cuente con todos los posibles proyectos de desarrollo para
la captación conducción y distribución de Agua Potable para el área de concesión, ajustado
al crecimiento proyectado de la ciudad de Ambato.
E52 Implementar procesos eficientes para la operación y mantenimiento de la infraestructura
técnica, así como para la gestión y atención de los requerimientos de los usuarios.
E53 Implementar proyectos de agua potable que permitan la expansión de la capacidad de
producción de Agua Potable en el área de influencia, seleccionados de un portafolio
adecuadamente formulado.
E54 Desarrollar un plan que permita garantizar las operaciones de la empresa.
29
2016-2022
OE6 E61 Asesorar al Directorio, Gerencia, Unidades Administrativas y Usuarios sobre aspectos
jurídicos que competen al cumplimiento de objetivos de la EPEMAMAA y supervisar los
procesos coactivos
E62 Cumplir con el plan de Auditoria Año 2014
E63 Administrar la documentación y el archivo institucional y colaborar con la Gerencia General
en el manejo secretarial oficial, disponer de un archivo depurado y ordenado.
E64 Mantener la Infraestructura de Información Operativa y Desarrollar e implementar un
Sistema Integrado de Gestión Automatizado (ERP)
OE7 E71 Contratar bienes y servicios normalizados y no normalizados, obras y consultorías de
acuerdo a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública
E72 Diseñar el presupuesto de forma tal que considere todos los proyectos, gastos operaciones
y administrativos que permitan la consecución de los objetivos organizacionales.
E73 Desarrollar una arquitectura financiera que apoye la estrategia de diversificación y
diferenciación, incluyendo la puesta en marcha de proyectos seleccionados y debidamente
aprobados.
E74 Implementar un sistema de medición que permita hacer un seguimiento adecuado a la
ejecución presupuestaria.
OE8 E81 Promocionar, difundir y Gestionar a la EP-EMAPA-A, como la empresa que suministra los
servicios de agua potable y alcantarillado del Cantón Ambato, responsable del manejo
integral del recurso agua, mediante gestión de Ciencias Informativas enmarcadas en los
derechos de Comunicación del Buen Vivir
E82 Comercializar los servicios que presta la EP-EMAPA-A mediante la atención del usuario para
ofrecer un servicio oportuno y eficiente
E83 Atender solicitudes de servicios y reclamos de usuarios de la empresa, así como absolver
todo tipo de consultas relacionadas con la gestión comercial
Resumen del Portafolio de Proyectos

Los proyectos que se describen son los requeridos para mejorar las condiciones de operación
de la infraestructura de la EP-EMAPA-A
OBJETIVO LINEA DE ACCION PROCESO PROYECTO MONTO ZONA DE

INFLUENCIA
Mantener y
mejorar un
sistema de gestión
de la calidad que
garantice
eficiencia, eficacia
y sostenibilidad en
los procesos y
satisfacción en la
atención al cliente
Incrementar el
Desarrollo del
Talento Humano
de la Empresa
Desarrollar y
ejecutar el plan de
mantenimiento
correctivo y
preventivo.
30
2016-2022
Incrementar el
Desarrollo
Organizacional e
Implementar una
organización por
procesos
Desarrollar y
ejecutar el plan
maestro de agua
potable y `
alcantarillado
Desarrollar la
eficiencia
organizacional
Garantizar el uso
eficiente del
Presupuesto
Mejorar el servicio
de provisión y
comercialización
de agua potable y
alcantarillado
El detalle de cada proyecto se encuentra en los anexos al documento.
Propuesta de sustentabilidad financiera

Estrategia Financiera
La EP-EMAPA-A, para financiar los proyectos de infraestructura utilizara fondos provenientes

de la facturación del servicio de Agua Potable, de los fondos que se transfieren de parte del
GAD Municipio de Ambato, y del Ministerio de Economía y Finanzas.
Los fondos provenientes de la facturación del servicio deberán financiar los diseños de todos los
proyectos, ya sea que los realice el personal de la EP-EMAPA-A o que se contrate a terceros para
este fin, a terceros para este fin; existen estudios específicos que la municipalidad asigna
recursos.
La construcción de los proyectos que se encuentren en etapa de factibilidades avanzadas o
listas a ser ejecutados, se deberán financiar con los fondos provenientes del MEF y del GAD
Municipio de Ambato.
La construcción de los proyectos que se encuentren en etapa de factibilidades avanzadas o listas

a ser ejecutados, se deberán financiar con los fondos provenientes del MEF y del GAD Municipio
de Ambato.
En el caso de proyectos de gran envergadura, se deberán considerar financiamiento externo

como puede ser el Banco del Estado o fondos provenientes de organismos multilaterales.
Ingresos
La empresa genera ingresos propios de la operación de la infraestructura instalada por el

servicio de agua potable un promedio mensual de 1.000.000,oo (Un Millón de Dólares). Con
31
2016-2022
estos fondos se financia los planes de Operación y Mantenimiento Predictivo, Preventivo y

