Ingenier Ia de Mantenimiento Material Do

INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO
Material Docente
Profesor Asociado
Carlos Borrás Pinilla. Ph.D., M.Sc.
Escuela de Ingenierı́a Mecánica

Universidad Industrial de Santander
Bucaramanga
Mayo 01 de 2013
Índice general
1. Introducción 1
2. Fundamentos de la Ingenierı́a del Mantenimiento 5

2.1. Generalidades del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2. Descripcion de la asignatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4. Pasantı́a Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.5. Metodologı́a de la Pasantı́a Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.6. Objetivos de la Pasantı́a Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.7. Aspectos a tratar en la Pasantı́a Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . 9
2.7.1. Contenido del informe preliminar fase inicial . . . . . . . . . . 9
2.7.2. Contenido del informe final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.8. Mantenimiento Técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.9. Metodologı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.10. Temáticas de exposiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.11. Metodologı́a de las Exposiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.12. Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.13. Metodologı́a del Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.14. Temas de Investigación propuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.15. Programa teórico de la Asignatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.15.1. Introducción y generalidades del Mantenimiento . . . . . . . . 16
2.15.2. Organización y administración general del Mantenimiento . . 17
Carlos Borrás P., 2013

4 ÍNDICE GENERAL
2.15.3. Formas de Gestión del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . 17

2.15.4. Indicadores de Gestión del Mantenimiento . . . . . . . . . . . 18
2.15.5. Sistema de Información del Mantenimiento . . . . . . . . . . . 19
2.15.6. Planeación y Control del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . 20
2.15.7. Proyectos de Grado en la Ingenierı́a del Mantenimiento . . . . 20
2.15.8. Proyectos de Grado en la Ingenierı́a del Mantenimiento . . . . 20
3. Generalidades y fundamentos en la Ingenierı́a de mantenimiento 23

3.1. Definiciones del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.3. Elementos de un sistema de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4. Reseña histórica evolutiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4.1. Mantenimiento Accidental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4.2. Mantenimiento Progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4.3. Mantenimiento Preventivo Sistemático . . . . . . . . . . . . . 28
3.4.4. Mantenimiento Preventivo (M.P.): . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.4.5. Mantenimiento Predictivo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.4.6. Mantenimiento Productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.6. Polı́ticas Gerenciales del Mantenimiento [?] . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.7. Clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.8. Reglas de ORO en el Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.9. Ingenierı́as de Fabricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.9.1. Ingenieros de Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.9.2. Ingenieros de Diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.9.3. Ingenieros Constructores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.9.4. Ingenieros Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.9.5. Ingenieros de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.10. El Mantenimiento en las Industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.11. Significado económico del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.12. Mantenimiento en paı́ses en desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.13. Consecuencias por no hacer Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.14. Justificación del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.15. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.16. Terminologı́a del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
ÍNDICE GENERAL 5
4. Organización y administración general del mantenimiento 57

4.1. Funciones básicas empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2. Funciones de Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3. Ubicación del Mantenimiento en la Estructura Organizativa de la Em-
presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3.1. Organigramas de Pequeña Empresa . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.3.2. Organigrama de Mediana Empresa . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.4. A quien se Informa en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.5. Estructura Organizativa del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 61
4.6. El Mantenimiento y sus Relaciones con otras Dependencias de la Em-
presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.7. Conceptos básicos en la organización del Mantenimiento . . . . . . . 66
4.8. Consideraciones Locales en la Organización del Mantenimiento . . . . 67
4.9. Autoridad y Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.10. Responsabilidades del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.11. Actividades del la Ingenierı́a del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . 72
4.12. Qué desea la administración del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . 73
4.13. Personal del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.14. Funciones de la división Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.14.1. Sección de planeación de mantenimiento . . . . . . . . . . . . 82
4.14.2. Sección de mantenimiento e instrumentación . . . . . . . . . . 84
4.14.3. Funciones de la sección de metalisterı́a . . . . . . . . . . . . . 84
4.14.4. Funciones de la sección de mantenimiento mecánico . . . . . . 84
4.14.5. Sección de mantenimiento eléctrico . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.15. Niveles del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5. Tendencias del Mantenimiento Actuales 89

5.1. Administración del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2. Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.3. El Departamento de Mantenimiento [7] . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.4. Niveles de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.4.1. Mantenimiento correctivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.4.2. Mantenimiento progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.4.3. Mantenimiento Programado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.4.4. Mantenimiento con Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.4.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseño . . . . . . . . . . 122
5.4.6. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.4.7. Mantenimiento Predictivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

6 ÍNDICE GENERAL
5.5. Mantenimiento Productivo Total [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

5.5.1. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.5.2. Elementos claves del mantenimiento productivo total . . . . . 137
5.5.3. Enfoques del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . 137
5.6. Confiabilidad operacional de Activos. RCA. [17] . . . . . . . . . . . . 138
5.6.1. Confiabilida de los Activo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.6.2. Herramientas para la optimizacion de los Activos . . . . . . . 139
5.6.3. Estrategias de analisis y Medición de Fallas . . . . . . . . . . 140
5.7. SIX SIGMA [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
5.7.1. Cuál es el significado de Sigma [3] . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.7.2. Calidad Six sigma [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.8. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [3] . . . . . . . . 157
5.9. Instrumentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.10. Gestión de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6. Conceptos para el mantenimiento preventivo 163

6.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.2. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.3. Caracterización de Fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.1. Definición de una falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.2. Fallas funcionales y estándares de funcionamiento . . . . . . . 169
6.3.3. Análisis de modos de falla y sus funcionamientos . . . . . . . . 171
6.3.4. Daños secundarios y efectos en la producción . . . . . . . . . . 178
6.3.5. Criticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6.3.6. Métodos de análisis de los modos de falla (causas - efectos) y
herramientas relacionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6.4. Análisis tecnológico del mantenimiento preventivo . . . . . . . . . . . 189
6.4.1. Análisis de vibraciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
6.4.2. Análisis de lubricantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.4.3. Termografı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.4.4. Ultrasonido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.4.5. Emisiones Acústicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
6.4.6. Monitoreo de efectos eléctricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
6.4.7. Ensayos no destructivos (NDT) . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7. Mantenimiento Productivo Total. TPM [3] 201

7.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia . . . . . 202
ÍNDICE GENERAL 7
7.3. Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestión

del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestión Mantenimiento . . . . . 205
7.5. Condiciones Favorables del Pais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
7.6. Concepción Epistemológica del Mantenimiento Productivo Total . . . 207
7.7. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.8. Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . 210
7.9. Génesis del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . . . . . 211
7.10. Evolución del Mantenimiento en Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japón. Modelo
TPM Japonés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
7.11.1. Concepto del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
7.11.2. Las Meta del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
7.12. Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . 217
7.13. Programa de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
7.14. Propuesta de un Modelo TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
7.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas . . . . . 221
7.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM . . 222
7.15. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
8. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- RCM 233

8.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
8.2. Mantenimiento y RCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
8.3. Las 7 preguntas básicas de la metodologı́a RCM . . . . . . . . . . . . 235
8.4. Metodologı́a de Desarrollo RCM [15] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
8.5. Definición de Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.6. Descripción de sus Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.7. Criterios de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.8. Contexto operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
8.9. Tipos de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
8.10. Fallas Funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
8.11. Analisis de las Fallas Funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
8.12. Análisis de efectos y tipos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
8.13. Modos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
8.14. Efectos de las fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.15. Fuentes de información sobre modos y efectos de falla . . . . . . . . . 244
8.16. Consecuencias de las Fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.17. Análisis de Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

8 ÍNDICE GENERAL
8.18. Proceso de Selección de Tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

8.18.1. Tareas Proactivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.18.2. Acciones de omisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
9. Indicadores de gestión 251

9.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
9.2. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
9.3. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
9.4. Otros indicadores [7] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
9.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE) . . . . . . . . . . . . . . 264
9.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF): . . . . . . . . . . . . . 264
9.4.3. Mean Time To Fail (MTTF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
9.4.4. Mean Time To Repair (MTTR) . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
10.Autor 269
Índice de figuras
3.1. Curva de la Bañera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2. Posibilidad de Ocurrencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3. Cuña Hidrodinámica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4. Evolución Tecnológica del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.5. Evolución del estado de un elemento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.6. Clases de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.7. evolución organizacional entorno al mantenimiento . . . . . . . . . . . 41
4.1. Nivel 1 del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.1. Organigrama pequeña empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.2. Organigrama pequeña o mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.3. Organigrama pequeña y mediana empresa mejorado . . . . . . . . . . 93
5.4. Organigrama mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.5. Proceso del Mantenimiento Predictivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.6. Diagrama de Pareto [11] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.7. Diagrama de Proceso de un FMECA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.1. Distribución ideal de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . 164

10 ÍNDICE DE FIGURAS
6.2. Mantenimiento preventivo basado en condiciones y confiabilidad . . . 165

6.3. Frecuencia de fallas vs. Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
6.4. Rendimiento funcional vs. Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.5. La capacidad más allá del lı́mite superior . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.6. La capacidad más allá de los lı́mites superiores e inferiores . . . . . . 170
6.7. Análisis de las zonas/equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6.8. Hoja de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
6.9. Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado . . . 173
6.10. Cuando el funcionamiento deseado se eleva por encima de la capaci-
dad inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6.11. Cuando desde el inicio el equipo, instalación o activo no es capaz de
realizar lo que el usuario desea que realice. . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.12. Tiempo de paro de la máquina vs. Tiempo de reparaciones . . . . . . 178
6.13. Efecto del modo de falla en la capacidad operacional . . . . . . . . . 181
6.14. Capacidad del operario para observar fallas en condiciones normales . 182
6.15. ¿En circunstancias normales, el operario logrará ver la pérdida de
función causada por el modo de falla particular?. . . . . . . . . . . . 183
6.16. Inspección mecánica con equipo de ultrasonido en bombas . . . . . . 193
6.17. Inspección y fallas detectadas usando AE . . . . . . . . . . . . . . . . 197
8.1. Metodologı́a RCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

8.2. Consecuencias de Falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
9.1. Distribución del tiempo de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

9.2. Curva de la bañera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Capı́tulo 1
Introducción
Através del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y

adquirido mayor importancia en las organizaciones, pues ha pasado de ser en años
atrás la actividad de reparar y corregir averı́as en los equipos, para convertirse hoy
en parte estratégica y competitiva de la organización.
Qué tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento financiero de las

compañı́as?. Empresas competitivas de clase mundial, muestran claramente que pa-
ra ser productivas, ellas deben ser capaz de suministrar con altı́sima calidad el pro-
ducto o servicio a tiempo y con el menor costo posible. Si una empresa competidora
logra reducir dinero en los costos de mantenimiento debido a una más eficiente pla-
neación, gestión y gerencia del mantenimiento, y mantiene la producción con los
mismo niveles de calidad, esta organización podrá ofrecer el producto o servicio a
menor precio y aun mantener su margen de utilidad en el sector. Esto hace que una
empresa sea de Clase Mundial y otra con pobres prácticas de mantenimiento sea de
segunda o tercera y muy difı́cilmente pueda sobrevivir.
La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en

2 Introducción
el comprobado beneficio económico que representa la implementación adecuada de

sus metodologı́as en organizaciones sean estas de producción industriales o de ser-
vicios. Estas metodologı́as que van evolucionando con el tiempo han permitido que
el mantenimiento pase de ser una actividad artesanal, a ser una actividad cientı́fica
muy dinámica que congrega profesionales, de todas las areas, quienes dı́a a dı́a van
aportando y haciendo que técnicas entren en desuso, y dando paso a otras que quizás
se adapten mejor a determinada situación, sin demeritar la pertinencia, y aporte que
las anteriores han tenido en su desempeño.
Es ası́ como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en creci-

miento, dinámico cuya aplicación y la creatividad con que ésta se realice dan paso
a lo que llamamos Ingenierı́a del Mantenimiento, logrando con ello de una mane-
ra sistemática, práctica y con resultados tangibles, tener equipos e instalaciones en
condiciones favorables de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
El mantenimiento impacta en los costos de las siguientes areas:
a) Calidad: Cual es el porcentaje de todos los problemas de calidad atribuibles
a una deficiente practica y pobres polı́ticas de mantenimiento?. Cuantos de los pro-
blemas relacionados con la calidad del producto o servicio serı́an corregidos con una
buena gestión del mantenimiento?.
b) Costos de Garantı́a: Cual es el porcentaje de reparaciones de equipos o
servicios se ejecutan sobre equipos que aun se encuentran el fase de garantı́a, Como
y que parte de estos costo se podrı́a recuperar para el beneficio de la compañı́a.
c) Costo de Energı́a: Equipos con pobre gestión de mantenimiento requiere
mayor consumo de energı́a para operar a los niveles normales de diseño propio del
equipo, con el consecuente incremento de costos de Energı́a.
d) Acelerada Depreciación del Capital Invertido: Cual es la cantidad de
equipo a la cual se le debe hacer mantenimiento en una fase prematura, debido a
las consecuencia de operar con pobres polı́ticas y deficientes practicas de manteni-
miento?.
Es evidente que la gestión de mantenimiento tiene un enorme impacto sobre
3
la rentabilidad y ganancias para la Empresa, incluso mucho mas que las personas
involucradas en el proceso están dispuestas a considerar.
Estamos en un ambiente internacional e incluso local altamente competitivo el
cual mantiene su ritmo de competencia con los retos propios que la economı́a mun-
dial demanda. Las Organizaciones exitosas comprenden la importancia del factor de
la Gerencia del Mantenimiento dentro de sus organización como factor de competiti-
vidad y fortaleza e invierten en ella para asegurar su gestión. En tanto que Empresas
que no contemplan el factor de gestión de mantenimiento dentro de su organización
cuanto tiempo mas podrán sobrevivir? y a que costo o calidad laboral?.
Como vemos la actividad del mantenimiento es muy variada y tiene varios niveles
de complejidad, podemos hablar desde nuestro propio mantenimiento, que implica-
rı́a nuestro aseo diario, la alimentación, las visitas periódicas al médico, hasta el
mantenimiento de grandes complejos industriales; Esto nos hace pensar en diversos
niveles del mantenimiento, dependiendo del tamaño, complejidad, o capacidad eco-
nómica de la organización, entendiendo que cualquiera que sea puede hacer gestión
del mantenimiento de acuerdo a sus necesidades.
El mantenimiento es una actividad Cientı́fica en la medida que se utilice: la
conciencia de acciones organizadas, coherentes y sistemáticas; la abstracción y ma-
tematización de las variables susceptibles de medición; la racionalidad técnica en la
organización de los recursos materiales, las potencialidades humanas, la protección
del medio ambiente y la lógica de los medios informáticos. En un todo encaminada
hacia el logro de la más alta Disponibilidad con calidad, de todos los bienes. De no
ser ası́, es solamente artesanı́a.
El reparador en mantenimiento es una especie en vı́a de extinción hoy se impone
la capacidad sistemática para predecir los comportamientos y prevenir técnica y
cientı́ficamente los sucesos indeseables.
“El ingeniero de hoy, debe tener una mentalidad empresarial, esto es, tener la
capacidad para desarrollar la empresa, promover la creación de nuevos puestos de
trabajo para ingenieros más jóvenes y por supuesto nuevos frentes de trabajo, para
personal de variada preparación académica. La Ingenierı́a de Mantenimiento debe

4 Introducción
ser vista como una Empresa, una empresa de servicios. Cuando ésta se ejerce dentro
de la empresa, entonces debe verse como una empresa dentro de la misma, reunir
todas las caracterı́sticas propias de una empresa: producir, vender, ganar, perdurar y
crecer, o sea que el mantenimiento debe ser rentable. La empresa del mantenimiento
debe ser una inversión productiva. Los futuros ingenieros del mantenimiento deben
formarse con hábitos y actitudes empresariales”
“Ante la creciente demanda de ingenierı́a de mantenimiento, en la búsqueda de
altos ı́ndices de productividad, él debe aprender a dominar las últimas estrategias
Administrativas y de Gestión empresarial; por lo regular y afortunadamente, todas
aplicables al mantenimiento”.1
1
Carlos Ramon Gonzalez
Capı́tulo 2
Fundamentos de la Ingenierı́a del

Mantenimiento
2.1. Generalidades del programa

El modelo curricular de la asignatura de Ingenieria del mantenimiento puede
observarse que la cátedra tiene dos direcciones a saber: un contenido teórico y una
aplicación práctica. El contenido teórico se halla dividido en dos aspectos: los mar-
cos conceptuales fundamentales sobre la gestión del mantenimiento, las estrategias
administrativas y sus indicadores; y el actuar puramente técnico del mantenimiento,
que corresponden respectivamente a la Teorı́a y al Mantenimiento Técnico.
2.2. Descripcion de la asignatura

El programa de Ingenierı́a de Mantenimiento, es una asignatura de Octavo Nivel.
de Ingenierı́a Mecánica- UIS, y su descripción de la asignatura en el curriculo es la
siguiente:

6 Fundamentos de la Ingenierı́a del Mantenimiento
NOMBRE: INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

CÓDIGO: 2821
MODALIDAD: PRESENCIAL, TEÓRICO - PRÁCTICA
INTENSIDAD: CUATRO (4) HORAS SEMANALES. ACTIVIDAD EN
EL AULA
2.3. Objetivos
Preparar a los participantes en la conceptualización filosófica del mantenimien-
to. Objetivos del Mantenimiento, su Organización, Administración y formas
de Gestión y Control del Mantenimiento de Calidad.
Crear en los estudiantes, actitudes positivas sobre la importancia del manteni-

miento para lograr los fines institucionales de toda empresa: producir, ganar,
perdurar y crecer.
Crear conciencia sobre la importancia de la interdisciplinariedad y el trabajo

multidisciplinario de todas las personas de la empresa en las actividades del
mantenimiento; para lograr los fines institucionales, en armonı́a interior, con
la sociedad y el medio ambiente.
Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingenierı́a de Mantenimiento.
Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cien-

tı́fica
Identificar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio.
Establecer los fundamento o principios básicos del mantenimiento.
Conocer las herramientas metodológicas disponibles para ejecutar el Manteni-

miento.
2.4 Pasantı́a Estudiantil 7
Crear en el estudiante la expectativa por la investigación en las areas diversas

del Mantenimiento.
2.4. Pasantı́a Estudiantil

Se refiere a pasantı́as estudiantiles en la función mantenimiento. Cada estudiante
debe realizar una pasantı́a en alguna empresa del área metropolitana, bajo las con-
sideraciones y requisitos, aquı́ estipulados. Se entiende por Pasantı́a, la realización
de una determinada actividad o el cumplimiento de una tarea o proyecto especı́fico,
en una empresa determinada, durante un lapso de tiempo fijo, bajo unas condiciones
previamente establecidas, bajo las cuales, no necesariamente existe una relación la-
boral legal entre la empresa y el pasante. Este (el pasante) se compromete, durante
el tiempo estipulado, llevar a cabo correctamente la labor, dejando los resultados
de la misma a satisfacción del jefe inmediato o persona de la empresa con quien
haya trabajado, éste por su parte, deberá dar fe de lo realizado e informar a la Uni-
versidad, ası́ mismo, la empresa se compromete, tácitamente a facilitar la labor del
pasante. En algunos casos es necesario firmar un pequeño contrato de compromiso
y responsabilidad entre las partes.
El programa de pasantı́a está soportado por la Dirección de la Escuela de Ingenie-

rı́a Mecánica y forma parte del programa de las relaciones Universidad - Industria.
El Docente de la asignatura no interviene durante la fase de consecución de empresa
por parte del estudiante, ya que se considera esto hace parte del desarrollo de la
personalidad individual.
2.5. Metodologı́a de la Pasantı́a Estudiantil

Al iniciarse el semestre el estudiante debe solicitar su admisión en una empresa
que cumpla los siguientes requisitos:

Estar inscrita en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Bucara-

manga.
Funcionar en un local ubicado en el territorio del Área Metropolitana de Bu-

caramanga.
Tener entre sus activos maquinaria y equipo utilizado en actividades de pro-

ducción de bienes de capital, de consumo o para la prestación de servicios
y por supuesto, que disponga de los Recursos Humanos, para la operación y
Administración de tales bienes.
Que sus activos totales en el Registro Mercantil, sean superiores a medio millón
de dólares.
Seleccionada la empresa y aceptado en primera instancia, debe seguir los pasos

determinados por la empresa, que por lo regular se refieren a la formalización,
mediante carta, suscrita por el Director de la Escuela de Ingenierı́a Mecánica,
o del docente de la asignatura, certificando la matrı́cula del estudiante en la
Universidad.
Simultáneamente el pasante comienza a desarrollar la fase uno, con ayuda de un

estudiante, seleccionado previamente y nominado como: auxiliar de pasantı́as. Junto
con el Director de Mantenimiento o su tutor, en la empresa, el pasante elabora el
programa de trabajo de su pasantı́a, para ser realizado en el término de unas 80
horas, durante 16 semanas. Al finalizar, el estudiante debe entregar un informe
ejecutivo, con los entregables y sustentar públicamente su trabajo.
2.6. Objetivos de la Pasantı́a Estudiantil

Promover e incentivar las relaciones Universidad - Industria, dentro de un
ambiente de mutua cooperación.
2.7 Aspectos a tratar en la Pasantı́a Estudiantil 9
Propiciar el espacio adecuado para el desarrollo de la personalidad integral del

estudiante, mediante la liberación de la creatividad e iniciativa propias.
Motivar al sector productivo sobre la necesidad compartida del acercamiento

mutuo.
Demostrar en el terreno práctico que la Universidad puede coadyuvar al desa-

rrollo de la Ingenierı́a del Mantenimiento, por medio de la estructuración de
su currı́culo.
Presentar a las empresas, propuestas concretas sobre el mejoramiento de su

ingenierı́a de mantenimiento, con miras a la conservación y prolongación de la
vida útil de sus equipos, dentro de los planes y polı́ticas propias de la empresa.
2.7. Aspectos a tratar en la Pasantı́a Estudiantil

En una primera fase de estudio, durante el inicio de la pasantı́a, el estudiante
deberá presentar un informe preliminar al cabo de las tres semanas de trabajo de
inicio de actividades en la empresa designada para realizar la pasantı́a. Una segunda
fase de desarrollo de los objetivos propuestos en la fase incial, elaboración del trabajo
de pasantı́a, el cual deberá ser documentado formalmente en un informe que debe
ser entregado la ultima semana de clases del semestre, para su respectiva evaluación
y anexar los entregables pertinentes que valide el trabajo equivalente a 80 horas de
trabajo.
2.7.1. Contenido del informe preliminar fase inicial

El informe preliminar de la primera fase (iniciación de la pasantı́a) deberá con-
tener los siguientes aspectos sugeridos a continuación:
Conocimiento de la actividad y objetivos de la empresa.
Conocimiento de la historia, antecedentes, evolución y proyectos de la empresa

Estudio de la organización y su estructura funcional. Análisis de las dependen-

cias (aquellas permitidas por la organización).
Análisis de la estructura organizacional del mantenimiento y su ubicación en

la estructura de la empresa.
Identificar: las polı́ticas, criterios y filosofı́a del mantenimiento que rigen en la

empresa.
Estudiar las diferentes dependencias de la empresa: Recursos Humanos, fun-

ciones y actividades principales.
Estudiar las diferentes dependencias del mantenimiento: Recursos Humanos,

recursos materiales, funciones y actividades principales.
Determinar, sobre el terreno, el movimiento de las relaciones entre las diferentes

dependencias de la empresa con el mantenimiento.
Descripción técnica de la maquinaria y equipo de producción. Incorporar tam-

bién, aquellos de servicios que se hallen a cargo de mantenimiento.
Descripción más detallada de los recursos materiales utilizados en el manteni-

miento: talleres, equipos, instrumentos, herramientas.....
Otros tópicos a iniciativa del pasante, con aprobación por parte de la empresa
2.7.2. Contenido del informe final

El informe final que debe entregar en la ultima semana de clases del respectivo
semestres, de be contener toda la documentación, realizada por el estudiante, la
metodologı́a realizada y descripción detallada del trabajo realizado y los entregables
obtenidos durante las 80 horas de trabajo.
Realizar y elaborar el estudio a fondo de los elementos del sistema de informa-

ción para el mantenimiento, colaborando en su mejoramiento, de conformidad
con las polı́ticas de la empresa al respecto.
2.8 Mantenimiento Técnico 11
Elaborar junto con los directores del mantenimiento, un programa de pasantes

a corto y mediano plazo. La documentación debida del proceso llevado a cabo
en la empresa.
Planeación, programación y presentación en forma coherente, de la gestión de

proyectos de mantenimiento realizados para la empresa.
2.8. Mantenimiento Técnico

Hace parte de la fundamentarı́an teórica, en cuanto se estudian los aspectos téc-
nicos del mantenimiento de equipos y sistemas, llamados hoy en dı́a tecnofactos,
por ser productos de la tecnologı́a cientı́fica que no de la artesanı́a empı́rica. Epis-
temológicamente, técnica es la ejecución conceptual y metódica de procedimientos
y sistemas, encaminados a la satisfacción de necesidades individuales o colectivas.
Esto es, Técnica es procedimiento con conocimiento y aplicación. Puesto que en esta
actividad, en la cátedra, no se realiza ninguna experiencia ( por lo menos programa-
da ), el concepto de técnica, no se completa en la academia y por ello se ubica bajo
una connotación teórica.
Definimos el Mantenimiento Técnico como la descripción, cientı́ficamente de-
tallada, de las actividades propias del mantenimiento en un determinado equipo,
proceso o sistema y las acciones colaterales correspondientemente necesarias. En es-
ta descripción se incorpora: la instrumentación requerida para el monitoreo de las
variables de operación; los procedimientos de alineación y balanceo; la realización de
pruebas no-destructivas; los factores para el análisis de integridad; los procedimien-
tos cazafallas, de montaje y desmontaje, para sacar de servicio y poner en operación
; las normas de seguridad; etc.
2.9. Metodologı́a
Grupos de hasta tres estudiantes se encargan de preparar un tema determinado,
escogido por ellos libremente, de un paquete de temas suministrado por el docente. Se

programan en orden secuencial y de una vez, para todo el semestre. Opcionalmente

uno o dos estudiantes de otros grupos colaboran parcialmente en otros grupos. A
cada grupo de estudiantes se le entregan, como material de apoyo para su trabajo,
el aporte de estudiantes y docente, elaborados durante semestres anteriores, ésto,
bajo la responsabilidad de un estudiante, denominado:auxiliar de conferencias.
Previamente estudiado el tema, cada grupo presenta, al docente, su cronograma
de trabajo.
Una vez a la semana, el grupo de turno presenta, ante la clase, la exposición del
tema preparado. Al finalizar, se realiza una evaluación en dos vı́as.
2.10. Temáticas de exposiciones

Semestralmente se escogen, 16 temas, de entre los siguientes temas propuestos:
Transmisiones Mecánicas de potencia: Flexibles, Rı́gidas y Automáticas....
Bombas.
Compresores.
Intercambiadores de Calor.
Sistemas Eléctricos.
Sistemas Hidráulicos.
Tecnofactos para el Mantenimiento. Instrumentación tecnológica en las activi-

dades del mantenimiento.
Turbinas de vapor y a gas.
Calderas.
Dispositivos de control ambiental .

2.11 Metodologı́a de las Exposiciones 13
Lubricantes.
Sistemas de Lubricación.
Programas de Lubricación.
Tanques.
Reactores.
Cojinetes.
Sellos Mecánicos.
Dispositivos de seguridad.
Dispositivos de control ambiental
Otros: Máquinas Herramientas, equipo de elevación y transporte ( TAMBIEN

carga y pasajeros ), etc.
2.11. Metodologı́a de las Exposiciones

A manera de guı́a, para el estudio, se presenta el siguiente plan general:
Definiciones.
Taxonomı́a. Clasificación metódica y fundamentada.
Descripción de los sistemas. Detalles de las partes sujetas a daño y variantes.
Selección de un tipo determinado ( caso de estudio), sobre el cual se hará la

descripción del mantenimiento técnico.
Descripción del sistema. Recomendaciones de Diseño y Montaje.
Partes sujetas a daño y causales.

Inspección; Mantenimiento en operación, fuera de servicio y grandes manteni-

mientos.
Otros.
Bibliografı́a, anexos. etc
Las exposiciones serán evaluadas por la audiencia y el tutor de la materia.
2.12. Trabajo de Investigación

Es el trabajo intelectual realizado por el espı́ritu cientı́fico en provecho de la
formación personal y sus repercusiones en beneficio de la comunidad.
Aquı́ se trata el concepto de investigación para el aprendizaje, que enriquece al
individuo, por medio de la búsqueda de información, revision del estado del arte y la
elaboración de un informe bajo las normas de elaboración de journals de la ASME,
ayuda en su formación profesional para que genere una cultura critica, investigativa
y transcienda, en la generación y critica de conocimiento y que jalonen el constante
mejoramiento de sus conocimientos colectivos, y se mantenga el hilo conductor para
su transmisión entre las diferentes generaciones de investigadores.
2.13. Metodologı́a del Trabajo de Investigación

Cada estudiante, de acuerdo con sus capacidades, metas y preferencias personales
escoge un tema especı́fico sobre el cual va a realizar su trabajo de investigación,
de una serie de temas que se exponen en el aula; pudiendo formarse grupos, en
lo posible de dos (2) estudiantes. Además de la estética en la presentación y el
seguimiento de una metodologı́a de investigación, se exige un trabajo pertinente,
coherente, sistemático y de alto alcance para el nivel de pregrado. El informe se
debe realizar siguiendo el standar de los Journal de ASME. Se puede Descargar el
formato de presentación de informe cientı́ficos de publicaciones en la página web de
2.14 Temas de Investigación propuestos 15
ASME.org http://www.asme.org/kb/proceedings/proceedings/author-templates se
escoge ASME template.DOC (WORD) o LaTex template según su preferencia
2.14. Temas de Investigación propuestos

Los temas de investigacion propuestos para los estudiantes son lo siguientes:
Caracterı́sticas de los estudios de factibilidad y prefactibilidad para la implan-

tación de programas de mantenimiento predictivo
Estudios para el mantenimiento, asistido por programas de monitoreo del com-

portamiento de aceites industriales.
Poka Yoke
Outsorcing
Benchmarking
Estudios sobre la normatividad de los aceites industriales.
Estudios sobre la acústica y el ruido en el mantenimiento.
Investigación sobre la Termografı́a, interface del proceso y sus campos de apli-

cación en el mantenimiento.
Prediseño de software, para manejo del sistema de información del manteni-

miento.
Calderas: Existencias en el Area Metropolitana de Bucaramanga; sus caracte-

rı́sticas técnicas y programas de mantenimiento.
Otros: Procedimientos caza-fallas; Sistemas de codificación para el manteni-

miento, equipos, repuestos, actividades....; Sensórica aplicada al mantenimien-
to; Monitoreo de variables para el mantenimiento de motores y generadores
eléctricos; etc.

Otros temas pueden ser propuestos por los estudiantes o por el profesor de acuer-
do a las necesidades y temáticas nuevas que surgen.
2.15. Programa teórico de la Asignatura

INTENSIDAD: Tres (3) horas semanales.
METODOLOGÍA: Lectura previa de documentos, exposición del docente, discusión
colectiva, conclusiones y autoevaluación. Cuando lo amerite el tema, el análisis se
podrá realizar en forma de taller, esto es, discusión previa en pequeños grupos y
posterior discusión plenaria.
2.15.1. Introducción y generalidades del Mantenimiento

Definiciones, Generalidades y criterios sobre mantener bien
Breve análisis sobre la Evolución Histórica del mantenimiento
Los conceptos de Ingenierı́a de Fábricas e Ingenierı́a de Mantenimiento
Significado económico del mantenimiento y su importancia en los paı́ses de

bajo desarrollo
Consecuencias de la Falta de Mantenimiento
Daños en las Máquinas. Análisis. Apariencia; Causas y Registro de los daños
Aseguramiento de las Máquinas
Los Repuestos. Taxonomı́a; Codificación; Inventarios; Aprovisionamiento
El Análisis ABC en el mantenimiento. Diagrama de Pareto
Términos comúnmente utilizados en el mantenimiento

2.15 Programa teórico de la Asignatura 17
2.15.2. Organización y administración general del

Mantenimiento
Diferenciación entre los conceptos de Organización y Administración
El concepto de Empresa, Principios e Ideologı́a
La Estructura Organizacional de la Empresa
La posición del Mantenimiento en la Estructura Organizacional de la Empresa.

Criterios Técnico-Económicos
La estructura Organizacional del Mantenimiento
El Mantenimiento y sus relaciones con el entorno interno y externo. Particu-

laridades de sus relaciones con las demás dependencias de la Empresa
Los conceptos de Autoridad y Responsabilidad. Autoridad Epistemológica;

Autoridad Deontológica
Funciones y Actividades del mantenimiento
Recursos Humanos para el Mantenimiento
2.15.3. Formas de Gestión del Mantenimiento

El concepto de Gestión
El enfoque Sistémico y el enfoque Analı́tico
La Inspección, fundamento de la Gestión del Mantenimiento. La Inspección

Humana; la Inspección InstrumentaL
Mantenimiento Correctivo
El Mantenimiento con Ingenierı́a de Proyectos

Mantenimiento Programado y los Grandes Mantenimientos
Mantenimiento Preventivo
Filosofı́a del Mantenimiento Preventivo
Justificaciones, Razones y Beneficios del Mantenimiento Preventivo
Como iniciar un Programa de Mantenimiento Preventivo
Pasos a seguir en el Desarrollo del Programa de Mantenimiento Preventivo
Evaluación del Programa de Mantenimiento Preventivo
La Investigación en el mantenimiento
Mantenimiento Predictivo
Principios
Relación con el Mantenimiento Preventivo
Tecnologı́as más importantes
Mantenimiento Total Productivo
2.15.4. Indicadores de Gestión del Mantenimiento

Concepto y Función de los Indicadores de Gestión
Análisis de prioridades en las actividades del Mantenimiento
La Confiabilidad en el Mantenimiento. Cálculo y aplicación
La Disponibilidad de Maquinaria y Equipos. Cálculo y aplicación
La Mantenibilidad. Su previsión desde el Diseño. Cálculo y aplicación

Concepto de Volumen de Mantenimiento. Volumen Optimo. Cálculos y apli-

cación
Ciclo de Vida Económico y otros Indicadores
2.15.5. Sistema de Información del Mantenimiento

Sistema manual
Sistema automatizado
Elementos del sistema de información
Ficha Técnica
Códigos de Mantenimiento
El Mantenimiento Básico
Repuestos crı́ticos
La Hoja de Vida
De la Solicitud de Servicio a la Orden de Trabajo
La Tarjeta de Costos por Máquina y el registro de los costos de Mantenimiento.
Los listados de fallas
De los ı́ndices de equipos al programa de Mantenimiento.
De los tableros de programación y Control
Los Manuales de mantenimiento
Los Indicadores de Gestión y otros elementos en el Sistema de Información

2.15.6. Planeación y Control del Mantenimiento

Importancia de la Planeación en el Mantenimiento
La Planeación Estratégica en el Mantenimiento
Principios en la Planificación de los trabajos de Mantenimiento
La Orden de Trabajo y demás Instrumentos Administrativos en la Planeación

del Mantenimiento
Objetivos e Instrumentos del Control
El Control como Retroalimentación de la Planeación del Mantenimiento
2.15.7. Proyectos de Grado en la Ingenierı́a del Mantenimiento

Se refiere a los Proyectos de Grado, elaborados por estudiantes de Pre-grado en
el campo de la ingenierı́a de mantenimiento. cuyas temática pueden ser:
Programas de Mantenimiento Preventivo aplicados a empresas de la region.
Desarrollo del Sistemas de Información para el Mantenimiento de las compa-

ñı́as.
Software para el Sistema de Información del Mantenimiento.
Programas de Mantenimiento modernos.
etc.
2.15.8. Proyectos de Grado en la Ingenierı́a del Mantenimiento

ANGEL MAYA, Augusto. Las Perspectivas Ambientales, Material de Curso,
Universidad Nacional de Colombia, Santafé de Bogotá, 1993.
BACCA, Vı́ctor. ”La Función Mantenimiento”. Ed. PROGAB. 1991.

BACHELARD, G. La formación del espı́ritu cientı́fico. Buenos Aires : XXI,

1985.
BORRAS, Carlos. ”Mantenimiento Productivo Total, una perspectiva Colom-

biana”, UIS, Bucaramanga, Junio 1998
BOTERO, Camilo. ”Manual de Mantenimiento.Ed. Fedemetal-Sena. 1991.
BOTERO, Ernesto, El Mantenimiento Productivo Total, INCOLDA, Bucara-

manga, 1992.
CASTLES, John G., Mantenimiento Preventivo Industrial, INCOLDA, Buca-

ramanga, 1976.
CHIAVENATO. Ïntroducción a la Teorı́a General de la Administración”. Ed.

McGraw Hill, 1987.
DUFFY, Tim. Çuatro Herramientas de Software”.Ed. Grupo Editorial Iberoa-

mérica, 1992.
EUCKEN, R. CH. Los grandes pensadores. Bogotá : Orbis, 1983.
FINLEY, Howar. ”Principios Operacionales del Mantenimiento”
GALLEGO B. Romulo, Discurso Constructivista sobre las Tecnologı́as, Libros

y Libres, Santafé de Bogotá, 1995.
GARZON G. Héctor, Gestión de la Calidad Total y de la Competitivida, ICP,

1994.
GEYMONAT, L. .El Pensamiento Cientı́fico”, 1990.
GONZALEZ B. Carlos R., Formación del Ingeniero, UIS, Bucaramanga, 1994.
GONZALEZ B. Carlos R., Estado Actual de la Ingenierı́a de Mantenimiento

en B/manga., UIS, 1992.

HIGGINS, L. ”Maintenance Engineering Handbook”. Ed. McGraw - Hill. l987.
KELLY, A. ”Maintenance Planning and Control”. Ed. Butterworth. l984.
KOYRE, A. .Estudios de la historia del Pensamiento Cientı́fico”, 1987.
Manual de Mantenimiento Industrial. L.C. Morrow, México, 1985.
Manual de Mantenimiento, FEDEMETAL - SENA, Bogotá, 1991.
MOBLEY, R. K. Ïntroduction to Predictive Maintenance”. Ed. Van Nostrand

Reinhold. l990.
NAKAJIMA, Seiichi. Introducción al TPM. ITPMSP-629, 1991.
NEWBROUGH, E. T. .Administración de Mantenimiento Industrial”. Ed. Acos-

ta Impresores.
OGLIASTRI, U, Enrique. ”Manual de Planeación Estratégica”.
PEREZ JARAMILLO, Carlos Mario, Gerencia de Mantenimiento y Sistemas

de Información, Memorias de conferencias.
RUEDA GOMEZ, Gustavo, El Mantenimiento Industrial, ICONTEC, Bogotá,

1989.
SQUIRE, L et al. Análisis Económico de Proyectos, Ed. Tecnos, Madrid, 1989
TOULMIN, S. La comprensión humana, el uso colectivo y la evolución de los

conceptos, Madrid : Alianza, 1977.
VALERA, Rodrigo. Evaluación Económica de Inversiones.

Capı́tulo 3
Generalidades y fundamentos en
la Ingenierı́a de mantenimiento
3.1. Definiciones del Mantenimiento

Mantenimiento: Actividad cientı́fica cuyo desarrollo permite la mas alta dispo-
nibilidad con calidad y mantenibilidad de todos los activos.
Mantener es obtener utilidades, porque es la única forma de conservar los equipos
y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia.
Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida útil de los actuales, sin
descartar la utilización de tecnologı́as más eficaces y rentables.
Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a mantener,o rees-
tablecer un activo a un estado especı́fico de desempeño productivo, que le permitan
asegurar un servicio con calidad.
Mantener con calidad es: utilizar inteligentemente la planeación, la programación
y el control, de manera que mejoren la efectividad y la productividad, disminuyan
las paradas y lograr que los costos de mantenimiento sean mı́nimos logrando una

24 Generalidades y fundamentos en la Ingenierı́a de mantenimiento
rentabilidad óptima de la función del mantenimiento.
Mantener bien es: ejercer un estricto control sobre los siguientes factores:
Las Reparaciones de emergencia se deben minimizarlas.
Los Tiempo muerto en producción imputable a mantenimiento: se deben mi-

nimizar.
Las Reparaciones y modificaciones de equipo: se deben optimizar.
Los Desperdicio de materiales de producción imputable a mantenimiento: se

deben minimizar.
Los Materiales empleados en las reparaciones y modificaciones: se deben opti-

mizar.
La mano de obra de mantenimiento, conforme al volumen de mantenimiento:

se deben optimizar.
La depreciación del equipo y edificios: se deben retardar, incrementando su

vida.
Mantener es obtener utilidades, porque es la única forma de conservar los equipos

y las plantas en el más alto grado de productividad y competencia. Retarda la compra
de bienes nuevos, prolongando la vida útil de los actuales, sin descartar la utilización
de tecnologı́as más eficaces y rentables
3.2. Importancia del Mantenimiento

El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemen-
te ligado a la existencia de las máquinas. La vida de una máquina implica la nece-
sidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento
de alto nivel; el grupo de ingenierı́a de mantenimiento se justifica en la medida en
que:
3.2 Importancia del Mantenimiento 25
Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.
Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.
Optimice los costos de mantenimiento.
Incremente o sostenga la productividad.
Sea activo en los programas de calidad.
El grupo de mantenimiento, debe ser una parte integral de la organización y más aún
cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la
automatización de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel. Cuando
la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento. se van convirtiendo
en los costos más importantes de los costos de producción.on numerosos los datos
estadı́sticos que resaltan la importancia del mantenimiento. en la industria. Valga
la pena mencionar los siguientes:
El personal utilizado en labores de mantenimiento sin incluir los contratistas,

va del 6 % al 50 % del total de empleados, siendo el mayor en las industrias
más automatizadas.
El costo del mantenimiento representa entre el 10 % al 35 % del valor agregado

al producto.
En algunos paı́ses industrializados como Francia el mantenimiento representa:
1. El 5.7 % del valor total de los negocios.
2. El costo del mantenimiento es el 5 % de los costos de fabricación.
3. El costo del mantenimiento es del orden del 15 % del producto nacional bruto.
4. Más de medio millón de personas trabajan en labores de mantenimiento.

La función mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para ga-

rantizar el éxito de las operaciones de la planta
Todas las máquinas, equipos e instalaciones, están sujetas en mayor o menor
grado, a
la acción deteriorante de agentes climáticos (externos) o a la acción dañina de
los agentes propios (internos). Aún cuando son muy numerosos, pueden mencionarse
los siguientes:
Agentes Externos:
El aire, según su humedad y contaminación.
La sal, produce corrosión quı́mica o electroquı́mica.
El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque térmico y rotura.
Polvo produce corrosión, abrasión, atascamientos, suciedad.
Gases corrosivos, que producen corrosión.
Otras sustancias, tóxicas, combustibles o explosivos.
Agentes internos:
Movimiento de fluidos que producen cavitación, erosión.
Temperaturas que produce fatiga térmica, choque térmico y cambio de dimen-

siones.
Vibraciones mecánicas, producen inestabilidad y daños.
Fricción, produce desgastes.
Presión, incremento de tensión y roturas.

3.3 Elementos de un sistema de Mantenimiento 27
3.3. Elementos de un sistema de Mantenimiento

Para tener éxito en la aplicación de las metodológicas de la Ingenierı́a de Mante-
nimiento es importante que la ejecución de sus actividades involucre y beneficie a los
tres elementos que conforman el denominado sistema de mantenimiento (personas,
máquinas y entorno) pues es conocido que la evolución de las ciencias tiene el noble
fin de mejorar el bienestar de las personas, y además son las personas que interac-
túan con las máquinas, mas conocidos como operarios los primeros en conocer los
principios del mantenimiento, y quienes deben aplicarlo, ejemplo de ello es el man-
tenimiento autónomo que cada operario debe hacer a su máquina con la que labora
diariamente, ası́ también es importante saber cual va ser el impacto que nuestra
actividad va producir al entorno, ojalá dicho impacto sea positivo, pero en ningún
caso permitamos que sea negativo; Por ejemplo, también es función del operario
velar porque su máquina no vierta lubricantes fuera de los depósitos destinados para
ello, pues podrı́an llegar a fuentes hı́dricas, pero también es función de directivos
garantizar que las máquinas tengan una gestión del mantenimiento adecuada que
permitan que el operario pueda hacer su labor .
3.4. Reseña histórica evolutiva

Históricamente el mantenimiento ha pasado por diversas concepciones y técnicas
entre las cuales cabe destacar las siguientes:
3.4.1. Mantenimiento Accidental

Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto
era operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso
y perdiera toda posibilidad de prestar algún servicio. Esta forma de mantenimiento
ocasionaba grandes pérdidas al no tomar en cuenta los costos de producción ge-
nerados por el paro imprevisto del equipo. Utilizado todavı́a en algunas fábricas
pequeñas, microempresas de baja productividad y en equipos desechables o de poco

valor.
3.4.2. Mantenimiento Progresivo

En este tipo de mantenimiento el equipo se subdivide racionalmente para man-
tenerlo en forma progresiva.
Por ejemplo: Un motor de 4 cilindros, cada 2000 horas de servicio se le cambia-

ban los elementos de un cilindro por un juego de repuestos, las partes desmontadas
se limpiaban e inspeccionaban cuidadosamente para determinar si existı́an signos
de falla, en cuyo caso se reparaban y se dejaban listos para servir de repuestos al
siguiente cilindro que le correspondiera el mantenimiento A las 1000 horas de servi-
cio se desarmaba nuevamente el primer cilindro y se instalaban las piezas que se le
quitaban al último que se habı́a revisado.
Con este tipo de mantenimiento se lograba la máxima disponibilidad del motor,

pero no se obtenı́a la máxima vida de sus elementos, ni se lograba la máxima eficien-
cia, ni existı́a protección contra fallas prematuras, pues cada elemento se revisaba
solo en el momento en que cumplı́a su perı́odo establecido.
3.4.3. Mantenimiento Preventivo Sistemático

El mantenimiento sistemático es el mantenimiento preventivo realizado de acuer-
do a una variable independiente, usualmente el tiempo, el kilometraje recorrido,unidades
de piezas producidas, etc. Es indudable que siempre se puede mejorar, y el manteni-
miento preventivo sistemático, en la medida que se adquiera un mayor conocimiento
de los procesos productivos y evolución del estado de los activos, el mantenimiento
debe evolucionar hacia un mantenimiento basado mas por su condición y estado
actual. Es importante notar que el Departamento de Mantenimiento puede obtener
resultados interesantes en cuanto a eficacia y rentabilidad si se plantea la posibili-
dad de reemplazar el mantenimiento sistemático por un mantenimiento basado en
3.4 Reseña histórica evolutiva 29
Figura 3.1: Curva de la Bañera
el conocimiento del estado actual del elemento a mantener.
1. Mantenimiento Periódico. Al hablar de mantenimiento periódico es necesario ha-

cer referencia a la curva de la bañera, en la figura 3.1, la cual representa en un
equipo, la probabilidad de falla a un determinado tiempo de funcionamiento
del mismo. Esta curva establece tres etapas principales tı́picas en cualquier
equipo, la primera de ellas denominada mortalidad infantil, debida a que está
caracterizada por un número de fallas superior a la presentada durante la mar-
cha, luego encontramos la etapa de vida útil, en ella las fallas ocurren de modo
aleatorio, de manera que el departamento de mantenimiento poco puede hacer
para predecirlas. Finalmente, y después de cierto periodo de operación, en los
elementos surgen desgastes, deterioros por fatiga, envejecimientos mecánicos,
etc., lo que hace que se presente un aumento progresivo en el número de fallas
a la misma edad, momento en el cual, si se tuviese conocimiento previo del
comportamiento del material o del equipo se deberı́a llevar a cabo una revisión
preventiva sistemática posicionándose nuevamente en la segunda etapa, lo que
supondrı́a el comienzo de un ciclo, similar a cuando el equipo era nuevo.

En este tipo de Mto. todo el equipo en su conjunto se desarmaba, ins-

peccionaba y reparaba en forma periódica, cada vez que habı́a cumplido
un tiempo calendario, o un tiempo de servicio o producido una cierta
cantidad.
En el caso del motor, cada 1000 horas de servicio desarmado, limpiado,
e inspeccionado y reparado si era el caso. La principal desventaja de ese
método es que no protege contra fallas prematuras.
Los dos sistemas anteriores tienen el inconveniente dé que el excesivo
desarme origina funcionamiento defectuoso, propiciando fallas prematu-
ras.
Esta clase de programas tiene muy poca elasticidad, dificulta la deter-
minación de la vida útil del equipo y generalmente presenta reemplazos
prematuros de piezas del equipo, incrementando los costos de manteni-
miento.
Lamentablemente se ha demostrado que en la actualidad la etapa final no es

tan confiable, en ella el tipo de intervención a realizar ya no es preventiva
sino más bien modificativa, debido a que no se tienen componentes netamen-
te mecánicos, hidráulicos o neumáticos, como era el caso de hace dos o tres
décadas. Para definir un plan de mantenimiento eficiente que optimice los ni-
veles preventivo correctivo, y la relación resultado-costo el Departamento de
mantenimiento debe tener presente algunos aspectos relacionados con el fun-
cionamiento del equipo, como las recomendaciones del fabricante en la etapa
inicial, la experiencia propia en el contacto durante la operación o en la repa-
ración propiamente dicha, teniendo en cuenta el estudio histórico del mismo,
finalmente debe ser cuidadoso de los cambios que se presentan a medida que
pasa el tiempo y el equipo envejece, ya que las fallas sistemáticas pueden no ser
las mismas. La no aplicabilidad de los parámetros anteriormente mencionados
puede llevarnos en nuestra actividad a situaciones como las que vemos en la
figura 3.2.
Figura 3.2: Posibilidad de Ocurrencia
2. Lubricación. Por medio de la lubricación podemos hacer que dos superficies so-
lidas puedan deslizarse relativamente entre sı́, partiendo del hecho de que la
fricción es mucho menor en solido-liquido que en solido-solido. Podemos hablar
de lubricación lı́mite como aquella que se presenta debido al deterioro del lı́-
quido lubricante, o por sobrecargas, en procesos de arranque. Para explicarnos
de manera más clara lo que sucede en la lubricación, nos basamos en el efecto
cuña hidrodinámico que se muestra en la siguiente figura 3.3 Si mantenemos el
flujo q la Pe debe compensar las variaciones de h garantizando la altura ade-
cuada, y consiguiendo una lubricación efectiva dentro de las fluctuaciones de
temperatura en las que tendrá que trabajar el sistema. Es necesario reemplazar
el lubricante cuando este haya perdido sus propiedades, principalmente la vis-
cosidad, si existen pérdidas o consumos este debe reponerse a fin de garantizar
el correcto funcionamiento del equipo
3. Mantenimiento reglamentario o legal. Actualmente en la parte reglamentaria o

legal existe más conocimiento, de las normas que rigen las instalaciones, ins-
pecciones y operaciones de mantenimiento, so pena de sanciones o suspensión
de las actividades si se llegase a comprobar el inminente peligro de las perso-

Figura 3.3: Cuña Hidrodinámica
nas o cosas que hacen parte de la actividad. La ISO International Organization

for Standardization (Organización Internacional para la estandarización) ha-
ce parte de las instituciones de normas nacionales de 157 paı́ses que produce
las normas para certificar y mejorar los estándares de calidad. Haciendo un
recorrido por las normas encontramos sus aplicaciones.
ISO 9000 Fija los requisitos mı́nimos que deben cumplir los sistemas de
calidad.
ISO 9001 Calidad en el diseño, la producción instalación y servicio post-

venta.
ISO 9002 Calidad en la producción e instalación.
ISO 9003 Inspección y ensayos finales.
ISO 9004 Establece requisitos para la seguridad en la producción de bienes

y servicios.
ISO 19011 Directrices para la auditorı́a ambiental y de calidad.
ISO14000 Gestión medio ambiental en entornos de producción.
ISO 14400 Estándares tecnológicos.
La aplicabilidad de cada una de ellas depende de los propósitos de la compañı́a.

4. Mantenimiento de seguridad. Es aquel especificado por leyes, reglamentos, o re-

comendaciones de obligatorio cumplimiento proporcionadas por el fabricante
o determinadas por el equipo técnico de acuerdo al lugar donde se encuentra
operando el sistema, y que pueden demostrar salvedad ante cualquier contra-
tiempo. Si el Departamento de mantenimiento en aras de optimizar recursos
humanos y materiales efectúa cambios en el plan de mantenimiento, debe ser
cuidadoso de tener el respaldo suficiente tanto en la Gerencia de la compañı́a,
como en documentos que soporten la viabilidad de los mismos, pues ante la
posibilidad de accidentes, se le puede responsabilizar total o parcialmente del
mal funcionamiento de un equipo debido a los cambios realizados. Los docu-
mentos de viabilidad pueden ser certificados expedidos por entidades externas
que tras haber revisado, corroboran que los cambios efectuados y denominados
como ”de seguridad”son el fruto de un estudio minucioso basado en la propia
operación del equipo y el mantenimiento adecuado. En general en cualquie-
ra de las dos opciones mencionadas (legales o replanteadas por la compañı́a)
deben tomarse como obligatorias y de importante cumplimiento.
3.4.4. Mantenimiento Preventivo (M.P.):

Es el Mto. que se realiza a los equipos de una planta en forma planificada
y programada anticipadamente, con base en inspecciones periódicas y debi-
damente establecidas según la naturaleza de cada máquina y encaminada a
descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los
equipos o daños mayores que afecten la vida útil de los equipos.
El M.P. más que una técnica especı́fica de mto. es una filosofı́a o estado de
ánimo que comienza desde el mismo momento en que se diseña el equipo,
ya que allı́ se piensa en la facilidad de mto. y montaje, en la confiabilidad,
duración y cuidados de cada una
de sus partes. M.P. no es limpiar un equipo, es mantenerlo totalmente cubierto

en lugares contaminados.

El M.P. es el mto. moderno, utilizado hoy en dı́a en la mayorı́a de las empresas

industriales. El capitulo sobre Gestión se dedica a este tipo de mantenimiento.
3.4.5. Mantenimiento Predictivo:

Producto del desarrollo del M.P. a través de ”La investigación Preventiva”. Se
ha logrado determinar que el 99 % de todas las fallas de los equipos están pre-
cedidas de ciertos signos o condiciones indicadoras de que ellas se van producir;
por tanto, medir esos signos especı́ficamente para un equipo, determinará el
momento preciso en el cual la falla se presentará y aplicando el M.P. se evitará
su ocurrencia.
El Mto. Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilización de indicadores

y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los parámetros fundamen-
tales de funcionamiento óptimo de las máquinas. Estos aparatos de control
pueden ser:
Vibrómetros, manómetros, termómetros, termógrafos, niveles de ruido, anali-

zadores de gases, aceites, medidores de espesores, aislamientos eléctricos, etc.
El Mto. Predictivo es el futuro del mto. ya que muchos equipos se están cons-
truyendo hoy en dı́a con sensores de diversas clases, que puedan enviar señales
a indicadores y registradores cada vez más sofisticados, conectados a micro-
procesadores.
3.4.6. Mantenimiento Productivo

Cuando en la década de los 80 comienza a hablarse de la excelencia en el
proceso productivo, el cambio de mentalidad sobre el control de la calidad, el
acaparamiento a través de inventarios y las discrepancias entre el operador y
el mantenedor, se hace imperiosa la necesidad de modificar la estructura, el
ambiente y la polı́tica de la empresa. En la década de los 80, los japoneses
a través de su filosofı́a del control total de la calidad y la excelencia en la
3.5 Actividades 35
manufactura irradian este influjo sobre el mantenimiento; creando las bases

del mto. Productivo Total, el cual puede definirse por los 5 elementos que lo
componen:
1. Lograr la máxima efectividad del equipo por medio del mto. preventivo econó-
mico.
2. Un programa de M.P. para toda la vida del equipo.
3. El mto. es realizado por todas las dependencias de la empresa. Los operarios se

encargan de prestar los primeros auxilios. Se acaba el ”Yo opero, tu reparas”.
4. Todos los miembros de la organización tienen participación y responsabilidad. Se

realiza un programa autónomo por parte de operarios.
5. Se crean pequeños responsables de las actividades del mto. ; la existencia de estos

grupos hace la diferencia entre Mto. Productivo y Mto. Productivo Total.
También se puede hablar de una evolución del mantenimiento por generaciones
Primera Generacion: ( 1940 - 1950 )- Nacimiento de la Industria
Segunda Generación: ( decadas 60-70-80 ) - Post II Guerra Mundial
Tercera Generación: ( 1990 - Hoy) - Concepto de Confiabilidad
En la figura 3.4,se puede apreciar gráficamente esta evolución del mantenimiento

por generaciones
3.5. Actividades
La Ingenierı́a de Mantenimiento es ubicada dentro de la Ingenierı́a de Fabricas
cuyo objetivo es la obtención, transformación y explotación de los recursos naturales
para servicio de las personas.
La ingenierı́a de Mantenimiento esta presente en todas las etapas de la organi-
zación de producción que se pueden enunciar ası́:

Figura 3.4: Evolución Tecnológica del Mantenimiento
Fabricación
Montaje
Registro
Intervención
Cambio
3.6. Polı́ticas Gerenciales del Mantenimiento [?]

Algunas de las estrategias gerenciales que favorecen el Mantenimiento óptimo se
enuncian a continuación:
Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las

áreas Técnicas, Administrativa y Humana, mediante capacitación, formación
de habilidades, entrenamiento y desarrollo.
3.6 Polı́ticas Gerenciales del Mantenimiento [?] 37
Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas

por la dinámica del Mantenimiento Productivo Total.
Diseñar e implementar un programa de Reconversión Industrial de los equi-

pos productivos, de acuerdo con las tecnologı́as de punta. (Estandarización,
Sustitución, Modernización, Actualización y Automatización).
Liderar el proceso de construcción de una nueva cultura de mantenimiento,

aplicando los conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efecti-
vidad, Disponibilidad y Mantenibilidad.
Proyectar la función del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en

Productividad, eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa,
mediante la implementación de nuevas tecnologı́as.
Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilización de la Tecnologı́a

Informática, para poder implementar una herramienta de procesamiento que
permita una administración óptima de la información en Mantenimiento.
Lograr la participación de producción en las actividades de mantenimiento

primario, mediante la implementación de un programa de Mantenimiento Au-
tónomo.
Definir las áreas especı́ficas de interrelación con otras dependencias para fo-
mentar el trabajo en equipo.
Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo

y de protección al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de
seguridad.
Diseñar y desarrollar procesos de Reingenierı́a de Mantenimiento, participan-

do en el desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de diseño hasta su
implementación.

3.7. Clasificación
En la práctica real del mantenimiento industrial solo existen dos tipos o formas
fundamentales de hacer mantenimiento:
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Proactivo.
El Mantenimiento Reactivo es el conjunto de actividades desarrolladas en los equi-

pos, máquinas, instalaciones o edificios, cuando se presenta una falla, para recuperar
su función principal. Como su nombre lo indica las acciones de mantenimiento reac-
cionan a las fallas y se ejecutan para corregirlas.
El Mantenimiento Proactivo es el opuesto del sistema reactivo, en donde las
operaciones de mantenimiento reaccionan a las fallas del equipo realizando las re-
paraciones. En la operación proactiva la prevención de las fallas se realiza a través
de inspecciones y de acciones preventivas y predictivas. El objetivo es por tanto
anticiparse a la probabilidad de ocurrencia de las fallas.
Existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Reactivo entre ellas:
Mantenimiento Reparativo
Mantenimiento de Emergencia
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Reconstructivo.
De igual manera existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Proactivo

entre ellas:
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Detectivo
3.8 Reglas de ORO en el Mantenimiento 39
En las figuras 3.5y 3.6 se puede observar el comportamiento de un elemento atravéz

del tiempo, de la forma como le sea realizado el mantenimiento al mismo y la forma
como se enfrenten las causas que lo podrı́an llevar a la falla se puede hablar de:
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Proactivo
Figura 3.5: Evolución del estado de un elemento.
Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la figura
3.8. Reglas de ORO en el Mantenimiento

SIMPLIFICAR AL MÁXIMO:
Utilizar el A.B.C. para jerarquizar la acción:
Evitar lo superfluo.
Estandarizar lo igualable.

Figura 3.6: Clases de Mantenimiento
Sistematizar lo repetitivo.
Normalizar lo genérico.
REDUCIR LOS COSTOS:
Buscar la máxima eficiencia: R*U
Optimizar los recursos disponibles:
Dando a cada hombre una tarea especı́fica.
Para desarrollarla de una manera especı́fica.
En un tiempo determinado.
MINIMIZAR EL PAPELEO:
Diseñar la documentación operativa .apropiada”.
Definir la documentación que ”necesitamos
Tener la seguridad de lo que vamos a üsar”.
Evitar la burocratización del mantenimiento

3.8 Reglas de ORO en el Mantenimiento 41
Figura 3.7: evolución organizacional entorno al mantenimiento

3.9. Ingenierı́as de Fabricas

Revisando las actividades generales de la ingenierı́a encontramos al ingeniero
ubicado siempre en posiciones de mando y dirección empresarial.
Podemos clasificar en 5 posiciones generales que pueden desempeñar a saber:
a. Ingenieros de Desarrollo.
b. Ingenieros de Diseño.
c. Ingenieros Constructores.
d. Ingenieros de Producción.
e. Ingenieros de Mantenimiento.
3.9.1. Ingenieros de Desarrollo

Llamamos ingenieros de desarrollo aquellos profesionales encargados de la direc-
ción ejecutiva de la empresa; cubren la fase exploratoria del procesamiento de los
materiales, son ingenieros de planeación y programación, establecen las polı́ticas y
fijan las metas de expansión y desarrollo de la empresa.
3.9.2. Ingenieros de Diseño

Cubren la fase de transferencia de nuevos procesos (producto de la investigación),
nuevos desarrollos relativos a formas, dimensiones y estructuras de los elementos de
producción y beneficio industrial, realizan planos completos con sus especificaciones,
para la fabricación y construcción de edificios para su instalación
3.9.3. Ingenieros Constructores

Son aquellos que se encargan de interpretar y fabricar adecuada y metódicamente
los elementos suministrados por los ingenieros de diseño. De acuerdo a planos y
3.10 El Mantenimiento en las Industrias 43
especificaciones construyen los edificios, fabrican la maquinaria e instalan el equipo

con sus servicios necesarios, utilizando eficientemente los recursos disponibles
3.9.4. Ingenieros Producción

Utiliza los procesos de fabricación y manufactura instalados para obtener de ellos
los mejores rendimientos de operación (productividad), planeando y programando
la producción. Establece los controles de calidad, vela por el cumplimiento de los
plazos fijados y lleva registros de costos de producción.
3.9.5. Ingenieros de Mantenimiento

Son los encargados de velar por el funcionamiento óptimo del equipo de produc-
ción, de oficina, de movilización y de instalaciones locativas al beneficio industrial.
Son los encargados de resolver los problemas cotidianos para mantener la planta en
óptimas condiciones de operación y disponibilidad.
3.10. El Mantenimiento en las Industrias

El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemen-
te ligado a la existencia de las máquinas. La vida de una máquina implica la nece-
sidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento
de alto nivel; el grupo de ingenierı́a de mantenimiento se justifica en la medida en
que:
Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.
Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.
Optimice los costos de mantenimiento.
Incremente o sostenga la productividad.
Sea activo en los programas de calidad.

El grupo de mantenimiento debe ser una parte integral de la organización y más

aún cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incremen-
ta la automatización de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel.
Cuando la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento se van con-
virtiendo en los costos más importantes de los costos de producción numerosos los
datos estadı́sticos que resaltan la importancia del mantenimiento en la industria.
La función mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para ga-
rantizar el éxito de las operaciones de la planta.
3.11. Significado económico del Mantenimiento

En términos económicos, cuando se habla de una organización de mantenimiento
eficiente, significa:
a. Que se garantiza una eficaz protección y conservación de las inversiones, im-

pidiendo su deterioro, eliminando su depreciación, valorizando los activos e
incrementando su vida útil.
b. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluación no socave seria-

mente sus bases.
c. Que es una seria garantı́a para la producción y calidad de los productos de la

compañı́a.
d. Que existe plena seguridad en la prestación del servicio correspondiente.
A pesar de todas las implicaciones y el costo que significa mantener, es preciso

convencerse que es más costoso no mantener. Si no se mantiene, no se puede produ-
cir, sin producción y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor mantener
los equipos y a través del mantenimiento introducirles mejoras para hacerlos más
eficientes.
3.12 Mantenimiento en paı́ses en desarrollo 45
3.12. Mantenimiento en paı́ses en desarrollo

Estos paı́ses carecen de capital, por ello sus bienes de capital y servicios públicos
deben mantenerse permanentemente en buenas condiciones.
La mayorı́a de estos paı́ses están situados en zonas tropicales, con humedades
muy altas y temperaturas oscilantes, por lo cual la maquinaria plantea problemas
de mantenimiento muy variados.
Sin embargo, no existe en estos paı́ses una actitud consecuente con sus condi-
ciones y la falta de mantenimiento es una constante que se manifiesta básicamente
en:
La erosión permanente y continua de los suelos.
El atascamiento de las carreteras, vı́as y caminos.
La presencia de goteras en casas, edificios, oficinas y fábricas.
Maquinaria y equipo desgastados y fuera de servicio permanentemente.
Las acequias y canales de riego obstruidas.
La pérdida de la capacidad de producción.
Incremento de endeudamiento externo para corregir los males mayores derivados de

la imprevisión.
3.13. Consecuencias por no hacer Mantenimiento

La falta de mantenimiento adecuado o la ineficiencia del mantenimiento, trae
consecuencias graves en el desarrollo económico; algunas de las cuales se analizan a
continuación:
a. Destrucción del Equipo: Es la pérdida más evidente que provoca el mantenimiento

ineficaz, a la reparación inadecuada que lleva al deterioro prematuro.

La negligencia en el mantenimiento de edificios conduce además de las pérdidas

directas a los daños ocasionados sobre la maquinaria que alojan.
b. Pérdidas de Producción: Es la pérdida más inmediata que ocasiona el manteni-

miento ineficaz.
Se presenta básicamente como:
Desmejoramiento de la calidad del producto.

Disminución de la cantidad de producción por las continuas interrupcio-
nes.
Estas pérdidas son causadas por:
Desgastes, desajustes o daños inadvertidos y no corregidos oportunamen-

te.
Negligencia o desidia en la calibración u observación de los instrumentos
de control.
Reparaciones realizadas de manera incompetente causando daños mayo-
res y paradas más prolongadas.
Las sanciones económicas como consecuencia de estas faltas son:
Gastos en salarios por mano de obra inactiva.

Costos de capital por equipo improductivo.
c. Pérdidas Inducidas: La mala calidad de un producto intermedio ocasiona pérdi-

das a las empresas que los utilizan en procesos posteriores. La mala calidad de
los productos intermedios deteriora la calidad de los productos finales y trae
además un costo adicional para el fabricante final por los procesos de adapta-
ción requeridos. Peor aún, cuando un producto a pesar de su mala calidad se
le despacha al usuario, y este lo rechaza, la pérdida es mayor debido al pago
de fletes y otros trámites; más los costos relacionados con la interrupción de
la producción.
3.14 Justificación del Mantenimiento 47
Otra pérdida inducida por el mal mantenimiento es el excesivo consumo de

repuestos y la exagerada reserva de ello, ocasionando elevados costos de inven-
tario.
d. Pérdidas Encubiertas: Es un hecho conocido que la mayorı́a de las instalaciones

en el paı́s están sub-utilizadas, es decir, hay exceso de capacidad instalada; esto
encubre el mal mantenimiento, porque el daño de una máquina no implica paro
en la producción ya que ésta, puede continuar con la maquinaria hasta ahora
inactiva.
El exceso de capacidad puede conducir a la canivalización, que es la extracción de

repuestos de máquinas inactivas pero disponibles, para ser utilizadas de inmediato
en otras máquinas de iguales caracterı́sticas.
3.14. Justificación del Mantenimiento

Todas las máquinas, equipos e instalaciones, están sujetas en mayor o menor gra-
do, a la acción deteriorante de agentes climáticos (externos) o a la acción dañina de
los agentes propios (internos). Aún cuando son muy numerosos, pueden mencionarse
algunos:
Agentes Externos:
El aire, según su humedad y contaminación.
La sal, produce corrosión quı́mica o electroquı́mica.
El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque térmico y rotura.
Polvo produce corrosión, abrasión, atascamientos, suciedad.
Gases corrosivos, que producen corrosión.
Otras sustancias, tóxicas, combustibles o explosivos.
Agentes internos:

Movimiento de fluidos que producen cavitación, erosión.
Temperaturas que produce fatiga térmica, choque térmico y cambio de dimen-

siones.
Vibraciones mecánicas, producen inestabilidad y daños.
Fricción, produce desgastes.
Presión, incremento de tensión y roturas.
3.15. Importancia del Mantenimiento

La importancia del mantenimiento se puede analizar más fácilmente, echando
una ojeada a los factores que enfatizan su importancia.
a. Cuanto mayor sea la inversión. El mantenimiento es una garantı́a para la conser-

vación del capital, disminuye la depreciación real de los equipos y prolonga su
vida útil.
b. La alta mecanización de una planta, disminuye los costos de mano de obra di-
recta para producción, pero incrementa los costos para conservación de los
equipos, por lo cual se intensifica una mayor planeación y sistematización de
la inspección.
c. La creciente complejidad de los equipos.
Los equipos más complejos requieren cada vez, servicios más altamente espe-
cializados.
d. Las grandes series productivas.
Las grandes cadenas ininterrumpidas de producción, son muy costosas y su

manejo exige un permanente cuidado para minimizar las costosas paradas.
3.16 Terminologı́a del Mantenimiento 49
e. Programaciones de producción rigurosas.

El estricto cumplimiento de los pedidos, acorta los plazos de entrega, obliga al
fabricante a ajustar un programa y al grupo de mantenimiento a permanecer
en vigilia constante.
f. Exigencias de calidad más estrictas.

Cada dı́a todo el mundo tiene más conciencia de la importancia de hacer
productos de calidad. Los defectos en las máquinas se traducen en desmejora
de la calidad del producto, de ahı́ la necesidad de corregir inmediatamente
cualquier condición defectuosa de los equipos.
g. El constante aumento de los costos.

Dı́a a dı́a crecen los costos de mano de obra, materiales y repuestos; de ahı́ la
necesidad de una organización más eficiente en todas las ramas de la empresa.
h. El creciente aumento de los costos de inventario.
El creciente aumento de los costos de repuestos y otros materiales, exigen un mayor

control y precisión en la determinación de sus existencias.
3.16. Terminologı́a del Mantenimiento

Conscientes de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los
diversos términos y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una
esfera tan importante como el Mantenimiento, consideramos urgente establecer una
terminologı́a común. La falta de un vocabulario común obstaculiza un intercambio
de experiencias.
Teniendo en cuenta que el trabajo de establecer un diccionario completo que
cubra todas las actividades del mantenimiento es una labor de varios años de una
comisión especial de normalización, nos parece conveniente y a tı́tulo meramente
experimental, transcribir la definición de los principales términos, tomados de nor-
mas francesas, inglesas y de los Estados Unidos, que nos servirán de base para ir

creando ese acervo de definiciones que algún dı́a deberá emprender una comisión
especializada.
Mantenimiento: “Conjunto de acciones necesarias para poner o reestablecer un

bien a un estado especı́fico que le permita prestar un servicio determinado”.
Mantenimiento Preventivo: “Mantenimiento efectuado a un bien siguiendo un

criterio predeterminado con la intención de reducir sus posibilidades de falla o
degradación de la prestación de un servicio”.
Mantenimiento Sistemático: “Mantenimiento preventivo efectuado según un

programa establecido de acuerdo con el tiempo de trabajo o la unidad de
desgaste escogida”.
Mantenimiento Predictivo: “Mantenimiento efectuado según un programa esta-

blecido de acuerdo con la información suministrada por un aparato de control
permanente”.
Mantenimiento Correctivo: “Mantenimiento efectuado después de una falla”.
Mantenibilidad: Es una caracterı́stica de diseño que se expresa como: ”La apti-

tud para que un bien pueda ser mantenido o puesto en condiciones de cumplir
sus funciones en un periodo de tiempo dado cuando el mantenimiento es efec-
tuado de acuerdo con los procedimientos y recursos preestablecidos”.
Falla: “Alteración de la aptitud de un bien para cumplir una función requerida”.
Parada: “Cesación de la aptitud de un bien para cumplir una función requeri-

da”.
Desvarada: “Acción que se ejecuta sobre un bien parado con el objeto de regre-
sarlo provisionalmente al estado de funcionamiento antes de su reparación”.
Reparación: “Intervención definitiva de mantenimiento correctivo después de

una parada o falla de una bien.
Uso: “Utilización de un bien con el objeto de obtener un servicio determinado”.
Unidad de Uso: “Dimensión escogida para medir cuantitativamente el uso de

un bien”.
Bien: ”Producto concebido para asegurar una función dada”.
Duración de vida: “Duración durante la cual un bien cumple la función que le

ha sido asignada”.
Duración de vida promedio: “Valor promedio de la duración de vida de toda

una serie de bienes idénticos”.
Duración de vida mediana: “Duración que separa la primera puesta en servicio

de una serie de bienes hasta la fecha en la cual la mitad de ellos no está ya en
uso”.
Durabilidad: “Duración de vida o de funcionamiento potencial de un bien para

cumplir la función que le ha sido asignada dentro de unas condiciones de
utilización y de mantenimiento dadas”.
La durabilidad es considerada como la esperanza de vida de un bien.
Confiabilidad: “Aptitud de un bien para cumplir una función requerida en unas

condiciones dadas durante un tiempo dado”.
Instalación: “Colocar en su sitio un bien y sus accesorios, uniéndolo a las di-

versas entradas y salidas de los equipos del cual es tributario”.
Puesta a punto: “Conjunto de ensayos preliminares, ajustes y modificaciones

necesarias para la obtención de un estado especifico de un bien”.
Puesta en Servicio: “Conjunto de operaciones necesarias, después de la insta-

lación de un bien, para la verificación de las conformidades con las especifica-
ciones contractuales”.

Inspección: “Actividad de supervisión que se ejerce dentro del objeto de una

misión definida. Ella no está obligatoriamente limitada a la comparación con
unas condiciones preestablecidas”. Para el mantenimiento, esta actividad se
ejerce especialmente por medio de recorridos a una instalación.
Control: “Verificación de la conformidad de unas condiciones preestablecidas,

seguidas de un concepto”.
El control puede:
a. Comprender una actividad de información.
b. Incluir decisión: Aceptación - Rechazo - Aplazamiento.
c. Desembocar en una acción correctiva.
Visita (de Mantenimiento): “Operación de Mantenimiento preventivo consis-

tente en un examen detallado y predeterminado de todo (visita general) o
parte (visita parcial) de los diferentes elementos de un bien pudiendo implicar
ciertos desmontajes”.
Test: “Operación que permite comparar las respuestas de un dispositivo a una

demanda apropiada y definida, con las de un dispositivo de referencia o con
un fenómeno fı́sico significativo de una marcha correcta”.
Este término no se debe confundir en ningún caso con el término Ensayo que
veremos más adelante.
Detección: “Acción de descubrir por medio de una vigilancia cuidadosa, con-

tinua o no, la aparición de una falla o la existencia de un elemento que está
fallando”.
Localización: “Acción que conduce a determinar con precisión el (o los) ele-

mento (s) por el (los) cual (es) la falla se manifiesta”.
Diagnóstico: “Identificación de la causa probable de la falla con la ayuda de un

razonamiento lógico fundado sobre un conjunto de informaciones provenientes
de una inspección, de un control o de un test”.
El diagnóstico permite confirmar, completar o modificar las hipótesis hechas

sobre el origen y la causa de las fallas y precisar las operaciones de mantenimiento
correctivo necesarias.
Revisión: “Conjunto de acciones o de exámenes, de controles y de interven-

ciones efectuadas con el objeto de asegurar un bien contra toda falla mayor o
critica durante un tiempo o por un número de unidades de uso dadas”.
Se debe distinguir entre las revisiones parciales y las revisiones generales en las
cuales esta operación implica la paralización de diferentes subconjuntos.
Ensayo:“Conjunto de pruebas y controles a las cuales se somete un bien a fin

de asegurase que él pueda cumplir una función requerida”.
Es aconsejable utilizar este término con otro calificativo. Ejemplo: Ensayo de

dureza, de rendimiento, etc.
Modificación: “Operación de carácter definitivo efectuada sobre un bien con

el objeto de mejorar su funcionamiento, o de cambiar sus caracterı́sticas de
empleo”.
Garantı́a Legal: “Garantı́a que obliga al vendedor profesional a responder ante

el comprador sobre las consecuencias de los defectos o vicios ocultos de la cosa
vendida o del servicio prestado.
Garantı́a Contractual: “Garantı́a consentida por el vendedor o el prestatario

de un servicio y que forma parte del objeto del contrato”.
A diferencia de la garantı́a contractual, la garantı́a legal es de aplicación implı́cita

y sistemática. La garantı́a contractual viene a ser un complemento de la garantı́a
legal, pero sin jamás sustituirla.

Términos y definiciones de los elementos constitutivos de un bien.
Elemento: “Parte constitutiva de un conjunto o de un subconjunto, cualquiera

que sea su naturaleza o su dimensión”.
Subconjunto: “Agrupación de elementos asociados en funcionamiento que en-

tran en la composición de un conjunto”.
Conjunto: “Agrupación de subconjuntos que aseguran una o varias funciones

técnicas que lo hacen apto para cumplir una función operacional”.
Elementos de la nomenclatura.
Artı́culo: “Bien identificado como tal constituyéndose por este hecho en un

elemento de nomenclatura o de catálogo”.
Artı́culo Reparable: “Articulo susceptible técnicamente y económicamente de

ser regresado a su estado normal”.
Articulo No Reparable: “Articulo que no es susceptible técnicamente y econó-

micamente de ser regresado a su estado normal”.
Descripciones técnicas.
Componente: “Elemento o conjunto destinado a cumplir una función particular

en un subsistema o sistema”.
Subsistema: “Asociación de componentes destinados a cumplir una o varias

funciones operacionales en el seno del sistema”.
Sistema: “Asociación de subconjuntos constituyendo un todo orgánico comple-

jo destinado a cumplir una función general (regulación, seguridad, transporte)”.
Descripciones Materiales.
Pieza: “Elemento o subconjunto de un bien considerado que no es ni desen-

samblado ni dividido en el momento de una operación de mantenimiento”.
Pieza Indispensable: “Pieza que no puede ser desensamblada ni dividida cual-

quiera que sea el nivel de mantenimiento efectuado”.
Pieza Original: “Pieza que responde desde todo punto de vista a las especifica-
ciones de diseño del constructor (caracterı́sticas técnicas, tolerancias, contro-
les) montada sobre un bien nuevo y suministrada por el constructor para las
necesidades de mantenimiento”.
Pieza Equivalente: “Pieza de repuesto que responde a las mismas especifi-

caciones de diseño de la pieza original, pero que no es suministrada por el
constructor”.
Pieza Intercambiable: “Pieza cuyas caracterı́sticas de interface permiten la sus-

titución de una pieza original, conservando sus funciones especiales”.
Pieza Adaptable: “Pieza que puede sustituir una pieza original, conservando
sus funciones esenciales a un precio de adaptación”.
Pieza de Repuesto: “Pieza destinada a reemplazar una pieza defectuosa o de-

gradada en un material o una instalación”.
Pieza defectuosa: “Pieza que presenta uno o varios defectos que alteran sus
caracterı́sticas funcionales”.
Pieza Degradada: “Estado de una pieza cuya durabilidad está reducida con
relación a la pieza nueva”.
Órgano de Comando: “Parte de un aparato por cuya intervención una persona

o un elemento de máquina acciona este aparato”.
Mecanismo: “Conjunto de piezas u órganos ligados mecánicamente o electró-

nicamente, algunos de los cuales son móviles”.
Dispositivos: “Mecanismo cuya función se ejerce generalmente en la unión con

el funcionamiento de una máquina”.

Material: “Término que engloba todo un conjunto entregado por un productor

a un cliente con la perspectiva de una duración de vida que puede depender
de sucesivas puestas en estado normal”.
Máquina: “Conjunto de mecanismos combinados para recibir una forma defi-

nida de energı́a, transformándola y restituyéndola bajo una forma apropiada
o para producir un efecto dado.
Fuentes de aprovechamiento de un Bien.
Fabricante: “Persona fı́sica o jurı́dica que fabrica un subconjunto determinado

que entra en la composición de un conjunto o que toma del todo o en parte la
responsabilidad correspondiente”.
Constructor: “Persona fı́sica o jurı́dica que fabrica y/o ensambla los elementos
o subconjuntos para hacer de ellos un conjunto”.
Suministrador: “Persona fı́sica o jurı́dica que frente a su cliente tiene la posición

de vendedor”.
Puede ser un constructor o fabricante.
Puede ser simplemente un vendedor de un bien sin ser fabricante o constructor.

Capı́tulo 4
Organización y administración
general del mantenimiento
4.1. Funciones básicas empresariales

Las funciones empresariales básicas del Mantenimiento son:
a. Producir. Mediante el procesamiento de materiales, obtener productos de con-

sumo o bienes de capital. Mediante utilización de recursos, prestar servicios.
b. Vender. Transferir a los clientes sus productos o servicios a cambio de dinero o

contraprestación alguna.
c. Financiar. Buscar los recursos económicos necesarios para la producción y venta

de sus productos.
d. Servicios técnicos. Mantener el equipo en condiciones de operación, velar por

el control de la calidad.

58 Organización y administración general del mantenimiento
e. Administrar. Gobernar, regir los destinos de la empresa, aplicar los principios

de la organización, dirigir la empresa al logro de sus objetivos: PRODUCIR,
VENDER, OBTENER UTILIDADES y PERDURAR.
4.2. Funciones de Producción

a. Operación. Hacer producir el equipo para que cumpla la función para la cual
fue diseñada.
b. Mantenimiento. Tener el equipo en disponibilidad de operación el máximo

tiempo posible.
c. Servicios técnicos. Velar por el control de materias primas y calidad de los

productos.
d. Logı́stica. Registrar toda la información, digitalizar la informacion.
e. Administración. Aplicar las polı́ticas de la empresa a la producción, dirigién-

dola al logro de sus objetivos
4.3. Ubicación del Mantenimiento en la Estructura

Organizativa de la Empresa
Cuando se establece una determinada función empresarial, debe pensar su loca-
lización dentro de la organización. Los criterios modernos son:
a. Cuando las funciones son de gran importancia económica para la empresa, éstas
deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la presiden-
cia.
a. Si la función es de poca influencia económica, debe estar abajo de la organización.

4.3 Ubicación del Mantenimiento en la Estructura Organizativa de la Empresa 59
Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cuál es la importancia económi-

ca del mantenimiento; en algunos casos será muy fácil demostrar la gran influencia
económica como ocurre en una industria con procesos de operación continua, en
la cual el equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el
mantenimiento es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el man-
tenimiento se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organización de la empresa.
También es fácil demostrarlo en las empresas con equipo de operación en serie y
completamente automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en:
Gastos generales.
Gastos de mantenimiento.
Gastos financieros.
En algunos casos, como cuando la producción es discontinua, intermitente o por

lotes, se hace difı́cil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los
productos; más difı́cil aún es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar
la organización, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.
A continuación se muestran algunos organigramas tı́picos en pequeñas y media-
nas empresas de producción de bienes de consumo y bienes de producción.
4.3.1. Organigramas de Pequeña Empresa
En el organigrama tı́pico de pequeña empresa el mantenimiento es tı́picamen-

te correctivo, sólo la lubricación es sistematizada, generalmente ejecutada por el
personal de producción.
No se considera que el mantenimiento tenga influencia económica favorable, sino
más bien un costo que debe eliminarse

4.3.2. Organigrama de Mediana Empresa

En este organigrama de mediana o pequeña empresa, con mantenimiento a nivel
inferior presenta: Altos costos de parada, excesivas fallas imprevistas, mala calidad
del mantenimiento.
Este organigrama presenta una mediana o pequeña empresa que corrigió la ubi-
cación del mantenimiento, con lo cual disminuyó los costos de parada, disminuyó las
fallas imprevistas y mejoró la calidad del mantenimiento.
Este es el organigrama de una mediana empresa: Mantenimiento y producción
se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de producción
4.4. A quien se Informa en Mantenimiento

El nivel adecuado de información para el departamento de mantenimiento ha
sido materia de discusión, y pueden hacerse las siguientes consideraciones:
a. Se obtiene la máxima efectividad sólo si el departamento informa a los niveles

más altos de la gerencia, teniendo ası́ una forma independiente de actuar, sobre
otras secciones.
b. Departamentos como: Seguridad industrial, personal, inspección y mantenimien-

to, deben informar a un nivel que les permita actuar, independientemente de
producción, pero en plena armonı́a en pro de los objetivos empresariales.
c. Cuando exista una adecuada relación entre mantenimiento y otros departamen-

tos, como producción, materiales, contabilidad, etc., poco o nada tiene que ver
la efectividad del mantenimiento que informe a un nivel superior.
d. Si la supervisión del mantenimiento se coloca dentro de la perspectiva del equipo

de producción, y su labor se avalúa bajo esta consideración, entonces mante-
nimiento debe reportar a la autoridad responsable del resto de operaciones de
la planta. Dicho de otra manera, mantenimiento y producción deben ser una
misma organización.
4.5 Estructura Organizativa del Mantenimiento 61
e. La efectividad de la acción de mantenimiento debe basarse más en la ejecución

del esfuerzo cooperativo, que en el ejercicio de la autoridad.
f. De ninguna manera es práctico tener un grupo de mantenimiento que informe a

una persona sin autoridad sobre la mayorı́a de las operaciones que se realicen.
El departamento de mantenimiento debe informar a un nivel que sea respon-
sable de la mayor parte de los grupos o de otras plantas a las cuales sirva el
departamento, tales como: Gerente de la planta, superintendente de produc-
ción, etc.
4.5. Estructura Organizativa del Mantenimiento

La estructura organizativa del mantenimiento, se define como el conjunto de
órganos (secciones, oficinas, dependencias, etc.) requeridos para cumplir satisfac-
toriamente las funciones o tareas de mantenimiento. Cada empresa en particular
tendrá su propia estructura, pero sea cual fuere su organización, ésta debe estar
proyectada en base a unos criterios fundamentales:
El tipo de las operaciones de mantenimiento:
1. Mantenimiento de bienes y equipos: Edificios, instalaciones y equipos de produc-

ción y de servicio.
Mantenimiento de transporte: Flotas de transporte terrestre, ferroviario, aéreo,
fluvial o marı́timo.
2. El tamaño de la empresa.
Microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran empresa, con lo
cual se define:
La cantidad de trabajadores de la empresa.