Correctivo de la Infraestructura Instalada
Los fondos provenientes de las transferencias de entidades como: Ministerio de Economía y

Finanzas, Municipalidad y GAD Parroquiales se usaran para financiar los estudios preliminares
de los proyectos nuevos se deberán considerar en la ejecución del 2016
Los ingresos proyectados hasta el 2015 varían en un + - 2%. Se estima que hasta el año 2022 se
mantenga esta fluctuación.
Los proyectos que requieren ser financiados son:
1. Plan Maestro de Agua Potable
2. Sistemas de Distribución de Agua Potable: Santa Rosa, Huachi Grande, Montalvo, Totoras,
Juan Benigno Vela.
3. Mejoramiento del Sistema Quillan Alemania
4. Colector Samanga (Norte de la Ciudad)
Plan Maestro de Agua Potable
El proyecto del Plan Maestro de Agua Potable, requiere para los estudios preliminares una
inversión aproximada de 3’000.000,oo
Los términos de referencia producto de los estudios preliminares se justifican ya que son la
base de la planificación de inversión para los próximos años y la base de la proyección de
financiamiento sea nacional o internacional
MONTO DEL
N° PROYECTO KM BENEFICIARIOS MONTO I.VA I.V.A
CONTRATO
DESCARGA
ALCANTARILLADO Y
1 1,04 150 72.513,74 81.215,39 0,12
TUBERÍA BARRIO TRES
JUANES (GASMA)
ALCANTARILLADO EL
2 0,80 50 140.061,81 156.869,23 0,12
PACER PASA
ALCANTARILLADO CALLE
3 0,61 40 29.509,46 33.050,60 0,12
GABRIEL MISTRAL
ALCANTARILLADO EL
4 0,60 20 18.677,34 20.918,62 0,12
SUEÑO
32
2016-2022
ALCANTARILLADO
5 CONSTANTINO 2,04 180 97.739,98 109.468,78 0,12
FERNANDEZ
ALCANTARILLADO SANTA
6 ROSA CARMELITAS, 2,81 250 188.650,68 211.288,76 0,12
MINARICA BAJO I ETAPA
ALCANTARILLADO
7 PARROQUIA ATAHUALPA 0,80 200 106.239,49 118.988,23 0,12
PROYECTO EL TAMBO
ALCANTARILLADO
8 PARROQUIA PICAIHUA 2,77 160 116.310,80 130.268,10 0,12
TANGAICHE
DESCARGA DEL
9 ALCANTARILLADO VERDE 0,80 190 163.749,19 183.399,09 0,12
LOMA
ALCANTARILLADO
PARROQUIA
10 CUNCHIBAMBA 4,00 260 203.434,15 227.846,25 0,12
PROYECTO LOMA
GRANDE
ALCANTARILLADO
COMBINADO Y PLUVIAL
11 1,00 250 196.812,91 220.430,46 0,12
PARA EL BARRIO
MAUGERY
ALCANTARILLADO
12 HUACHI GRANDE (VARIOS 13,00 600 927948,25 1.039.302,04 0,12
SECTORES)
ALCANTARILLADO PARA
LOS SECTORES DE
13 QUISHUAR SAN PEDRO Y 2,65 240 196.297,83 219.853,57 0,12
SAN ANTONIO A SANTA
LUCIA
ALCANTARILLADO PARA
14 0,54 50 36.341,89 40.702,92 0,12
EL SECTOR DE SANTA FE
ALCANTARILLADO PARA
15 LA PARROQUIA DE 4,34 280 211.536,02 236.920,34 0,12
MONTALVO
33
2016-2022
ALCANTARILLADO PARA
16 LA PARROQUIA 5,50 310 248.418,10 278.228,27 0,12
UNAMUNCHO
ALCANTARILLADO Y
PLANTA DE
17 0,54 400 270.032,62 302.436,53 0,12
TRATAMIENTO PARA EL
SECTOR DE SAN JOSÉ
ALCANTARILLADO PARA
18 EL SECTOR QUILLÁN SAN 3,20 240 171.750,91 192.361,02 0,12
JOSÉ
ALCATARILLADO PARA EL
19 2,80 60 49.230,43 55.138,08 0,12
SECTOR DE LAS LAJAS
ALCANTARILLADO PARA
20 EL SECTOR DE 0,80 60 44.642,86 50.000,00 0,12
CONDORLOMA
ALCANTARILLADO PARA
21 EL SECTOR DE 2,70 170 140.061,81 156.869,23 0,12
GUANGUSIG
ALCANTARILLADO
SANITARIO PARA EL
22 3,60 180 151.924,19 170.155,09 0,12
SECTOR PAMPA
REDONDA
MEJORAMIENTO DEL
23 ALCANTARILLADO PARA 1,00 260 203.906,30 228.375,06 0,12
LA CALLE CORDOVA
ALCANTARILLADO LA
24 CONCEPCIÓN CALLE 0,74 60 49.965,01 55.960,81 0,12
CARTAGO
CONSTRUCCION DEL
ALCANTARILLADO
25 2,60 170 210.599,98 235.871,98 0,12
SANITARIO PARA EL
SECTOR LA DOLOROSA
ALCANTARILLADO PARA
26 2,10 150 340.000,00 380.800,00 0,12
EL SECTOR EL CRISTAL
ALCANTARILLADO
27 PICAIHUA SIMON 0,70 80 22.632,67 25.348,59 0,12
BOLIVAR
34
2016-2022
ALCANTARILLADO
SECTOR EL TABLON DEL
28 1,30 245 116.000,00 129.920,00 0,12
CASERIO LACON
PARROQUIA PINLLO
ALCANTARILLADO CALLE
29 1,60 225 14.987,09 16.785,54 0,12
LOS COCOS
Referencias Financiera
El rendimiento financiero de la empresa se proyecta en el orden de xxxxxxxx USD por lo que