La cantidad de personal de mantenimiento.

3. La naturaleza de los procedimientos de fabricación.
Producción de bienes de capital.

Producción de bienes de consumo suntuario.
Producción de alimentos o similares.
Producción de servicios, usualmente mantenimiento.
Producción en serie.
Producción automatizada.
Producción discontinua, intermitente o por lotes.
4. Extensión geográfica de la empresa.
Mantenimiento centralizado.
Mantenimiento por áreas.
Mantenimiento mixto.
5. La posición geográfica de la empresa.

Ya sea que se halle en un complejo industrial o se halle aislado.
6. Fabricas similares.
La existencia de fábricas o empresas similares en la región.
7. Otros criterios.
Utilizando los anteriores criterios será posible:
Diseñar un sistema centralizado de mantenimiento.
Diseñar un sistema por áreas de mantenimiento.
Diseñar un sistema centralizado dando cierta autonomı́a a algunas áreas.

4.6 El Mantenimiento y sus Relaciones con otras Dependencias de la Empresa 63
Reagrupar una parte de los recursos de mantenimiento, a una escala regional

para varias fábricas.
Tener mano de obra propia a recurrir a contraer o subcontratar las tareas de

mantenimiento.
4.6. El Mantenimiento y sus Relaciones con otras

Dependencias de la Empresa
Cuando existe adecuada armonı́a funcional con otros departamentos tales como:
Producción, planeación e ingenierı́a de proyectos, compras y almacenes, división fi-
nanciera, secciones de normalización, oficinas de personal, seguridad, contabilidad,
computación y sistematización y otras dependencias, las funciones del mantenimien-
to son más llevaderas, son más oportunas y eficaces, lo cual redunda en beneficio de
la empresa.
Entre dichas de las interrelaciones que pueden presentarse, cabe destacar:
1. Con planeación e ingenierı́a de proyectos.
Información sobre los programas de inversión.

Estudio actualizado de las instalaciones y proyectos para incrementar la
producción y eficiencia.
Estudios de confiabilidad y mantenibilidad.
Documentación técnica de constructores y registro de proveedores.
Escogencia de empresas para nuevas instalaciones, pliegos de licitaciones
y contratos.
Recepción técnica de materiales, ensayos y calidades.
2. Producción y operación
Metas de producción y ciclos de procesamiento.

Criterios para utilización, transporte y vigilancia de productos y mate-

riales en proceso.
Lı́mites máximo y mı́nimo de carga de materiales a los equipos de pro-
ducción.
Niveles de seguridad de operación, presión, temperatura, corriente, vol-
taje, etc.
3. Con compras y suministros
Obtención de mejores precios, respetando las especificaciones técnicas

dadas por mantenimiento.
Sustitución de compras con justificadas razones.
Establecimiento de garantı́as, cumplimiento de las entregas y control de
calidad.
4. Con la división financiera
Encontrar la adecuada relación económica entre la amortización y el man-

tenimiento de equipos.
Determinación de los ciclos de revisión económica de precios y costos.
Estar atentos a estas revisiones.
Estudio de los ciclos de vida económica.
Declaración de obsolescencia y reemplazo de equipos.
5. Con los almacenes y bodegas
Niveles de existencia, ubicación, control de pedidos.

Catalogación de materiales.
Clasificación de almacenes y bodegas.
Disminución de costos de inventarios.
4.6 El Mantenimiento y sus Relaciones con otras Dependencias de la Empresa 65
6. Con las secciones de normalización
Estandarización de materiales.
El catálogo de materiales.
La nomenclatura de los equipos.
Estandarización de los métodos de mantenimiento.
7. Gerencia de recursos humanos
Los contratos de trabajo.

Los enganches de personal.
Evolución de ascensos, escalafón y categorı́as.
Las promociones y sus requisitos.
La formación, entrenamiento y actualización.
Las relaciones con el sindicato y otras asociaciones de trabajadores.
Recreación, actividades culturales y deportivas.
Estı́mulos.
8. Con la división de seguridad
Normas de seguridad para personal. item Normas de seguridad para equi-

pos. item Adiestramiento del personal de mantenimiento periódico. item
Implementos y accesorios de seguridad - dotación. item Controles de se-
guridad antes y durante la acción del mantenimiento.
9. Con las secciones de contabilidad, computación y sistematización
Actualización de los registros de costos de mantenimiento.

Registro de los datos de inspecciones para la programación del manteni-
miento preventivo.
Registro de la información de mantenimiento predictivo.

4.7. Conceptos básicos en la organización del

Mantenimiento
1. Efectuar una división razonable y clara de las lı́neas de autoridad, evitando en-
trecruzamientos. Esta división puede ser funcional, geográfica, basada en la
experiencia o una combinación de ellas. Pero siempre ha de haber una de-
finición clara de la lı́nea limı́trofe de la autoridad, para evitar conflictos de
interes.
2. Las lı́neas verticales de autoridad y de responsabilidad deben ser tan cortas como
sea posible, es decir, evitar niveles cuya única función sea recibir una informa-
ción de arriba y tramitarla abajo.
3. Mantener la cantidad óptima de personal que informen a un solo individuo. La

organización más efectiva es aquella que limita de 3 a 6 la cantidad de personas
que informan a un supervisor. Sin embargo, esto es un término medio, o sea, ”la
cantidad promedio de cerebros que un cerebro puede manejar con efectividad”.
Muy pocas personas que informen a un solo individuo, puede producir un
desperdicio supervisorial y demasiados, una supervisión inadecuada.
4. Adecuar la organización a las personalidades. Anulando desde el punto de vista

teórico, se considera que una organización es correcta y los individuos deben
adaptarse a ella. La aceptación de la tesis de que la organización es un medio
para lograr el funcionamiento correcto del departamento de mantenimiento,
requiere considerar a las personas que están utilizando la organización. Esto
implica una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente
para ponerla a tono con los cambios de personal y de las condiciones.
4.8 Consideraciones Locales en la Organización del Mantenimiento 67
4.8. Consideraciones Locales en la Organización del

Mantenimiento
1. Tipo de operación. Se debe analizar qué área predomina en el mantenimiento:
Edificios, maquinaria, tuberı́as, equipo eléctrico, etc. Entonces el carácter del
trabajo será afectado en la medida en que domine una cierta área.
2. Continuidad de las operaciones. No puede hacerse la misma organización en una

planta que labora un turno de 5 dı́as a la semana, que una planta con 3 turnos
en 7 dı́as. El primero puede ser manejado por un grupo de mantenimiento que
informe a una sola persona; en el segundo caso, la función de mantenimiento
debe dividirse a un nivel tal que pueda ejecutar la acción cuando surja la
ocasión.
3. Situación geográfica. En una planta compacta o de poca área, la fuerza de man-

tenimiento puede operar desde una unidad centralizada, mientras que en una
planta dispersa o en varias áreas aisladas, requiere de una descentralización
para que pueda operar organizaciones paralelas que desarrollen el mismo tipo
de actividades, en localizaciones diferentes.
4. Tamaño de la planta. Es indudablemente uno de los aspectos que afectan más

profundamente el tipo de organización del mantenimiento, tanto en su estruc-
tura funcional como en el pie de fuerza. En una planta con gran cantidad de
empleados de mantenimiento, la densidad debe aumentarse en los niveles in-
feriores y buscar altos ı́ndices de especialización del personal, mientras que en
una planta con pocos empleados de mantenimiento, es necesario duplicar las
responsabilidades a cada uno y formar cuadros versátiles que puedan atender
varias especialidades.
5. Alcance del departamento de mantenimiento de la planta. Depende esencialmente

de la polı́tica de la empresa en cuanto determina las actividades del grupo de
mantenimiento y ası́ desarrollar la organización de este departamento.

Cuando la actividad del departamento de mantenimiento se limita estricta-

mente al mantenimiento de maquinaria, el alcance de este departamento será
mucho menor que cuando se necesita proporcionar una organización para ma-
nejar actividades más variadas.
6. Adiestramiento y confiabilidad de la fuerza de trabajo, según el adiestramiento

y formación del ‘personal de mantenimiento. Se obtendrá la correspondiente
confiabilidad en sus tareas cuando el adiestramiento y formación son bajos o
nulos, la densidad de supervisión deberá incrementarse y tratarse un programa
de adiestramiento; deberá también evitarse la descentralización de grupos no
especializados, por cuanto pueden requerir supervisión técnica más costosa.
7. Sistematización. Uno de los requisitos básicos para implementar la sistematiza-

ción en la empresa, es que se utilice el computador en la parte administrativa
y por supuesto, en mantenimiento.
Esta, es requerida al momento de tener un volumen de información inmanejable

tanto manual como intuitivamente.
8. Contratación del mantenimiento. Es una tendencia actual utilizada por las em-
presas con el fin de disminuir su carga laboral. El mantenimiento de servicios
es el tipo de contratación más utilizado, para que ası́ el departamento de man-
tenimiento se dedique a mantenimiento.
4.9. Autoridad y Responsabilidad

Es un principio universal de administración, que la responsabilidad sobre la eje-
cución de un trabajo, debe ir acompañada de la correspondiente autoridad para
controlar y dirigir los medios para hacerlo.
La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situación determina-
da, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre los cuales
se ejerce la autoridad.
4.9 Autoridad y Responsabilidad 69
1. La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las decisiones

que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.
2. La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la res-

puesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,
cuando se relaciona con la ética profesional y la conducta social.
3. Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento son

muchı́simas, lo cual se debe al hecho de que él, debe conocer de todas las
disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades
bajo sus órdenes y de aquellas a las que presta servicio.
4. La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le

permite al espı́ritu ningún momento de reposo. Apenas se termina de reparar
un daño, cuando otro se halla en gestación. El ingeniero de diseño, reposa una
vez terminado su trabajo; el ingeniero de construcción, lo mismo que el ar-
quitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de
Mantenimiento jamás. El ingeniero de producción se beneficia de los honores
de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanente-
mente las situaciones creadas por la misma producción. Ningún problema debe
quedar sin solución durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,
adquirirá mañana primordial importancia.
5. El ejercicio del mantenimiento sólo es comparable al de la Medicina, que conoce

igualmente ese encadenamiento sin tregua de los daños corporales, esa prio-
ridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos que
son sı́ntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la res-
ponsabilidad en terrenos donde la sanción depende de circunstancias futuras.
La reparación de una falla, como de la salud de la humanidad, jamás tiene
carácter definitivo y no puede representar una labor terminada.

4.10. Responsabilidades del Mantenimiento

Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar
generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros
grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las
dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lı́mites de su al-
cance concuerden para todos los interesados, señalándolas por escrito y debidamente
firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento
de Ingenierı́a de Mantenimiento.
A continuación se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de
los objetivos y funciones de un Departamento de Ingenierı́a de Mantenimiento:
1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros du-
rante las operaciones de producción.
2. Mantener el equipo en una condición satisfactoria para lograr la máxima seguri-

dad de las operaciones.
3. Mantener el equipo a su máximo de eficiencia de operación.
4. Reducir al mı́nimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.
5. Reducir al mı́nimo el costo del mantenimiento, que esté de acuerdo con las espe-
cificaciones establecidas.
6. Mantener un alto nivel de ingenierı́a práctica en la ejecución del trabajo elabo-

rado.
7. Mantener un grupo de ingenierı́a (interno y externo) adecuadamente asesorado

y supervisado.
8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.
9. Mantener informado acerca de las prácticas de la industria, avances tecnológicos,

nuevos métodos, equipos y materiales.
4.10 Responsabilidades del Mantenimiento 71
10. Cooperar estrechamente con el personal de operación, para satisfacer los requisi-
tos de equipo, programación y eficiencia necesarios para cumplir la producción
programada.
11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el
equipo y herramientas requeridas, y que esté correctamente supervisada.
12. Planear y coordinar la distribución del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al servicio

del mantenimiento, a todos los niveles.
15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que se
desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de
calidad.
16. Conocer todos los proyectos bajo consideración o ejecución que eventualmente
se puedan convertir en parte de la planta.
17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificación adecuada que cubra el

costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del
costo establecido en las prácticas disponibles.
18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspección del equipo de con-
tra incendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,
adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del dı́a
y los 7 dı́as de la semana y que esté en estrecho contacto con el departamento
de contra incendios.
19. Establecer los contactos con las compañı́as aseguradoras de los siniestros, en lo
relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observación
de las recomendaciones, la aprobación de los cambios o adiciones.

20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematización y oficinas jurı́-

dicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes
de incendios, pérdidas o averı́as de los edificios y equipos.
21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para proporcio-
nar al departamento de contabilidad toda la información requerida, de acuerdo
con las prácticas de la compañı́a.
22. Otras.
4.11. Actividades del la Ingenierı́a del

Mantenimiento
En términos generales, las actividades básicas del mantenimiento caen en los
siguientes campos:
1. Mantenimiento del equipo de la planta.
2. Mantenimiento de edificios y construcciones.
3. Inspección y lubricación de equipos.
4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.
5. Producción, distribución e instalación de equipos.
6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.
Cuando uno de los anteriores campos asume gran importancia, se separa para
formar su organización que informa a la administración superior directamente.
La Ingenierı́a de Mantenimiento también puede prestar otros servicios secunda-
rios en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes:
1. Almacenamiento y protección de materiales y equipos.

4.12 Qué desea la administración del Mantenimiento 73
2. Protección y seguridad industrial de la planta fı́sica, incluyendo incendios.
3. Disposición y recuperación de desperdicios (Mantenimiento de patios).
4. Ambientación y control de la contaminación ambiental.
5. Contabilidad de los bienes y administración de seguros.
6. Administración del personal de servicios.
7. Otros.
La responsabilidad incluida en la primera actividad (Mantenimiento del equipo

de planta), está en proceder en forma rápida y económica a las reparaciones nece-
sarias de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipación de la
necesidad de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.
En cuanto a lubricación e inspección, esta actividad puede manejarse por el
departamento de producción, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes
y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,
por obtenerse un flujo más estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del
tiempo de los operadores de producción se dedica a la atención de las máquinas,
puede asignarse a éstos las tareas de inspección y lubricación, pero siempre bajo las
especificaciones y procedimientos señalados por el grupo de mantenimiento. En la
planta media y pequeña, en la que el personal de producción se dedica totalmente a
la operación del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo
de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta función se
asigna al grupo de operación.
4.12. Qué desea la administración del

Mantenimiento
Teniendo en cuenta que la empresa ha proporcionado los medios para realizar el
trabajo, ası́ mismo tiene el derecho a una restitución por su inversión. La adminis-

tración no sólo desea conocer el programa de mantenimiento, sino que desea saber
cómo se va a obtener lo que se quiere. Los hombres que componen el conjunto de
mantenimiento, deben poseer caracterı́sticas personales, actitudes mentales y el espı́-
ritu que se requiere para tener éxito. Un conjunto de mantenimiento que no posea la
capacidad para localizar las fallas, estará en una posición sumamente desventajosa.
A continuación exponemos un plan para desarrollar un buen conjunto: Determine su
programa de mantenimiento y especifique las caracterı́sticas que se requieren para
su realización.
1. Un Grupo de Dirección que responda a las necesidades.

Un Ingeniero de Mantenimiento debe poseer las siguientes facultades:
a. La capacidad para usar el sentido común.

b. La capacidad para organizar un departamento.
c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y pla-
nificar con anticipación.
El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento,

ante todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan aten-
ción inmediata, a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la
libertad para ocuparse de funciones más valiosas como :
a. Análisis y consideraciones de problemas importantes, ABC.

b. Planificación anticipada de su trabajo.
2. Un Funcionamiento Ininterrumpido del Equipo.

Esto requiere previsión, planificación y capacidad para tomar medidas.
La sola planificación no es suficiente. Alguien debe determinar qué piezas tie-
nen más posibilidades de gastarse y cuando, comprobar su uso regularmente
para impedir la falla o estar listo con los repuestos para el caso de que ocurra
daño antes de evitarse.
4.12 Qué desea la administración del Mantenimiento 75
3. Conservar en Buen Estado el Equipo.

Para cumplir este cometido es necesario habilidad, ingenio y conocimiento
sobre la materia.
4. Una Producción de Bajo Costo.

Que comprende los gastos directos y los costos por paradas de producción.
El deseo de superación es la caracterı́stica más importante que aquı́ se requiere,
una persona que continúe buscando ideas nuevas o viejas que puedan ayudarlo
en su cometido.
5. Un Presupuesto Exacto de Costos de Mantenimiento.

La autodisciplina y el estı́mulo son las caracterı́sticas más importantes. Cual-
quiera sabe cómo ajustarse a un presupuesto, pero lo importante es hacerlo en
la realidad.
6. La Exactitud en la Planificación y Programación del Mantenimiento.

La organización es la capacidad más importante, pero se requiere también de-
terminación, para probar una y otra vez, para introducir mejoras hasta obtener
los mejores resultados.
7. Un Inventario Mı́nimo de Repuestos, Equipo y Suministros.

Se exige previsión y buen juicio para confrontar el riesgo que acarrea el ser
sorprendido sin los repuestos y el costo de las piezas y su almacenamiento.
8. Un Mı́nimo de Papeleo.
Se requiere saber expresarse claramente y tener un punto de vista amplio.
9. Informes de Operaciones de Mantenimiento Precisos y Completos.
Para hacer informes precisos se requiere rectitud.

Una vez logremos conformar un equipo de mantenimiento con todas estas carac-
terı́sticas, sólo nos resta aunar todo el personal en un grupo de trabajo de eficiencia

comprobada, para obtener lo que la administración desea de un programa de man-

tenimiento.
4.13. Personal del Mantenimiento

1. División General de Mantenimiento
a. Superintendente de mantenimiento.
b. Planeador de la división.
c. Supervisores generales.
d. Personal de oficina.
2. Sección de Planeación
a. Jefe de sección o Director de planeación.

a. Planeador de la sección.
a. Programadores de mantenimiento.
a. Personal auxiliar.
3. Sección de Instrumentación
a. Jefe de sección.
b. Planeador de la sección.
c. Instrumentista.
d. Inspectores de mantenimiento.
e. Supervisores de mantenimiento.
f. Cuadrilla de trabajo.
g. Personal auxiliar.
h. Personal de oficina.
4.13 Personal del Mantenimiento 77
4. Sección de Metalisterı́a
c. Inspectores de mantenimiento.
d. Supervisores de mantenimiento.
e. Personal de taller.
5. Sección de Mantenimiento Mecánico
e. Mecánicos de planta.
f. Personal de taller.
g. Cuadrilla de trabajo.
h. Personal auxiliar.
i. Personal de oficina.
6. Sección de Mantenimiento Eléctrico

e. Personal de taller.
Se observa que este esquema de personal es de carácter general y puede acomo-

darse a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales
desarrolladas por cualquier sección de mantenimiento, tales como :
Una autoridad general, en cabeza del jefe de sección.
Una persona encargada de la programación de las actividades generales de la

sección, en cabeza del llamado planeador.
Personal encargado de realizar las actividades de inspección de los sitios progra-

mados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.
Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la rea-

lización de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.
Personal encargado de la acción, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.
Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local

fijo, en cabeza del personal de taller.
Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.
Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el ar-

chivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el trámite co-
rrespondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.
Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE

INGENIERÍA, cuya función es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal
4.13 Personal del Mantenimiento 79
de producción en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena

en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la
empresa.
Aún cuando el personal de mantenimiento, número, especialidad, asignación,
entrenamiento y funciones dependen de la empresa especı́fica, puede decirse que
en términos generales una división de mantenimiento puede disponer del siguiente
personal:
1. Un jefe general de mantenimiento, denominado también superintendente de man-

tenimiento, o jefe de la división de mantenimiento. Esta persona desarrolla en
forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento. Tiene
las siguientes funciones principales:
a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de

mantenimiento.
b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las
diferentes secciones de mantenimiento.
c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos
elaborados por las diferentes secciones.
d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el
porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.
e. Fijar los perı́odos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.
En forma directa el jefe de la división realiza las siguientes actividades :
a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.

b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,
ası́ como del personal de producción.
c. Velar por la correcta utilización del equipo necesitado en las operaciones
de mantenimiento.

d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y

establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.
e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la división.
Requisitos indispensables para ocupar este cargo:
Conocimientos suficientes sobre programación y control de mantenimiento

preventivo.
Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la em-
presa.
Experiencia suficiente en Administración y manejo de personal.
Máximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.
2. Un planeador de la división de mantenimiento, o subjefe de la división o asistente.

Esta persona depende directamente del jefe de la división, de quien recibe las
órdenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento del
programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene las
siguientes funciones principales:
a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos:
• Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de

mantenimiento preventivo y por averı́a.
• Interpretación de los cuadros de programación y métodos de ejecución
de los trabajos.
• Forma de presentación de los cuadros de : Requisiciones de materia-
les, cuadros de fallas y causales, y demás informaciones que deben
presentar a la división.
b. Dar trámite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.

c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumi-
dos en todas las secciones.
4.14 Funciones de la división Mantenimiento 81
d. Programar el mantenimiento del equipo de movilización y transporte,

tanto de mantenimiento como de toda la empresa.
e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en
coordinación con los jefes de sección.
f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.
Requisitos: Los mismos del jefe de la división.
3. Supervisores generales de la división de mantenimiento. Tienen como función

principal, velar por el fiel cumplimiento de la programación del mantenimiento
preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes:
a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada

en cada lugar.
b. Informar a su jefe inmediato (el planeador de la división), sobre las ano-
malı́as observadas durante sus inspecciones.
c. Asesorar a los inspectores de la sección en la ejecución de los trabajos.
El requisito indispensable para desempeñar este cargo es el conocimiento total de

los equipos a su cargo, ası́ como una amplia experiencia en el manejo de personal.
4.14. Funciones de la división Mantenimiento

1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada
una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.
2. Mantenimiento en particular del equipo de movilización y transporte, tanto de

la división de mantenimiento como de toda la empresa.
3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.
4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.

5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecución de trabajos, etc.
6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y establecer

las escalas y categorı́as de especialización.
7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perı́odos de

vacaciones del personal de mantenimiento.
8. Velar por la adecuada utilización de todos los recursos disponibles para desarrollar
la actividad de mantenimiento.
9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las ne-
cesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.
10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las
buenas relaciones entre el personal.
11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de mantenimiento
como de producción.
4.14.1. Sección de planeación de mantenimiento

1. Organizar la sección.
a. Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catálogos.

b. Ordenar y actualizar la documentación técnica de equipos e instrumen-
tación (hoja de vida, planos, parámetros de medida, etc.).
c. Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.
d. Estudiar el mejoramiento del personal.
2. Efectuar la ordenación de los pedidos de materiales y repuestos.
a. Análisis de las partes para repuestos y precios.

b. Determinar los volúmenes y necesidades de los pedidos.
4.14 Funciones de la división Mantenimiento 83
c. Elaborar las requisiciones incluyendo: fecha de pedido, tipo de pedido,

uso, valor aproximado, firmas.
d. Actualización del cuadro de pedidos al exterior.
e. Codificar materiales y repuestos.
f. Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.
g. Establecer máximo y mı́nimo de las existencias de repuestos.
3. Estudiar las recomendaciones y las órdenes de trabajo elaboradas por otras sec-
ciones.
a. Conveniencia y consecuencias (resultados).

b. Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
c. Precisar el momento de ejecución con parada parcial, total o en ejecución.
d. Costo de la orden y su justificación.
e. Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la sección de donde
proviene.
f. Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del
equipo correspondiente.
4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.
a. Consultar los catálogos y manuales sobre normas.

b. Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y
supervisores.
c. Comprobación de cumplimiento de las normas en materiales y equipo
adquirido.
d. Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.
e. Establecer normas definidas de mantenimiento.

4.14.2. Sección de mantenimiento e instrumentación

1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibración, medida e
instrumentación en general.
2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio

industrial.
3. Mantener el equipo de reproducción de documentos.
4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.
4.14.3. Funciones de la sección de metalisterı́a

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con : calde-
ras, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros, hor-
nos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, canaletas
de conducción, condensadores, tanques y en general todo equipo conformado
por tuberı́as, perfiles estructurales, láminas, remaches y soldaduras.
2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de mo-

vilización, transporte y montaje, tales como: grúas, camiones, remolques, win-
ches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demás implementos y
equipos necesarios para transporte y montaje.
3. Fabricación de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la

empresa y que se relacione con el trabajo de la sección.
4.14.4. Funciones de la sección de mantenimiento mecánico

Esta sección de mantenimiento, cuenta con máquinas herramientas tales como:
tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas
motorizadas, neumáticas, hidráulicas y manuales.
4.15 Niveles del mantenimiento 85
Bajo la responsabilidad de esta sección se halla el mantenimiento de todo el equi-

po de carácter mecánico, tales como: Mecanismos de máquinas de proceso, bombas,
poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones, empaca-
doras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.
En algunos casos esta sección puede contar también con un taller especial ale-
daño y dependiente, encargado del moldeo y fundición de piezas requeridas cuya
fabricación sea factible.
4.14.5. Sección de mantenimiento eléctrico

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de carácter eléctrico y
electrónico.
2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo eléctrico.
3. Controlar y registrar los consumos de energı́a eléctrica.
4. Fomentar el desarrollo de la sección y promover los cambios que permitan reducir

las lı́neas y los consumos de energı́a.
4.15. Niveles del mantenimiento

Cuando no se requiere montar sistemas de mantenimiento de alto nivel. Enton-
ces se jerarquizan los trabajos de acuerdo con: su importancia, grado de dificultad,
conocimientos requeridos para su ejecución y el tipo de talleres y herramientas es-
pecializadas que se deben utilizar. En las figuras 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5 muestran el
resumen de las actividades perteneciente al nivel I, II, III, IV y V del mantenimiento.

Figura 4.1: Nivel 1 del Mantenimiento

4.15 Niveles del mantenimiento 87


Capı́tulo 5
Tendencias del Mantenimiento Actuales
5.1. Administración del mantenimiento

La administración del mantenimiento es necesaria para para convertir los recursos
de la organización en herramientas de producción.
La complejidad cada dı́a mayor de los procesos productivos y la necesidad de
aumentar en ellos su eficiencia, conlleva a la aplicación de la teorı́a administrativa
en las actividades de mantenimiento, con lo cual se logra un mejor aprovechamiento
de los recursos disponibles.
El objetivo principal de la administración es coordinar los medios sistemática-
mente, para lograr un fin o fines comunes dentro de la empresa. Ası́ el mantenimien-
to representa un organismo social que opera como cualquier empresa independiente
pues cuenta con:
• Operaciones presupuéstales o de manejo de fondos.
• Operaciones de productividad en la prestación de servicios.
• Operaciones de aplicación en la distribución de los servicios.

90 Tendencias del Mantenimiento Actuales
• Operaciones de conservación para la protección de los recursos humanos y mate-

riales.
• Operaciones de registro y control estadı́stico de las actividades.
La administración de mantenimiento se define como un conjunto sistemático de

técnicas que mediante la coordinación de cursos y estructuras organizacionales busca
la obtención de un objetivo definido.
En el mantenimiento el objetivo es la conservación de los equipos y su protec-
ción, para que se sostengan operando eficientemente, y retardar el deterioro para
alargar su vida útil. Ası́ un sistema de mantenimiento verifica todo el ciclo de la
administración, y sus fases permanecen continuamente cambiando, transformándose
y desarrollándose, constituyéndose en un proceso cı́clico administrativo [7].
Las fases del mantenimiento se enumeran a continuación y se describen mas
adelante en este documento:
Planeación
Dirección
Gestión
El mantenimiento en la organización
En las organizaciones cada una de sus dependencias busca aportar desde sus ac-
tividades a la consecusión de los objetivos de la organización, de esta forma también
el mantenimiento hace su aporte mediante el cumplimiento de sus funciones que
pueden ser:
Mantenimiento del equipo de la planta. Producción y auxiliares.
Mantenimiento y lubricación de equipos.
Mantenimiento de edificios e instalaciones

5.1 Administración del mantenimiento 91
Mantenimiento de equipos de oficina y servicios
Servicio del parque móvil
Construcción y montaje de equipos de producción
Asesorı́a en la compra de nuevos equipos e instalaciones
Operación y manejo del equipo de generación
Almacenamiento y protección de materiales y equipos especiales.
Protección y seguridad de la planta
Administración y gestión ambiental
Contabilidad de los bienes y administración de seguros de equipos
Administración del personal de servicios

Cuando se establece una determinada función empresarial, debe pensar su localiza-
ción dentro de la organización. Los criterios modernos son :
Cuando las funciones son de gran importancia económica para la empresa,
éstas deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la
presidencia.
Si la función es de poca influencia económica, debe estar abajo de la organi-

zación.
Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cuál es la importancia económica del
mantenimiento; en algunos casos será muy fácil demostrar la gran influencia econó-
mica como ocurre en una industria con procesos de operación continua, en la cual el
equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el mantenimien-
to es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento
se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organización de la empresa. También es
fácil demostrarlo en las empresas con equipo de operación en serie y completamente
automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en :

Figura 5.1: Organigrama pequeña empresa
Gastos generales.
Gastos de mantenimiento.
Gastos financieros.
En algunos casos, como cuando la producción es discontinua, intermitente o por

lotes, se hace difı́cil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los
productos; más difı́cil aún es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar
la organización, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.
A continuación se muestran algunos organigramas tı́picos en pequeñas y media-
nas empresas de producción de bienes de consumo y bienes de producción.
La figura 5.1 representa el organigrama tı́pico de pequeña empresa donde el
mantenimiento es tı́picamente correctivo, sólo la lubricación es sistematizada, gene-
ralmente ejecutada por el personal de producción.
No se considera que el mantenimiento tenga influencia económica favorable, sino
más bien un costo que debe eliminarse.
5.2 Planeación 93
Figura 5.2: Organigrama pequeña o mediana empresa
Figura 5.3: Organigrama pequeña y mediana empresa mejorado
El organigrama de la figura 5.2 representa la mediana o pequeña empresa con

mantenimiento a nivel inferior, presenta : Altos costos de parada, excesivas fallas
imprevistas, mala calidad del mantenimiento.
Este organigrama(figura5.3) presenta una mediana o pequeña empresa que co-
rrigió la ubicación del mantenimiento, con lo cual disminuyó los costos de parada,
disminuyó las fallas imprevistas y mejoró la calidad del mantenimiento.
Este es el organigrama de una mediana empresa(figura5.4) : Mantenimiento y
producción se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de producción.
5.2. Planeación
El Ingeniero de Mantenimiento debe planear y coordinar las actividades de su
departamento para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las activiadades se
tiene.
1. Mantenimiento del equipo de la planta.
2. Mantenimiento de edificios y construcciones.
3. Inspección y lubricación de equipos.

Figura 5.4: Organigrama mediana empresa
4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.
5. Producción, distribución e instalación de equipos.
6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.
La Ingenierı́a de Mantenimiento también puede prestar otros servicios secundarios

en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes :
1. Almacenamiento y protección de materiales y equipos.
2. Protección y seguridad industrial de la planta fı́sica, incluyendo incendios.
3. Disposición y recuperación de desperdicios ( Mantenimiento de patios ).
4. Ambientación y control de la contaminación ambiental.
5. Contabilidad de los bienes y administración de seguros.
6. Administración del personal de servicios.
7. Otros ( perros y gatos ).

5.2 Planeación 95
La responsabilidad incluida en la primera actividad ( Mantenimiento del equipo de

planta ), está en proceder en forma rápida y económica a las reparaciones necesarias
de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipación de la necesidad
de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.
En cuanto a lubricación e inspección, esta actividad puede manejarse por el
departamento de producción, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes
y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,
por obtenerse un flujo más estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del
tiempo de los operadores de producción se dedica a la atención de las máquinas,
puede asignarse a éstos las tareas de inspección y lubricación, pero siempre bajo las
especificaciones y procedimientos señalados por el grupo de mantenimiento. En la
planta media y pequeña, en la que el personal de producción se dedica totalmente a
la operación del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo
de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta función se
asigna al grupo de operación.
El Programa de Mantenimiento [7]

Definición y Etapas
La programación es la determinación anticipada del lugar y del momento en que

deben iniciarse y terminarse las operaciones necesarias para la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio.
El alcance y la eficiencia de una programación de mantenimiento quedan limita-
dos por el acierto en la distribución de las órdenes de trabajo y los procedimientos de
control; y de manera muy especial por el grado y exactitud de la planeación hecha.
En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual que los de producción, es de
máxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de
considerar los fines especı́ficos y no de la simple necesidad de contar con ellos.
Los principios básicos de la programación de producción que sirven también para
el mantenimiento, son los siguientes [14]:

Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más que
en lo que quisiéramos que ocurriese.
Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios
periódicos en los programas.
El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sı́ mismo. Su

verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable.
Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para

conseguir materiales, efectuar trámites y hacer las preparaciones necesarias.
Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes corres-

pondientes a máquinas, o grupos de personal, tiene que contener el mı́nimo de
detalles necesarios para suministrar un plan de acción.
Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportuna-

mente en cada uno de los puntos de control.
Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo más bajo y de la
fecha lı́mite de entrega.
A fin de observar en forma apropiada estas reglas, se necesita seguir determinados

procedimientos y normas, precisar los lı́mites de fuerza de trabajo, definir autoridad
y responsabilidad, y establecer eficientemente las actividades de control. Con base
en lo anterior podemos resumir en tres las etapas de la programación:
Determinar o estimar el tiempo calendario, que lleva cada actividad o sub-

actividad del plan.
Fijar la secuencia de las actividades según las prioridades predeterminadas.
Elaborar la programación asignando personas, materiales, máquinas, equipos

y demás recursos necesarios.
5.2 Planeación 97
Clasificación de los Programas
Los programas se pueden clasificar en dos grupos fundamentales de acuerdo a la

forma como son elaborados:
Programas de asignación de trabajos. Son aquellos que determinan primero los

trabajos y actividades a realizar y basándose en ellos el personal requerido.
Programas de asignación de personal. Aquellos que distribuyen el personal en

las diferentes labores a realizar, de acuerdo con una asignación fija de traba-
jadores a cada área o sección de la industria.
Una segunda clasificación debe ser de acuerdo con la periodicidad con que se van a
realizar y los más comunes son:
Diario
Semanal
Mensual
Semestral y
Anual.
Cada uno de los tipos de programas enumerados puede según su forma de ejecución
ser:
Centralizado. Existe una sola unidad de programación general.
Por departamentos. Cada uno de los departamentos de la empresa intervienen

en la elaboración de su programa de mantenimiento particular.
Por áreas de proceso. Cuando existe diversidad de secciones productivas se

requiere la elaboración de programas individuales, acordes con sus actividades
particulares.

Información Necesaria para Elaborar un Programa
En la elaboración de cualquier programa de mantenimiento, básicamente se ne-

cesita la información siguiente:
Cantidades a intervenir dentro del plan.
Fechas calendario en que se requiere entregar las máquinas o terminar los

servicios, prestados a otros departamentos, talleres o al mismo mantenimiento.
Tiempos de duración de las operaciones, proceso de adquisición de partes,

actividades técnicas o teóricas, etc.
Capacidad de las operaciones, medida como la fuerza de trabajo disponible del

departamento.
Cantidad de tiempo o dı́as ociosos, no laborables para mantenimiento, para

producción o para los proveedores.
Elementos para Hacer una Programación de Trabajo
Todo programa de trabajo requiere fundamentalmente de las etapas de planea-

ción y programación propiamente dichas.
La planeación incluye recopilación de una serie de ideas para incluir en el progra-
ma, y la selección de las alternativas. En la programación se definen las actividades
y su secuencia con lı́mites de tiempo y la asignación de personal.
Los elementos básicos necesarios para llegar a una buena programación de los
trabajos, con base en las etapas mencionadas son los siguientes:
Planificar el trabajo para trazar el camino del mantenimiento.
Utilizar un sistema de órdenes de trabajo para organizar, autorizar el trabajo,

preparar y controlar lo realizado.
Usar un procedimiento de estimación de tareas con base a estándares.

5.2 Planeación 99
Elaborar un programa general que relacione mano de obra disponible y carga

de trabajo.
Preparar un procedimiento general de programación en detalle.
Determinar un procedimiento de control de horas, para poder estimar costos.
Tener una base para medición del trabajo.
Disponer de un buen sistema de retroinformación.
Poseer suficientes normas de trabajo.
Dirección
Mediante la dirección se logra la adecuada ejecución y realización de las tareas;
es decir esta fase es la que se encarga de conducir y hacer que el plan se lleve a cabo,
con la organización estructurada mediante los elementos integrados. Se sintetiza en
la pregunta, como se van a conducir las operaciones?
El Ingeniero de Mantenimiento que dirige las actividades de un equipos de trabajo
para su departamento debe poseer las siguientes facultades :
a. La capacidad para usar el sentido común.
b. La capacidad para organizar un departamento.
c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planificar con

anticipación.
El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento, ante

todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atención inmediata,
a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la libertad para ocuparse
de funciones más valiosas como :
a. Análisis y consideraciones de problemas importantes
b. Planificación anticipada de su trabajo.

Gestión
En esta fase se busca evaluar el trabajo realizado , es decir comparar los objeti-
vos con los resultados obtenidos, dentro de las acciones pertinentes en esta fase se
encuentran:
• Establecimiento de normas o estándares, o sea fijar las bases contra las que se
medirán los resultados.
• Establecimiento del sistema de control, o sea la manera en que la información de

lo realizado será obtenida.
• Interpretación y análisis de los resultados obtenidos.
• Toma de acciones correctivas, oportunas de acuerdo con la desviación presentada,

con el fin de llevar los resultados al plan de trabajo trazado por programación.
Autoridad y responsabilidad
Es un principio universal de administración, que la responsabilidad sobre la
ejecución de un trabajo, debe ir acompañada de la correspondiente autoridad
para controlar y dirigir los medios para hacerlo.
La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situación deter-
minada, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre
los cuales se ejerce la autoridad.
La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las deci-

siones que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.
La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la res-

puesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,
cuando se relaciona con la ética profesional y la conducta social.
5.2 Planeación 101
Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento

son muchas, lo cual se debe al hecho de que él, debe conocer de todas las
disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades
bajo sus órdenes y de aquellas a las que presta servicio.
La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le

permite al espı́ritu ningún momento de reposo. Apenas se termina de reparar
un daño, cuando otro se halla en gestación. El ingeniero de diseño, reposa una
vez terminado su trabajo; el ingeniero de construcción, lo mismo que el ar-
quitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de
Mantenimiento jamás. El ingeniero de producción se beneficia de los honores
de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanente-
mente las situaciones creadas por la misma producción. Ningún problema debe
quedar sin solución durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,
adquirirá mañana primordial importancia.
El ejercicio del mantenimiento sólo es comparable al de la Medicina, que co-

noce igualmente ese encadenamiento sin tregua de los daños corporales, esa
prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos
que son sı́ntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la res-
ponsabilidad en terrenos donde la sanción depende de circunstancias futuras.
La reparación de una falla, como de la salud de la humanidad, jamás tiene
carácter definitivo y no puede representar una labor terminada.
Responsabilidades del Mantenimiento
Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar
generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros
grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las
dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lı́mites de su al-
cance concuerden para todos los interesados, señalándolas por escrito y debidamente
firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento

de Ingenierı́a de Mantenimiento.
A continuación se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de
los objetivos y funciones de un Departamento de Ingenierı́a de Mantenimiento :
1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros

durante las operaciones de producción.
2. Mantener el equipo en una condición satisfactoria para lograr la máxima se-

guridad de las operaciones.
3. Mantener el equipo a su máximo de eficiencia de operación.
4. Reducir al mı́nimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.
5. Reducir al mı́nimo el costo del mantenimiento, que esté de acuerdo con las
especificaciones establecidas.
6. Mantener un alto nivel de ingenierı́a práctica en la ejecución del trabajo ela-

borado.
7. Mantener un grupo de ingenierı́a ( interno y externo ) adecuadamente aseso-

rado y supervisado.
8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.
9. Mantener informado acerca de las prácticas de la industria, avances tecnológi-

cos, nuevos métodos, equipos y materiales.
10. Cooperar estrechamente con el personal de operación, para satisfacer los re-
quisitos de equipo, programación y eficiencia necesarios para cumplir la pro-
ducción programada.
11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el
equipo y herramientas requeridas, y que esté correctamente supervisada.
5.2 Planeación 103
12. Planear y coordinar la distribución del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al ser-

vicio del mantenimiento, a todos los niveles.
15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que
se desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de
calidad.
16. Conocer todos los proyectos bajo consideración o ejecución que eventualmente
se puedan convertir en parte de la planta.
17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificación adecuada que cubra el

costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del
costo establecido en las prácticas disponibles.
18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspección del equipo de con-
traincendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,
adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del dı́a
y los 7 dı́as de la semana y que esté en estrecho contacto con el departamento
de contraincendios.
19. Establecer los contactos con las compañı́as aseguradoras de los siniestros, en lo
relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observación
de las recomendaciones, la aprobación de los cambios o adiciones.
20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematización y oficinas jurı́-

dicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes
de incendios, pérdidas o averı́as de los edificios y equipos.

21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para pro-
porcionar al departamento de contabilidad toda la información requerida, de
acuerdo con las prácticas de la compañı́a.
22. Otras.
5.3. El Departamento de Mantenimiento [7]

Importancia
La organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de una empresa, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los objetivos fijados. Estructurar es ordenar, disponer, agrupar
y distribuir las partes de un sistema, con funciones, jerarquı́as, comunicaciones y
mando.
Tan grande es la importancia de la organización, que a menudo se le confunde
con la misma administración; en sı́, la organización sirve de enlace entre la teorı́a y
la práctica, es decir, entre lo que debe ser y lo que realmente es.
La estructura de una organización reconoce niveles de autoridad y grados de
responsabilidad. La lı́nea de autoridad o de mando desciende desde un nivel de alta
autoridad a otros de baja autoridad. La lı́nea de responsabilidad, asciende desde el
nivel más bajo hasta los más altos. Estas lı́neas se denominan conductos regulares
o ”lı́neas de comunicación”.
Con base en la importancia de la organización y sus etapas, los pasos de un
procedimiento lógico para organización de personal son:
Definir las funciones de cada cargo.
Asignar obligaciones y responsabilidades.
Localizar jerárquicamente puestos y cargos.
Programar la capacitación y desarrollo.

5.3 El Departamento de Mantenimiento [7] 105
Teniendo en cuenta que la administración busca obtener resultados guiando el es-

fuerzo de otros, se observa la importancia que tiene el elemento humano dentro de
la organización.
Organigramas y Descripción de Funciones

Los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento, tiene gran
importancia no solo para apreciar con claridad la organización establecida, sino tam-
bién para mejorar las comunicaciones y vinculación del personal. Los organigramas
son gráficas que muestran en una forma sencilla los aspectos más importantes de
la estructura incluyendo canales de supervisión, lı́neas de autoridad, rutas de co-
municación y relaciones con otros departamentos. Además capacitan al personal de
mantenimiento para formarse una relación clara de su vinculación individual y de
su función misma con el resto de la organización.
La confianza en el mantenimiento es el bien más importante del departamento;
cada una de las actividades será indispensable en su organización. La tarea principal
del jefe de mantenimiento será organizar un departamento que suscite seguridad y
permita alcanzar los objetivos de la compañı́a. Todo individuo deberá conocer bien su
tarea y el sitio que ocupa y ası́ poder integrarse como miembro de un equipo solidario.
Puede por consiguiente, afirmarse que los fines del departamento de mantenimiento
son los mismos de los individuos que lo componen.
En forma global los organigramas se pueden dividir en generales, que son los rela-
tivos a toda la empresa y complementarios, los relativos a una sección, departamento
o función especı́fica.
La Figura muestra en un organigrama de tipo horizontal, los grupos básicos
constitutivos de una organización general de mantenimiento de una empresa mediana
o grande.
Los organigramas pueden ser también, triangulares, verticales y circulares. Para
preparar un organigrama deben seguirse los pasos siguientes:
Enlistar las funciones principales.

Departamentizar las funciones, es decir agruparlas en la forma de organización

escogida.
Dentro de cada cargo, determinar funciones mayores y menores.
Elaborar el diagrama de organización para cada agrupación de funciones, y
Hacer el diagrama general y asignar tı́tulos a los diferentes cargos.
Cada cargo debe reflejar el grado de autoridad y responsabilidad de la persona que

lo posea, ası́ como la capacidad, experiencia y calificación adecuada.
Uno de los puntos de mayor dificultad al organizar es la descripción de funcio-
nes, ya que generalmente se trata de organizar, tomando en cuenta más que nada
los recursos humanos disponibles y describiendo funciones y puestos acorde a sus
habilidades o destrezas; debiendo ser al contrario como se debe proceder, es decir
describiendo estas teniendo en cuenta los objetivos y planes trazados.
Los principales factores a considerar al describir funciones son [16]:
Escolaridad. Grado o nivel de estudios que se requiere para cumplir satis-

factoriamente con las dificultades inherentes al cargo. Estos estudios pueden
adquirirse por la escuela o por auto-educación.
Experiencia. Requisito de conocimientos y destrezas adquiridos en la práctica,

desempeñando actividades similares durante un tiempo determinado.
Juicio. Determina el grado de dificultad requerido para organizar el trabajo

propio, ası́ como la necesidad de tomar decisiones y determinar cursos de ac-
ción. Refleja la complejidad del trabajo incluyendo la creatividad requerida,
como el origen de la supervisión necesaria para el cargo.
Responsabilidad. Mide primero el grado de cuidado y atención para prevenir

errores; la precisión requerida para una buena comunicación, y la obligación
de responder por el desarrollo del personal a su cargo, el uso efectivo de su
tiempo, y la habilidad para favorecer el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Funciones del departamento de Mantenimiento

1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada
una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.
2. Mantenimiento en particular del equipo de movilización y transporte, tanto de

la división de mantenimiento como de toda la empresa.
3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.
4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecución de trabajos, etc.
6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y estable-

cer las escalas y categorı́as de especialización.
7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perı́odos

de vacaciones del personal de mantenimiento.
8. Velar por la adecuada utilización de todos los recursos disponibles para desa-
rrollar la actividad de mantenimiento.
9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las

necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.
10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las
buenas relaciones entre el personal.
11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de manteni-
miento como de producción.

Sección de planeación del Mantenimiento

1. Organizar la sección.
a) Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catálogos.

b) Ordenar y actualizar la documentación técnica de equipos e instrumen-
tación ( hoja de vida, planos, parámetros de medida, etc. ).
c) Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.
d ) Estudiar el mejoramiento del personal.
2. Efectuar la ordenación de los pedidos de materiales y repuestos.
a) Análisis de las partes para repuestos y precios.

b) Determinar los volúmenes y necesidades de los pedidos.
c) Elaborar las requisiciones incluyendo : fecha de pedido, tipo de pedido,
uso, valor aproximado, firmas.
d ) Actualización del cuadro de pedidos al exterior.
e) Codificar materiales y repuestos.
f ) Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.
g) Establecer máximo y mı́nimo de las existencias de repuestos.
3. Estudiar las recomendaciones y las órdenes de trabajo elaboradas por otras

secciones.
a) Conveniencia y consecuencias ( resultados ).

b) Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
c) Precisar el momento de ejecución con parada parcial, total o en ejecución.
d ) Costo de la orden y su justificación.
e) Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la sección de donde
proviene.
f ) Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del

equipo correspondiente.
4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.
a) Consultar los catálogos y manuales sobre normas.

b) Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y
supervisores.
c) Comprobación de cumplimiento de las normas en materiales y equipo
adquirido.
d ) Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.
e) Establecer normas definidas de mantenimiento.
Sección de Mantenimiento a instrumentación

1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibración, medida
e instrumentación en general.
2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio

industrial.
3. Mantener el equipo de reproducción de documentos.
4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.
Funciones de la sección de Metalisterı́a

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con :
calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros,
hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, cana-
letas de conducción, condensadores, tanques y en general todo equipo confor-
mado por tuberı́as, perfiles estructurales, láminas, remaches y soldaduras.

2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de

movilización, transporte y montaje, tales como : grúas, camiones, remolques,
winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demás implemen-
tos y equipos necesarios para transporte y montaje.
3. Fabricación de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la

empresa y que se relacione con el trabajo de la sección.
Funciones de la sección de Mantenimiento Mecánico

Esta sección de mantenimiento, cuenta con máquinas herramientas tales como :
tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas
motorizadas, neumáticas, hidráulicas y manuales.
Bajo la responsabilidad de esta sección se halla el mantenimiento de todo el
equipo de carácter mecánico, tales como : Mecanismos de máquinas de proceso,
bombas, poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones,
empacadoras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.
Esta acción puede contar también con un taller especial aledaño y dependiente,
encargado del moldeo y fundición de piezas requeridas cuya fabricación sea factible.
Sección de Mantenimiento Eléctrico

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de carácter eléctrico
y electrónico.
2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo eléctrico.
3. Controlar y registrar los consumos de energı́a eléctrica.
4. Fomentar el desarrollo de la sección y promover los cambios que permitan

reducir las lı́neas y los consumos de energı́a.
Personal de Mantenimiento
División General de Mantenimiento
Superintendente de mantenimiento.
Planeador de la división.
Supervisores generales.
Personal de oficina.
Sección de Planeación
Jefe de sección o Director de planeación.
Planeador de la sección.
Programadores de mantenimiento.
Personal auxiliar.
Sección de Instrumentación
Jefe de sección.
Instrumentista.
Inspectores de mantenimiento.
Supervisores de mantenimiento.
Cuadrilla de trabajo.
Personal auxiliar.

Sección de Metalisterı́a
Jefe de sección.
Personal de taller.
Personal auxiliar.
Sección de Mantenimiento Mecánico
Jefe de sección.
Mecánicos de planta.
Personal de taller.
Personal auxiliar.
Sección de Mantenimiento Eléctrico
Jefe de sección.
Personal de taller.
Personal auxiliar.
Se observa que este esquema de personal es de carácter general y puede acomodar-

se a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales
desarrolladas por cualquier sección de mantenimiento, tales como :
Una autoridad general, en cabeza del jefe de sección.
Una persona encargada de la programación de las actividades generales de la

sección, en cabeza del llamado planeador.
Personal encargado de realizar las actividades de inspección de los sitios progra-

mados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.
Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la rea-

lización de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.
Personal encargado de la acción, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.
Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local

fijo, en cabeza del personal de taller.

Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.
Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el ar-

chivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el trámite co-
rrespondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.
Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE

INGENIERIA, cuya función es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal
de producción en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena
en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la
empresa.
Aún cuando el personal de mantenimiento, número, especialidad, asignación,
entrenamiento y funciones dependen de la empresa especı́fica, puede decirse que
en términos generales una división de mantenimiento puede disponer del siguiente
personal :
1. Un jefe general de mantenimiento, denominado también superintendente de

mantenimiento, o jefe de la división de mantenimiento. Esta persona desarrolla
en forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento.
Tiene las siguientes funciones principales :
a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las
diferentes secciones de mantenimiento.
c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos
elaborados por las diferentes secciones.
d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el
porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.
e. Fijar los perı́odos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.
En forma directa el jefe de la división realiza las siguientes actividades:
a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.
b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,

ası́ como del personal de producción.
c. Velar por la correcta utilización del equipo necesitado en las operaciones de

mantenimiento.
d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y

establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.
e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la división.
Requisitos indispensables para ocupar este cargo :
Conocimientos suficientes sobre programación y control de mantenimiento

preventivo.
Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la em-

presa.
Experiencia suficiente en Administración y manejo de personal.
Máximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.
2. Un planeador de la división de mantenimiento, o subjefe de la división o asis-

tente. Esta persona depende directamente del jefe de la división, de quien recibe
las órdenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento
del programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene
las siguientes funciones principales :
a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos :
Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de man-

tenimiento preventivo y por averı́a.
Interpretación de los cuadros de programación y métodos de ejecución de

los trabajos.

Forma de presentación de los cuadros de : Requisiciones de materiales,

cuadros de fallas y causales, y demás informaciones que deben presentar
a la división.
b. Dar trámite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.
c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos

en todas las secciones.
d. Programar el mantenimiento del equipo de movilización y transporte, tanto

de mantenimiento como de toda la empresa.
e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en coor-

dinación con los jefes de sección.
f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.
Requisitos :
Los mismos del jefe de la división.
3. Supervisores generales de la división de mantenimiento. Tienen como función

principal, velar por el fiel cumplimiento de la programación del mantenimiento
preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes :
a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada en

cada lugar.
b. Informar a su jefe inmediato ( el planeador de la división ), sobre las ano-

malı́as observadas durante sus inspecciones.
c. Asesorar a los inspectores de la sección en la ejecución de los trabajos.
El requisito indispensable para desempeñar este cargo es el conocimiento total

de los equipos a su cargo, ası́ como una amplia experiencia en el manejo de
personal.
5.4 Niveles de Mantenimiento 117
5.4. Niveles de Mantenimiento

El Libro de Mantenimiento Estratégico para Empresas Industriales o de servi-
cios [12] nos habla de un nivel instrumental, donde básicamente lo que se busca es
recopilar e interpretar información que guı́e los pasos a seguir en la tarea del mante-
nimiento, además esta información puede ser sencilla como registros, codificación o
información de las máquinas, más avanzada como implementación de polı́ticas orga-
nizacionales como las 5S o precisas como el análisis RCFA que permite atender una
situación especı́fica dentro de la organización, cabe aclarar que también las activi-
dades de este nivel son importantes y en ocasiones necesarias para el desarrollo de
los demás niveles del Mantenimiento; Luego encontramos el nivel operacional donde
como su nombre lo indica reúne una serie de acciones encaminadas a garantizar o
restablecer el funcionamiento de los equipos, estas acciones pueden ser de tipo correc-
tivo, modificativo, preventivo, y de manera más profunda encontramos las acciones
preventivas que demandan, revisiones y análisis periódicos, y el uso de herramientas
matemáticas, estadı́sticas, entre otras que hacen el trabajo más riguroso.
Posteriormente el nivel táctico, nos involucra en lo que se denomina la filosofı́a
del mantenimiento, donde ya las tareas no son fruto de un trabajo aislado del equipo
de mantenimiento, sino que hacen parte de una polı́tica organizacional donde cada
miembro tiene una responsabilidad en mayor o menor medida, pero que igual hace
parte de las acciones encaminadas a alcanzar los logros de la organización, logros
que la ingenierı́a de mantenimiento debió ayudar a establecer y debe colaborar en
su consecución. Dicha polı́tica puede ser generada por la organización de acuerdo a
su experiencia y sus necesidades, y puede darse por la evolución de los niveles del
mantenimiento anteriormente mencionados, sin embargo existe metodologı́as am-
pliamente conocidas como el TPM y el RCM , que han sido aplicadas con éxito en
organizaciones japonesas y americanas principalmente, y que muchas compañı́as han
adaptado a sus propias necesidades.
Finalmente se encuentra el nivel estratégico, que se refiere a la aplicación de
metodologı́as para evaluar los resultados obtenidos, y poder redefinir el rumbo de la
organización, en este nivel también se dispone de herramientas conocidas como son

Cuadro 5.1: Niveles del Mantenimiento

Nivel Instrumental Registros, documentos, historia, información,codificación,
las 5s, mejoramiento continuo, etc
Nivel Operacional Acciones correctivas, modificativas, preventivas,y predictivas
Nivel Táctico TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase mundial, etc.
Nivel estratégico CDM, LCC, Terotecnologı́a
ı́ndice CDM y el LCC .
5.4.1. Mantenimiento correctivo

Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede
desempeñar normalmente su función. Se somete a reparación hasta corregir el defecto
y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y ası́ sucesivamente.
Este tipo de mantenimiento es el más común y conocido por los encargados, jefes
e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento del
equipo y las partes susceptibles a falla y a un diagnóstico acertado y rápido de las
causas.
El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justificaciones, por ejemplo :
Si el equipo no se halla en una lı́nea o punto crı́tico del proceso y no ocasiona

serios trastornos a la producción o al mantenimiento.
El equipo se halla en estado de obsolescencia o desuso.
Equipo tiene gemelo.
Es fácilmente costeable un nuevo equipo.
Sin embargo, estas justificaciones deben revisarse periódicamente hasta comprobarse

que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona trastornos graves a
la producción.
Porqué se permite que equipos cuya inversión es importante, funcionen con sólo
mantenimiento correctivo ?. La actitud de permitir que instalaciones y equipos
continúen funcionando sin prestarles demasiada atención, puede tener su origen en
algunos de los siguientes aspectos:
Indiferencia o rechazo ante los beneficios que pueden obtenerse utilizando ade-
cuadas técnicas de planeación y programación.
Falta de una buena justificación económica, que muestre las ventajas de las
técnicas de programación que pueden ser utilizadas en la planta respectiva.
Demanda excesiva, temporal o permanente, de producción, lo cual impide de-

dicar tiempo y recursos al mantenimiento.
Demasiada carga laboral en mantenimiento.

Sin embargo, el mantenimiento correctivo no es puramente esperar que un equi-
po tenga una falla para proceder a repararlo, él tiene una connotación mucho más
importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es más, el man-
tenimiento, cualquiera sea el tipo de gestión siempre termina en el mantenimiento
correctivo. En sı́ntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser :
Planificado -Visualizado por inspección. También se denomina Proactivo
No planificado- Es la solución por emergencias.
El mantenimiento correctivo no planificado, es seguramente el tipo de gestión
más costoso y que más problemas ocasiona, ya que :
Requiere más personal para las actividades de mantenimiento.
Paros continuos y consuetudinarios amenazan la producción.
Lucro cesante es siempre mayor.
Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conflictos humanos.
Los equipos pueden sufrir daños irreparables.
Es difı́cil hablar de calidad en la gestión del mantenimiento.

5.4.2. Mantenimiento progresivo

Se realiza con cierta planeación y organización según recomendaciones del fabri-
cante y experiencia propia.
La frecuencia se establece por horas trabajadas, unidades producidas o recomen-
daciones del fabricante.
Actividades mas comunes
Limpieza.
Apriete de tuercas.
Lubricación.
Cambio de correas y otros.
Empaques y sellos.
Revestimientos, otros.
Desventajas
La falta de inspección genera daños prematuros.
La precisión de montaje va disminuyendo.
Se realizan desmontajes con frecuencia innecesaria.
La eficiencia de la planta es menor.
Se corrige
Llevar paralelamente un programa acertado de mantenimiento preventivo.

5.4.3. Mantenimiento Programado
Consiste en desmantelar totalmente un equipo o toda una planta para hacerle

limpieza, revisión y mantenimiento general. Puede realizarse en un momento deter-
minado o esperar que el equipo falle por alguna razón o se acumule cierta cantidad
de trabajo.
El mayor inconveniente que tiene este sistema es el desmontaje de partes vitales
de un equipo que pueden o no quedar con el mismo asiento.
Un ejemplo: un ventilador centrı́fugo de alta presión fue desmontado totalmente
luego de un año de operación. Al volver a montarse, los cojinetes se averiaron después
de una jornada de trabajo.
El mantenimiento programado (eliminando el desmantelamiento total) es ade-
cuado para plantas de procesos unitarios, equipos dobles y maquinaria de proceso
no crı́tico. Pero de todas formas estos equipos deben incluirse en los programas de
M.P.
5.4.4. Mantenimiento con Proyecto
Es el mantenimiento con eliminación de los defectos de una máquina o instalación

actuando directamente sobre el mismo proyecto o diseño del equipo. Es un sistema
de estudio de métodos y alternativas aplicables a los defectos del equipo que exigen
mantenimiento, con el objeto que no vuelvan a repetirse. También suele llamársele
Mantenimiento Mejorativo o mantenimiento con diseño, por obvias razones. Este
tipo de mantenimiento merece una atención especial en razón a que sus resultados
afectan sensiblemente: los registros técnicos de equipos, las frecuencias de inspección,
el sistema de repuestos e inventarios y en general el programa de mantenimiento.
Dirige totalmente su atención a los puntos que originan trastornos, con el objeto
de rediseñarlos de tal manera que pueda reducirse el volumen de mantenimiento. En
todo caso significa no solamente corregir el defecto sino tratar de buscar que este no
vuelva a producirse.

5.4.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseño

El mantenimiento, está ı́ntimamente relacionado con el diseño de máquinas y
son numerosas las consideraciones mediante las cuales podemos articularlos. Baste
mencionar las siguientes:
Que las partes sometidas a desgaste o que deban cambiarse con frecuencia
puedan ser fácilmente intervenidas.
Disponer los sistemas más adecuados para realizar la lubricación de las partes
sometidas a desgaste, en lo posible facilitar su disposición en forma automática.
Diseñar con el menor número de piezas diferentes a fin de facilitar el inter-

cambio de partes y disminuir los inventarios de almacenamiento de piezas de
repuesto.
Aun cuando la ingenierı́a de mantenimiento y la ingenierı́a de montajes pueden tener

concepciones diferentes, las técnicas de montaje son muy utilizadas en el manteni-
miento de equipos. Por tal razón, el diseño también debe tener en cuenta algunos
aspectos relacionados con el montaje de equipos, por ejemplo :
Todos los sitios deben ser fácilmente accesibles a las herramientas.
Debe Proveerse el espacio suficiente para el movimiento de las partes y la

facilidad de extracción y montaje.
En el diseño de planta debe proveerse espacio para la movilización del personal,

partes a montar y equipo de transporte, etc.
5.4.6. Mantenimiento Preventivo

Es la forma de gestión más incomprendida entre las personas que trabajan en el
mantenimiento. Prevenir es evitar. Mantener es conservar, proteger o entretener. Ası́
es posible seguir buscando acepciones con la seguridad que se viajará por caminos
contradictorios. La conceptualización consiste en adquirir las ideas
Consiste en la inspección, periódica y armónicamente coordinada, de los elemen-

tos propensos a fallas y la corrección antes de que esto ocurra.
Los elementos básicos del mantenimiento preventivo son:
Parte a inspeccionar.
Instante en que debe inspeccionarse.
Control sobre el cumplimiento de la inspección.
Como otra definición de mantenimiento preventivo podemos decir que es el manteni-

miento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planificada y programada
anticipadamente, con base en inspecciones periódicas debidamente establecidas se-
gún la naturaleza de cada máquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que
puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o daños mayores que afecten
la vida útil de las máquinas.
El M.P. más que técnica especı́fica de mantenimiento es una “Filosofı́a” o Estado
de ánimo que principia desde el momento del diseño del equipo y que determina su
contabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo que se establece cuando sus altos
costos de mantenimiento lo justifiquen económicamente.
El M.P. al considerar la fábrica en forma integral no es un tarea exclusiva del
personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En
consecuencia un mı́nimo programa de M.P. deberá incluir:
Una inspección periódica de las instalaciones para determinar posibles defectos

de los equipos que puedan ocasionar daños mayores.
La realización del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los de-

fectos anotados evitando que lleguen a ocasionar daños mayores.
Las ventajas del M.P. son muchas y se justifica no sólo en las pequeñas fábricas sino
en los grandes complejos industriales ya que sus beneficios serán mayores a más alto
valor de las instalaciones por metro cuadrado de superficie.
Para lograr los plenos beneficios del M.P. su programa mı́nimo se debe comple-
mentar con:

Un buen análisis, planificación y programación de los trabajos.
Establecer una documentación operativa mı́nima y funcional.
Filosofı́a del Mantenimiento Preventivo
Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise periódica y detenida-

mente, corrija antes de la falla.
La constancia, la flexibilidad y el factor humano son una condición básica para
obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de ins-
pección trazados. Recuerde que una falla puede aparecen en el momento menos
pensado.
El M.P. requiere mucha flexibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que
se permita la primacı́a de inspección a los equipos básicos del proceso de producción,
a las reparaciones en emergencia, o cuando se refiere a la seguridad industrial por
falla en equipos cuyas consecuencia puedan resultar fatales para la vida humana a
de la planta.
El ser humano es un elemento imprescindible en el M.P., debe tener una cuidadosa
preparación en todas las operaciones a su cargo, conocer los riesgos y beneficios de
su labor. Se preferirá hacer equipos de trabajo por especialidades.
Básicamente el M.P. debe programarse. Tal programa debe resolver los siguientes
interrogantes.
Qué elementos han de inspeccionarse.
Cuándo, Quién y cómo ha de hacerse.
Cómo establecer los controles de cumplimiento
La experiencia ha demostrado que dı́a de dı́a más empresarios, propietarios e inge-

nieros de producción se dan cuenta de los grandes beneficios técnico - económicos
logrados con un buen plan de M.P. Muchas personas han tenido dudas antes de
adoptarlo, ninguna después.
El M.P. más que una técnica es una filosofı́a. No solamente es mantener un equipo
limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados.
Justificaciones y razones del M.P.
Evitar que una pequeña averı́a se convierta en un daño mayor.
Es una garantı́a para el trabajador y la empresa.
No se puede lograr buena eficiencia de un equipo mantenido indebidamente.
Por una falla se pueden causar graves accidentes o daños irreparables.
Factores del Mantenimiento Preventivo
El ingeniero de mantenimiento que quiera elaborar un programa eficiente de M.P.

deberá tratar de seguir los siguientes pasos:
1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para definir los del manteni-
miento.
2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de

producción.
3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y agilidades del personal a su ser-

vicio y del que opera el equipo.
4. Programar los cursos de adiestramiento del personal que considere necesarios.
5. Estudiar y fijar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a cada equi-

po.
6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prefijado

se cumpla.
7. Estudiar y evaluar cada tres meses los beneficios, dificultades y fracasos del
programa cumplido.

8. De acuerdo con la evaluación obtenida del programa, afinar corregir o modificar

el plan fijado inicialmente.
Factores que afectan la magnitud de un programa
Los principales factores que afectan la magnitud de un programa de manteni-

miento preventivo son los siguientes:
El costo del programa en comparación con la reducción de los costos de man-

tenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo.
Porcentaje de utilización del equipo al cual se le presta el M.P.
Todo el programa de M.P. se justificará solamente si con su implementación se van

a reducir los costos totales de mantenimiento.
Beneficios logrados por el M.P.
Disminución del tiempo ocioso por menos paros imprevistos.
Menor número de reparaciones en gran escala.
Menor acumulación de la fuerza de trabajo de Mantenimiento.
Menor cantidad de reparaciones repetitivas.
Disminución de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento

proactivo) debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repues-
tos utilizados.
Menor número de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de

calidad, debido a la correcta adaptación de los equipos.
Aplazamiento o eliminación de los reemplazos prematuros de equipo debido a

su mejor conservación y aumento de la vida probable.
Menor necesidad de equipo en operación por los mayores rendimientos.

Reducción de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales

debido al trabajo de optimización de las operaciones de mantenimiento y la
disminución de las reparaciones por fallo imprevisto.
Mejor control del trabajo por la utilización de programas y procedimientos

adecuados.
Reducción y control de los niveles de inventario de repuestos.
Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de producción no sufren

pérdidas de bonificaciones por los pasos imprevistos.
Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta.
Menores costos de producción.
Problemas básicos del M.P.
Indiferencia de los directivos frente a los beneficios de la planificación.
Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor).
Demanda excesiva, temporal o permanente, de producción.
Falta comprensión y cooperación de la alta gerencia.
La exigencia de resultados inmediatos.
Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros.
Falta una correcta justificación económica.
Encontrar el punto de equilibrio entre costos de inspección y costos de daños.

Fábrica sin M.P.
Producción
1. Se atrasan programas.
2. Posibilidad de detenerse
3. proceso productivo
4. Materia prima puede dañarse
5. No cumplen lo programado.
Ventas
1. No se cumplen entregas
2. Los clientes se enojan
3. Desprestigio para la empresa
Personal
1. Desmoralización y malestar general del personal.
2. Presta oportunidad de saboteo.
3. Imposibilita lograr incentivos
4. Problemas con sindicato
5. pueden manifestarse
6. abiertamente.
Mantenimiento
1. Personal trabaja bajoexcesiva presión.

2. El trabajo es deficiente.
3. Aumenta la cantidad de personas involucradas.
4. Más horas extras.
Almacenes y Bodegas
1. Muchas veces no hay elrepuesto.
2. Pedidos de emergencia elevan los costos y aumentan losdisgustos.
Contabilidad y Finanzas
1. Los datos de costos alternan mucho. Dificultad para cuantificarlos.
2. Con frecuencia se descuadran los presupuestos.
Fábrica con M.P.
Producción
1. Se uniformiza la producción
2. Materiales mejor aprovechados
3. Se cumplen los programas.
4. Se sostiene alta producción
Ventas
1. Se cumplen las entregas.
2. Los clientes satisfechos.
3. Aumenta prestigio de la empresa.
Personal

1. Personal contento.
2. Se puede cumplir con losincentivos.
3. Menos sanciones.
4. Mejores relaciones entre personas
Mantenimiento
1. Personal trabaja tranquilo.
2. Trabajo mejora la calidad.
3. Recurso Humanos se puedenestablecer razonablemente
4. Disminuyen horas extras.
Almacenes y Bodegas
1. Se puede pronosticar el consumode repuestos.
2. Facilita hacer pedidos.
3. Menores costos de pedidose inventarios.
Contabilidad y Finanzas
1. Permite precisar costos.
2. Permite preparar presupuestos y cumplirlos.
La inspección en Mantenimiento
En términos generales todo sistema. Mecanismo, máquina, motor o instalación

mecánico, neumático, hidráulico, eléctrico, obras civiles y construcciones locativas
debe ser sometido al análisis de prevenciones. De conformidad a estadı́sticas de la
Factory Management and Maintenance la Industria automotriz marcha a la cabeza
con el 78 % de su equipo en Mantenimiento Preventivo. Seguida de la Mecánica

Industrial a productora de Máquinas con 66 % de Mantenimiento Preventivo y en
último lugar de la industria eléctrica con 48 % (no se incluye la aviación que debe
ser cerca al 100 % de equipo de operación).
La respuesta entonces a qué inspecciona? En una planta especı́fica, depende
totalmente de las condiciones locales. Un buen programa debe incluir la mayor parte
de los bienes fı́sicos de la planta.
Una planta procesadora puede resumir el alcance de su Mantenimiento Preven-
tivo en forma más detallada para incluir:
Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuberı́as, bombas, com-

presores, instrumentos.
Equipo de seguridad: Válvulas de alivio de presión y vacı́o. Controles de forma,

equipo de respiración y primeros auxilios.
Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de distribución

de agua, vapor, y aire comprimido.
Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento.
Edificios: Áreas de embarque, patios y almacenamiento.
Equipo de protección contra incendio: Bombas de agua, rociadores de polvo,

extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma.
Equipo de Mantenimiento: Máquinas herramientas, equipo de transporte, grúas

y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspección.
La inspección es el elemento fundamental del Mantenimiento Preventivo consiste en

observar cuidadosa y detenidamente el estado del elemento en cuestión, buscando
desgastes, desajustes, piquetes, erosiones, grietas o fisuras, etc., y registran detalla-
damente las observaciones en cuadros destinados para tal fin.
La cantidad de inspecciones a lo que determina el costo de un programa a mayor
número de inspecciones en un programa mayor será su costo. Entonces el problema

crı́tico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de inspección y el costo

de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de inspección puede medirse
directamente el costo de no usar el Mantenimiento Preventivo incluye no solo el
costo directo de las reparaciones, sino también las cargas indirectas como tiempo
ocioso de la producción, entregas y otras consecuencias.
Ármese con todo estos datos históricos que cubran varios años de las más próxi-
mas y ellos le guiaran en la polı́tica de inspecciones.
Formas de realizar la inspección y secuencia
Sensorial: Consiste en observar ciertas condiciones de operación que primi-

tivamente pueden detectarse a través de los sentidos o utilizar instrumentos
no requieren el paro de equipos tales como: Ruidos, condiciones de servicios,
vibraciones y apariencia general.
Desmantelamiento Parcial: Mediante la utilización de un procedimiento espe-

cial con el equipo fuera de servicio para inspecciones de: Partes exteriores,
acoples, alineamientos, desajustes, etc.
Reparación Total: Es la acción del mantenimiento preventivo, producto de las

indicaciones dadas en las inspecciones anteriores.
5.4.7. Mantenimiento Predictivo

Es el mantenimiento planificado y programado con base en el Estado o condición.
El Estado o condición se determina mediante el monitoreo de variables como las
mostradas en la tabla5.2
Principales procedimientos actuales del Mantenimiento Predictivo
Cromatografı́a de aceites y otros fluidos.
Medida y análisis de vibraciones en máquinas rotativas.

Cuadro 5.2: Variables a monitorear
Comportamiento térmico y termografı́a de rayos infrarrojos.
Medidas dialécticas en aparatos eléctricos.
Medición de espesores de paredes y revestimiento de reactores.
Análisis de gases de combustión.
Otros: Presión, velocidad.
Ventajas sobresalientes
A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es más económico.
Disminuye substancialmente las fallas imprevistas.
Disminuye el costo de inspecciones.
Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparación.
Disminuyen costos de aseguramiento de equipos.
Disminuyen costos de inventario y facilita su manejo.
Optimización del mantenimiento.
Mejoran todas las relaciones humanas.
Mejora sustancial de la calidad del mantenimiento.

Figura 5.5: Proceso del Mantenimiento Predictivo
Proceso del Mantenimiento Predictivo
En la figura se puede observar gráficamente el proceso
5.5. Mantenimiento Productivo Total [3]

La alta competitividad exigida en los negocios de final de siglo ha impulsado la
idea de mayor productividad de los equipos. El Mantenimiento Productivo Total es
un sistema diseñado para mantener los equipos en el punto de máxima efectividad
operativa.
Mientras que el mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida útil del equi-
po y su idea es incrementarla, retardando las averı́as tanto como sea posible; el
5.5 Mantenimiento Productivo Total [3] 135
mantenimiento Productivo busca la máxima eficiencia de los equipos.

“El mantenimiento productivo es un paso hacia adelante, del mantenimiento pre-
ventivo. es realizar un mantenimiento preventivo eficaz”
En el mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo si-
ga en producción, sino que lo haga de la mejor manera posible. En Ingenierı́a de
mantenimiento cuando se establece un criterio tal, éste debe poderse medir. En este
caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del mantenimiento
Productivo, involucra un parámetro denominado EFICIENCIA GLOBAL DE LOS
EQUIPOS, que se estudiará más adelante.
Lograr la máxima efectividad en los mantenimientos implica:
Mejorar la planeación y programación.
Determinar con rigor académico, indicadores de gestión como la disponibilidad,

la mantenibilidad y la confiabilidad.
Un excelente sistema de comunicación e información a todos los niveles.
Un buen manejo de los recursos fı́sicos y los potenciales humanos.
Excelente compromiso entre los departamentos de diseño, proyectos o ingenie-

rı́a con el mantenimiento.
“El mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda per-

sona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su
mantenimiento y administración.”
5.5.1. Objetivos del TPM

Busca acabar con los factores negativos que atentan contra la producción, fun-
damentalmente se encuentran en:
Acabar con los problemas problemas de los equipos
Reducir el área de suciedades

La limpieza y el orden se alcanza acumulando pequeñas mejoras
Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-

mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposición de ayudar, mayores actividades de grupo, integración.
Solucionar los problemas que anteriormente no podı́an ser resueltos: averı́as,

fallos, productos de mala calidad, incremento de la vida útil, aumento de la
productividad, cambio de productos para una producción sin defectos.
Optimización del enfoque y desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo

hacia el “cero” fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad-
Transformación a una empresa rentable: optimización del costo, aumento de

la productividad con un valor agregado,.
Impacto al cliente: vinculación a la promoción en las ventas, objetos de las

relaciones públicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.
Vinculación apropiada al desarrollo de nuevas tecnologı́as:mejoras drásticas e

innovadoras, desarrollo de nuevos métodos de análisis, desarrollo de nuevas
tecnologı́as.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los

recursos, aspectos a combatir:
Pérdidas por paradas
Pérdidas por velocidad
Defectos
Reducción de rendimiento desde arranque y producción

5.5 Mantenimiento Productivo Total [3] 137
5.5.2. Elementos claves del mantenimiento productivo total

Los pilares donde se soporta la filosofı́a del TPM se encuentran sobre:
Búsqueda de la máximización de la eficiencia global de productividad de los

equipos
Hacer partı́cipe del mantenimiento diario a los operarios ( Mantenimiento Au-

tónomo)
Mejorar la eficiencia y efectividad del Mantenimiento
Capacitar al personal
Administración temprana de equipos y prevención de mantenimiento
Aseguramiento de Calidad
5.5.3. Enfoques del Mantenimiento Productivo Total

Los seis elementos claves del mantenimiento Productivo se pueden enfocar de
diversas formas para lograr los objetivos de acuerdo a las necesidades propias de
cada organización, sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones.
1. Por las habilidades y conocimientos de las personas más directamente relacio-

nadas con el equipo. Es decir, los grupos naturales de trabajo.
2. Compartir las responsabilidades entre operación y mantenimiento. Manteni-

miento debe entrenar al personal de producción sobre las intimidades del equi-
po y el personal de producción debe participar en las actividades del mante-
nimiento.
3. Enfoque basado en el mejoramiento de la Eficiencia Global de Producción.

Aquı́ el éxito depende del compromiso de la organización en la continuidad de
las actividades programadas.

5.6. Confiabilidad operacional de Activos. RCA. [17]

La confiabilidad operacional de los activos incluye procesos metodologicos de
mejoramiento continuo mediante incorporación sistemática de nuevas tecnologı́as,
técnicas de análisis y herramientas de diagnóstico que logran optimizar la gestión,
planeación, ejecución y control de la producción industrial, haciendo enfasis y re-
forzando positivamente las actividades humanas. Este proceso se fundamenta en
la visión, la misión y los objetivos de la empresa u organización. Para lograr con-
trol de la producción se debe garantizar confiabilidad operacional de sus acivos en
sus cuatro áreas fundamentales; confiabilidad en proceso mediante una integridad
operativa, confiabilidad humana través de las competencias y el entrenamiento, con-
fiabilidad de diseño la cual incluye la mantenibilidad y por último la confiabilidad de
equipos que se vale de estrategias de mantenimiento para aumentar disponibilidad
de plantas y equipos. La confiabilidad de equipos es una de las principales áreas de
la confiabilidad operacional para mejorar y lograr los resultados de mejora continua
en procesos, usando técnicas de mantenimiento que mejoran la disponibilidad de
los equipos mediante el análisis de probabilidad de falla, capacidad de las partes,
componentes, equipos y subsistemas permitiendo de esta manera que los equipos
cumplan con la función y desempeño para lo cual fueron diseñados evitando fallas
y periodos largos de baja productividad, prediciendo fallas por medios estadı́sticos
y analizando las condiciones de uso, ası́ como su mantenibilidad, seguridad y nivel
de calidad.
5.6.1. Confiabilida de los Activo

Una de las maneras para maximizar la confiabilidad operacional de los activos en
su contexto operacional es a partir de la determinación de los requerimientos reales
de mantenimiento logrando la optimización de costos mediante diferentes técnicas,
herramientas y filosofı́as de mantenimiento que ayudan a identificar sistemática-
mente que debe hacerse para garantizar que los activos fı́sicos continúen haciendo
lo que requiere el usuario en el contexto operacional actual. En términos generales
5.6 Confiabilidad operacional de Activos. RCA. [17] 139
permite distribuir en forma efectiva los recursos asignados a la gestión de manteni-

miento tomando en cuenta la importancia de los activos en el contexto operacional
y los posibles efectos y consecuencias de los modos de falla de estos activos sobre la
seguridad el ambiente y las operaciones.
5.6.2. Herramientas para la optimizacion de los Activos

Las principales herramientas que se utilizan para la gestión de activos las cuales
contribuyen a la confiabilidad de los equipos son las siguientes: [17]
El Análisis de Criticidad (CA); es una técnica que permite jerarquizar insta-

laciones, sistemas y equipos, en función de su impacto global, con el fin de
facilitar la toma de decisiones.
El Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA); es una metodologı́a que

permite determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el
impacto y la frecuencia con que se presentan.
La Inspección Basada en Riesgos (RBI); es la técnica que permite definir la

probabilidad de falla de un sistema, y las consecuencias que las fallas pueden
generar sobre la gente, el proceso y el entorno.
El Análisis Costo - Riesgo - Beneficio (BRCA); es una metodologı́a que permite

establecer una combinación óptima entre los costos de realizar una actividad
y los beneficios generados, con base en el valor del riesgo que involucra la
realización, o no, de tal acción.
El Análisis del Costo del Ciclo de Vida (LCC); es una técnica que permite
elegir entre opciones de inversión o acciones de mejora de la confiabilidad con
base en su efecto en el costo total del ciclo de vida de un activo nuevo o en
servicio.
El Análisis Causa Raı́z (RCFA); es un procedimiento sistemático que se aplica

con el objetivo de precisar las causas que originan las fallas, sus impactos y

sus frecuencias de aparición, para poder mitigarlas o eliminarlas
El RCA es el mejor exponente de estas técnicas que combinado con los métodos
de medición de fallas cuantitativo basado en los análisis estadı́sticos, se convierten
en una herramienta poderosa para la eliminación de malos actores buscando una
manera rápida y eficaz a la solución de problemas cotidianos y evitar repetición
de eventos mayores,con la eliminación de los defectos de una falla repetitiva (mal
actor) se lograra obtener una mayor confiabilidad integral del proceso de produc-
ción por reducción en el número de averı́as, también se optimizara el volumen de
trabajo al reducir las actividades reactivas, aumentando de esta forma la eficiencia
en los procesos de ejecución, razones por las cuales usar esta metodologı́a de con-
fiabilidad permitirá mejorar la confiabilidad operacional, con participación activa
del personal de empresa optimizando de los recursos destinados al departamento de
mantenimiento.
5.6.3. Estrategias de analisis y Medición de Fallas

Los análisis cuantitativos y cualitativos son un conjunto de procedimientos pa-
ra extraer los datos de una investigación con los cuales se obtiene la información
necesaria para realizar una completa interpretación de su significado, los datos que
se recogen en los análisis de falla cualitativos y cuantitativos son aquellos que se
refieren a los fenómenos estudiados o que se piensan estudiar. Ante un determinado
problema, se plantean hipótesis, se observa, se toman datos, se registra y se someten
a un análisis. En el análisis de falla un dato es la representación simbólica (nu-
mérica, alfabética, alfanumérica) de una falla bajo una forma conveniente para ser
usado como base para hacer inferencias y tomar decisiones. Estos métodos son las
herramientas de los investigadores, el medio para acercarse, o entender lo que está
ocurriendo. Los métodos inductivos están generalmente asociados con la investiga-
ción cualitativa, mientras que el método deductivo está asociado con la investigación
cuantitativa. Los análisis cuantitativos y cualitativos en mantenimiento pretenden
extraer de los datos la máxima información y significado para conocer lo que hay
y sucede para poder explicar y comprender la razón de un problema. En la me-

todologı́a cualitativa se trata de identificar los caracterı́sticos de los fenómenos, su
sistema de relación y su estructura dinámica, mientras que con la estructura cuan-
titativa estudia la relación entre variables cuantificadas, su fuerza de asociación, la
generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer
inferencia a una población de la cual toda muestra procede explicando porque las
cosas suceden de una forma determinada.
Estrategias Cuantitativas-Estadisticas
Los métodos cuantitativos para el análisis de falla se basan en el estudio de

la estadı́stica e indicadores asociados al proceso evaluado, siendo usual el empleo
de modelos matemáticos rigurosos y de gráficas para la presentación y análisis de
los datos. Su objetivo esta en encontrar la probabilidad de que ocurra una falla y
pronosticar que puede suceder en el futuro para tomar decisiones, es decir expresar
en términos probabilı́sticos las fallas de los equipos, esto se realiza por medio de los
registros históricos de los procesos, sistemas y activos.
Analisis de Pareto [11]
El análisis pareto o análisis ABC es una herramienta avanzada genérica de man-

tenimiento para identificar y jerarquizar datos, con el fin de mostrar que elementos
componen el tema que se está analizando. Este permite mediante una representa-
ción gráfica o tabular, conocida como diagrama de pareto, identificar en una forma
decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o que tienen una
ponderación o incidencia mayor. Aplicando el análisis de pareto se pueden detectar
los problemas que tienen más relevancia, mediante la aplicación del principio de pa-
reto (pocos vitales, muchos triviales) conocido también como la regla 80-20 que dice
que hay muchos problemas sin importancia (80
El diagrama permite identificar visualmente en una revisión las minorı́as de ca-
racterı́sticas vitales a las que es importante prestar mayor atención y de esta manera

Figura 5.6: Diagrama de Pareto [11]
priorizar recursos para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos y
tiempo.
Objetivos del Analisis de Pareto
El análisis de pareto es una herramienta estadı́stica de mantenimiento muy uti-

lizada para la identificación de problemas crónicos y su aplicación solo está limitada
por el ingenio del analista, realizarlo tiene como objetivo:
Identificar oportunidades para llevar a cabo mejoras.
Identificar los sistemas, equipos o elementos que están causando la mayorı́a de

problemas a mantenimiento y producción.
Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones.
Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

Expresar los costos que significan cada tipo de falla y los ahorros logrados
mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.
Estrategias Cuanlitativas para el Analisis de Fallas
Los métodos cualitativos para el análisis de falla, se aplican en la ingenierı́a de

mantenimiento para encontrar las causas que originan las fallas en procesos, sistemas
o equipos mediante técnicas de observación y verificación, entrevistas no estructu-
radas, lluvias de ideas, entre otras. Estos métodos cualitativos son sistemáticos,
lógicos y cada uno tiene un procedimiento claro a seguir para encontrar las causas
que originaron la falla.
Analisis Causa - Raiz: RCA. [17]
El análisis de causa raı́z (RCA) es un método cualitativo de análisis de falla que

utiliza la lógica sistemática para lograr identificar las causas responsables de una
falla. También permite identificar la mejor solución para corregir la causa identificada
y como realizar su seguimiento, esta metodologı́a se basa en el árbol lógico de falla, la
deducción y verificación de los hechos para encontrar el origen de una falla, permite
aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de corregir los sı́ntomas.
Por su estructura, el RCA es un proceso que consume recursos y una gran can-
tidad de tiempo por lo tanto se debe establecer desde un principio si el problema
requiere realizar o no un estudio de RCA. Con el fin de saber si una falla requiere
de un RCA, se debe evaluar basado en sus consecuencias, por ejemplo: fallas que
involucren la integridad de las personas, las inversiones o infraestructura, los equi-
pos o la combinación de varias o todas las anteriores. El objetivo es determinar el
origen de las causas fı́sicas, humanas y latentes de una falla, la frecuencia con que
apareció y el impacto que genera, por medio de un estudio minucioso de los factores,
circunstancias y diferentes elementos que podrı́an mitigar o eliminar por completo
la falla una vez tomadas las acciones correctivas que sugiera el análisis mejorando
la seguridad, confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos de la or-
ganización. Para hacer un buen análisis de causa raı́z, se debe ir más allá de los

componentes fı́sicos de la falla o raı́ces fı́sicas y analizar las acciones humanas que
desataron la cadena de causa-efecto que llevo a la causa fı́sica, lo cual implica ana-
lizar por qué hicieron esto, si se debió a procedimientos incorrectos, especificaciones
equivocadas o a falta de capacitación, lo cual puede sacar a la luz raı́ces latentes,
es decir deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que la
falla se repita nuevamente.
La causa raı́z es el origen del cual procede el efecto de falla visible. Un sistema o
equipo puede tener diversos modos de falla pero cada modo de falla tiene una única
causa raı́z.
RCA es una metodologı́a cientı́fica, compleja, lógica y sistemática para hallar la
causa raı́z de una falla mediante la verificación de las causas probables de falla y su
corrección y/o mitigación.
El análisis causa raı́z es una metodologı́a que le otorga gran importancia a la
implementación de la solución más optima, proporcionando las herramientas para
su evaluación y selección.
Analisis de Modos y Efectos de Falla
Modos de Falla y Análisis de Efectos (FMEA) es un método sistemático y proac-

tivo para evaluar un proceso para identificar dónde y cómo se puede fallar y para
evaluar el impacto relativo de fallos diferentes, con el fin de identificar las partes de
la proceso que son las más necesitadas de cambio. FMEA incluye la revisión de:
Pasos en el proceso
Modos de fallo (¿Qué podrı́a salir mal?)
Causas de fallo (¿Por qué sucede la Falla?)
Efectos de fallo (¿Cuáles serı́an las consecuencias de cada falla?)
Para identificar el potencial de diseño y errores de proceso antes de que ocurran y

minimizar el riesgo de incumplimiento por cualquiera de los cambios de diseño que
proponen o bien, si estos no se puede formular, proponer procedimientos operativos.