los estudios preliminares y la ejecución de los proyectos especificados se pueden iniciar en el
2016.
Lo antes indicado justifica el uso de los fondos de los cuales estarían financiando los estudios y
ejecución de proyectos especificados.
Fuentes de Financiamiento
En caso de que la empresa no pueda utilizar fondos propios existen las siguientes fuentes de
financiamiento:
1. Banco del Estado

2. Organismos Multilaterales
Escenarios Financieros
Para los proyectos se requiere de financiamiento externo, especialmente en los que se

requiere del aval del Estado Ecuatoriano, se cuenta únicamente con la capacidad de
endeudamiento y de gestión del GAD Municipio de Ambato.
Flujo de Caja Estimado
35
2016-2022
Año
Descripcion 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Gastos de Personal 4.000.000,00 4.400.000,00 4.840.000,00 5.324.000,00 5.856.400,00 6.442.040,00 7.086.244,00
Bienes de Capital
Mantenimiento de
Infraestructura 3.000.000,00 3.300.000,00 3.630.000,00 3.993.000,00 4.392.300,00 4.831.530,00 5.314.683,00
Gastos Administrativ os
Corrientes y Consumo 1.000.000,00 1.100.000,00 1.210.000,00 1.331.000,00 1.464.100,00 1.610.510,00 1.771.561,00
Total Gastos 8.000.000,00 8.800.000,00 9.680.000,00 10.648.000,00 11.712.800,00 12.884.080,00 14.172.488,00

Ingresos por
Facturacion 9.600.000,00 10.560.000,00 11.616.000,00 12.777.600,00 14.055.360,00 15.460.896,00 17.006.985,60
Transferencias MEF
Transferencias GAD
Total Ingresos 9.600.000,00 10.560.000,00 11.616.000,00 12.777.600,00 14.055.360,00 15.460.896,00 17.006.985,60

Rendim iento del
Ejercicio 1.600.000,00 1.760.000,00 1.936.000,00 2.129.600,00 2.342.560,00 2.576.816,00 2.834.497,60
Conclusiones Estratégicas
La inversión en los proyectos de agua potable, son justificados porque implican generación de
nuevos ingresos propios de la EP-EMAPA-A, representa además el inyectar capital a la zona de
influencia de la empresa generando un beneficio al entorno.
De esta manera se demuestra la viabilidad de los proyectos en los planos: ambiental,

financiero y social.
Identificación de riesgo en las metas organizacionales
La gestión de riesgos nos permite visualizar la probabilidad con la incidencia del impacto de
dicho riesgo, desarrollando un mapa de riesgos que deberá ser realzado por un equipo
definido por la gerencia de la empresa.
Objetivo Riesgo / Impacto Causa Descripción del Afección a