En esencia, el FMEA es:
Identificar el equipo o subsistema, modo de operación y el equipo;
Identificar los modos de falla potenciales y sus causas;
Evaluar los efectos en el sistema de cada modo de fallo;
Identificar medidas para eliminar o reducir los riesgos asociados a cada modo
de fallo;
Identificar los ensayos y pruebas necesarios para demostrar las conclusiones y
Proporcionar información a los operadores y mantenedores para que entiendan

las capacidades y limitaciones del sistema para lograr el mejor rendimiento.
El informe se estructurará en las conclusiones que se han desarrollado a partir de

hojas de cálculo. Los resultados se centrará en los modos de falla encontrados que
puedan tener efectos significativos sobre el sistema y el grado en que categorı́as, por
ejemplo, catastrófico, etc crı́tica, hasta el valor mı́nimo o molestia.
Un FMEA que cubre el sistema completo (que puede incluir FMEAs de diversos
fabricantes subsistema) debe abarcar los FMEAs de una revisión y un análisis de las
interfaces entre los subsistemas. Un FMEA debe contener un programa de pruebas
prácticas y los resultados de dichas pruebas.
Durante el curso del análisis, habrá modos de fallo que son difı́ciles de evaluar,
por lo que durante el análisis se deberán diseñar una serie de pruebas diseñan para
evaluar los fracasos en la práctica.
El FMEA debe comenzar en la etapa más temprana que el diseño y el programa
de desarrollo permitan, incluso para asistir a un nivel superior en la identificación
de debilidades potenciales durante el diseño conceptual.
Por otra parte existen metodologı́as que pretenden anticiparse a los fallos de los
equipos ya desde la fase de diseño, analizando los procesos de manera sistemática

para identificar los puntos potencialmente peligrosos, permitiendo ası́ aplicar las
modificaciones necesarias con un coste mucho menor que si se aplicaran una vez
construida la máquina.
Estas metodologı́as y los diversos tipos de mantenimientos no son alternativos
sino complementarios, dado que la documentación generada en la fase de diseño
puede ayudar en la fase de explotación del equipo para, por ejemplo, diseñar un
plan de mantenimiento preventivo.
En esta memoria se hace referencia al PFMEA, Process Failure Mode and Effect
Analysis, una metodologı́a desarrollada en la industria aeroespacial a mediados de
los años 1960, para posteriormente expandirse se uso en la industria nuclear y más
tarde en la del automóvil.
El PFMEA consiste en un método analı́tico para asegurar la calidad mediante la
prevención aplicado durante la fase de diseño del proceso. Sirve para encontrar los
fallos potenciales de un proceso, para evaluar su importancia y para identificar ac-
ciones apropiadas para prevenir estos fallos potenciales o para permitir descubrirlas
a tiempo.
El análisis sistemático y la eliminación de puntos débiles conduce a la minimiza-
ción de riesgos, la reducción de los costes por fallo ya una mejora en la fiabilidad.
Este método analiza, para cada proceso existente, la función, los modos de fallo,
los efectos de este fallo y sus causas. También incluye los procedimientos y elementos
instalados que permiten evitar este fallo, o detectarla en caso de que se produzca. Se
analiza para cada fallo la relevancia de las consecuencias (S), la probabilidad de ocu-
rrencia (O) y la probabilidad de detección (D), asignando un valor numérico, donde
1 denota poca importancia o probabilidad, y 10 implica efectos extremadamente
probables, serios o difı́cil detección.
Finalmente se calcula el parámetro RPN (Risk Priority Number) como el pro-
ducto de los valores (S) x (O) x (D), y se compara el valor con un lı́mite previamente
especificado.
Además, en algunos casos se puede especificar lı́mites también para los paráme-
tros (S), (O) y (D) (por ej, 9) En caso de sobrepasar alguno de los lı́mites, habrá
que aplicar modificaciones para reducir el valoración.

El análisis de los modos de falla, efecto y su criticidad (FMECA) se aplica siempre
y cuando se conozcan las fallas funcionales; todos los modos de falla que pueda tener
un equipo y las causas que las produce. FMECA es un proceso para el análisis de
los modos de Falla y Efectos, más que un método para investigar fallas. FMECA
determina la criticidad de un componente basándose en la criticidad de los modos
de falla que pueda presentar éste.
Diagrama de proceso de un FMECA
En la figura 5.7 se puede observar gráficamente el Diagrama de proceso de un

FMECA.
Figura 5.7: Diagrama de Proceso de un FMECA

Normas de Analisis de Modos y Efectos de Falla
MIL-STD 1629 ”Procedimientos Para La Ejecución De Un Análisis De Mo-

do De Falla Y De Sus Efectos ”publicado por el departamento de defensa de
Los Estados Unidos de América. La norma establece los requerimientos y pro-
cedimientos para la ejecución de un modo de falla, sus efectos y análisis de
criticidad. Se presenta FMECA para evaluar sistemáticamente y documentar
el impacto de cada falla funcional en el éxito de las misiones, la operación
segura para el personal y los equipos, desempeño del sistema, mantenibilidad
y requerimientos de mantenimiento.
IEC 60812 ”Procedimientos para el análisis de modos de fallos y los efectos

(FMEA)”. Publicada por la Comisión Internacional Electrotécnica. Describe
un análisis de modos de falla y sus efectos incluyendo o no análisis de criticidad.
Este estándar da una guı́a de cómo se pueden alcanzar los objetivos del análisis
cundo se utiliza FMEA o FMECA como una herramienta de análisis de riesgo.
Incluye información como:
• El procedimiento paso a paso para llevar a cabo un análisis.

• Definición e identificación de los términos apropiados.
• Determinación de los principios básicos.
• La matriz de criticidad para evaluar los efectos de cada modo de falla.
SAE J1739 .Análisis de modo potencial de falla y sus efectos en el diseño

(FMEA de Diseño), Análisis de modo potencial de falla y sus efectos en el pro-
cesos de fabricación y montaje (FMEA de Proceso) Análisis de modo potencial
de falla y sus efectos en sistemas (FMEA de Sistema)”. Esta norma da una
guı́a en la aplicación de la técnica de análisis de modos de falla y sus efectos, se
enfoca en el desempeño del producto, proceso y planta de máquinas FMEA. El
estándar perfila los conceptos de producto y proceso para desarrollar FMEA
en la planta de maquinaria y equipos y provee un formato para documentar el
estudio. El documento contiene información sobre; Implementación de FMEA;
5.7 SIX SIGMA [3] 149
¿Qué es FMEA?; El formato para documentar el FMEA de proceso o de pro-

ducto en el sistema; El desarrollo de un FMEA de proceso o de producto; El
criterio de evaluación para la severidad, frecuencia y detección de la falla.
BS 5760-5 ”Guı́a de análisis de criticidad, modos de falla y sus efectos (FMEA

y FMECA)”.
SAE ARP 5580 Recomendaciones para análisis de modos de fallo y efectos

(FMEA) para aplicaciones no automotrices”.
5.7. SIX SIGMA [3]
El proceso six sigmas, generalmente conocido como DMAMC o Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar, es un proceso de mejoramiento continuo. Tal me-
joramiento continuo comprende una gama de reducción de costos y un proceso de
mejora de la calidad, con KAISEN en la parte más baja del espectro (izquierda) y
six sigmas en la parte más alta (derecha). Las actividades del proceso de reingenie-
rı́a aparecen en algún lugar entre los procesos kaizen y six sigmas. Aunque algunos
textos disponibles hablan de six sigmas, este libro vincula el proceso de reingenierı́a
con el proceso six sigmas. El proceso de reingenierı́a es la actividad clave inicial
en el proceso six sigma. El liderazgo en los negocios no sólo facilita la decisión de
implementar el programa six sigmas. Si no que también debe significar un fuerte
compromiso en su apoyo. Compromiso que deberá ser a lo largo plazo. A raı́z de la
competencia global entre los negocios a largo plazo, los lideres empresariales debe-
rán ”hacer su tarea.en la nación estratégica del negocio, en las estrategias del negocio
manufacturero, en los sistemas de producción y en los servicios de apoyo, ası́ como
en las áreas de cadenas de suministros anteriores a la implementación del programa
six sigmas

5.7.1. Cuál es el significado de Sigma [3]

Sigma representa la desviación estándar en estadı́stica. Se representa por la letra
griega o. La distribución normal (conocida también como gaussiana) tiene dos pará-
metros: la media, U, y la desviación estándar sigma, o. Estas letras griegas también se
utilizan para representar la media y la desviación estándar. Sus valores teóricos son
cero y uno, respectivamente. Estos valores de distribución pueden estimarse a partir
de una muestra de datos. La desviación estándar es una estadı́stica que representa la
cantidad de variabilidad o la existencia no uniforme en un proceso (manufacturero o
de servicios). Generalmente, se recopilan los datos y se calcula el valor sigma. Si ese
valor es grande con relación a la media, indica que hay una considerable variación
en el producto.
5.7.2. Calidad Six sigma [5]

Historia Six SIGMA
El mercado norteamericano desde hace tiempo se ha destacado como una fuente

de productos y servicios al consumidor, donde el sentido del capitalismo se ha desa-
rrollado continuamente, lo cual en su origen tiene como objetivo general el beneficio
económico, por ello la reducción de defectos en la manufactura era la prioridad, ya
que de lo contrario aumentarı́a el costo de la producción. Pero después de la Segunda
Guerra Mundial, Japón en su expectativa de supervivencia, notó que la manera de
competir ante la expectativa del occidente, era mejorar la calidad de los productos y
servicios, que significa un mejoramiento óptimo de los procesos que se llevan a cabo
para la satisfacción del cliente.
Por ello en la década de del cincuenta y sesenta los japoneses se dieron a la tarea
de llevar a cabo cualquier proceso con calidad para obtener productos y servicios que
llenaran las expectativas de la demanda y se adentrara en el mercado mundial; meta
que fue alcanzada cuando los norteamericanos se dieron cuenta de la importancia
del concepto de calidad propuesto por Japón.
A mediados de los años ochenta Motorola propuso el concepto de “six sigmas”,
5.7 SIX SIGMA [3] 151
ya que la inventiva tecnológica del momento necesitaba llevar un control más confia-
ble en la construcción de equipos complejos. Esta compañı́a causo impacto cuando
pronosticó que solo obtendrı́a una tasa de defecto de tan solo 3.4 partes por millón
en un periodo de 5 años1 .
La calidad
Mientas se presentaban los grandes avances en el mercado y la tecnologı́a, fue

necesario replantear las definiciones relacionadas con las caracterı́sticas de un buen
producto o servicio.
Calidad: Definido por muchos expertos en el área como la cualidad de satisfacer
o exceder las necesidades del cliente.
Defecto: Producto o servicio que no satisface las necesidades del cliente en cual-
quier aspecto, ya sean caracterı́sticas fı́sicas o detalles en todos los procesos que
se llevan a cabo para cumplir con la finalidad del mismo causado por un error o
equivocación.
Debido a lo anterior las empresas se han dado cuenta el desperdicio que se ha
generado por mucho tiempo, por ello el objetivo claro es buscar gran productividad
en cualquier aspecto de negocio, y de esta manera llevar a cabo el tan anhelado
control de la calidad de sus productos.
La letra griega σ (sigma), representa la desviación estándar en el área de la
estadı́stica, la cual es una representación numérica de la dispersión de una muestra
de datos; con respecto a un valor medio, representado por la letra griega µ. Se utiliza
s, para denotar la desviación estándar de una muestra; y σ, para una población de
datos.
Concepto: Six Sigma
Desde el primer momento que fue pronunciado ésta expresión ha venido concep-
tualizándose para un enfoque ı́ntegro en lo que se refiere a cumplir con las especi-
1
KUMAR, Dhirendra. SIX SIGMAS Las mejores prácticas. 1 ed. Colombia.: 3R editores, 2009.
p. 18.

ficaciones y necesidades del cliente teniendo en cuenta la prioridad de las mismas,

con el fin de obtener un producto o servicio “perfecto”.
Para la estadı́stica, “six sigma” representa un valor de seis veces la desviación

estándar de la muestra de datos como intervalo, o sea, +-6σ con respecto a un valor
medio ubicado en la zona central en una distribución probabilı́stica, que en general
ı́ndica establecer los procesos para llevar a cabo un producto muy cerca de “cero
defectos” en el concepto de calidad.
La expresión “cero defectos” es una aproximación al verdadero valor del nume-

ro de defectos que se puede establecer para un número dado de producción, ésta
magnitud corresponde a 0.002 partes defectuosas por millón.
En instituciones académicas, six sigma comenzó como un intervalo de valores

que podrı́a tomar los datos correspondientes a una media muestral, en este caso
+-3σ. Para éstas condiciones el área bajo la curva que corresponde a este intervalo
es de 99.73 % de probabilidad que la producción sea un elemento de calidad, lo
que hace referencia a un resultado deseable. Para los académicos también tiene
sentido calcular el ı́ndice de potencial y el ı́ndice de capacidad del proceso. Motorola
con el ingeniero Bill Smith, en 1987 propuso el concepto de “six sigma”, como el
intervalo de especificaciones de diseño de un producto en +-3σ que debı́a estar
dentro del intervalo de +-6σ, correspondiente a las expectativas de cliente,de esta
manera las especificaciones de diseño corresponde a las necesidades del cliente que
se deben cumplir a tiempo y asegurar un bajo número de posibles defectos relativo
al tamaño de la muestra. La satisfacción del cliente aumenta si la medida de la
variación disminuye
El objetivo anhelado de alcanzar productos casi perfectos de six sigma, solo se

puede llevar a cabo con una aplicación del método altamente exigente, partiendo
de la base que los defectos son cuantificables y con gran posibilidad de reducción
mediante descubrimientos de errores sistemáticos a tiempo.
5.7 SIX SIGMA [3] 153
Implementación
La ruta que se debe llevar a cabo en la implementación de una estrategia es

dividida en dos fases, la primera fomenta la calidad en el diseño de un producto y
la segunda en la producción, ventas y servicio del producto.
1. Calidad en el Diseño del producto Proceso DMADV (Diseño six sigmas o

metodologı́a DFSS):
Definido por sus siglas como una serie de pasos a seguir: Definir, Medir, Ana-
lizar, Diseñar, Verificar, enfocado a mejorar la rentabilidad. Se utiliza en el
caso que un nuevo producto es lanzado al mercado o la optimización de uno
ya existente en busca de una mejor acogida.
2. Calidad en la producción, ventas y servicio del producto:

En busca del método más reactivo para implementar una estrategia y como
evaluador de procesos ya existentes se lleva a cabo los siguientes pasos, proceso
conocido como DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.
Aunque los encargados de llevar a cabo el método six sigmas son los directivos,
los empleados deben ser parte del reto de imponer la estrategia, ya que teniendo
en cuenta la ubicación de la empresa en cuanto a calidad por comparación pueden
definir sus actividades como apoyo para alcanzar los ideales impuestos por el cliente.
En el gran equipo formado dentro de cada empresa se debe presentar una estructura
organizacional para que cada persona, dependiendo del rol de trabajo tenga claro
sus actividades y cómo influye en la obtención de la excelencia.
La estrategia six sigma como una aplicación de la estadı́stica en busca de reducir
la variabilidad, y al mismo tiempo satisfacer las necesidades del cliente, requiere de
una explicación matemática para su comprensión.
En el caso de la evaluación de una caracterı́stica, siguiendo el “concepto antiguo”,
si los lı́mites de especificación son referidos a una variación limite de +-3σ, el por-
centaje de los productos que cumplen con la condición de calidad es de 99.73 %, y
solo un 0.27 % presentarı́an defectos. Pero en el caso de evaluar la presencia de varias

caracterı́sticas independientes en un mismo producto el porcentaje de unidades que

estarı́an en la zona de calidad se reducirı́a al valor de 0.9973m, donde m, representa
el número de variables o caracterı́sticas a evaluar, por ello para un caso complejo si
el numero de factores a tener en cuenta es muy alto, la fracción de las unidades que
estarán en la zona de calidad será muy baja, lo que conducirı́a a un gran desperdicio
en unidades que resultarı́an con al menos un defecto.
Debido al análisis anteriormente descrito la zona de calidad debe estar en un intervalo
de +-6σ, lo que implica que una fracción de 99.9999998 % de unidades no presentaran
defectos y el valor dado por 0.999999998m, no se verá tan reducido en el caso de que
m sea muy grande. Por ello, la condición six sigma para todas las caracterı́sticas es
viable para mejorar o implementar un proyecto.
Se debe escoger razonablemente un proyecto para la ejecución de la estrategia six
sigma, donde se debe tener como prioridad aquellos que impactarı́an con mejores
resultados a la empresa, los cuales muy probablemente pueden ser las dificultades
presentes para la época y que de alguna manera ha sido motivo de parálisis del
progreso. Para ello se debe clasificar el ahorro como resultado en la ejecución de
un proyecto como en duros y blandos; donde el primero se refiere a la obtención de
reducción de costos, aumento de ingresos, o la combinación de ambos; y blandos,
como la reducción en cuanto a requisitos o presupuesto para crear. Un orden para
establecer el proyecto a desarrollar puede ser descrito ası́:
1. Identificar los problemas potenciales: El equipo six sigma debe ser consciente
de las variables que intervienen en el proceso para llevar un debido control, y
de esa manera encontrar las posibles causas que hacen variar las condiciones
de calidad del sistema.
2. Obtener datos e información: Algunas de las fuentes de información están

presente en los clientes, organismos de evaluación de proceso, empleados, entre
otros; una manera para realizar una debida recolección, puede ser por medio
de actividades como es el caso de sesiones para la obtención de lluvia de ideas,
la cual genera un compendio de deficiencias, de las cuales puede partirse por
5.7 SIX SIGMA [3] 155
medio de un diagrama de causa y efecto, para encontrar la raı́z, a la cual se

debe implementar la debida estrategia para mejorar la calidad.
3. Establecer prioridades: Puede ser hecha estableciendo valores según criterios

establecidos por el objetivo común, a las posibles causas que afectan la debida
calidad.
4. Buscar caracterı́sticas de los problemas: Proyectar el comportamiento de las

soluciones que pueden establecer a las causas ya encontradas.
5. Evaluar y seleccionar el proyecto: Seleccionar lo que sera la mejor solución,

como proyecto six sigma.
6. Preparar la declaración de la misión: Establecer objetivos claros para la im-

plementación de la estrategia.
Para la verificación de la correcta ejecución de la estrategia six sigma se debe

acudir al paso de Medir en el proceso DMAMC, donde es importante tener en cuenta
la debida clasificación de los datos a tomar, ya que se identifica las variables y su
dependencia con respecto a la salida que se espera, como la independencia entre sı́.
Algunas herramientas que se utilizan para la comprensión de los proceso e iden-
tificación de variables o factores es el diagrama de flujo; para encontrar causas de
las fallas presentes en los proceso, el diagrama de causa y efecto; ası́ como también
las metodologı́as llamadas FMEA y FMECA, que por sus siglas significan Análisis
de la Moda de Falla y sus Efectos y Análisis Critico de la Moda de Falla y sus
Efectos correspondientemente, que ayudan a identificar las posibles causas globales
más significativas en la reducción de la calidad.
Al identificar el factor a medir se plantea un método para la recolección de los
datos, ya que de una correcta medición depende la confiabilidad y veracidad de estos
últimos. Algunos pasos a tener en cuenta es definir los objetivos, cuestionar la rela-
ción con la variable a controlar, coherencia entre las muestras recopiladas en cuanto
su tendencia, precisión, exactitud, repetitividad y estabilidad de los mismos; finali-
zando con la evaluación del comportamiento presentado según criterios de sentido

común. A estos valores se aplica una debida estadı́stica descriptiva, representándolos

por medio de tablas, histogramas y cuadros; caracterizándolos según los parámetros
estadı́sticos correspondientes; y aplicando la debida distribución probabilı́stica del
comportamiento de la frecuencia de los valores arrojados por los datos.
Partiendo de la información organizada es posible calcular el valor sigma para
indicar el nivel de calidad difiriendo en las variables discretas y aleatorias.
Variables discretas:
Se parte con el cálculo de la tasa de defecto, el cual está dado por el numero de
defectos por cada cien, mil, diez miel, cien mil o un millón de unidades, y según
este valor ubicar el sigma correspondiente debido a valores estandarizados ya
tabulados.
Dentro del cálculo de la tasa de defecto se puede identificar dos tipos: Defectos
por millón de oportunidades (DPMO), y errores por millón de oportunidades
(EPMO).
Variables continuas
Se identifica la distribución de probabilidad que mejor representa el compor-
tamiento de los datos, se plantea los lı́mites de defectos presentados por los
datos, calculando el rendimiento que esto representa en la grafica y se ubica
en términos de sigma.
Cambio en 1.5 sigma
Según Motorola un cambio de máximo 1.5 veces sigma en el comportamiento de

la distribución de probabilidad de los datos, representa la variación permitida
que establece la condición six sigma en la evaluación de la calidad.
Esta variación hará notar una diferencia de cero a 3.4 partes por millón de
defectos presentes en el total de unidades; lo cual establece que para el cálculo del
máximo valor de la variable estará dado por: la media + 4.5 (desviación estándar),
donde los parámetros estadı́sticos son los calculados con los datos adquiridos, y con
éste ultimo valor se puede establecer el valor para el sigma de la meta.
5.8 La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [3] 157
Después de establecer el valor meta para la variable se debe realizar la debida

prueba de hipótesis, análisis de la varianza, regresión y correlación de las variables de
entrada con respecto a las de salida y en el caso para mejorar el proceso se lleva un
debido control con las herramientas estadı́sticas como la implementación de cuadros
de control.
5.8. La Calidad y el Medio Ambiente en

Mantenimiento [3]
Al introducir en el mundo del mantenimiento, estamos hablando de décadas de
investigación por parte de empresas preocupadas por obtener mejores resultados a la
hora de realizar las tareas de mantenimiento correctivo, preventivo, etc. Sin embargo,
se encuentran resultados en dichos procedimientos que producen insatisfacción en
las compañı́as; esto se debe a que no hay un estudio profundo del costo-beneficio que
esto implica, es decir, por ejemplo, que no se revisa cada cuanto se produce una falla
y cuanto cuesta. Vale citar un párrafo del libro Teorı́a y Práctica del Mantenimiento
Industrial Avanzado pág. 245: ”se añade otro gran problema y es que pocas empresas
tienen realmente analizados los costes de no-calidad.”. Y ¿qué se puede concluir de
este párrafo? Pues sencillo, la gran mayorı́a de empresas no involucran en sus análisis
presupuestales el costo de fallos producidos en cada procedimiento de mantenimien-
to o montaje. Y es por todas estas razones que se crea la necesidad de trabajar,
gestionando procesos de mantenimiento que involucren la calidad, que se haga un
seguimiento más detallado usando check lists, y por supuesto elaborar una estrategia
correctiva para que las fallas no se repitan en años próximos, etc. Igualmente es muy
importante observar toda la evolución que conllevará a resultados muy positivos en
todas las áreas que se involucran con el mantenimiento. Obviamente todos estas
inconformidades son percibidos por factores de mercadeo y marketing que es lo que
hoy dı́a denominamos competitividad. La necesidad de competir nos obliga a entrar
en un estudio detallado (fundamentarnos), a buscar herramientas, hacer controles y
auditorias en donde son supervisados todos los lineamientos que involucran toda la

organización de mantenimiento, sin descuidar el medio ambiente.
Y podemos empezar por hacer un: ANALISIS DE FALLO Y DE SUS EFEC-

TOS (AMFE). Este se fundamenta de: los estudios de arboles de fallos y modos
y repercusiones de los mismos. AMFE que es una herramienta de planificación de
calidad en donde se evalúa el producto, es decir su diseño; y se evalúa el proceso, las
deficiencias que pueden ocasionar un mal funcionamiento del servicio, que cuenta
con caracterı́sticas de prevención, sistematización y participación de todo el equipo
que requiere la puesta en común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.
Después de tener claros todos estos criterio de la herramienta podemos asegurar
que ya se está apto para identificar los problemas e inmediatamente esta la solución
con un proyecto que tiene diseño del producto, controles, etc. Ahora pasemos a un
tema que va ligado de todo lo mencionado anteriormente, los Sistemas de Gestión
de Calidad. Si retrocedemos a los orı́genes de los sistemas de calidad encontramos
que en la década de los ochenta ya se estaba incursionando en el área, con un solo
objetivo solucionar problemas o deficiencias que se tuviera. En 1924, la Compañı́a
estadounidense Bell Telephone Laboratories observó que sus clientes estaban incon-
formes y presentaban muchas quejas; esto llevo a la compañı́a a adoptar medidas,
creando el Departamento de Aseguramiento de la Calidad. Y desde ese momento en
muchas empresas, fábricas, etc., se profundizó en el concepto de Calidad total. Esto
conllevo a crear normativas y una de las más conocidas son las NORMAS ISO 9000,
que con el paso del tiempo se han actualizado y se han sacado muchas versiones.
Pero el ideal u objetivo de estas normas son: establecer reglas para la implemen-
tación de sistemas de gestión de calidad, para asegurar al cliente la calidad en los
procesos realizando inspecciones, auditorias y ensayos finales. Obviamente es muy
importante la optimización de los procesos, pero sin descuidar y dejar a un lado
el medio ambiente, se crea en 1993 por el Comité Técnico ISO/TC207 una norma
muy importante: la norma ISO 14000 que trata de Sistemas de Calidad Medioam-
biental en Mantenimiento. Esta, al igual que la ISO 9000 tiene unos objetivos pero
ya basados en especificaciones, principios, programas, sistemas, etc., que permiten
una buena relación con el tratamiento del medioambiente. Es importante aclarar
5.9 Instrumentación 159
que estas normas tienen tratamiento diferente para cada empresa, con la misma po-
lı́tica de cumplimiento. En definitiva y para resumir lo que se desea proyectar con
estos sistemas es: identificar, tener iniciativas, evaluar la importancia de los aspectos
ambientales y lograr que en las empresas u organizaciones se tenga la necesidad de
estructurar procedimientos de sistemas de gestión de calidad, en general, para ası́
poder cumplir con todo los lineamientos y parámetros que esta conlleva, adaptándola
e integrándola con el departamento de mantenimiento.
5.9. Instrumentación
Para el desarrollo de las metodologı́as del mantenimiento es necesario contar
con herramientas adecuadas que permitan tomar datos para confrontarlos con la
literatura adecuada y poder realizar cálculos si son pertinentes.
Gracias al avance tecnológico estos equipos cada vez son mas fáciles de usar,
más precisos y lo mejor mas económicos, razón por la que no hay excusa para que el
Ingeniero de Mantenimiento no utilice valores reales para argumentar sus resultados.
En la tabla 5.3 se pueden apreciar algunos de estos instrumentos que facilitan la
labor del ingeniero de Mantenimiento.
5.10. Gestión de repuestos

No todos los repuestos requieren un sistema de gestión de inventarios. Por esta
razón, hay que tener en cuenta un serie de consideraciones que permiten discriminar
que repuestos poseen la importancia necesaria para montar un sistema de informa-
ción y de control destinado a gestionar las cantidades y los costos de inventario.
Las consideraciones a tener en cuenta son los siguientes:
El componente de interés debe tener un carácter crı́tico en el sistema produc-

tivo de la empresa. Esto quiere decir que si el componente falla, los costos
ocasionados por el paro son mayores que el costo de implementar y mantener
un sistema de control y adquirir el repuesto.

Cuadro 5.3: Instrumentación para mantenimiento

5.10 Gestión de repuestos 161
El tiempo de vida útil del componente es lo suficientemente corto, o la proba-

bilidad de falla es suficientemente alta para garantizar una alta rotación y por
ende una gran cantidad de entradas y salidas en el inventario de repuestos.
El tamaño y la forma del repuesto deben ser de tal manera que los repuestos
puedan almacenarse sin complicaciones.
La gestión de repuestos debe orientarse a componentes que sufran grandes

esfuerzos debido a una gran carga fı́sica (estática o dinámica), eléctrica o elec-
trónica. Es el caso de los rodamientos, las válvulas, los ejes, los motores, los
émbolos, los transformadores eléctricos, las paletas de las turbinas generadoras
de potencia, los filtros, entre otros.
Los modelos de inventarios para gestión de repuestos solo aplican si los com-
ponentes que van a ser reemplazados implican un mayor costo de reparación
que de adquisición, o simplemente no son reparables.

Capı́tulo 6
Conceptos para el mantenimiento

preventivo
6.1. Introducción
Con el fin de contrarrestar las causas conocidas de fallas potenciales en insta-
laciones, equipos, sistemas de equipos, flotillas y otros activos, es necesario planear
algunas tareas para evitar que las funciones mencionadas anteriormente dejen de eje-
cutarse debido a fallas potenciales, a esta previsión se le denomina MANTENIMIEN-
TO PREVENTIVO, el cual difiere del mantenimiento de reparación o correctivo ya
que este último normalmente se considera como el remplazo, renovación, reparación
parcial o general de los componentes de un sistema o equipo con el propósito de
que éste realice correctamente la función para la que fue creado. El mantenimiento
correctivo se puede dividir en reparación planeada, la cual implica que los recursos
fı́sicos y humanos necesarios para realizar una labor han sido planeados previamen-
te, lo que asegura una disponibilidad de los mismos y de acuerdo a un programa
establecido y la reparación no planeada, donde puede existir un conjunto de mano

164 Conceptos para el mantenimiento preventivo
de obra y piezas disponibles o también un mantenimiento bajo modalidad AD-HOC,

pero que aun ası́ no cumple con los criterios de planeación ni programación previa.
El enfoque preferido que se da al mantenimiento preventivo en la administración

de los activos se basa en la prevención y reducción en el ı́ndice de frecuencias en
fallas comunes y prematuras, mitigando sus consecuencias, además con una buena
planeación puede llegar a proporcionar una aviso de falla inminente o incipiente
para ası́ realizar una reparación planeada y finalmente reducir el costo global en la
administración de activos.
En este capı́tulo encontraremos la definición básica del mantenimiento preventi-

vo, la caracterización de las fallas incluyendo su definición, fallas funcionales (totales
o parciales), modos de falla, consecuencias de las fallas en la producción y el análisis
tecnológico en el mantenimiento preventivo.
6.2. Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo es considerado una actividad ”planeada”, es ası́ que
para lograr que una instalación funcione correctamente la distribución de los recur-
sos humanos deberı́a ser de la manera expuesta en la figura 6.1.
Figura 6.1: Distribución ideal de los recursos humanos

6.2 Mantenimiento Preventivo 165
Para asegurar la disponibilidad y confiabilidad de un equipo se trabaja sobre el

mantenimiento preventivo, donde se define disponibilidad como la probabilidad de
que una equipo sea capaz de funcionar siempre que sea requerido, mientras tanto la
confiabilidad está definida por la probabilidad del equipo funcione en el momento t.
Si aumentamos al máximo estos dos factores teniendo en cuenta un mantenimiento
planeado, estaremos cumpliendo el objetivo del mantenimiento preventivo.
En el mantenimiento preventivo se puede retroalimentar el diseño de los equipos

para mejorar la facilidad del mantenimiento, de allı́ que se conoce como manteni-
bilidad la probabilidad del equipo en ser reparado/ mantenido durante un tiempo
determinado.
El mantenimiento preventivo se puede basar en las condiciones o en estadı́stica

y confiabilidad de cada uno de los equipos como se muestra en la figura 6.2.
Figura 6.2: Mantenimiento preventivo basado en condiciones y confiabilidad
Con el fin de evitar las causas conocidas como fallas potenciales en los equipos o
instalaciones fue creado el mantenimiento preventivo ejecutando tareas planeadas,
las cuales pueden ser clasificadas si están relacionadas respecto al tiempo, el uso o la
condición del equipo. Las razones por las que se prefiere el mantenimiento preventivo
frente a otros tipos de mantenimiento se describe a continuación.

1. Reducción de las fallas prematuras por medio de limpiezas periódicas, ajustes

y lubricación adecuada.
2. En caso de que la falla no pueda mitigarse, las revisiones periódicas y las

mediciones que se realicen pueden ayudar a reducir el impacto de la falla en
el equipo o en la instalación en general.
3. Se puede controlar la degradación gradual de una función o un parámetro.
4. Tal vez el indicador más importante de una organización se ve mejorado cuan-

do se implementa el mantenimiento preventivo, ya que los costos pueden ser
no solo controlados si no disminuidos, por ejemplo los costos directos en ma-
teriales y repuestos (ya que el mantenimiento de emergencia es más costoso);
ası́ como los indirectos en las paradas de producción y lucro cesante, sin dejar
de un lado que la calidad de la reparación se ve afectada negativamente en el
mantenimiento correctivo.
Cuando se quiere determinar el tipo de tareas necesarias para mitigar una falla
de un equipo es necesario entender el mecanismo de la falla real, es ası́ que si el
mecanismo de falla dominante es basado en el tiempo, la edad o el uso, el manteni-
miento preventivo debe basarse en el tiempo, estas tareas son justificables siempre
y cuando el remplazo de un componente permita que el equipo pueda realizar las
funciones para las que fue creado. Si por otra parte la falla no depende del tiempo, la
edad o el uso, las tareas estarán basadas respecto a condiciones, las cuales se centran
en la medición de parámetros los cuales nos ayudan a determinar si existe deterioro
o bajo rendimiento funcional del equipo, estas mediciones pueden estar relacionadas
directamente con la operación, como lo serı́a la temperatura manejada durante un
ciclo o las vibraciones que presente un equipo, existen otros tipos de mediciones
que pueden llevar a determinar la condición de un equipo como lo son: corriente
requerida, contaminantes en el aceite de lubricación, nivel de ruido, incluso puede
ser determinado por agentes externos como la calidad de la producción, tolerancias
admitidas o patrones de desgaste.
6.2 Mantenimiento Preventivo 167
La probabilidad de falla en equipos mecánicos aumenta considerablemente cuan-

do se habla de la falla que ocurre al inicio de la puesta en marcha del equipo o
también llamada ”mortandad infantil se refiere a la falla ocurrida en el primer pe-
2
riodo de funcionamiento o la que sucede luego de una reparación; este tipo de falla
son atribuidas principalmente a errores de diseño, manufactura, instalación o pro-
cedimientos iniciales de operación inadecuados.
La forma de identificar si el mantenimiento preventivo debe realizarse respecto

al tiempo o las condiciones, será analizada en las figuras 6.3 y 6.4.
Figura 6.3: Frecuencia de fallas vs. Tiempo
Debido a que los equipo algunos de ellos complejos y sus respectivas componen-
tes tienen varias posibles causas de falla es necesario planear una serie de acciones o
tareas ya sea basadas en el tiempo o en las condiciones y plasmarlas en un programa
de mantenimiento preventivo ya sea de periodicidad o por oficio.

Figura 6.4: Rendimiento funcional vs. Tiempo
6.3. Caracterización de Fallas

Antes de poder determinar cuál es el proceso idóneo que debe ser aplicado para
que cualquier equipo o instalación continúe haciendo lo que los usuarios quieren que
haga es necesario determinar los siguientes parámetros:
1. Definir qué es lo que el usuario quiere que realice el equipo o la instalación.
2. Asegurar que el equipo o la instalación sea capaz de realizar lo que el usuario

definió previamente.
6.3.1. Definición de una falla

Aunque existen numerosas definiciones de falla en el contexto operacional y de
mantenimiento podemos definir la ”fallaçomo la incapacidad de cualquier equipo o
instalación (activo) a realizar la función que el usuario definió que hiciera.
6.3 Caracterización de Fallas 169
6.3.2. Fallas funcionales y estándares de funcionamiento

Anteriormente se ha determinado que cuando un activo no realiza las funciones
que el usuario quiere que realice este ha fallado y que cada activo tiene más de una
función (cualquier cosa que deba realizar), lo que conlleva a que cada activo puede
ser afectado por diversas fallas de donde se debe determinar si la falla afecta una o
más funciones.
El estándar de funcionamiento está dado por el lı́mite entre el funcionamiento

satisfactorio y la falla, dado que el estándar de funcionamiento es aplicado a funcio-
nes individuales se determina la falla funcional como la misma definición de falla.
Falla total y parcial.

La definición de falla habla de la pérdida total de la función del equipo, insta-
lación o activo y abarca situaciones en las que el equipo puede funcionar pero
saliéndose de los lı́mites admisibles de funcionamiento. Cuando un equipo su-
fre una pérdida parcial de alguna de sus funciones el tipo de falla que genera
ésta perdida por lo general proviene de fallas diferentes a las que causarı́a una
pérdida total de las funciones del equipo, es esta la razón por la cual debe
dejarse registro de todas las fallas ocurridas en un equipo, una instalación o
un activo y no debe confundirse como falla parcial el hecho de que el activo
habiéndose deteriorado no satisfaga la capacidad para la cual fue puesto en
marcha.
Lı́mite superior e inferior.

Cabe mencionar que para determinar una falla parcial es necesario remitirse a
los limites superior e inferior adscritos a la función que debe realizar el equipo,
de donde el análisis conlleva a determinar si el tipo de falla esta dado para los
dos limites (superior e inferior) o solamente está dado para alguno de los dos,
este análisis se denomina estado de dalla y evidencia la capacidad del equi-

po, instalación o activo de funcionar en un intervalo especifico. Para entender

mejor el concepto las figuras 6.5 y 6.6 demuestran lo que serı́a un estado de
falla fuera de uno de los lı́mites establecidos y un estado de falla que afecte el
intervalo en general.1
Figura 6.5: La capacidad más allá del lı́mite superior
Figura 6.6: La capacidad más allá de los lı́mites superiores e inferiores
Ayudando en la interpretación de las figuras 6.5 y 6.6 se debe tener en cuenta

que cuando la capacidad va más allá del lı́mite superior (figura 6.5) en cuanto más
alejado este el grupo de muestras del centro (centro blanco) y del lı́mite exterior el
equipo evidenciara un mejor rendimiento, mientras tanto en la figura 6.6 debemos
tener en cuenta tanto el lı́mite superior como el inferior para el análisis.
1
Tomado de: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, John Moubray
Las fallas funcionales están estrechamente relacionadas con el contexto opera-

cional que se esté manejando, ası́ como no debemos generalizar las funciones de los
activos por más idénticos que parezcan tampoco debemos hacerlo con las fallas fun-
cionales.
Existen cuatro puntos esenciales a los cuales debemos prestar atención si quere-
mos realizar un buen mantenimiento preventivo:
1. El estándar utilizado para definir una falla funcional a su vez define el nivel
de mantenimiento proactivo necesario para evitar la falla.
2. En pro de ahorrar tiempo, energı́a y reducir costos, se define los estándares de

funcionamiento antes de que ocurra la falla.
3. Los estándares de funcionamientos para definir la falla deben estar estableci-

dos por el personal de mantenimiento, personal operativo y/o cualquier otra
persona que deba decir sobre el comportamiento del equipo, la instalación o
los activos.
4. Las fallas es necesario que sean registradas en base a los estándares de funcio-
namiento ya mencionados y éstas deben ser codificadas alfabéticamente, para
esto se presenta la siguiente tabla que explica el código usado para un nivel de
falla en particular.
A continuación se expone para el estudio2 la figura 6.6
6.3.3. Análisis de modos de falla y sus funcionamientos

Luego de definir lo que significa una falla y los parámetros de funcionamiento,
ahora es necesario aclarar los modos de falla causantes de las llamadas fallas funcio-
nales y determinar los efectos de falla asociados a cada falla funcional, esto se realiza
2
Tomado de: Organización y Gestión Integral de Mantenimiento, Santiago Garcı́a Garrido

Figura 6.7: Análisis de las zonas/equipo
a través de un análisis de modos de falla y efectos (AMFE) para cada falla funcional.
Para iniciar es necesario definir modo de falla donde se refiere a cualquier evento
que pueda causar la falla de un equipo, instalación o activo, para tener claridad sobre
la relación del evento que cause la falla funcional se sugiere establecer un formato
en donde se describa la función, la falla funcional (perdida de función) y el modo de
falla (causa de la falla), esta descripción debe ser la suficientemente clara y detallada
para determinar la estrategia de manejo de falla apropiada, pero a su vez clara y
concisa en pro de ahorro de tiempo en el análisis. Para entender mejor la manera
en la que se debe estructurar la relación de la falla funcional y el modo de falla se
emplea el siguiente formato expuesto en la figura 6.8.
Si aceptamos que el mantenimiento significa asegurar que todos los equipos, las
instalaciones y los activos se encuentren funcionando como los usuarios desean que
lo haga, es necesario hablar de un mantenimiento global donde se debe tener en
cuenta todos los eventos que ocurran y puedan alterar la funcionalidad. Los modos
de falla se pueden clasificar en tres grupos:
Figura 6.8: Hoja de información
1. Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado, figura3 6.9
Figura 6.9: Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado
Está dada cuando la capacidad del activo cae en el momento de la puesta en

marcha, quedando por debajo del funcionamiento esperado, las cinco causas
principales de la pérdida de capacidad son:
• Deterioro.
• Fallas de lubricación.
• Polvo o suciedad.
• Desarme.
3

• Errores humanos que reducen la capacidad.
El deterioro cumple todas las formas de desgaste normal como lo son la fatiga,
la corrosión, la abrasión, la erosión, la evaporación, la degradación de aislantes,
etc.
Las fallas por lubricación están relacionadas de dos tipos, las primeras por la
falta de lubricante y las segundas con el lubricante en sı́. En la primera cate-
gorı́a se ha tenido un avance considerable ya que hoy en dı́a los componentes
sellados de por vida y los sistemas de lubricación centralizados llevaron a una
reducción considerable de las fallas por falta de lubricación. Para el segundo
tipo de falla relacionada con el deterioro del lubricante, puede producirse por
fenómenos como el fraccionamiento de las moléculas de aceite, oxidación de la
base oleosa, agotamiento de los aditivos y algunas veces por la aparición de
barros, agua u otros contaminantes; en ciertas ocasiones ocurre porque no se
está utilizando el lubricante adecuado.
El polvo y la tierra puede causar un impacto considerable en los equipos o

instalaciones ya que éste hace interferencia haciendo que se atasquen, se obs-
truyan o se traben y están directamente relacionadas con la apariencia del
equipo, también puede causar problemas en la calidad de los productos debido
a los des alineamientos de los mecanismos de sujeción o por sanidad en pro-
ductos farmacéuticos o alimenticios.
Si los componentes se caen o se salen de las maquinas (desarme) las conse-

cuencias generalmente son serias por lo que debe ser registrado como una falla
relevante, esto incluye la falla de soldaduras, uniones soldadas o remaches, cau-
sadas por fatiga o corrosión y la falla de los componentes roscados con causas
similares a las anteriormente mencionados o por simple des enroscamiento.
Cuando suceden las fallas por errores humanos es necesario enfocarse y enlistar
que es lo que causo el error, en lugar de quien fue el que causo el error, ya que
este tipo de fallas se refiere a los elementos que son operados manualmente
como por ejemplo una válvula que han dejado cerrada antes de comenzar un
proceso.
2. Cuando el funcionamiento deseado se eleva por encima de la capacidad inicial,

figura4 6.10
Figura 6.10: Cuando el funcionamiento deseado se eleva por encima de la capacidad

inicial
Ésta categorı́a se refiere cuando el equipo es puesto en servicio y se aumenta

la capacidad hasta quedar por fuera del rango de funcionamiento, esto hace
que el activo fı́sico falle de dos maneras:
• El funcionamiento deseado aumenta hasta que el activo fı́sico no puede

responder a él.
• El aumento del esfuerzo causa una aceleración en el deterioro hasta el

punto en el que el activo fı́sico se vuelve poco confiable y deja de ser útil,
este fenómeno es normalmente ocurrido por un error humano donde se
puede presentar las siguientes acciones:
4

◦ Sobrecarga deliberada constante. En muchas industrias los usuarios

caen en la tentación de exigirle más a los equipos por algún incre-
mento en la producción o en algunos casos los equipos son utilizados
para procesar un producto con caracterı́sticas diferentes para el que
fue creado, no obstante esta solución aunque traerá rendimiento en
los costos a corto plazo también acarreara una reducción de la confia-
blidad y/o disponibilidad especialmente cuando el esfuerzo comienza
a sobrepasar los lı́mites del activo fı́sico. Para estos casos es necesario
buscar soluciones más allá del mantenimiento y entre ellas están, mo-
dificar el activo o bien reducir la producción hasta que se encuentre
dentro de los parámetros de funcionamiento.
◦ Sobre carga no intencional constante. Muchas industrias responden

a los aumentos de demanda por medio de programas de eliminación
de los llamados cuello de botella, lo cual apunta a mejorar los medios
de producción, sin embargo algunos de los componentes o pequeños
subsistemas quedan fuera del programa de mejora, lo cual conlleva
problemas catastróficos, algunas organizaciones industriales compro-
baron que la eliminación del cuello de botella por lo general causa una
inestabilidad que se convierte prácticamente inaplicable esta metodo-
logı́a excepto cuando existen circunstancias de control y restricción.
◦ Sobre carga no intencional repentina. Muchas de las fallas son causa-

das por incrementos repentinos y en algunos casos no intencionados
al esfuerzo que se le esté aplicando al equipo, los cuales se pueden
dar por:
⋄ Operación incorrecta (por ejemplo, una maquina operada ma-

nualmente que se pone a girar en sentido contrario al que se está
usando en el momento).
⋄ Ensamblaje incorrecto (por ejemplo, se aprieta demasiado un bu-

lón).
⋄ Daños externos (por ejemplo, cae un rayo sobre una instalación
eléctrica no protegida correctamente).
A pesar de ser errores humano y sin intención por parte del opera-
dor, se colocan dentro de esta categorı́a ya que son sobresaltos en la
capacidad del equipo que éste no puede soportar.
◦ Procesamiento o material de empaque incorrecto. En los procesos de

manufactura frecuentemente se presentan fallas por el manejo inade-
cuado de las materias primas que se encuentran fuera de las especi-
ficaciones (consistencia, dureza, pH) para las cuales se construyó el
equipo, este hecho hace que exista un posible incremento en las ten-
siones aplicadas. Generalmente la falla no surge en el activo que se
está analizando si no en otra parte de la instalación, lo cual cuando
se realiza el registro debe anotarse la verdadera fuente del problema.
3. Cuando desde el inicio el equipo, instalación o activo no es capaz de realizar

lo que el usuario desea que realice. Figura6.11 4 .
Figura 6.11: Cuando desde el inicio el equipo, instalación o activo no es capaz de

realizar lo que el usuario desea que realice.
Es claro que para que un activo sea mantenible, el funcionamiento deseado

debe estar dentro del rango de la capacidad inicial, no obstante surgen situa-

ciones en las que este rango se encuentra fuera de la capacidad inicial desde
el comienzo, rara vez este problema afecta al activo fı́sico en su totalidad solo
afecta algunas funciones o componentes, pero estos puntos pueden perjudicar
una operación en cadena.
6.3.4. Daños secundarios y efectos en la producción

La descripción de los efectos de falla debe aportar la máxima claridad para de-
terminar cuáles son las consecuencias operacionales y no operacionales de las fallas,
para esto es necesario indicar cuanto tiempo queda afectada la producción, si es
afectada y generalmente tiene q ver con el tiempo de parada de la máquina.
Figura 6.12: Tiempo de paro de la máquina vs. Tiempo de reparaciones
Con la figura 6.12 queda evidenciado que el tiempo de parada de la maquina

es el tiempo total durante el cual la maquina probablemente permanece fuera de
servicio (desde el momento en que se produce la falla) hasta que la maquina entre
nuevamente en servicio, este tiempo es evidentemente más largo que el tiempo de

reparación.
Las consecuencias más serias generalmente son causadas por las paradas más lar-
gas, el tiempo muerto que se registra en el formato de información debe basarse en
el ”peor caso tı́pico”. Es posible reducir las consecuencias si se ataca este tiempo
muerto, lo más común para hacer esta reducción es disminuir el tiempo que tarda
conseguir los repuestos (este tema sea abordara más adelante), nótese que si la falla
afecta la producción es más importante establecer el tiempo muerto que el tiempo
medio para reparar la falla. En el caso en que la falla no cause interrupción en el
proceso, debe ser registrado el tiempo que tarda en repararse la falla. Además del
tiempo muerto se debe listar cualquier otra forma mediante la cual la falla podrı́a te-
ner un efecto significativo sobre la capacidad operacional del activo, entre ellas están:
Como y cuanto afecta la calidad del producto y el servicio al cliente y si es ası́,

los costos financieros que implica este hecho.
Si origina detención de cualquier otro equipo o actividad (si disminuye la

capacidad de producción de otro activo).
Si la falla lleva un incremento del costo operativo adicional del costo de repa-
ración.
Cuales daños secundarios fueron causados por la falla (en caso de que existan).
La función primaria de la mayorı́a de los equipos industriales se vincula direc-

tamente en la producción para la que se diseñaron, a su vez generan ingresos a la
organización o apoyan la actividad económica, las fallas que afecten las funciones
principales de los activos fı́sicos generan un descenso en la producción y por consi-
guiente la generación de ingresos de la compañı́a, en general las fallas pueden afectar
las operaciones de cuatros maneras:

Afectando el volumen de producción total, Se evidencia cuando el equipo deja

de trabajar o simplemente reduce su capacidad a un lı́mite muy bajo, esto
incrementa el estado de costos ya que la planta debe trabajar horas extras
para cumplir con la producción necesaria o la pérdida de ingresos por ventas
en caso de que la planta funcione a su máxima capacidad.
Afectando la calidad del producto, Sucede en caso de que una maquina no

mantenga las tolerancias especificadas para algún producto o si la falla hace
que el material de producción se deteriore, entre otras cosas la calidad también
afecta la precisión por ejemplo en sistemas de balı́stica o de navegación).
Afectan el servicio al cliente, las fallas pueden afectar el consumidor del pro-
ducto de muchas formas, empezando por la demora en la entrega de los pedi-
dos o el préstamo del servicio en caso de una aerolı́nea. Cuando los casos son
frecuentes o extensos pueden acarrear penalidades de incumplimiento lo que
impactarı́a en las ganancias prevista por la organización y aunque en algunos
casos no se presente la penalidad si impactara en caso de que el cliente decida
buscar otro proveedor.
Incremento del costo operacional sumado al costo de reparación, una falla no

solamente implica el costo de la reparación que en algunos casos puede ser
considerablemente alto además se debe tener en cuenta los costos extras en
la producción o el incremento en los recursos para terminar la producción
planeada.
El efecto económico global de cualquier modo de falla que acarrea consecuencias

operacionales depende de dos factores: cuánto cuesta la falla cada vez que ocurre en
términos de la capacidad operacional y de los costos de reparación y la frecuencia
de ocurrencia.
Para modos de fallas con consecuencias operacionales (figura4 6.13), merece la

pena realizar una tarea proactiva si a lo largo de un periodo de tiempo, cuesta menos
Figura 6.13: Efecto del modo de falla en la capacidad operacional
que el costo de las consecuencias operacionales mas el costo de la reparación de falla

que se pretende evitar.
En caso de que la falla sea oculta la figura4 6.14 resume lo que serı́a el desarrollo
de la estrategia de mantenimiento para funciones ocultas.
Para resumir los efectos negativos que tienen las fallas en una operación resu-
mimos las consecuencias de las fallas en la figura 4 6.15, su análisis servirá para
comprender el grado de severidad que implica el no atender una probabilidad de

Figura 6.14: Capacidad del operario para observar fallas en condiciones normales
falla correctamente.
6.3.5. Criticidad
De denomida criticidad a la medida ponderada o al indicador que muestra cuál

es la magnitud del problema que provoca una falla. Esta medida incluye aspectos
como: el efecto que provocarı́a la falla en el equipo dentro del proceso al cual este
pertenece, la velocidad de reparación de la falla, y la frecuencia de ocurrencia de
dicho fallo. Para analizar los modos de falla (causas - efectos) se cuenta con un sin
número de métodos tanto cualitativos como cuantitativos, entre los cuales se podrı́a
mencionar los expuestos en el siguiente numeral.
Figura 6.15: ¿En circunstancias normales, el operario logrará ver la pérdida de fun-
ción causada por el modo de falla particular?.

6.3.6. Métodos de análisis de los modos de falla (causas -

efectos) y herramientas relacionadas
Se debe realizar un profundo análisis de los siguientes conceptos tratados5 , para

llegar exitosamente a la implementación de la metodologı́a adecuada según el caso
de aplicación o de estudio de fallo.
Método de MONCHY
No relaciona directamente el concepto de tasa de falla para la asignación del nivel

de criticidad.
Método de Análisis de los Modos de Falla, Efecto y su Criticidad (FMECA)
Se aplica siempre y cuando se conozcan las fallas funcionales, todos los modos
de falla que pueda tener un equipo y las causas que las produce. En este proceso se
analiza los modos de Falla y sus Efectos, pero no se investiga la falla en sı́; además
determina la criticidad de un componente basándose en la criticidad de los modos
de falla que pueda presentar éste.
Método de Análisis Causa Raı́z (RCA)
La causa raı́z es el origen del cual procede el efecto de falla visible. Un sistema o
equipo puede tener diversos modos de falla pero cada modo de falla tiene una única
causa raı́z. RCA es una metodologı́a cientı́fica, compleja, lógica y sistemática para
hallar la causa raı́z de una falla mediante la verificación de las causas probables de
falla y su corrección y/o mitigación. Esta metodologı́a le otorga gran importancia a
la implementación de la solución más óptima, proporcionando las herramientas para
su evaluación y selección.
5
Tomado de: Seminario de Investigación en Metodologı́as de Análisis de Fallas
Método del análisis P-M
Se utiliza para eliminar o mitigar fallas en un proceso, sistema o equipo complejo,

investigando la fenomenologı́a de las fallas del elemento en base a sus principios
fı́sicos.
Método del análisis P-M
Método del análisis Causa-Efecto: es un proceso útil para el estudio de diversas

fallas y sus causales lógicas, para desarrollar el diagrama causa efecto; se requiere
de un buen equipo de trabajo, pero una vez realizado será utilizado para mejorar la
gestión y evitar fallas. El diagrama resultante del análisis Causa-Efecto es continuo,
modificable y actualizable en el tiempo. En este método se priorizan las causas me-
diante la determinación del grado de importancia de éstas, por lo tanto, las personas
involucradas en el análisis deben tener alto grado de conocimiento de los equipos y
los procesos.
Los análisis de fallas pueden estar basados en teorı́as de probabilidad, mediante
una estadı́stica inferencial e inductiva. Las variable de mayor relevancia para dicha
estadı́stica pueden ser:
Tasa de falla
Frecuencia de ocurrencia
Modo de falla
Tiempo promedio para reparar
Costo de falla
Algunos elementos relacionados al análisis de fallas se exponen en los numerales

expuestos a continuación:

Plantilla de Inspección
Es utilizada en mantenimiento para observar la tendencia de una variable asocia-

da a la falla de un proceso o equipo con respecto al tiempo, ası́ como para controlar
los estándares de un proceso o producto que dan origen a una falla. La planilla
permite visualizar rápidamente el efecto más sobresaliente, de mayor valor o más
frecuente para una muestra dada y sirve para encontrar indicios de causas cuando
el proceso se aparta de su funcionamiento habitual observando su variación.
Análisis de PARETO
Es comúnmente llamado búsqueda de significancia o análisis ABC, es una he-

rramienta avanzada genérica de mantenimiento para identificar y jerarquizar datos,
con el fin de mostrar que elementos componen el tema que se está analizando. Éste
permite, mediante una representación gráfica o tabular, conocida como diagrama de
Pareto, identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor
frecuencia o que tienen una ponderación o incidencia mayor. Aplicando el análisis
de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia, mediante la
aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), conocido tam-
bién como la regla 80/20 que dice que hay muchos problemas sin importancia frente
a sólo unos graves, es decir, que el resultado de un proceso dependerá esencialmente
de un número pequeño de los factores que intervienen en el mismo. Si se logra de-
terminar cuáles son estos factores vitales se puede concentrar recursos en el estudio
de los mismos con lo que se resuelve la mayorı́a del problema, de donde se deriva la
famosa frase de Pareto .aplicando la atención a los pocos asuntos vitales, se consigue
la máxima eficacia y rendimiento de los recursos dedicados”. Por lo tanto, el Análisis
de Pareto es una técnica que separa los ”pocos vitales”de los ”muchos triviales”.
En el Diagrama se organizan las diversas clasificaciones de datos, que representan
los elementos o factores constituyentes de un problema o tema analizado, por orden
descendente de izquierda a derecha por medio de barras sencillas o por una lı́nea
continua que une los puntos después de haber reunido los datos para calificar las
categorı́as. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. EL diagrama
permite identificar visualmente en una sola revisión las minorı́as de caracterı́sticas

vitales a las que es importante prestar mayor atención y de esta manera priorizar
recursos para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos y tiempo.
Con frecuencia, un aspecto puede representar el 80
Es importante profundizar en lo que significa el Análisis ABC, este consiste en
identificar las tres zonas que se pueden presentar en un análisis de búsqueda de
significancia. La zona A, representa la zona de mayor impacto, el 20
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PARETO En general el análisis de Pareto es
una de las herramientas estadı́sticas de mantenimiento más útiles y sus aplicaciones
en el área de mantenimiento sólo están limitadas por el ingenio del analista. Realizar
el análisis de Pareto tiene como objetivos:
1. Identificar oportunidades para llevar a cabo mejoras.
2. Identificar un producto o servicio que requiera un análisis más exhaustivo.
3. Identificar los sistemas, equipos o elementos que están causando la mayorı́a de

problemas a mantenimiento y/o producción.
4. Documentar de manera cientı́fica y sistemática los llamados de atención a un

área o sector problemático.
5. Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
6. Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones.
7. Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
8. expresar los costos que significan cada tipo de falla y los ahorros logrados me-
diante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.
Es importante tener en cuenta que el análisis de Pareto se puede llevar a cabo

siempre y cuando los factores o categorı́as de un problema se puedan cuantificar.

Histograma
Es importante para agrupar fallas comunes, ocurrencia de fallas, costos, y mostrar

los resultados de un mantenimiento preventivo, todos éstos útiles para la gestión de
mantenimiento. Es una herramienta sencilla la cual sintetiza, analiza, comunica y
muestra la variabilidad del evento en estudio, éste permite visualizar rápidamente el
efecto más sobresaliente, de mayor valor o más frecuente en un instante dado para
los datos de la variable a analizar.
Diagrama de Dispersión
Es una representación gráfica del grado de asociación y relación entre dos o

más variables cuantitativas, en el cual se puede mostrar la tendencia con respecto
al tiempo de una variable operacional de un equipo o un proceso, la relación causa
efecto entre dos o más variables del equipo, del proceso o el entorno. El diagrama sirve
para determinar los valores lı́mites de las variables y poder desarrollar programas
de inspección basados en estos valores, los cuales son condiciones de la máquina
o del proceso. Las técnicas de regresión propician medios legı́timos a través de los
cuales pueden establecerse asociaciones entre las variables de interés en las cuales
la relación usual no es causal, por lo que se deben complementar con un estudio de
correlación de dichas variables para probar dicha causalidad.
Gráficos de Control
Son útiles para detectar la consistencia, variabilidad, control y mejora de las ac-
ciones de mantenimiento mediante el análisis del desempeño de las variables cuan-
tificables propias de un análisis de falla. Una buena aplicación de los gráficos de
control al análisis de falla se obtiene, si se logra relacionar la magnitud de un pa-
rámetro de funcionamiento o un estándar de calidad a la existencia de un modo de
falla especı́fico.
6.4 Análisis tecnológico del mantenimiento preventivo 189
6.4. Análisis tecnológico del mantenimiento

preventivo
Antes de los avances tecnológicos, los operarios usaban frecuentemente sus sen-
tidos para determinar la condición de un equipo o una instalación como el tacto
(temperatura, vibración, desgaste), olfato (temperatura, contaminación), vista (vi-
bración, temperatura, alineación), oı́do (ruido, vibración, cavitación, desgaste), gusto
(contaminación), el objetivo de la inspección es determinar una falla inminente de
modo que pueda planearse, programarse o completarse minimizando el impacto de
la operación y el costo de reparación, la dificultad de usar los sentidos humanos es
la subjetividad en la recopilación de los datos y el análisis.
Las tecnologı́as de diagnóstico se han extendido a lo largo de todos los sectores

evitando las fallas inminentes y evitando análisis extensos, las tecnologı́as más usa-
das son el análisis de vibraciones, el análisis de aceites lubricantes, la termografı́a,
el ultrasonido, el monitoreo de efectos eléctricos y los penetrantes, a continuación
explicaremos con más detalle cada una de las técnicas.
6.4.1. Análisis de vibraciones.

El análisis de Vibraciones mecánicas es una metodologı́a probada y aceptada en
las rutinas de mantenimiento predictivo de los equipos Industriales, además cuenta
con un altı́simo nivel de confiabilidad sı́ se usan equipos de medición funcionales en
excelente estado de calibración, con los que se puede detectar fallas comunes como:
desalineamiento, desbalanceo, paso de alabes o dientes, rotura mecánica, problemas
eléctricos, fallos en rodamientos, entre otras fallas de fácil diagnóstico.
La vibraciones mecánicas es la respuesta de un sistema mecánico que puede
ser inducida por fuerzas que cambian de dirección o intensidad ya sea del medio o
inherentes al sistema, debido al movimiento de oscilación con respecto a su posición
de equilibrio.

El movimiento vibratorio puede ser favorable o desfavorable en los equipos in-

dustriales, el criterio depende de la finalidad de cada uno de ellos, en generar el
movimiento vibratorio de los equipos industriales relacionados a equipos mecánicos
es desfavorable, producto de la generación de fallas en los elementos dinámicos que
lo componen, estas fallas aumentan a medida que aumenta la magnitud del fenó-
meno vibratorio producto del aumento de intercambio de energı́a entre los cuerpos
relacionados.
La vibración puede definirse como el ciclo que representa el movimiento de una
masa desde su estado de reposo desplazándose por una trayectoria definida y vuelve
al punto inicial, el tiempo para cada ciclo se denomina periodo y el número de re-
peticiones en un tiempo determinado lo llamaremos frecuencia. La criticidad de la
vibración se determina por su amplitud o la velocidad pico o la aceleración pico, el
ángulo de fase se mide en referencia a una pieza que está vibrando respecto a una
referencia fija.
El análisis de vibraciones se realiza comparando los datos tomados en una acción

especı́fica respecto a unas condiciones de referencia tomadas cuando la maquina fun-
ciona normalmente, los parámetros a medir dependen de la frecuencia de vibración.
Las técnicas utilizadas para el análisis de vibraciones se enfoca en el análisis del
rendimiento de los equipos mecánicos que giran, los de movimiento reciprocante o
de otras acciones dinámicas, entre los ejemplos que encontramos está: las cajas de
engranajes, los rodamientos, motores, bombas, ventiladores, turbinas, compresores,
generadores, maquinas reciprocantes, transmisiones de banda o cadena. Para el aná-
lisis de vibraciones podemos realizar la siguiente clasificación:
1. El análisis de vibraciones de banda amplia monitorea el tren total de la máquina

y es útil para revisar la información básica y tendencias, pero tiene un uso
limitado en señalar áreas con problemas.
2. El análisis de vibraciones de banda octava es más útil con el espectro dividido en

una serie de rangos que pueden compararse con valores predeterminados para
descubrir desviaciones en la frecuencia de vibraciones.
3. El análisis de vibraciones de banda estrecha es el más útil como herramienta para

diagnóstico, con la capacidad para determinar el área especı́fica del problema
y su causa.
6.4.2. Análisis de lubricantes

Existen varias técnicas diferentes para determinar la composición quı́mica de los
aceites y/o buscar elementos extraños en él. La ferrografı́a que se basa en el análisis
de desgaste en una muestra de aceite y la detección de virutas magnéticas puede
ayudar a señalar el componente especı́fico que se está desgastando. El análisis espec-
tométrico del aceite mide la presencia y cantidad de elementos contaminantes, esto
es útil no solo para determinar la presencia de hierro si no de elementos metálicos y
no metálicos que estén relacionados con el material de composición de la máquina,
este método se presenta útil en las primeras etapas de la falla ya que las partı́culas
de degaste son de tamaño pequeño. Por otro lado la cromatografı́a mide los cambios
en las propiedades de los lubricantes como la viscosidad, punto de inflamación, pH,
contenido de agua y fracción insoluble.
6.4.3. Termografı́a
La Termografı́a se basa en el sistema de medida de la temperatura superficial
de cuerpos u objetos basado en la radiación infrarroja, se usa frecuentemente pa-
ra determinar conexiones eléctricas deficientes y puntos peligrosos, desgaste en el
refractario del horno y sobrecalentamiento en las calderas y turbinas. El funciona-
miento está dado por una cámara de rayos infrarrojos que muestra las variaciones
de temperatura superficial, calibrada para proporcionar la temperatura absoluta o
gradientes de temperatura.

6.4.4. Ultrasonido
Las técnicas utilizadas en las pruebas de ultrasonido se enfocan en muestrear
las fallas o anomalı́as en soldaduras, recubrimientos, tuberı́as, tubos, estructuras,
flechas, etc. La técnica de transmitir pulsos u ondas de ultrasonidos se usa en la
detección de grietas, huecos, acumulaciones, erosión, corrosión; luego se evalúa la
marca para determinar la ubicación y severidad de la discontinuidad, ésta técnica
también es usada para medir la cantidad de flujo. Existen numerosos fenómenos
que van acompañados de emisión acústica por encima de las frecuencias del rango
audible. Las caracterı́sticas de estos fenómenos ultrasónicos hacen posible la utili-
zación de detectores de ultrasonidos en infinidad de aplicaciones industriales dentro
del mantenimiento.
1. Detección de grietas y medición de espesores (por impulso eco)
2. Detección de fugas en conducciones, válvulas, etc.
3. Verificación de purgadores de vapor.
4. Inspección de rodamientos.
5. Control de descargas eléctricas.
Estas son algunas de las aplicaciones no habituales de los ultrasonidos, además de las
normalmente usadas como ensayo no destructivo para la determinación de defectos
internos en piezas 6 . Ver figura 6.16.
A través de los siglos, el hombre ha intentado utilizar el sonido para evaluar la
robustez o calidad de materiales, golpeando las piezas mediante algún instrumento
romo o desafilado, y escuchando las diferencias de tono, que puedan evidenciar la
presencia de discontinuidades. Esta forma de ensayo se considera la precursora de lo
que conocemos hoy en dı́a, como ultrasonido. Las investigaciones sobre la utilización
del sonido en la detección de defectos, tomaron muchos años; sin embargo, fue solo
6
Tomado de: http://confiabilidad.net/articulos/el-ultrasonido-completa-el-paquete
Figura 6.16: Inspección mecánica con equipo de ultrasonido en bombas
en los años 30, cuando se presentó la posibilidad de usar la energı́a ultrasónica co-
mo método de ensayo no destructivo. Investigaciones en Alemania, O. Muhihauser,
A. Trost y R. Pohiman; y en Rusia, S. Sokoloff desarrollaron métodos de ensayo
ultrasónico mediante los cuales podrı́an ser determinadas discontinuidades de gran
tamaño. Estos métodos presentaron algunas limitaciones, la principal fue el hecho de
que las superficies superior e inferior del material bajo ensayo debı́an ser accesibles.
Fueron realizados muchos intentos para obtener un método de ensayo que requiera
acceso a una sola superficie, esto fue logrado a mediados del año 1.940. Al mismo
tiempo, Fred A. Fierestone, en la Universidad de Michigan Estado Unidos, invento
un instrumento que utilizaba pulsos de energı́a ultrasónica para obtener reflexio-
nes de discontinuidades diminutas. Durante el mismo periodo, D. O. Sproule, en
Inglaterra, desarrollo otros aparatos de ensayo. Estos primeros instrumentos fueron
considerados, en su mayor parte, como equipos de ensayo en laboratorio y utilizados
para investigaciones metalúrgicas.
En años recientes, los avances de la instrumentación y la tecnologı́a electrónica,

han suplido las herramientas necesarias para hacer postule el desarrollo de la técnica
ultrasónica, tal y como la conocemos hoy en dı́a. El ultrasonido es un confiable y
rápido instrumento de aseguramiento y control de calidad. Gracias a las cualidades
básicas, los ensayos de ultrasonido se utilizan en elementos metálicos y no metáli-
cos, tales como: soldaduras, fundiciones, planchas, tubos, plásticos, cerámicas, etc.
Este ensayo es aplicable en detectar discontinuidades subsuperficiales, siendo una

de las herramientas más efectivas existentes, que me permiten y garantizan un buen

aseguramiento y control de calidad. El ultrasonido es el nombre dado a sonidos pre-
sentes en un rango de frecuencias superiores a las percibidas por el oı́do humano.
Las ondas sonoras pueden ser divididas en tres grandes grupos como le ilustro en
la fig. 17; Infrasónicas, donde su rango de frecuencias es menor a los 16 Hz, Sónica,
donde las frecuencias se localizan entre los 16 Hz y 20.000 Hz y Ultrasónica, donde
las frecuencias son mayores a 20.000 Hz, sin embargo cabe resaltar que la frecuencia
lograda hasta el presente es del orden de 1.000.000.000 Hz. El rango de frecuencias
logrado en ultrasonido abarca los 200.000 hasta los 25.000.000 Hz.
Estas pruebas se basan en el censado de sonidos a altas frecuencias. Una gama de

equipos de monitoreo pueden captar frecuencias superiores a los 20 KHz, frecuencias
que se encuentran por encima del rango promedio del oı́do humano que es de 16
KHz. Las caracterı́sticas que presentan las diferentes longitudes de onda, me permite
ver porque el ultrasonido es ideal para el monitoreo de condición. Las emisiones
de sonidos a altas frecuencias son más localizables, recorren distancias cortas y su
intensidad de volumen es baja.
Las principales ventajas de este método son:
1. Elevada sensibilidad de detección, dependiendo de la frecuencia que se utilice, la

velocidad del sonido en el material y el tipo de onda.
2. Depende poco de la geometrı́a de la pieza.
3. No solo se puede inspeccionar el material en la superficie, también volumétrica-

mente, en este proceso podemos lograr distancia de penetración de 100 mm.
4. Rapidez de la inspección y resultado inmediato.
5. Utilización de aparatos manuales y de poco peso.
6. Pocos gastos en materiales de consumo y energı́a eléctrica.
7. Bajo riesgo para el operador y personal circundante.

8. Por trabajar en un rango de frecuencias alto las ondas ultrasónicas no se propagan

fácilmente en el aire.
Limitaciones del método son:
1. Pueden existir limitaciones en su uso ya sea por las caracterı́sticas del material,
las condiciones de la superficie, la geometrı́a, etc.
2. Discontinuidades sub-superficiales no pueden ser detectadas.
La inspección ultrasónica se basa en un fenómeno mecánico, y se puede adaptar

para determinar la integridad estructural de los materiales de ingenierı́a.
Sus principales aplicaciones consisten en:
1. Detección y caracterización de discontinuidades.
2. Medición de espesores, extensiones y grado de corrosión.
3. Definir caracterı́sticas de enlace (uniones).
4. Determinación de las caracterı́sticas fı́sicas, tales como: estructura metalúrgica,

tamaño de grano y constantes elásticas.
6.4.5. Emisiones Acústicas

Son un método de inspección no destructivo, poco invasivo que se usa actual-
mente en diversas industrias como la energética y la petroquı́mica, con el objetivo
de detectar y localizar fallas estructurales, discontinuidades, micro fisuras, erosión y
corrosión en componentes mecánicos y materiales de las más variadas piezas.
Se basa en el estudio de un fenómeno que genera ondas elásticas transitorias
por la liberación rápida de energı́a a partir de fuentes localizadas en un material,
estas fuentes podrı́an ser fallas, micro grietas o imperfecciones relacionadas con la
corrosión entre otros problemas de la industria. La emisión acústica se basa en la
detección y conversión de ondas elásticas de alta frecuencia en señales eléctricas,

esto se logra con el acoplamiento de transductores piezoeléctricos en la superficie de

la estructura bajo prueba y sometida a carga, estas señales son procesadas por un
equipo electrónico adecuado y evaluadas por personal especializado.
Aplicaciones de las Emisiones Acústicas
Las emisiones acústicas son un procedimiento para detectar fallas en materiales,

sus aplicaciones son variadas y aun son caso de estudio, entre ellas podemos encon-
trar; evaluación de estructuras, pruebas de carga, estudios de corrosión, pruebas de
materiales avanzados, control de calidad de producción, detección de fallas incipien-
tes por fatiga en componentes estructurales de aeronaves , control de agrietamiento
de soldaduras durante el proceso de enfriamiento, estudio del comportamiento de los
materiales a alta temperatura, monitoreo de tuberı́as, prueba de vagones cisterna,
aplicaciones médicas y componentes electrónicos entre otros usos. Originalmente fue
concebida como NDT para examinar recipientes sometidos a presión, pero con el
tiempo se ha convertido en una tecnologı́a mucho más amplia. Ahora se aplica a
todos los tipos de control de procesos, ası́ como para sus propósitos originales de
detección de fallas e integridad estructural. La tecnologı́a se utiliza para proteger
contra fallas catastróficas. En el lado de control de procesos, AE se utiliza para una
amplia gama de aplicaciones, incluyendo la detección de fugas, diagnostico predic-
tivo, impactos de partı́culas, descargas eléctricas y una variedad de procesos tipo
fricción, mas aplicaciones se describen a continuación:
En el comportamiento de los materiales (metales, cerámicas, compuestos, rocas,
hormigón):
1. La propagación de grietas.
2. Fatiga.
3. Corrosión, corrosión bajo tensión.
4. Deformación por fluencia lenta.
5. Fractura de fibra, de laminación.

Figura 6.17: Inspección y fallas detectadas usando AE
En ensayos no destructivos durante los procesos de fabricación :
1. Material de procesamiento.
2. Fase de transformación de metales y aleaciones (transformación martensı́tica).
3. Detección de defectos tales como poros, grietas de temple, inclusiones, etc.
4. Fabricación.
5. Deformación procesos; laminación, forja, extrusión.
6. Soldadura y soldadura fuerte, detección (inclusiones, grietas, falta de penetra-

ción).
7. TIG, MIG, punto, haz de electrones, etc.
8. Monitoreo de soldadura para el control de procesos
La figura 6.17 muestra una serie de aplicaciones de ésta técnica 7 .

Aplicaciones en estructuras de vigilancia :
1. El monitoreo continuo (estructuras metálicas, minas, etc.)

7
pndmx.comze.com/artı́culos/AE soldadura 2001

2. Fase de transformación de metales y aleaciones (transformación Las pruebas pe-

riódicas (recipientes a presión, tuberı́as, puentes, cables).
3. Detección parte suelta.
4. Detección de Fugas.
5. En las inspecciones de campo.
6. Evaluación de la integridad estructural.
7. Prueba de tanques [ambiente, caliente o criogénico, metálicos y fibra de vidrio,

esferas].
8. Pruebas de suelo de tanque.
9. Componentes inspección Nuclear (válvulas, vigas de elevación, lı́neas de vapor)
10. Detección de la corrosión
11. Pruebas de lı́neas de tuberı́a
12. Tanque cisterna
13. Remolques de tubos y cilindros de gas de alta presión
14. Reactores y prueba de tuberı́as de alta energı́a
15. Evaluación de envejecimiento en aviones
16. Ensayo de materiales Avanzados (composites, cerámicas)
17. Control de calidad de producción
18. Pruebas a bloques de motor

6.4.6. Monitoreo de efectos eléctricos

El uso de circuitos eléctricos sencillos son usados para determinar corrosiones, se
realiza mediante instrumentación y varı́a el grado de complejidad. Los dispositivos
más comunes que se usan en el monitoreo de motores o generadores son los ”genera-
dores de voltaje”, estos miden la resistencia del aislamiento y aplican un voltaje de
prueba que va desde los 250 hasta los 10000 Voltios.
6.4.7. Ensayos no destructivos (NDT)

Esta técnica es utilizada para determinar grietas y discontinuidades en superficies
especificas del área de manufactura que provoquen desgaste, fatiga, procedimiento
de mantenimiento y reparación general, corrosión o desgaste general por agentes at-
mosféricos, para su uso se debe tener en cuenta que la superficie debe estar limpia, el
penetrante se revela de modo que se hace visual la falla, fluorescente o electrostática.

Capı́tulo 7
Mantenimiento Productivo Total. TPM [3]
7.1. Introducción
En el entorno productivo actual, las empresas deben contar con las mejores estra-
tegias para hacer más rentable su labor y ası́ mantenerse bien posicionados frente a la
competencia. En ese afán surgen muchas teorı́as de cómo realizar mejor sus labores
no sólo administrativas, productivas sino también de gerencia de mantenimiento.
Es frecuente ver en las empresas el departamento de mantenimiento apagando
incendios, y a los usuarios de éste quejándose por no encontrar el apoyo inmediato,
además los de mantenimiento se quejan porque sus clientes no resuelven asuntos que
parecer ser insignificantes y que les ahorrarı́an esfuerzos a todos si se tratan a tiempo
y en la forma adecuada. Además en muchas ocasiones se ve el mantenimiento como
una pérdida de tiempo y dinero y sólo hasta cuando los equipos están parados se
intenta hacer mantenimiento correctivo. Pero no se ha adelantado en la investigación
de cuánto cuesta a la producción tener estos equipos fuera de servicio.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surge como una alternativa de solu-
ción a muchos de los problemas planteados. Pues se dice que mejora los resultados

202 Mantenimiento Productivo Total. TPM [3]
finales (utilidades), reduce desperdicios, fomenta el compromiso del empleado basa-

do en resultados tangibles y reales, apoya iniciativas de calidad total y mejora los
objetivos de calidad. Todo esto es lo anhelado para cualquier empresa. Pero realmen-
te qué implica el TPM?, qué sacrificios se deben hacer para obtener sus beneficios?,
cuánto cuesta implantarlo en mi empresa? o está mi empresa preparada para lograr
con éxito su implantación?. Interrogantes cómo éstos hay que plantearlos antes de
abordar un programa de las caracterı́sticas del TPM.
No hay un manual que se pueda seguir al pie de la letra para implantar el TPM.
Podrı́a fracasar si no se comprende muy bien su filosofı́a, o no se tienen datos exactos
sobre la calidad y el funcionamiento de los equipos, o se toma como un proceso
aislado, o se intenta aplicar con un enfoque que no es el de la empresa.
Su éxito sólo se logra en la medida en que cada uno se comprometa a mejorar la
eficiencia del equipo y la calidad de vida dentro de la empresa, pero no con esfuerzos
aislados sino coordinados de grupo con mentalidad corporativa y con una mira de
calidad creciente.
7.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento

en Colombia
En Colombia como en los demás paı́ses en vı́as de desarrollo escasea el capital. Por
lo tanto es de esperarse que estos paı́ses tengan dificultades con la mantenibilidad
de los bienes de capital e inversiones en servicios públicos, a diferencia de lo que
ocurre con los paı́ses industrializados donde el capital es adecuado y en algunos
casos suficientes para generar desarrollos nuevos de innovacion.
Las Polı́ticas de nuestro gobierno han carecido de visión futurista y de conti-
nuidad. Vemos como el gobierno de turno somete a cambios, los proyectos de sus
antecesores, alterando las reglas de juego sociales, económicas y polı́ticas de acuerdo
a sus intereses inmediatos, sometiendo al sector productivo a estos devenires que
impiden mantener pautas claras y estables que guı́en su desarrollo.
Nuestras empresas grandes, medianas y pequeñas carecen de una adecuada ges-
7.3 Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestión del
Mantenimiento 203
tión o administración de sus recursos, por ello se ven inmersas en la inmediatez de

los problemas diarios, y con tal de cumplir con lo prioritario, se pierde la visión futu-
rista, la planeación, se abandona el interés por realizar investigaciones que podrı́an
favorecer su permanencia en un mercado globalizado internacional como el que ya
existe.
Algunas grandes y poderosas empresas buscando una mayor posibilidad de per-
manecer y ser exitosos en el desarrollo de su gestión, copian modelos extranjeros en
boga y tratan de implementarlos tal cual se conocen, sin una recontextualización y
sin un compromiso total por parte de las directivas. Es ası́ como se ha visto que rein-
genierı́a, justo a tiempo, mejoramiento continuo y otros modelos que han funcionado
bien en otros paı́ses, en el nuestro su éxito ha sido muy puntual.
Como una de las fallas administrativas de estas empresas, está la carencia de
una real gerencia de mantenimiento, que afecta directamente la productividad de las
empresas. Nuestra actual administración del mantenimiento esta limitada a resolver
todos los problemas de tipo técnico, en el momento que se presenten (mantenimiento
correctivo). Esto ocasiona, conflictos internos en el personal, acumulación de trabajo,
incumplimiento en los pedidos o servicios, estrés por el afán.
7.3. Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas

respecto a la Gestión del Mantenimiento
Como consecuencia de la ineficiente gestión de mantenimiento y en la reparación,
las empresas colombianas se ven sometidas a:
Agotamiento prematuro de los equipos industriales. Los equipos demandan

para su buen y perdurable funcionamiento, de condiciones ambientales buenas,
además de un mantenimiento periódico y cuidadoso. Pero si a las condiciones
climatológicas propias del trópico, se suma una instalación no muy rigurosa,
un manejo un tanto burdo y un mantenimiento deficiente, la consecuencia más
evidente es la degradación progresiva del equipo en un tiempo más corto de

lo normal, originando que tenga que ser reemplazado antes de lo previsto,

desviando ası́ el presupuesto y los planes de inversión de capital.
Las pérdidas de la producción.
Los desgastes en los equipos que no se corrigen o pasan inadvertidos, la ne-

gligencia en el mantenimiento adecuado de los instrumentos de verificación y
control, las reparaciones realizadas por inexpertos que causan varadas largas
y daños al equipo, ocasionan frecuentes interrupciones del proceso producti-
vo y deterioro de la calidad del producto, esto genera pérdidas por pagos de
mano de obra inactiva al igual que los costos por el capital improductivo. Que
disminuyen las utilidades de las empresas.
Pérdidas inducidas. La baja calidad de los productos intermedios deteriora ası́

mismo la calidad de los productos finales o requerirán un proceso adicional
por parte del productor con el fin de mejorarlo, esto conlleva a sobrecostos. Si
el producto con una calidad pobre se hace llegar al final de su cadena trans-
formativa y es presentando al cliente, la pérdida es aún mayor. Unas entregas
irregulares, sumadas a una deficiencia en la calidad que se hará visible, provo-
carán efectos negativos en el cliente, que al actuar con reserva con respecto al
producto ofrecido, le quitará posicionamiento en el mercado. El empresario se
verá entonces abocado a ofrecerlo como un producto de segunda, o a reubicarlo
en aquellos lugares donde hay escasez de suministro o sectores donde normas
legislativas prohı́ben o restringen la importación de mercancı́as foráneas. Todo
esto alterará negativamente los resultados económicos.
Pérdidas encubiertas.
Cuando una compañı́a tiene un exceso de capacidad instalada, fácilmente se

puede encubrir un mantenimiento ineficiente. Si ocurre un fallo en la lı́nea
de producción, fácilmente se continúa con las máquinas que se encontraban
inactivas hasta ese momento, el proceso no se interrumpe pese a que existe
un equipo más en mantenimiento. Este exceso de capacidad instalada permite
7.4 Panorama Actual de la Actual de la Gestión Mantenimiento 205
sacar de apuros al empresario para poder cumplir con su compromiso, y se cree

que es un soporte de seguridad, pero seguramente no ha realizado un análisis
de los costos que implica para la empresa una inversión improductiva.
Pérdidas de divisas extranjeras y detrimento del prestigio.

También la baja calidad de los productos y el incumplimiento en las entregas
pueden ocasionar pérdidas en las exportaciones y el consiguiente deterioro de
las relaciones industriales por la pérdida de confianza y prestigio que son en
verdad difı́ciles de recuperar.
7.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestión

Mantenimiento
El objetivo de la función Mantenimiento dentro de una organización productivas
es:
Incrementar la eficiencia de los sistemas productivos.
Agregar valor al producto.
Mejorar la economı́a de la empresa y contribuir al desarrollo del paı́s.
Garantizar la producción.
Seguridad del servicio y confiabilidad de la operación productiva.
Proteger y conservar las inversiones.
A estos objetivos principales de la gestión mantenimiento se le presentan una

serie de obstáculos dentro de nuestras compañı́as Colombianas y ellos son:
”Mantenimiento por Función”. Lo que significa que ”Yo opero y tu haces el

mantenimiento”.