Estratégico riesgo indicador
OE1 Propósitos generales Falta de apropiación Situación dada por la IPV, ICO
escasamente y/o entendimiento falta de un plan de
definidos y comunicación cuyo
36
2016-2022
comprendidos en la de las metas propósito es la

entidad organizacionales apropiación de los
más altos objetivos
institucionales por
todos quienes hacen
la institución
OE1 Objetivos mal Pobre sistema de La conducción de la ICO
definidos y gestión empresa lleva a
escasamente comunicacional resultados
comunicados interna y poco insatisfactorios para
sentido del logro por el caso quienes
quienes definen los determinan estos
objetivos objetivos los realicen
sin la pertenencia y
responsabilidad del
caso.
OE5 Absorción Decisión política con Aspecto externo y Estratégica ˡ
criterios de fuera de control
optimización administrativo
operativa
OE3 Proveedores con Modelo contractual Externo y con Estratégica ¹
mucho poder sobre mínimo control
la organización administrativo
OE4 Cartera vencida Bajo niveles de Externo y con Financiera ¹
acuerdos con el mediano control
CENACE administrativo
OE2 Riesgos emergentes 1. Falta de La falta de Eficiencia
por cambios en las planeación en los descripciones de Administrativa
funciones y RRHH para la fase puestos y trabajo
responsabilidades operacional provoca
por paso a fase 2. Alto nivel de incertidumbre y
constructiva del PMB incertidumbre de por medidas de desorden
quienes se dentro del personal
“quedarán”. que será y es clave
en el proceso
operativo, la
improvisación
afectará la
productividad y
calidad operacional
OE2 Falta de un sistema Actividad muy La falta de un Eficiencia
de gestión importante pero no sistema de gestión Administrativa
categorizada como que asegure eficacia
urgente y eficiencia en las
operaciones hace
que la estrategia
tengo altos niveles
de probabilidad de
ser debilitada
OE1 Débil proceso de Falta de un sistema Este es un Eficiencia
selección de personal de gestión auditable mecanismo de Administrativa
operación de los
procesos, al ser poco
efectivo este proceso
tiene una incidencia
debido al factor
humano
37
2016-2022
OE2 Inestabilidad de la Por factores externos Alta repercusión en Eficiencia

alta dirección políticos la administración y Administrativa RRHH
estrategia en general (2)
OE2 Bajo Exceso de Baja eficiencia en las Eficiencia
empoderamiento centralismo operaciones Administrativa
Objetivo Riesgo / Impacto Causa Descripción del Afección a

Estratégico riesgo indicador
de la línea media organizacional RRHH(2)
OE1 Débiles mecanismos Falta de formación Baja eficiencia en las Eficiencia
motivacionales en niveles operaciones Administrativa
supervisores hacia RRHH(2)
arriba
OE1 Alta rotación de Inestabilidad laboral El impacto de este Eficiencia
empleados factor debilita el Administrativa
modelo RRHH(2)
organizacional para
la eficiencia
operativa
OE1 Baja pertenencia Inestabilidad laboral El impacto de este Eficiencia
factor debilita el Administrativa
modelo RRHH(2)
organizacional para
la eficiencia
operativa
OE3 Conflictos de Sensibilidad de la Actividad Eficiencia de
carácter ambiental zona de influencia constantemente ejecución de
del proyecto por la sensible y vulnerable, proyectos
actividad inherente requiere medidas socioambientales
tanto preventivas
como correctivas.
OE3 Gestión operativa de Bajo nivel de La gestión sin este Eficiencia de la
producción sobre la planificación y enfoque a lo producción
base de correcciones organización del área preventivo
y no prevenciones técnica ocasionará
previsibles fallas en
la calidad de la
operación. Es
necesario el
desarrollo de un
modelo de
generación óptimo
que contenga la
característica
multipropósito de la
central
(1) No aplica indicador

(2) Indicador operativo que deberá sustentar el área talento humano
38
2016-2022
Es importante observar que los riesgos determinados se centran esencialmente en aspectos

administrativos, no evidenciándose mayormente riesgos de carácter técnico.
39

Plan Estrategico 2016 2022

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