Carencia de capacitación. En muchas compañı́as existe un conocimiento de

tipo artesanal.
Talleres industriales sobredimensionados en capacidad instalada.
Excelente atención en emergencias. Existencia de los personajes intocables que

lo saben todo pero no divulgan y estructuran el conocimiento para facilitar el
mejoramiento de los estándares procedimentales.
Especialización excesiva por áreas.
Falla de sentido de pertenencia.
No importa el ambiente de trabajo, lo que interesa es la producción.
Cambios de la polı́tica económica del paı́s.
Grandes cuadrillas especializadas por áreas. etc.
Debido a estos obstáculos nuestras compañı́as se ven sometidas a los siguientes

resultados que en nada favorecen la competitividad.
Pérdida de dinero. Baja rentabilidad.
Sobrecostos.
Pérdida de ventaja competitiva en mercados nacionales e internacionales.
Incertidumbre
Inestabilidad económica.
Es por ello la urgencia en plantear un estructura organizativa en nuestras em-

presa productivas para que tengan una posibilidad con óptimas probabilidades de
competencia frente a sus competidores internacionales. En la medida que se tenga
un modelo de gestión de Mantenimiento organizado, eficiente y productivo habrá
mayores posibilidades de prosperar y garantizar permanencia en el sector industrial
al cual se pertenece.
7.5 Condiciones Favorables del Pais 207
7.5. Condiciones Favorables del Pais

Pero no todo es negativo al evaluar la situación de las empresas colombianas con
respecto al mantenimiento en las empresas, se presentan factores que si bien no están
desarrollados, son un potencial a favor, y pueden convertirse en oportunidades:
Colombia es un paı́s tremendamente rico en recursos naturales, muchos son

los paı́ses que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de
inversión, pues aquı́ existe un cúmulo de riquezas sin explotar y en abundancia.
El principal potencial del paı́s y por ende de la empresa colombiana lo constitu-

ye el recurso humano. La idiosincrasia colombiana, tan variada como compleja
y sobre todo su astucia e inteligencia lo hacen un material aún en bruto pe-
ro con un potencial enorme si adquiere la disciplina que requiere el trabajo
en equipo. Este recurso humano se ha formado en que sólo hace aquello para
lo que fue contratado y le cuesta trabajo compartir su conocimiento para el
beneficio de todos y de la compañı́a porque sencillamente se siente inseguro
frente a la situación de cambios, inestabilidad social e incertidumbre. Pero el
reto es formar los lı́deres para el cambio.
7.6. Concepción Epistemológica del Mantenimiento

Productivo Total
Qué ha hecho famoso a los Japoneses en la producción de sus productos de ex-
celente calidad y bajo costo?. Es indudable que la respuesta es el Justo a Tiempo y
el Control Total de la Calidad. Pero qué ha garantizado que estas técnicas adminis-
trativas funcionen sin contratiempo?. El Mantenimiento Productivo Total, ha sido
la filosofı́a que ha permitido a estas empresas exitosas estar a la vanguardia en el
mercado internacional, garantizando tener sus productos al menor costo y exento de
inventario. El TPM se ha convertido hoy por hoy en un factor de éxito, logrando
mantener la calidad y la productividad en niveles altamente competitivos. El TPM

más que una método administrativo es una cultura de vida para las empresas, una
filosofı́a que tiene como meta un ideal, el laborar al 100 % de su capacidad instalada
al 100 % del tiempo, sin tener averı́as, sin tener defectos, ni problemas de seguridad
en un ambiente de trabajo agradable para todos los participantes. En la medida
que la compañı́a busca lograr acercarse a esta meta esta garantizando su éxito y su
permanencia en un ámbito de un mercado global competitivo y creciente. El TPM es
una concepción cooperativa, de enfoque global hacia la calidad a través del trabajo
en equipo. Cada integrante del equipo es participante activo y fundamental de los
programas de la compañı́a. La transferencia de conocimiento es vital en una forma
libre y natural dentro de la compañı́a fortaleciendo la integración. El mantenimiento
es realizado por todas las personas de la empresa en grupos; éstos incluyen a la alta
gerencia que debe estar firmemente comprometida con los logros o metas del TPM
y sus consecuencias. El TPM como un modelo administrativo de los recursos, busca
maximizar la efectividad del equipo global, que el comportamiento del equipo sea el
óptimo y necesario dentro del desempeño de su proceso de producción, en especial
los equipos cuellos de botellas de mayor restricción en el proceso, optimizando la
eficiencia global, persiguiendo en últimas la rentabilidad o eficiencia económica. Se
comporta como un sistema de mantenimiento sistémico para el ciclo global de vida
del equipo, incluye programas de mantenimiento preventivo y programas de mante-
nimiento predictivo o basados en condición del equipo con mejoramiento continuo.
Incluye a todo el personal como: operación, mantenimiento, ingenierı́a. Es apoya-
do en la promoción del mantenimiento sistémico a través de grupos pequeños. La
participación total de los empleados es vital, es su razón de ser. Forma operarios
autónomos y responsables de realizar mantenimiento a su equipo de producción.
El TPM es una actividad de mantenimiento de la producción con la participación
activa, responsable y comprometida de todos los integrantes de la compañı́a, nadie
se escapa a este compromiso, creando una cultura de desarrollo y aprendizaje mo-
tivante que asegura el éxito del desempeño. Conserva la integridad de los recursos
e incluso añade valor a los mismos, debido a que las instalaciones y las facilidades
de la compañı́a permanecen en óptimo estado para la producción. Con una cultura
7.7 Objetivos del TPM 209
TPM las consecuencias a que esta abocada la empresa son disminución de fallos o
averı́as imprevistas, se evitan los productos de mala calidad y los productos de re-
proceso, se disminuyen y evitan los ajustes, se prolonga la vita útil de las máquinas,
el personal trabaja en un ambiente más agradable con mayor seguridad y confort. La
alta gerencia debe ser quien lidere y establezca las directrices y objetivos del TPM,
deberá diseñar un Plan-maestro para el desarrollo de las actividades acorde con la
empresa en particular, pues toda empresa es única con sus propias caracterı́sticas.
La alta gerencia deberá seguir y motivar a todos para conseguir la integración y la
armonı́a en el desempeño TPM.
7.7. Objetivos del TPM

Busca acabar con los factores negativos, eliminando desperdicios, improductivos,
que atentan contra la producción, fundamentalmente se encuentran en:
Acabar con los problemas de los equipos.
Reducir el área de suciedades.
Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-

mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposición a ayudar, mayores actividades de grupo, integración.
Solucionar problemas que anteriormente no podı́an ser resueltos: Averı́as, Fa-

llos, Productos de mala calidad, Incremento de la vida útil, Aumento de la
productividad, Cambio de productos para una producción sin defectos.
Optimización del Enfoque y Desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo

hacia el çero”fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad.
Transformación a una empresa rentable: Optimización del costo, Aumento de

la productividad con un valor agregado.

Impacto al cliente: Vinculación a la promoción en las ventas, Objetos de rela-

ciones públicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.
Vinculación apropiada al desarrollo de nuevas tecnologı́as: mejoras drásticas

e innovadoras, desarrollo de nuevos métodos de análisis, desarrollo de nuevas
tecnologı́as.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre
los recursos: Aspectos a combatir:
Pérdidas por paradas
Pérdidas por velocidad
Defectos
Reducción de rendimiento desde arranque y producción.
7.8. Elementos Claves del Mantenimiento

Productivo Total
Los pilares donde se soporta la filosofı́a del Mantenimiento Porductivo Total
(TPM) se encuentran apoyados sobre:
La búsqueda de la maximización de la eficiencia global de productividad de
los equipos
Hacer partı́cipe del mantenimiento diario a los operarios (Mantenimiento Au-

tónomo)
Mejorar la eficiencia y efectividad del mantenimiento
Capacitar al personal
Administración temprana de equipos y prevención de mantenimiento
Aseguramiento de calidad
7.9 Génesis del Mantenimiento Productivo Total 211
7.9. Génesis del Mantenimiento Productivo Total

Durante los inicios de la década de los cincuentas en Japón, se importan los
conceptos de mantenimiento preventivo de los Estados Unidos, esto con el fin de
competir con éxito en mercados internacionales. Ası́ también otros conceptos de
gestión y administración foráneas son implementados buscando mejorar la calidad
de sus productos a la vez que posicionarlos en un mercado global creciente. Del
concepto americano de mantenimiento preventivo, donde en esencia la operación está
separada y ajena a la de mantenimiento, o opero tu arreglas”, sufre transformaciones
2
en Japón, se evoluciona al concepto de mantenimiento productivo, prevención del

mantenimiento, ingenierı́a de fiabilidad, etc.1 Ası́ que el concepto del Mantenimiento
Productivo Total tiene sus orı́genes en la reestructuración que el mantenimiento
productivo de origen americano tuvo en Japón. Las empresas o corporaciones niponas
modificaron el PM de una forma tal que todos los operarios pudieran participar en
forma activa de la gestión mantenimiento
7.10. Evolución del Mantenimiento en Japón

El mantenimiento productivo alcanzó su alto grado de implantación en los años
setenta, y es cuando el TPM empieza a desarrollarse. Este proceso no es aislado, son
todas estas fases evolutivas de mejorar la gestión administrativa las que originan
el TPM como tal, es una cultura que se adapta y crece con cada compañı́a y se
desarrolla por fases. De estas fases se identifican cuatro fases históricas de desarrollo:
Fase 1 Mantenimiento Correctivo de averı́as
Fase 2 Mantenimiento Preventivo MP
Fase 3 Mantenimiento Productivo
Fase 4 Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento preventivo hasta los años setenta constituı́a el principal método
de gestión administrativa de mantenimiento, durante los ochenta es reemplazado

por el mantenimiento basado por condición o predictivo, en el cual se hace uso de

tecnologı́as modernas como herramientas poderosas para ayudar a la efectividad del
mantenimiento asegurando aún más la confiabilidad de la gestión misma del TPM,
es por ello que el mantenimiento predictivo es una parte esencial del TPM.
Este es un proceso de desarrollo que en muchas empresa niponas han implemen-
tado y aún hoy en dı́a se llevan a cabo, pero en todo este proceso que es en sı́ un
mejoramiento y refinamiento continuo de los conceptos de mantenimiento se busca
mantener y crear ventajas competitivas para liderar y ganar mercados internaciona-
les. Estos logros no dependen de unas pocas empresas poderosas, son el producto de
una conciencia corporativa de trabajo en equipo de toda la nación con visión y obje-
tivos colectivos. Donde el desarrollo cientı́fico, la investigación, las reglamentaciones
del gobierno y la actitud de toda la gente es una parte esencial en el apoyo a estas
innovaciones competitivas. El cuadro 7.1 muestra un resumen del proceso histórico
en Japón. [3]
7.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total

en Japón. Modelo TPM Japonés
7.11.1. Concepto del TPM
El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de

Plantas, y tiene el significado de que el mantenimiento de equipos es llevado a cabo
en conjunto por los empleados de la compañı́a, a través de actividades en pequeños
grupo de trabajo, éstos también incluyen la participación activa de la alta gerencia.
Es una actividad de mantenimiento de la producción donde todo el personal se
involucra activamente conservando y manteniendo la integridad de los recursos en
perfecto estado para la producción.
7.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japón. Modelo TPM
Japonés 213
Cuadro 7.1: Historia del PM en Japón

7.11.2. Las Meta del TPM

1. Maximizar la eficacia del equipo. (Mejorando la efectividad global).
2. Desarrollar un sistema completo de mantenimiento productivo y sistemático para

todo el ciclo global de vida del equipo. (Toda la vida útil del equipo).
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan y mantienen

los equipos en la implementación del TPM (Ingenierı́a, producción y manteni-
miento).
4. Involucrar activamente a todos los empleados, partiendo desde la alta gerencia

hasta los colaboradores de taller.
5. Realizar la promoción del TPM a través de la gestión de la motivación llevada a

cabo en pequeños grupos de trabajo con actividades autónomas.
El concepto de la palabra Total en Mantenimiento Productivo Total tiene los

siguientes significados: [?]
Efectividad Global de producción, es la búsqueda de la rentabilidad o

eficacia económica, donde la disponibilidad del equipo se optimiza al igual que
la tasa de desempeño del equipo y la calidad en la producción de los productos.
Estos tres factores multiplicados entre sı́ establecen el ı́ndice de eficiencia global
de producción EGP. La gráfica. Presenta los factores que afectan la eficiencia
global de producción.
Implementación de un sistema de mantenimiento total con el fin de mejorar la

facilidad del mantenimiento, la prevención y mejoramiento del mantenimiento
en sı́ mismo.
Búsqueda de la participación total de todos los empleados, la creación de

mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o pequeños grupos
de trabajo en cada departamento y a cada nivel. Involucrar activamente a
7.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japón. Modelo TPM
Japonés 215
todos en la participación del mantenimiento de la producción, desde la gerencia

misma hasta los trabajadores del taller.
El concepto de Efectividad Global (Que los japoneses llaman el PM Rentable,

preventive maintenance PM ) se fundamenta con el uso del mantenimiento basado en
condición o mantenimiento predictivo, para lo cual el uso de herramientas tecnoló-
gicas de monitoreo y estadı́sticas es fundamental. El cuadro 7.2 muestra el concepto
de eficiencia global de producción.
El concepto de implementación de un sistema de mantenimiento para toda la
vida útil del equipo es establecer un plan de mantenimiento que incluya la prevención
del mantenimiento. Durante la fase de implementación se requiere mantenimiento
preventivo y mejora de la rentabilidad. En todas las fases se están modificando o
reparando los equipos, cambiando diseños, todo esto para evitar fallas y para facilitar
el mantenimiento.
El último concepto, participación total de los empleados, es el componente único
y caracterı́stico del TPM. Es el mantenimiento de actividades autónomas realizado
por operadores y pequeños grupos de trabajo.

Cuadro 7.2: Eficiencia Global de Producción 216
Mantenimiento Productivo Total. TPM [3]
7.12 Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo Total 217
7.12. Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo

Total
Dentro de la actividad TPM existen unos objetivos a los cuales se enfoca dentro
de su gestión:
Averı́as cero y defectos cero; Si en un sistema productivo se logra disminuir o

eliminar las averı́as y defectos, el ı́ndice operativo del equipo mejora, los costos
se reducen, los inventarios se minimizan, y por ende la productividad de la
mano de obra se incrementa. Este proceso toma su tiempo desde el momento
de la implementación del TPM habrá necesidad de esperar unos años parta
ver sus resultados.
Maximizar la eficacia del equipo y maximizar su producción; El objetivo an-

helado por las fábricas es aumentar la productividad y minimizar los costos.
Para aumentar la productividad se debe maximizar la salida del proceso esto
se logra aumentando la productividad en si misma, aumentando la calidad del
producto, entrega del producto a tiempo, reducción de costos, mayor seguridad
e higiene industrial, una moral más alta y un entorno favorable, adecuado, de
trabajo.
Todos estos factores están relacionados con la calidad y condiciones del equipo,
es un factor crucial el estado de los equipos para lograr aumentar la salida del pro-
ceso. La ingenierı́a y el mantenimiento de la planta están ligados con ese objetivo.
El objetivo del TPM es garantizar y aumentar la eficacia del equipo y maximizar
la salida, para ello se enfoca en mantener unas condiciones óptimas del equipo para
evitar averı́as imprevistas, pérdidas de velocidad, defectos de calidad del proceso,
reprocesamientos y todo aquello que de alguna forma interrumpa el proceso produc-
tivo.
El TPM ataca las grandes fuentes de problemas e ineficacias en sistema produc-
tivo, en el cuadro 7.3. Se aprecia la relación de las fallas importantes del equipo.
Fallas con respecto a los tiempos muertos se tienen:

Averı́as debido a fallos del equipo.
Tiempos invertidos en ajustes y puesta en marcha a si como el cambio de

matrices para cambio de lı́nea de producción.
7.12 Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo Total

Cuadro 7.3: Relación entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eficiencia Global de Producción
219
Fallas con respecto a la tasa de desempeño:
Paradas cortas para ajustes de algunos elementos, por ejemplo sensores, blo-
queos, etc. También en marchas en vacı́o sin realizar ninguna operación pro-
ductiva.
Velocidad por debajo de la de diseño del equipo prevista para el trabajo nor-
mal.
Fallas con respecto al factor de Calidad:
Los defectos durante el proceso ası́ como el tiempo invertido en reproceso del
producto.
Producción inestable.
7.13. Programa de Desarrollo del TPM

El TPM comprende tres factores para mejorar las áreas de trabajo y el ambiente
laboral y estas son; motivación, competencia, entorno de trabajo, adicionalmente
existe una fuerte orientación hacia la eliminación de la polución del entorno de
trabajo. Este cambio de ambiente conlleva a mejoras corporativas muy acorde con la
cultura nipona. Si se desea atacar la fuentes de pérdidas en todo proceso productivo
descritas anteriormente, se debe cambiar la actitud y motivación del recurso humano
(factor de éxito hoy en dı́a) y además se le debe capacitar para que aumente su
habilidad. Es por ello que la alta gerencia debe estar comprometida y activamente
resuelta a participar del plan de desarrollo de TPM en la empresa si ésta realmente
quiere salir adelante. Los cambios de actitudes deben venir de la dirección de la
compañı́a.
7.14 Propuesta de un Modelo TPM 221
7.14. Propuesta de un Modelo TPM
7.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas
Se tomará como apoyo una de las tantas definiciones de TPM: Cambiar la cul-
tura corporativa para formar una sociedad con la ingenierı́a, el mantenimiento y la
producción, centrada en mejorar la eficiencia del equipo, en mejorar la calidad del
producto y reducir las pérdidas, mientras se perfecciona continuamente el trabajo
de equipo entre los empleados, la dirección y los grupos de trabajo individuales”.
Se aprecia en esta teorı́a el objetivo fundamental del TPM: mejorar la eficiencia

del equipo. Sin embargo para lograr este objetivo el ingrediente fundamental es la
gente. Pero este ingrediente debe estar especialmente preparado y motivado para
liberar todo su potencial y trabajar en equipo, operando bajo una cultura de cali-
dad total, previamente establecida y exitosa en la empresa. Por lo tanto para llegar
al TPM, se vé que no se puede improvisar, es una meta dentro de un recorrido,
que una vez alcanzada irá tras otra y ası́ sin terminar nunca en el camino del me-
joramiento. Bajo esta filosofı́a empresarial se agrupan un conjunto sistemático de
actividades interdependientes para mejorar el mantenimiento productivo (involucra
el mantenimiento preventivo eficaz, el mantenimiento planificado y por cronograma,
capacitación para el mantenimiento y sistemas de control del mantenimiento). Para
lograr el éxito con el TPM tanto la dirección como el personal de base deben tener la
misma visión de lo que podrı́an lograr en la planta y asumir el compromiso total en
lo que a cada quien corresponde. La iniciativa debe cobrar fuerza en los directivos,
quienes tienen que preparar el terreno realizando tareas informativas, educativas y de
organización para que todo el personal se vea involucrado, motivado, concientizado
y responsabilizado de su papel en este proyecto.

7.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural

TPM
El cambio, es lo invariable en nuestro contexto de seres vivos. Nuestra reacción al
cambio es lo que resulta interesante. En el ambiente laboral se han realizado estudios,
de cómo afectan a los empleados y cómo ellos se resisten (hasta ahora) cuando
dichos cambios llegan a su puesto de trabajo. Las personas necesitan aferrarse a
algo ante la inminencia de cambio y si este mueve el piso en el que se apoyan, se
quedan sin parámetros, en la incertidumbre y prefieren hasta donde puedan, tratar de
detenerlo, que dejarse llevar por un torbellino en el que ignoran dónde quedarán, más
si carecen de la información respecto a dónde se quiere llegar, como suele ocurrir en la
mayorı́a de las empresas, donde las directrices se imparten como decisiones tomadas,
y fragmentadas a lo que a cada quien atañe, sin que cada trabajador conozca los
alcances globales y la interacción de su función dentro del plan general, pudiendo
generar en éste una actitud inmediatista, de sumisión en muchos casos, y con muy
poco convencimiento del porqué es conveniente la nueva polı́tica y no la que venı́a
desempeñando. Puede no entender finalmente lo que se espera de él, no hacerlo con
todo el entusiasmo y si esto se vuelve generalizado, cualquier polı́tica por interesante
que pueda ser carecerá de éxito. Lo contrario a esto puede suceder cuando, ante una
polı́tica de cambio, existe una buena información, acerca de porqué se requiere, los
logros que se esperan y la participación que de cada quién se espera, los riesgos
que implica tanto para la empresa como para cada trabajador. Esto unido a un
convencimiento y la voluntad de cumplirlo de sus lı́deres hasta la base, respetando
la posición del trabajador, puede lograr que éste se integre en la nueva corriente,
que con el apoyo general puede facilitar la interrelación y superar las expectativas
positivamente. Como un ejemplo, puede citarse el artı́culo de Administración sin
Administradores de Ricardo Semler, donde se muestra cómo con la participación
activa de todo el personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde
todos son importantes, se puede superar el rechazo al cambio y más que eso, se
convierten todos en generadores y evaluadores de él, porque el sistema les ofrece
garantı́as y un justo reconocimiento a su labor. Es muy importante descubrir el
potencial de cada persona en la empresa y motivar a su aprovechamiento, pero

no sólo a nivel individual. Es más importante fomentar el trabajo en equipo, los
resultados pueden superar en mucho la suma de los esfuerzos individuales.
Para lograr un buen desempeño en equipo, primero que todo se debe tener clari-
dad en los objetivos de la empresa, su estado real, y el de los competidores, conocer
las tendencias y qué espera el mercado o qué le podrı́a dar valor agregado a los
productos o servicios y si la empresa lo está ofreciendo. Sobre esta base real, mirar
hacia adentro de la empresa, a la gente, considerando el recurso humano que se tiene
y el que se podrı́a tener, no porque tenga que ser cambiado, sino renovado en sus
actitudes, estimulado en sus potencialidades, con visión clara, con espı́ritu de sana
competencia. Un equipo que promueva el liderazgo y las individualidades, pero con
un compromiso en resultados conjuntos. Es importante tener claro cuándo conviene
asignar funciones a grupos y cuándo en forma individual. Entre equipos se acrecienta
la moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera, pero el desa-
rrollo tiende a ser individual. Los resultados individuales son medidos por el equipo
y forman parte del éxito o fracaso conjunto. Los equipos pueden fracasar cuando no
están diseñados dentro de una clara estrategia, o no se estimulan y evalúan adecua-
damente, cuando la gerencia resulta débil o incapaz de cumplir las demandas que
grupalmente surgen y la confianza no guı́a la cultura corporativa. Un buen ejemplo
del sistema de trabajo en conjunto lo han dado los japoneses, quienes muestran al
mundo no sólo el éxito de su industria, sino una conciencia de los trabajadores a favor
de sus empresas, y ası́ estas mismas corresponden a sus expectativas manteniéndo-
los como el más valioso de los recursos. Es indispensable conocer los fundamentos
del TPM y si es posible cómo se ha logrado en otras empresas, pero nunca tratar
de implementarlo como quien sigue una receta de cocina. Para ello hay que hacer
una introspección de las condiciones que imperan en nuestra empresa, los recursos
(humanos y fı́sicos) con que se cuenta. Para esa introspección, hay que recoger los
aportes de todos. Normalmente se recomiendan los grupos naturales, donde es más
factible que todos opinen. En cada grupo un lı́der, recogerá estas expectativas que
pasarán a un nivel superior. No es muy recomendable, tener demasiado jerarquizado

el sistema, entre más plano, más directo se plantea el trámite de la información.

Una vez recogidas las inquietudes y opiniones, establecer nuestros propios objeti-
vos, detallándolos y cuantificándolos para organizar el plan maestro que permita
ponerlos en marcha y llevar sobre ellos un seguimiento estrecho. No se requiere que
todas las actividades a realizar por el TPM sean novedosas. En realidad es muy
probable reutilizar la gran mayorı́a. Sólo que se realizarán de forma coordinada e
interdependientes. Se evaluarán los programas existentes en la parte de:
Mantenimiento: preventivo, predictivo, planificado, etc.
Seguridad: mantenimiento del lugar y limpieza, seguridad y comunicación de

riesgos, prevención del riesgo ambiental.
Recursos humanos: actividades de pequeños grupos, de educación y entreteni-

miento, de desarrollo de habilidades del liderazgo, de estı́mulos de habilidades
y desempeño.
Trabajo de alto desempeño: satisfacción del cliente, mejoramiento continuo,

grupos naturales, otros.
Manejo de la información: sistematizada o manual, medios de divulgación, etc.
Con la evaluación concienzuda de con qué se cuenta, qué se puede utilizar, qué
se requiere introducir, qué se debe eliminar, se elaboran los cronogramas de activi-
dades: de capacitación, de adquisición de equipos, de mantenimientos, de utilización
del personal, en fin de todo lo que se deba involucrar, además con sus respectivas
asignaciones presupuestales.
En esta parte es donde realmente se verá qué tan interesadas están las directivas
en llevar a cabo este plan. En nuestro medio es frecuente promover teorı́as, anhelar
sus resultados, pero no siempre se está dispuesto a ceder el tiempo que requiere
su ejecución, o costear la capacitación que implica o asignar el presupuesto que
demanda. En ocasiones una vez se totaliza el costo de implantar un programa, se
hacen recortes que matan el proyecto antes de arrancarlo. Pero si se supera este
gran escollo, queda otro aún más importante: el compromiso de la gente. Grandes
proyectos o esfuerzos se ven diluidos o malgastados ya que el entusiasmo del principio
no perdura y puede más la rutina o la inmediatez de los problemas que parecen no
dejar espacio para el cambio y la disciplina que requiere la nueva iniciativa. Si no
hay un compromiso general, se hace imposible cumplir cualquier objetivo. De nada
valen los esfuerzos en el departamento de mantenimiento de una empresa, si los
demás departamentos no se sienten tan responsables como ellos en el esfuerzo del
TPM y no respetan que el trabajo debe ser coordinado.
Para hacer un poco más digerible este proceso se recomienda iniciar el TPM con
algunas áreas piloto, con voluntarios que conformen un grupo de trabajo multidisci-
plinario para su desarrollo y con cronogramas preliminares. Se adiestran en el TPM,
se analizan inquietudes, plantean oportunidades, beneficios, etc. Se identifican las
actividades a seguir. Se aplica ahora lo aprendido sobre el TPM y a este nivel se
va evaluando el desempeño, reconociendo lo positivo, corrigiendo lo negativo. Ası́ se
continúa en este proceso hasta que el grupo determine los resultados, en un tiempo
prudencial. En el cual concluyan expandir el TPM toda la empresa o suspender la
iniciativa si no produjo los resultados esperados. Si lo primero ocurre entonces, hay
que lanzarse con todo al proyecto.
Si finalmente el terreno está preparado (recursos disponibles, conciencia del tra-
bajo y ánimo de cooperación) para emprender este proyecto una vez se le da arran-
que, se empieza por evaluar el programa de mantenimiento preventivo MP que opera
para cada equipo. Si no lo hay, se debe desarrollar con el fin de eliminar la fallas no
planificadas de los equipos. Debe incluir inspecciones, ajustes, lubricación y reem-
plazo de componentes desgastados. Se considera eficaz, cuando el mantenimiento no
planificado es inferior al 20Para que el TPM fluya se debe contar con los repuestos
necesarios. El sistema de adquisición de éstos debe ser ágil y responder a la demanda
eficazmente.
Las actividades realizadas deben ser registradas (órdenes de trabajo). Esta in-
formación debe ser completa, exacta a tiempo, utilizable y al alcance de quien lo
requiera. Estas actividades además deben tender a ajustarse a los cronogramas ela-

borados en el plan maestro, pues se supone fueron elaborados bajo el concepto de

máxima productividad del personal y de utilización del equipo. La forma como se
guarda la información puede ser manual o computarizada, lo importante es que no
se vuelva un ladrillo su análisis y que efectivamente sea consultada. No sólo hay
que aprovechar la información para medir los niveles de rendimiento del equipo, si
no también obtener indicadores del rendimiento humano: de seguridad, tardanza,
ausentismo, cambios de personal, etc.
El TPM, es una tarea que involucra a los operarios de los equipos, ası́ que estos
deben estar en capacidad de realizar actividades de limpieza, inspección, y solici-
tar posibles mantenimientos. Una capacitación adecuada redundará en un mejor
desempeño.
Elaborar estudios de confiabilidad como costear el ciclo de vida útil del equipo, el
análisis de efectos y fallas, además de medir el impacto económico del mantenimiento
del equipo sobre las ganancias de la empresa, son medidas importantes para la
valoración del mantenimiento y de las metas propuestas.
Incentivar por las metas cumplidas es muy importante, pero ası́ mismo lo es crear
conciencia de superación y convertir cada logro en un peldaño en el ascenso de la
calidad.
Como se aprecia, el TPM no es un proyecto a corto plazo. Implica un proceso
de preparación, implantación y estabilización. Requiere de un periodo de al menos
dos o tres años para su implementación. Como tal nunca termina pues siempre hay
algo que mejorar.
Un cuadro 7.4 resumen se presenta a continuación. Es importante recordar que
las pautas del proceso de TPM no son las mismas en empresas distintas. Cada cual
debe hallar su propio proceso, basado en el análisis de sus propias realidades.
7.15. Conclusiones
La idea conceptual que se extrae del modelo cultural del TPM es obtener un
sistema productivo donde el trabajador tome responsabilidad, compromiso para el
7.15 Conclusiones 227
Cuadro 7.4: Modelo de Implementación de TPM

cuidado y rutinas de mantenimiento de su equipo asignado al igual de su entorno

laboral como medio de mejorar su calidad de vida en el trabajo.
El modelo propuesto de implementación de una cultura de TPM en las empresas.
Se inicia en una lı́nea piloto la cual se establecerá de acuerdo a las pautas dadas.
Este modelo es una propuesta guı́a el cual debe ser implementado y ajustado de
acuerdo a las caracterı́sticas muy propias de cada empresa. El cuadro 7.5 muestra
un modelo de desarrollo de TPM en una sección piloto de una empresa.
Cuadro 7.5: Modelo de Desarrollo del TPM

Como conceptos que se derivan del TPM estos son:
1. Un enfoque orientado a la mejora de la eficiencia del equipo.
2. Se logran responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo.
3. Los grupos naturales de trabajos están basados en el concepto de equipo.
La estructura organizativa del TPM se enfoca hacia el mejoramiento continuo de

la eficiencia del equipo, se reconoce el valor de la disponibilidad del equipo, ı́ndice
de desempeño, e ı́ndice de la calidad (ECG). Hacia la obtención de responsabilida-
des compartidas en el mantenimiento del equipo. La creación de grupos autónomos
naturales de trabajo que están basados en el concepto de equipo.
Se requiere un compromiso de una continua búsqueda en el mejoramiento del
desempeño y las condiciones del equipo.
Las responsabilidades deben ser compartidas en el mantenimiento del equipo,
para ası́ fomentar un ambiente de pertenencia del equipo entre todos los que direc-
tamente participan en su desempeño. Al igual que fomentar una cooperación entre
los departamentos de operaciones de mantenimiento, ingenierı́a. En otras palabras
el trabajo en equipo es vital si se desea eliminar las ”perdidas”.
Los grupos naturales de trabajo basados en el equipo incluye a todos los que
operan, mantienen, diseñan, mejoran y cuidan del equipo. Se enfoca hacia resultados
que puedan ser medidos para tener una escala de evaluación objetiva. Se orientan
hacia la mejora del EGP.
Los elementos claves más importantes del TPM son:
1. Mejora del ECG eliminado las causas principales de pérdidas.
2. Involucrar a los operarios en el mantenimiento diario del equipo y convertir esto

en una cultura normal de trabajo, natural al que hacer.
3. Mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento.
4. Capacitación de todo el personal comprometido con el equipo.

5. Establecer y garantizar una infraestructura administrativa que apoye al diseño y

mantenimiento preventivo de equipos.
Colombia es un paı́s tremendamente rico en recursos naturales y sobre todo en su

recurso humano, muchos son los paı́ses que miran a Colombia como una tierra llena
de posibilidades de inversión, pues aquı́ existe un cúmulo de riquezas sin explotar,
pero el reto es que nosotros seamos los lı́deres de ese desarrollo y el compromiso
es grande con nosotros mismos. Tenemos un compromiso que no podemos fallar.
Debemos crear una nueva cultura social con nuevos valores humanos para hacer
frente con orgullo y pujanza a los momentos de crisis a los que estamos y estaremos
abocados, si realmente queremos una Colombia desarrollada en armonı́a con el medio
y con nosotros

Capı́tulo 8
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad-

RCM
El mantenimiento,
8.1. Disponibilidad
El mantenimiento centrado en confiabilidad nace como una mejora a los pro-
gramas de mantenimiento de las aeronaves americanas, como una respuesta a la
necesidad de combatir los problemas que se presentaban al realizar revisiones y
mantenimientos en este tipo de industria, donde los altos costos derivados de la
sustitución sistemática de piezas en las aeronaves y el alto ı́ndice de accidentes y
pérdidas de vidas humanas amenazaban permanentemente con la rentabilidad de las
compañı́as aéreas que prestaban ese servicio de transporte. Debido a esto, la empre-
sa United Airlines en la década de los 60?s tomo medidas y asigno a los ingenieros
F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap, un estudio de confiabilidad sobre los activos
de la empresa que darı́a como resultado el Mantenimiento Centrado en Confiabi-

234 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- RCM
lidad (Reliability Centered Mantenance- RCM), el cual fue publicado en 1978 por
el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América. Los resultados de
este estudio traerı́an consigo nuevos conceptos y premisas importantes como que el
mantenimiento no deberı́a aplicarse al equipo sin enfocarse primero en la función
que desempeñaba, proponiendo con esto, una metodologı́a de marco estructural para
desarrollar estrategias de mantenimiento, que debido al éxito que obtuvieron en el
campo de la aviación, lograron extenderse con una gran acogida sobre los activos
fı́sicos de un gran número de diferentes industrias. El RCM se convirtió en base
fundamental para varios documentos de aplicación en los cuales el proceso ha sido
desarrollado y refinado con el paso de los años. Muchos de estos documentos para los
que F. Stanley y Howard F. Heap fueron una inspiración conservaron los elementos
claves de proceso original, pero otros usaron el nombre de RCM para dar surgimiento
a un gran número de metodologı́as de análisis de fallos que difieren significativamente
del original, malinterpretando u omitiendo elementos claves del proceso original de
RCM hasta tal punto que algunos procesos no solo habı́an limitado los alcances del
RCM sino que también se habı́an convertido en dañinos. Como resultado, creció un
gran interés de la demanda internacional por una norma que imponga los criterios
básicos que cualquier proceso debe cumplir para poder llamarse RCM, interés que
dio el surgimiento en 1999 a la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 a la norma
SAE JA 1012, normas que no intentan ser un manual ni una guı́a de procedimientos,
sino que establecen unos criterios que debe satisfacer todo metodologı́a que se llame
RCM.
8.2. Mantenimiento y RCM

Desde el punto de vista de la ingenierı́a, dos elementos existen para el manejo
de cualquier bien fı́sico: mantener y modificar. Donde mantener involucra esfuerzos
para preservar algo, conservándolo en el estado actual; muy diferente a modificar
algo, donde se concluye que es necesario cambiar algún aspecto. Al enfocarse en
mantener algo, qué es lo que pretendemos que continúe, o cuál es el estado actual
8.3 Las 7 preguntas básicas de la metodologı́a RCM 235
existente que queremos preservar, tal vez son las primeras preguntas que podrı́an
surgir, las cuales pueden responderse en el hecho de que todo bien fı́sico se pone en
servicio porque alguien desea que cumpla con el desarrollo de una tarea, es decir,
se espera que cumpla con una o más funciones. Entonces sucede que cuando que-
remos mantener un bien, estamos buscando preservar un estado de dicho activo en
el cual siga cumpliendo con las funciones deseadas por el usuario; por lo tanto un
Mantenimiento adecuado puede asegurar que los bienes fı́sicos continúen cumpliendo
las funciones que los usuarios esperan, las cuales dependerán de cómo y donde el
bien este siendo usado (contexto operativo). Teniendo esto claro, se puede definir al
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad como un proceso usado para determinar
que tareas deben hacerse para asegurar que todo bien fı́sico continúe funcionando
como sus usuarios lo desean en el presente contexto operativo
8.3. Las 7 preguntas básicas de la metodologı́a RCM

El proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se centra en la relación
entre la organización (empresa) y los elementos fı́sicos que la componen, incitando a
responder siete preguntas sobre el bien o sistema bajo supervisión que contribuyan
al análisis de búsqueda de soluciones a las fallas o problemas que se puedan presentar
en esta relación. Las siete preguntas son:
a. Cuáles son las funciones y respectivos estándares de desempeño de este bien en

su contexto operativo presente?
b. En qué aspecto no responde al cumplimiento de sus funciones?
c. Que ocasiona cada falla funcional?
d. Qué sucede cuando se produce cada falla en particular?
e. De qué modo afecta cada falla?
f. Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

g. Qué debe hacerse si no se encuentra el plan de acción apropiado?
8.4. Metodologı́a de Desarrollo RCM [15]

Se pueden encontrar varios procedimientos de orden universal que plantean nor-
mas y reglas que funcionan como guı́as para la implementación del RCM, como la
Norma Británica BS 3811 (TPM-RCM), manuales de John Moubray y las normas
SAE JA 1011 y1012 entre otras, que conducen a establecer ciertos pasos para la
aplicación del RCM, que pueden ser resumidos en la siguiente figura1 8.1.
Figura 8.1: Metodologı́a RCM
En los dos primeras etapas de la metodologı́a o pasos se identifican los equipos

y la información pertinente de lo que se va a analizar y a cuantificar, ası́ como de
las unidades de proceso (áreas) que serán analizadas en un orden especı́fico para
asegurar que la prioridad correcta es dada para las unidades de proceso que tienen
un mayor impacto en el negocio en general.
1
ORTIZ P. Daniel. Organizaciones del Mantenimiento: Mantenimiento centrado en confiabilidad
RCM
8.5 Definición de Funciones 237
8.5. Definición de Funciones

A medida que se obtiene un mayor entendimiento de los roles de los equipos en las
compañı́as donde prestan sus servicios, empezamos a apreciar el hecho de que todo
activo puesto en funcionamiento se encuentra allı́ porque alguien requiere de que el
cumpla con su función. Por esto un activo de una empresa debe conservar un estado
tal que siga cumpliendo con las funciones requeridas por el usuario, enfocándose en
lo que hace el equipo y no en lo que él es. en otras palabras se analiza el contexto
operacional en el cual el activo desarrolla sus funciones.
8.6. Descripción de sus Funciones

Tal y como lo podemos encontrar en los principios de la ingenierı́a, la descripción
de una función debe consistir en un verbo y un objeto, que deben ser complementados
para el RCM con la adición de un nivel desempeño de la función para que la definición
de la misma sea completa, ya que el usuario también espera que la función se cumpla
con un nivel de desempeño aceptable o deseado. Como ejemplo, se tiene la función
primaria de una bomba: ?impulsar agua desde el tanque X al tanque Y a no menos
de 800 litros por minuto?.
8.7. Criterios de desempeño

Teniendo en cuenta que el objetivo del mantenimiento es garantizar que los bienes
continúen cumpliendo con sus funciones en el modo en que requieren sus usuarios,
el grado en que el usuario pretende que el equipo funcione puede definirse como
criterio mı́nimo de desempeño. Para garantizar este criterio mı́nimo de desempeño,
el bien debe ser capaz de producir aún más de lo esperado por el usuario debido al
deterioro natural de cualquier bien que se ponga en funcionamiento.
Esto significa que el desempeño de un equipo puede ser definido de dos maneras
distintas:

a. Desempeño deseado (el funcionamiento que el usuario requiere)
b. Capacidad inherente (lo que puede hacer).
Por lo tanto los criterios de desempeño nos conllevan a dos conclusiones impor-
tantes a tener en cuenta antes de definir cualquier función y por lo tanto de realizar
cualquier tipo de mantenimiento:
a. Para que cualquier bien sea susceptible de mantenimiento, el funcionamiento

deseado, debe estar cubierto por su capacidad inicial.
b. Para determinar esto, no solo debemos conocer la capacidad inicial del bien, sino
que necesitamos conocer cuál es el nivel de desempeño mı́nimo que el usuario
puede aceptar en el contexto en el cual está funcionando el activo.
8.8. Contexto operativo

El contexto operativo en el cual se halla en funcionamiento el equipo es muy
importante para la definición de su función, ya que este permite clarificar lo que se
desea conseguir con el activo, teniendo en cuenta las influencias y condiciones del
contexto, las cuales afectaran en gran medida en la función que muy posiblemente
variara según el contexto operativo en el cual se encuentre. Todo esto significa que
cualquier compañı́a que tenga intenciones de aplicar una metodologı́a de RCM a
cualquier bien o proceso, debe esmerarse en tener un claro entendimiento del con-
texto operativo antes de comenzar. Algunos de los factores más importantes para
clarificar el contexto operativo son:
a. Procesos por lotes y de flujo. En las plantas de manufactura la caracterı́stica prin-

cipal del contexto operativo es el tipo de proceso, el cual varı́a desde procesos
de flujo donde las máquinas están interconectadas, a operaciones por lotes de
donde la mayorı́a de las maquinas trabajan de modo independiente. En los
procesos de flujo la falla de un equipo puede ocasionar la parada de toda la
8.8 Contexto operativo 239
planta o por lo menos reducir el rendimiento, mientras que en las que trabajan
por lotes, la falla de un bien reduce el rendimiento de una sola lı́nea o equipo.
Estas diferencias implican que las estrategias de mantenimiento pueden ser
radicalmente diferentes para ambos tipos de proceso.
b. Redundancia. Al describir las funciones de un bien, la presencia de redundancia

o medios de producción alternos deben ser descritos, ya que los requisitos de
mantenimiento serán diferentes para un equipo principal que para un alterno
c. Niveles de calidad. Dos elementos más que pueden producir descripciones diferen-
tes de funciones de equipos son las normas de calidad y los niveles de servicio al
cliente, ya que los requerimientos de mantenimiento no pueden ser los mismos
si las exigencias o especificadores de las tareas de dos equipos iguales no son
las mismas.
d. Normas Medioambientales. Actualmente, el impacto que puede tener un bien

sobre el medio ambiente es cada vez más importante para el contexto operativo,
lo que implica que la función del activo ahora tendrá que satisfacer a dos
grupos de usuarios. El primer grupo se compone por la o las personas que
operan el equipo y el segundo por la sociedad, quien se verı́a afectada por
daños ocasionados sobre el medio ambiente.
e. Riesgos de seguridad. Este factor es significativo para el contexto operativo de

aquellas organizaciones que se encuentran reguladas por niveles aceptables de
riesgo, ya sea en niveles corporativos, a determinados sectores o al menos a
ciertos procesos o bienes en particular.
f. Turnos de trabajo. Los turnos de las organizaciones afectan el contexto operativo

en la medida en que los esfuerzos de mantenimiento serán diferentes para una
planta que por ejemplo trabaja 8 horas diarias, donde el tiempo perdido por
una falla se puede recuperar, que en otra planta, que trabaja las 24 horas del
dı́as, donde no se dispone de tiempo para reponer las pérdidas producidas por
la falla y por lo tanto se tendrán que aumentar los esfuerzos de mantenimiento.

g. Trabajo en proceso. Este trabajo hace referencia a un material que no ha seguido

aun todos los pasos de proceso de manufactura y por lo tanto se encuentra
almacenado. En este caso las consecuencias de las fallas de cualquier máquina
que contenga este tipo de materiales se influenciara por la cantidad de material
que contenga y por las maquinas siguientes del proceso, lo cual hace parte del
contexto operativo.
h. Tiempo de reparación. Estos tiempos se ven influenciados por la velocidad de

respuesta hacia la falla, lo cual es una función de los sistemas de reporte de
fallas, a nivel del personal, a la velocidad de reparación en sı́ misma y a otros
factores que varı́an ampliamente de una compañı́a a otra.
i. Repuestos. La relación existente entre los repuestos y las consecuencias de falla

radica en el tiempo necesario para conseguir los repuestos de los proveedores,
ya que este tiempo influirá en el necesario para reparar la falla y por lo tanto
afectara la severidad de la consecuencia.
j. Demanda del mercado. El contexto operativo presenta variaciones cı́clicas en la

demanda por los productos o servicios proporcionados por la organización,
donde las consecuencias operativas de las fallas serán mucho más importantes
en épocas de gran demanda que en las de una demanda menor.
k. Documentar el contexto operativo. Por las razones analizadas anteriormente es

muy importante garantizar que toda persona que haga parte del desarrollo
de una metodologı́a de mantenimiento entienda completamente el contexto
operativo del equipo estudiado.
8.9. Tipos de funciones

Antes de poder aplicar un proceso que nos ayude a determinar que debe hacerse
para asegurar que todo bien fı́sico continúe cumpliendo con su desempeño del modo
en que los usuarios esperan, es necesario determinar cuál es la función o funciones
8.10 Fallas Funcionales 241
que los usuarios quieren que cumpla, definiendo las funciones de cada bien en su
contexto operativo, esta función o funciones pueden ser divididas en:
a. Funciones primarias: son las más importantes o las que me definen el motivo
por el cual se adquirió el bien en primer lugar. Estas funciones incluyen temas
como velocidad, rendimiento, capacidad de transportación o almacenamiento,
calidad del producto y servicio al cliente. Existen equipos que pueden tener
más de una función primaria las cuales pueden ser clasificadas como funciones
primarias independientes múltiples y como funciones primarias seriales o de-
pendientes. La diferencia entre estas dos tipos de funciones primarias es que
en las independientes cada función puede ser desarrollada independientemente
de la otra, mientras que el segundo tipo una función debe hacerse antes que la
otra.
b. Funciones secundarias: que son las funciones complementarias que se esperan

que se produzcan además de su función primaria. Estas cubren expectativas
en áreas como seguridad, control, contención, confort, integridad estructural,
economı́a, protección, eficiencia de operación, cumplimiento con normas am-
bientales, y hasta estética.
Debido a que los usuarios de los bienes en estudio son los más óptimos para saber
el aporte de cada bien al bienestar financiero y fı́sico de la organización, deben estar
involucrados con el proceso de RCM desde un principio.
8.10. Fallas Funcionales

Teniendo en cuenta que los objetivos de un mantenimiento son determinados por
las funciones y expectativas de desempeño del bien considerado, un departamento
de mantenimiento alcanzara sus objetivos al adoptar un acercamiento acertado al
manejo de las fallas las cuales son el único suceso que puede ocasionar que un bien
deje de funcionar en un nivel requerido. Por lo tanto, antes de aplicar un proceso es

necesario identificar el tipo de fallas que pueden presentarse, actividad que desarrolla
el proceso de RCM en dos niveles:
a. Identificando que circunstancias llevaron al estado en falla
b. Investigando que situaciones son las causantes de que un bien caiga en un estado
de falla
En el contexto de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales
ya que ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una función a un nivel de
desempeño que sea aceptable por el usuario. Las fallas funcionales solo pueden ser
identificadas una vez que las funciones y desempeño estándar haya sido definido con
claridad.
8.11. Analisis de las Fallas Funcionales

En el establecimiento de una falla funcional es muy importante que participe
directamente el usuario del equipo analizado, ya que generalmente la mayorı́a de
los programas de mantenimiento son recopilados por personal de mantenimiento
trabajando por sı́ mismos, los cuales pueden tener una percepción muy diferente a
la del usuario de lo que ellos consideran falla, lo cual puede llevar a consecuencias
desastrosas en muchos casos para la efectividad del programa de mantenimiento.
Los niveles de desempeño utilizados para definir falla funcional definen el nivel
necesario de mantenimiento proactivo para evitar esa falla, pueden ahorrar mucho
tiempo y energı́a si están claramente constituidos y deben ser establecidos por los
operadores y el personal de mantenimiento trabajando en conjunto con toda persona
que pueda aportar razones legitimas sobre como el bien debe funcional
8.12. Análisis de efectos y tipos de falla

FMEA: Failure Modes and Effects análisis. Este análisis busca identificar los
modos de falla que son más propensos a causar la aparición de una falla funcional
8.13 Modos de falla 243
cerciorándose de los efectos que estas traen consigo.
8.13. Modos de falla

2
Los modos de falla pueden ser definidos como cualquier evento causante de que
en un bien aparezca una falla funcional. Estos modos de falla deben ser descritos
con un verbo, el cual debe ser seleccionado cuidadosamente por la gran influencia
de estos, en el proceso de selección de una adecuada técnica para el manejo de las
fallas. Como ejemplo, verbos como ?fallar? ? quebrar? o? funcionar mal? no deberı́an
en lo posible utilizarse, porque no pueden dar prácticamente alguna indicación de
cuál podrı́a ser el método apropiado para dar solución a la falla, por esto se deberán
usar verbos más especı́ficos que den indicios de la posible tarea proactiva de mante-
nimiento a emplear. Las listas de modos de falla más comunes pueden incluir fallas
causadas por el deterioro o el uso y desgaste normal, aunque también se pueden in-
cluir fallas causadas por errores humanos o por desperfectos de diseño. La causa de
falla debe identificarse en detalle para no desperdiciar tiempo ni esfuerzos en tratar
sı́ntomas en lugar de causas.
Los modos de falla son muy importantes para un plan de mantenimiento de
cualquier compañı́a por la sencilla razón de que una sola maquina o un grupo de
estas, pueden fallar por docenas o miles de razones que generalmente hacen que
la mayorı́a de los gerentes desistan de aplicar un plan de mantenimiento por la
gran cantidad de trabajo y recursos que posiblemente se deberán poner en marcha,
olvidando que el mantenimiento se maneja verdaderamente a novel de los modos de
falla para facilitar el mismo con acciones direccionadas como:
a. Las ordenes o pedidos de trabajo son elevados para cubrir modos de falla especı́-
ficos
b. Los planes de mantenimiento diarios abarcan exclusivamente modos de falla es-

pecı́ficos
2
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, John Moubray, Segunda edición. Industrial Press
Inc

c. Se registran cada modo de falla en los sistemas técnicos de historial de fallas,

facilitando esto registros.
Por otro lado al encargarse el mantenimiento proactivo de las fallas antes de

que estas ocurran, es necesario saber de antemano que eventos pueden presentarse
para que aparezcan las fallas, eventos que son descritos como se habı́a mencionado
anteriormente por los modos de falla.
8.14. Efectos de las fallas

Los efectos de las fallas describen lo que sucede cuando se presenta cada modo de
falla, descripción que debe ser listada incluyendo toda información necesaria para
respaldar la evaluación posterior de las consecuencias de las fallas. Es necesario
recopilar información como:
a. Evidencias, (si las hubiera), de que la falla ocurrió. Para el RCM lo efectos de
las fallas deben ser descritos de modo que se permita decidir si la falla será
evidente para los operadores del equipo en circunstancias normales.
b. En qué manera, (si las hubiera), representa una amenaza para la seguridad del
medio ambiente. Esta información permite enunciar los efectos de las fallas
con enunciados cualitativos que mencionen lo sucedido.
c. De qué modo, (si los hubiera) afecta la producción y operaciones.
d. Que debe hacerse para reparar la falla.
8.15. Fuentes de información sobre modos y efectos

de falla
Las fuentes más comunes de información para el desarrollo de un FMEA son:
8.16 Consecuencias de las Fallas 245
a. El fabricante o vendedor del equipo. Es la primera fuente de información que

nos viene en mente, hasta tal punto que hoy en dı́a las empresas incluyen en
los contratos con sus proveedores o fabricantes que proporcionen información
necesaria rutinariamente para el FMEA.
b. Lista genérica de modos de falla. Son enumeraciones de modos de falla o FMEA

completos de terceros, los cuales deben ser cuidadosamente revisados por que
muchas veces el análisis de esos terceros puede ser inapropiado, puede estar
aplicado a un contexto operativo diferente o pueden diferir de los nivele desem-
peño deseados; lo cual no es apropiado para un correcto FMEA.
c. Otros usuarios del mismo equipo. Información importante sobre lo que puede
funcionar mal en bienes utilizados en común es muy útil y valedera, siempre
y cuando se creen los espacios para el intercambio de esta información.
d. Registros técnicos históricos. Estos registros tienen un gran valor y por lo tanto
deberı́an aplicarse esfuerzos para que sean completos y puedan ser utilizados
como una herramienta principal para el desarrollo de un FMEA.
8.16. Consecuencias de las Fallas

Todo análisis de una empresa industrial detallado, tiende a arrojar entre tres
y diez mil posibles modos de falla que afectan a la organización en forma diferen-
te, algunos podrı́an afectar la operatividad, otros la calidad del producto, otros el
servicio al cliente, otros la seguridad del medio ambiente, etc. Todas estas zonas
que son afectadas traen consigo consecuencias que ejercen la mayor influencia para
tratar de prevenir cada falla, es decir, si una falla conlleva a consecuencias serias,
se tendrı́a que hacer todo lo que esté a nuestro alcance para tratar de evitarla. En
cambio si esta no afecta o lo hace pero en un grado mı́nimo, entonces los esfuerzos
de realizar mantenimiento se reducirı́an hasta el punto que se decida no hacer un
mantenimiento de rutina que vaya más allá de la limpieza y lubricación. Uno de los
puntos fuertes del RCM tiene que ver con el reconocimiento de las consecuencias de

las fallas como más importantes que las caracterı́sticas técnicas, reconociendo que
la única razón de hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es para evitar
fallas en si, sino para evitar o al menos reducir las consecuencias que estas traerı́an
consigo. Estas consecuencias son clasificadas por el RCM en los siguientes grupos:
a. Consecuencias de fallas ocultas: Aunque las fallas ocultas no son causantes de un

impacto directo dentro de la organización, si la exponen a múltiples fallas, con
consecuencias serias y frecuentemente catastróficas.
b. Consecuencias medioambientales y de seguridad: Una falla puede traer conse-

cuencias de seguridad si potencialmente puede dañar o causar la muerte. Puede
traer consecuencias medioambientales si provoca alguna violación de cualquier
norma medioambiental corporativa, regional, nacional o internacional.
c. Consecuencias operativas: Una falla puede traer consecuencias operativas cuando

afecta la producción en cuanto al rendimiento, calidad del producto, servicio
al cliente o costos operativos, además del costo directo de reparación.
d. Consecuencias no operativas: Las fallas que conforman esta categorı́a no tienen

consecuencias ni de seguridad, ni de protección, de modo que solo implican un
costo de reparación.
La siguiente figura3 8.2 puede suministrar una ayuda en la evaluación de conse-

cuencias de falla.
Los procesos de RCM emplean las anteriores categorı́as como base de un marco
estratégico para tomar decisiones de mantenimiento, quitando énfasis a la creencia
de que todas las fallas son malas y deben ser prevenidas para enfocar su atención
en las actividades de mantenimiento que tendrán un efecto mayor en el desempeño
de la compañı́a, sin desgastar energı́a en aquellas tareas que tienen un efecto menor
o casi nulo.
3
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, John Moubray, Segunda edición. Industrial Press
Inc.
8.17 Análisis de Riesgo 247
Figura 8.2: Consecuencias de Falla
8.17. Análisis de Riesgo

El análisis de riesgo se puede resumir como una clasificación categórica de las
fallas presentes en un bien de acuerdo a las consecuencias descritas anteriormente
que pueda traer consigo. Este análisis es usado en los procesos de RCM como la
base de un marco estratégico para la toma de decisiones en cuanto al mantenimien-
to, priorizando las fallas según sus consecuencias, permitiendo la optimización de
esfuerzos.
8.18. Proceso de Selección de Tareas

La evaluación de consecuencias analizada anteriormente, nos impulsa hacia el
análisis de los diferentes modos o técnicas de manejar las fallas sin concentrarse
solamente en la prevención. Estas técnicas se dividen en dos categorı́as:

8.18.1. Tareas Proactivas

Que hacen referencia a los trabajos realizados antes de que ocurra la falla, previ-
niendo que el equipo llegue a un estado de falla. Esta técnica comprende al tradicional
mantenimiento ?predictivo? o ?preventivo?.
Aunque muchas personas sostienen que el mejor modo de optimizar la capacidad
de una planta es teniendo una determinada rutina de mantenimiento que consista
en la reparación o reemplazo de componentes en intervalos fijos tal como se ilustra
en el siguiente gráfico. Este modelo en la actualidad solo es útil para ciertos tipos
de equipos simples y para algunos complejos con fallas dominantes, debido a que ha
incrementado la complejidad de los mismos y por lo tanto han cambiado los patrones
iniciales de falla de estos.
Estos cambios en los patrones de falla de los equipos actuales contradicen la
creencia de que siempre hay una conexión entre la confiabilidad y la edad operativa,
conllevando además a la idea de que si un ı́tem se examina con mayor frecuencia,
tendrá menos probabilidades de fallar. Por esto, el RCM divide las tareas proactivas
en tres clases que puedan abarcar los distintos patrones de falla. Las clases son:
a. Tareas de restauración programadas.
b. Tareas de descarte programadas.
c. Tareas en condición programadas.
Las primeras dos clases abarcan la refabricación de un componente o la restau-

ración de un montaje antes de que termine su vida útil programada y el descarte
programado sin importar la condición del equipo en esos momentos; mientras que las
tareas de condición programadas incluyen el mantenimiento preventivo, el basado
en la condición y el monitoreo de condición.
8.18 Proceso de Selección de Tareas 249
8.18.2. Acciones de omisión

La segunda categorı́a para el manejo de fallas se encargan del estado de falla,
empleándolas cuando es imposible identificar una consigna proactiva que sea efectiva.
Estas acciones incluyen la búsqueda de falla, rediseño y acudir a la falla.
El RCM [13] reconoce tres clases principales de acciones de omisión:
a. Descubrimiento de fallas: que implica el control de las funciones encubiertas pe-

riódicamente para identificar si es que hubo fallas (mientras que las tareas en
condición implican un chequeo de que si algo está fallando).
b. Rediseño: que conlleva a cambios en la capacidad interna del sistema.
c. Mantenimiento no programado: que implica no realizar mantenimiento o preven-

ción de los modos de falla permitiendo que las fallas sucedan para luego ser
reparadas.
El proceso de RCM tiene como una gran fortaleza ofrecer un criterio simple,
preciso y fácilmente entendible para decidir cuál de las tareas proactivas (si las
hubiere) es la realizable en cualquier contexto, con qué frecuencia deberı́a realizarse
dicha tarea y quien deberı́a ser el encargado de realizarla. Que las tareas proactivas
sean técnicamente viables o no, dependerá de las caracterı́sticas técnicas de la tarea
y de la falla que se supone prevenga. Como una guı́a se detalla la esencia del proceso
para la selección de tareas:
a. Para fallas ocultas, vale la pena realizar determinada tarea proactiva solo si esta
puede reducir el riesgo de fallas múltiples asociadas con esa función a un nivel
tolerablemente bajo. Al no encontrar una adecuada tarea deber tenerse en
cuenta el rediseño dependiendo de las consecuencias de fallas múltiples.
b. Para fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad, una tarea proac-

tiva tiene validez si reduce el riesgo de un problema de este tipo a un nivel
muy bajo, si definitivamente no puede ser eliminado directamente. Si no se
encuentra una solución que reduzca considerablemente una consecuencia de
este tipo deberá considerarse el rediseño.

c. Para fallas que traen consecuencias operativas, solo serı́a recomendable realizar
una tarea proactiva si el costo total de realizarla durante un periodo de tiempo
determinado, es menor que los costos de las consecuencias operativas que se
quieren eliminar o reducir durante el mismo periodo. Es decir la tarea debe
ser costo-efectiva o debe justificarse. Si no se puede justificar el paso a seguir
seria realizar mantenimiento no programado hasta tal punto que tenga que
determinar un rediseño.
d. Si una falla tiene consecuencias no operativas, solo vale la pena realizar una tarea
proactiva si el costo de esta sobre un determinado periodo es menor al consto
que implicarı́a una reparación en el mismo periodo de tiempo. Las tareas deben
tener una justificación económica, ya que de no ser ası́ se deberá proceder con
un mantenimiento no programado o finalmente si este no funciona, un rediseño.
Podemos observar que un proceso de RCM especifica las tareas para fallas que
inevitablemente lo requieren según sus consecuencias, reduciendo sustancialmente
la carga laboral de rutina y optimizando en gran medida los esfuerzos de manteni-
miento si lo comparamos con un mantenimiento tradicional, que evalúa y agrupa a
los bienes de acuerdo a sus caracterı́sticas técnicas, sumando esfuerzos injustificados
e innecesarios a bienes que no tienen consecuencias significativas para el negocio, lo
que ocasiona grandes pérdidas de dinero y tiempo en la industria.
8.19. Ventajas del RCM [13]

8.19.1. Mayor integridad Medioambiental y de Seguridad
La mejora en la protección medioambiental y de seguridad conseguida por el
RCM, se hace de los siguientes modos:
a. La integridad medioambiental y la seguridad se convierten en prioridades máxi-
mas del mantenimiento, debido a que se revisan primero los problemas me-
dioambientales o de seguridad que los operativos.
8.19 Ventajas del RCM [13] 251
b. Al involucrar en el proceso de RCM a grupos de operadores y mantenedores en

el análisis, hacen que este sea más sensitivo, dando menos probabilidades de
cometer errores de peligro y una mayor tendencia a tomar decisiones correctas.
c. Se reduce el riesgo de fallas crı́ticas que se presentan cuando el mantenimiento

está en camino, con una reducción en el número y frecuencia de las tareas de
mantenimiento del RCM.
d. El proceso de decisión de RCM da como resultado la selección de de tareas dise-

ñadas especı́ficamente para reducir riesgos medioambientales y de seguridad a
un nivel aceptable, en caso de que no se puedan eliminar completamente.
8.19.2. Mayor confiabilidad y disponibilidad de la planta

Debido a que el desempeño de una planta mejora al reducir el número y severidad
de las fallas inanticipadas que tienen consecuencias operativas, el proceso de RCM
contribuye en este mejoramiento del desempeño de las siguientes formas:
a. Asegurando que solamente las tareas de mantenimiento más efectivas son selec-
cionadas para tratar cada uno de los modos de falla encontrados después de
una revisión sistemática de las consecuencias operativas en la planta.
a. Reduciendo las consecuencias operativas haciendo énfasis en tareas en-condición,

asegurando que las fallas potenciales sean detectadas antes de que se conviertan
en fallas funcionales.
a. Las planillas informativas del RCM proveen una herramienta para un diagnostico
rápido de las fallas que conllevan a tiempos de reparación más cortos.
a. Las listas de trabajo más cortas, traen consigo una mortalidad infantil menor
cuando la planta se pone en marcha después de una interrupción, lo que lleva
a un aumento en la confiabilidad.

a. El RCM provee de una oportunidad de aprender rápida y sistemáticamente a

manejar una planta a quienes participan del análisis. Con esto se logran evitar
muchos errores que normalmente se cometen en la operación de una planta.
8.19.3. Calidad el producto mejorada
Los resultados del RCM se pueden encontrar fácilmente en plantas donde se

manejan procesos automatizados, donde con esto se mejora la calidad del producto
ofertado.
8.19.4. Mayor eficiencia del mantenimiento
Los costos dispuestos para el mantenimiento se controlan y reducen con el RCM

de la siguiente forma:
a. Con menos mantenimiento de rutina. El RCM con una correcta aplicación en

cualquier empres puede proporcionar una reducción del 40
b. Mejoramiento en la compra de servicios de mantenimiento. La aplicación de un

RCM trae consigo ahorros en los contratos de mantenimiento al proporcionar
a los compradores un mayor entendimiento de las consecuencias de falla y con
una mayor comprensión de las tareas preventivas. Estas dos contribuciones
permiten a los compradores especificar más precisamente los tiempos de res-
puesta y reducir tanto los contenidos como la frecuencia de la proporción de
rutina de los contratos de mantenimiento, consiguiendo ahorros significativos.
c. Reduciendo la necesidad de emplear a expertos caros. Con la participación de

los técnicos de campo en los proceso de RCM, se consigue un intercambio
de conocimientos con el que se pueden resolver muchos problemas en algunas
situaciones.
8.19 Ventajas del RCM [13] 253
8.19.5. Vida útil más extensa para los Ítems costosos

Proporcionando una vida útil extensa para los equipos costosos. Al garantizar
que cada equipo recibe el mı́nimo mantenimiento sugerido por el RCM, se puede
proporcionar que cada bien extiende su vida útil mientras no cambie su estructura
fı́sica y se cuente con disponibilidad en repuestos. El RCM ayuda a los usuarios a
disfrutar al máximo de la vida útil de los equipos al seleccionar mantenimiento en
condición por encima de otras técnicas de mantenimiento.
8.19.6. Mayor motivación para el personal

El RCM puede motivar mejor a las personas involucradas en el proceso de revisión
de las siguientes maneras:
a. Fortaleciendo su competitividad y por lo tanto su confianza, lo que se puede

conseguir brindándoles un entendimiento claro de la función del bien y de lo
que es necesario hacer para mantenerlo.
b. Un entendimiento mejor de los problemas que están mas allá del control o lı́mi-
tes de lo que los individuos pueden alcanzar les permite trabajar con mayor
comodidad dentro de esos lı́mites.
c. Lograr un mayor sentido de pertenencia, al dar la oportunidad a cada miembro

del grupo de RCM de participar en la formulación y decisión de los objetivos
y responsables de los mismos para cumplir las metas de la organización.
8.19.7. Mejor trabajo en equipo

Un mejor trabajo en equipo es posible porque el RCM fomenta en la forma de
análisis y toma de decisiones a la formación de grupos interdisciplinarios de trabajo,
mejorando la comunicación y cooperación de cada miembro del grupo con los demás.

8.19.8. Una base de datos de mantenimiento

Las planillas informativas y resultados de decisión del RCM proveen los siguientes
beneficios:
a. Adaptarse a situaciones cambiantes. Esto es posible debido que el RCM hace

posible un seguimiento del motivo de cada tarea de mantenimiento desde las
funciones y contexto operativo de cada bien, con lo que serı́a fácil identificar
las tareas afectadas por un cambio en el contexto operativo para revisarlas
respectivamente.
b. Auditoria. El RCM provee de una evidencia documentada de los programas de

mantenimiento de una forma coherente, lógica y fácil de entender.
c. Manuales y planos más precisos. Al introducirse con el RCM la filosofı́a de pre-

guntarse que hace el bien?, en lugar de que es? Conlleva a identificar un número
significativo de errores que no eran notados en la confección de plano de otra
manera.
d. Reducir los efectos de las rotaciones de personal. Al registrarse toda la informa-

ción es poco probable sufrir por la partida o jubilación de un empleado de gran
experiencia, dando a la organización una menor vulnerabilidad a estos tipos
de cambios.
Capı́tulo 9
Indicadores de gestión
El mantenimiento, antes que todo debe ser eficaz y su trabajo desarrollado con la
máxima calidad. En teorı́a esto suena muy bien, pero la práctica esta llena de esco-
llos, que determinan una diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La evaluación de
un sistema, consiste precisamente, en determinar la ecuación de esa diferencia. Sin
embargo, no siempre puede ser conveniente y fácil determinar la eficiencia del man-
tenimiento y se prefiera “caracterizarlo”, mediante algunos indicadores que podemos
llamar de gestión, por cuanto su valor, en un instante tal, determinan la calidad,
eficiencia y operatividad de la organización.
9.1. Disponibilidad
La disponibilidad de un equipo es el tiempo total durante el cual el equipo está
operando satisfactoriamente, más el tiempo que estando en receso, puede trabajar sin
contratiempos durante un perı́odo. El objetivo más importante del mantenimiento
cientı́fico es lograr la máxima disponibilidad de todos los equipos. La disponibilidad
se define en términos matemáticos, mediante el ı́ndice de disponibilidad, como la

256 Indicadores de gestión
Cuadro 9.1: Parámetros de la disponibilidad
probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfactoriamente a lo largo

de un perı́odo de tiempo dado. La disponibilidad depende de la confiabilidad y de
la mantenibilidad. Tener como objetivo una alta disponibilidad, significa reducir al
máximo el número de paradas para obtener una operación exitosa, económica y
rentable. En la mayorı́a de los casos, un mejoramiento de la confiabilidad y de la
mantenibilidad, lleva asociado una mayor inversión inicial, pero resultará una mayor
disponibilidad del equipo a lo largo de su vida útil y como consecuencia, un menor
costo neto total del ciclo de vida.
Parámetros de la disponibilidad
Para determinar la disponibilidad de un equipo, se emplean los siguientes pará-
metros mostrados en la tabla
TBD = Es el tiempo del perı́odo de trabajo, un turno, dos o tres turnos. Puede
ser también el tiempo del perı́odo de evaluación, un dı́a, una semana un mes, etc.
9.1 Disponibilidad 257
TPP = Es el tiempo de paradas programadas para mantenimiento preventivo,

descansos y alimentación del personal, necesidades de producción, ajustes, etc.
TFS = Es el tiempo de las averı́as o daños imprevistos. Es un tiempo que debe
minimizarse. TEO = El objetivo aquı́ es que este tiempo sea lo máximo posible, pero
en general. Además de ello que sea bien aprovechado. TEA = En realidad solo se
emplea cuando el tiempo del perı́odo de evaluación es mayor al de trabajo, entonces,
la diferencia debe incluirse como formando parte del TPP *.
T EA = T BD − T EO − T F S
TDE = TBD - TFS Es el que disminuye debido a las paradas intempestivas.
NO = Es el número de veces que se arranca el equipo por acciones programadas.
NP = Es el número de veces que se arranca el equipo por eventos no programados.
Es igual al número de fallos durante el tiempo de evaluación.
TPEF = Indica, estadı́sticamente el tiempo o frecuencia promedia de las fallas de
un equipo. Por si solo es un indicador de gestión del mantenimiento sobre el equipo.
PN O
T EO
T P EF = 1
NO
TPPR = Indica, estadı́sticamente el tiempo promedio que se emplea en la repa-

ración de una falla. Por si solo es un indicador de la mantenibilidad o facilidad con
que puede hacérsele mantenimiento al equipo.
PN O
TFS
TPPR = 1
NP
ID = Es el Indice de Disponibilidad.
El ı́ndice de Disponibilidad puede calcularse de diversas maneras, aquı́ tenemos
las dos más usuales, para el cálculo de la Disponibilidad Operacional:
T P EF
ID = T P EF +T P P R
T OP −T F S
ID = T OP
TFS
ID = 1 − T OP
En la figura 9.1 se puede observar la distribución del tiempo de evaluación y en

la tabla un formato para el cálculo de la disponibilidad de equipos.

Cuadro 9.2: Formato de datos para el cálculo de la disponibilidad de equipos

Figura 9.1: Distribución del tiempo de evaluación
Cuadro 9.3: Ponderaciones para el cálculo del ı́ndice de confiabilidad
Un método para el cálculo del ı́ndice de confiabilidad

El ı́ndice de confiabilidad es el factor que representa la confiabilidad de una pieza,
una máquina, un equipo o todo un sistema.
La base para el ı́ndice de confiabilidad es 100 y entonces el factor se expresarı́a en
porcentaje. Sin embargo puede ser conveniente utilizar otras bases diferentes como
10, 150, 160, 1000, etc.
La confiabilidad se obtiene asignando valores a determinados factores influyentes,
pero pueden tomarse como guı́a satisfactoria los siguientes ( ver tabla 9.3), con una
escala en base 100 :
1. 1. Inspección Visual : 40 %
a) Puesto que es el factor de mayor influencia, se deben tomar varias precau-

ciones, entre las cuales se recomienda N en primera instancia las siguientes
:
1) La inspección debe hacerla un técnico calificado.
2) El técnico debe saber evaluar lo que observa.

3) Elaborar un listado para anotar sus observaciones.

4) La frecuencia de la inspección, debe basarse en :
La experiencia.
Las recomendaciones del fabricante.
La edad del equipo.
La situación del equipo dentro del proceso de producción.
El reporte de la última inspección.
b) Las inspecciones deben hacerse en dos situaciones mı́nimas :
1) Una en operación bajo carga.
2) Otra con el equipo parcial o totalmente desarmado.
c) Se deben establecer algunos valores parciales para que el inspector pueda
evaluar varias condiciones del equipo y contrastarlas con el valor máximo,
40 puntos en este caso. Por ejemplo :
Entrada de potencia al equipo ...............10
Transformación de fuerza ...............10
Transformación de potencia ...............10
Estructura del equipo .................5
Indicadores y controles .................5
TOTAL ...............40
d ) Otra forma más general, que puede dar una base diferente a 100, pero
puede convertirse a la base 100, es la siguiente :
Aceptable .................2
Mantener en observación .................1
Condición que no existe .................2
Requiere inmediata corrección .................0
e) Aplique las siguientes condiciones ( ver tabla9.4 ) para la inspección visual
de un motor o generador de corriente alterna.
Cuadro 9.4: Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna
NOTAS
a) Hacer una descripción detallada de todas las condiciones valoradas en

cero ( o ).
b) El valor total siguiendo la base 100, serı́a :
c) Valor total ( Máximo 40 ) = Puntos de partes.
d ) Para cada equipo particular se deben establecer las condiciones acordes
con el mismo.
2. Pruebas y Mediciones : 30 %
a) Siguen en importancia en la determinación de la confiabilidad. Aquı́ tam-

bién se deben establecer guı́as para obtener evaluaciones comparables en
equipos similares. La evaluación de cada concepto, debe ser tan sencilla
como sea posible. Por ejemplo :
Excelente 5
Bueno 4

Cuadro 9.5: Ponderaciones para evaluación de motores eléctricos ( resistencia del

aislamiento )
Cuadro 9.6: Ponderaciones para evaluación de motores eléctricos ( Indice de polari-

zación )
Regular 3
Pobre 2
Atender inmediatamente 0 ó 1
b) Se debe hacer una descripción detallada de todas las condiciones valo-

radas en cero ( 0 ). Ejemplo de evaluación para Motores Eléctricos o
Generadores de gran tamaño:
1) Resistencia del Aislamiento = Megger ( ver tabla 9.5 )
c) Valoración de a ) ( 10 Máx. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor)

1) Indice de Polarización = Megohms ( ver tabla 9.6)
d ) Valoración de b ) ( 10 Máx. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor)
1) Alto Voltaje = Hacer escala similar a anteriores o califique 10 si no
hay descargas o elevaciones rápidas; otros de 0 - 5.
2) Valoración de c ) ( 10 Máx. ) = (Puntos )
Cuadro 9.7: ponderaciones según edad del equipo para un motor
3) Total a + b + c = ( Máximo 30 puntos )

4) Para cualquier otro tipo de equipo que se evalúe, se debe hacer las
mediciones y pruebas requeridas :
Presión del aceite
Vibraciones
Carga sobre rodamiento
Alineamiento
Potencia de frenado
Tolerancias y juegos
Espesores
Pérdida de peso
Sedimentos
Conductividad térmica, etc.
En algunas situaciones es posible realizar la inspección visual al mis-
mo tiempo que se realizan las pruebas.
3. Edad del Equipo: 10 %

La probabilidad de falla de un equipo depende de su edad o tiempo de servicio,
la cual puede expresarse mediante una curva llamada “ Curva de la bañera “.(
ver figura 9.2 )
Si se trata de evaluar un factor, por ejemplo, al estado del aislamiento de un
motor, se tendrı́a ( ver tabla 9.7 )

Figura 9.2: Curva de la bañera
Si la edad del Rotor es diferente del Estator, se toma el de mayor edad.

P
Valor total por edad = puntos ( Máximo 10 )
4. Medio Ambiente: 10 %
Aún cuando este aspecto es muy importante para la confiabilidad, sólo se le
asignan 10 puntos debido a que nunca se desean efectos difı́ciles del medio
ambiente para el equipo, y se implementan recursos especiales para evitar su
influencia.
Continuando con el ejemplo de Motores Eléctricos, se tendrı́a ( ver tabla 9.8 )
Pueden agregarse puntos ( 3 por ejemplo ) excepto a caliente, cuando el sistema
es sellado.
Valor total por ambiente = 10 puntos máximo.
5. Se determina el ciclo de operación del equipo, que debe corresponder a uno de

los siguientes :
a) Condición de la carga
Cuadro 9.8: Ponderación según aspectos medioambientales
Suave 1 - 2
Inusual 0 - 1
b) Aplicación de la carga 1 - 2
Menor o igual al 100 % 0 - 1
Mayor al 100 %
c) Duración del servicio
Corto tiempo 1 - 2
Continuo 1
d ) Tipo de servicio
No reversible 2
Reversible 0 - 1
e) Número de arranques
Pocos, menos de 1/h 1 - 2
Frecuentes, más de 1/h 0 - 1
Valoración del ciclo de trabajo = ( a + b + c + d + e ) Máximo 10.
Cuando se han valorado y totalizado los cinco factores, resulta el ı́ndice de con-
fiabilidad; estos resultados se pueden resumir como se muestra en la figura 5-8. El
ı́ndice de confiabilidad no es un número mágico, por encima del cual el equipo no
fallará, y por debajo de éste fallará, pero si nos indicará qué tanta atención se debe

prestar al equipo, o inclusive puede conducir a un estudio para su total reparación,

recuperación o más aún, ser reemplazado.
Téngase muy en cuenta aquellos factores evaluados con cero ( 0 ), que requieren
acción inmediata. Cuando una pieza o más han sido valoradas con cero ( 0 ), se debe
proceder a su corrección, antes de establecer el ı́ndice total de confiabilidad. Ası́, se
obtendrá un valor más preciso y útil para planeación y presupuesto de movimiento.
9.2. Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en
condiciones operacionales en un perı́odo de tiempo dado, cuando el mantenimiento
es efectuado de acuerdo con unos procedimientos preestablecidos. Significa también
la probabilidad de que un equipo que ha fallado, pueda ser reparado en un perı́odo
de tiempo dado, este tiempo no es otro que el TPPR.
La mantenibilidad, entonces, se caracteriza por el “Tiempo promedio para repa-
rar”, el TPPR
El tiempo requerido para poner el equipo nuevamente en condiciones de opera-
ción después de la falla, depende de numerosos factores pero baste mencionar los
siguientes:
De las caracterı́sticas de diseño del equipo, su modularidad, estandarización y

facilidad de acceso a las partes propensas a falla, entre otros.
De la organización y eficiencia de las dependencias de Mantenimiento.
De la destreza de los Técnicos de Mantenimiento, encargados de realizar di-

rectamente la intervención en el equipo.
Del equipo humano de mantenimiento disponible.
De la disponibilidad de repuestos y materiales para adelantar la intervención

en el equipo con dificultades.
9.3 Confiabilidad 267
De las Polı́ticas de Mantenimiento, en la Empresa.
De la disponibilidad de Transporte para el manejo de materiales y partes

requeridas.
De los procedimientos de diagnóstico o “caza-fallas”, existentes.
De la Calidad y disponibilidad de la información técnica y por supuesto de la

eficacia del sistema de información del mantenimiento.
De la disponibilidad de equipos para la realización de las pruebas requeridas

en el diagnóstico de la falla.
Del medio ambiente, que permita al personal trabajar cómodamente
Del espacio de trabajo. Según la distribución en planta de los equipos se debe

proveer espacios suficientes para el montaje y desmontaje de las partes.
9.3. Confiabilidad
La confiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un equipo no falle
en servicio durante un perı́odo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas (
TPEF ) es un indicativo de la confiabilidad; entre más alto sea el TPEF, mayor es
la confiabilidad.
Solamente puede hablarse de confiabilidad cuando:
El equipo opere satisfactoriamente, dentro de unos lı́mites dados de funciona-
miento y durante un perı́odo de tiempo predeterminado.
La confiabilidad es introducida desde el diseño del equipo o sistema. La tendencia
actual en el desarrollo de máquinas (mayor capacidad, mayor velocidad, mayor auto-
nomı́a ) hacen necesario que las piezas crı́ticas sean más confiables, por consiguiente
el Ingeniero de mantenimiento debe enfrentarse a la evaluación de la confiabilidad
de sus equipos al hacer la selección y producir las recomendaciones de reemplazo

en los programas de mejoramiento de equipos tendientes a reducir las paradas y los

costos de mantenimiento.
Por ser la confiabilidad un concepto colectivo, generalmente, las personas la per-
ciben como: alta, media o normal, y baja o muy baja; sin embargo, cientı́ficamente
existen algunos métodos matemáticos para calcularla, mediante el Indice o Factor
de Confiabilidad.
9.4. Otros indicadores [7]

9.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE)
Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento global
de los equipos, mediante su Disponibilidad, Eficiencia de desempeño y la calidad de
los trabajos. La OEE, que es el único ı́ndice de clase mundial usado por el TPM, se
mide mediante la determinación del producto de los tres factores mencionados, y el
Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas recomienda como factores mı́nimos:
Mı́nima disponibilidad del equipo 90 %
Eficiencia del desempeño 95 %
Porcentaje de productos de calidad 99 %
OEE = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85.
Que es el valor mı́nimo exigido a las empresas que deseen participar por el premio
TPM.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio del equipo, mide el
tiempo efectivo de operación de un activo durante un perı́odo determinado.
9.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF):

El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable
entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido
9.4 Otros indicadores [7] 269
hasta la llegada de la falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad

del componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en
el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser
tomado como un indicador más que represente de alguna manera el comportamiento
de un equipo especı́fico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se
deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información.
9.4.3. Mean Time To Fail (MTTF)

Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad sin interrupciones dentro de un perı́odo considerado; éste constituye un
indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio
para Fallar también es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio
hasta la Falla”.
9.4.4. Mean Time To Repair (MTTR)

Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.
Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de
operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro
de un perı́odo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un
parámetro de medición asociado a la Mantenibilidad, es decir, a la ejecución del
mantenimiento.

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Capı́tulo 10
Autor
CARLOS BORRAS PINILLA
Cra 27 No 7 Ciudad Universitaria UIS: (57) 6344000 ext 2819
Escuela de Ingenierı́a Mecánica- Universidad Industrial de Santander. e-mail:

cborras@uis.edu.co
Experiencia Profesional
August 1999 -2006. Asistente de Investigación y docencia en la Universidad de
Oklahoma: Investigación en: Potencia Fluida, Diseño y simulaciones Multifı́si-
ca para Microsistemas y Nanosistemas, Micro Potencia fluida, MEMS usando
tecnologı́a SUMMIT (Sandia Nationa Lab.), Redes neuronales para identifica-
ción en patrones no lineales, mantenimiento predictivo y control en circuitos de
potencia fluida. Diseños de circuitos de potencia fluida, Control y Dinámica de
Sistemas, Diseño y pruebas con mesas sı́smicas hidráulicas. Bajo la dirección
de Dr. Harold Stalford.

274 Autor
September 2000 - 2002. Lider de Instrumentación, control y diseño del grupo

de investigación en Composite Fuel Laboratory, The University Of Oklahoma.
Bajo la dirección de Dr. William Sutton.
August 1999 -2000. Asistente de Investigación en el Centro de Dinámica y

Control Estructural, The University of Oklahoma. Bajo la dirección de Dr.
Harold Stalford.
March 1993 –presente. Profesor Asociado. Escuela de Ingenierı́a Mecánica -

Universidad Industrial de Santander- UIS. Docente e Investigador en: Ingenie-
rı́a de Mantenimiento, Dinámica y control de Potencia Fluida, Dinámica de
sistemas y Control.
1991- Ingenierı́a de Mantenimiento Dpto. Occidental de Colombia. Campo

Payoa, Sabana de Torres.
Education
Ph.D. Mechanical Engineering. Dissertation: Micro Pump Devices in single
chip Under Dr. Harold L. Stalford. The University Of Oklahoma.
M.Sc. Mechanical Engineering. Thesis research: Pattern Recognition of Hy-

draulic Backlash using Neural Network.(Predictive Maintenance) Under Dr.
Harold L. Stalford. The University Of Oklahoma.
Especialista en Gerencia de Mantenimiento. March 1998. Monografı́a: Mante-

nimiento Productivo Total una perspectiva Colombiana. Universidad Indus-
trial de Santander. Colombia.
Specialist in Fluid Power System- JICA group course, 1995- 1996: Kitakyushu
International Techno-cooperative Association. Kitakyushu, Japan.
Ingeniero Mecánico - UIS, December 1991 Thesis Project: Diseño y fabricación

de Válvula Electro-Hidráulicas; 2W-2P, NC & NO. Universidad Industrial de
Santander, Colombia.
275
Research & Work experience

Director grupo de investigación dinámica, control y robótica (DICBoT) ,Col-
ciencias. Adscrito a la escuela de Ingenierı́a Mecánica UIS. Clasificacion de
grupos Colciencias C - 2009.
N/MEMS: Diseño, Modelado y análisis de Sistemas Nano y Micro-Electromecánicos.
Modelamiento de Sistemas Multifı́sicos.
Control de Potencia Fluida y Control Automático, Mantenimiento y Montajes

de Sistemas Hidráulicos de alta potencia.
Mantenimiento predictivo de sistemas hidráulico basados en monitoreo por

condición ( Análisis espectrales).
Desarrollo de Redes neuronales y aplicaciones para identificación y diagnósticos

de fallas en sistema hidráulicos.
Dirección de Proyecto de Diseño e instrumentación y circuitos electrónicos

para el sistema de calibración del F15 Aircraft flow-meter. 200GPM @ 100 HP
System. Tinker Air force Project.
Desarrollo de curso de Control para estudiantes de pregrado ( ABET curso):

Plantas dinámicas; Péndulos Invertidos, lineales, y rotativo, control no lineal de
esfera y viga, control digital con el 68HC12 y 68HC11, programación embebida
C y control de CNC con PLC.
Conocimiento y Desarrollos propios en control, e instrumentación con: PLC’s,

PC104, Microcontroladores (68HC12-68HC11, 8051, ATMEGA AVR , DSP
TI, National Instrument- Lab View y sistemas robóticos autónomos).
Honors
ASME Faculty Advisor member: Region XIII – Universidad Industrial de San-
tander

276 Autor
Professional Membership: ASME.
AIAA American Institute of Aerospace and Aeronautics
FPS American Fluid Power society.
Phi Tau Sigma. Honor Mechanical Engineer. 2000-2005
Relevant Courses and knowledge

MEMS: Sandia MEMS Introductory short course. August 2002. Albuquerque,
NM.
MEMS: Sandia MEMS advanced design short course. July 2002, Albuquerque,
NM.
CFDRC +ACE Computational Fluid Dynamics and Femlab, Comsol Mul-

tiphysics software.
CAD/CAE. Software: AutoCAD, ProEngineering, Pro/Mechanica FEM and

Solid Works.
Software de Simulación Dinámica: Matlab & Simulink. Linear and non Linear
Dynamic Systems
Programación Embebida para control: C/C++, Assembler (Motorola & Intel).
Robótica autónoma e industrial.
Publications: Thesis
Borrás, C., Micropump in a single chip, (Ph.D. Dissertation Thesis, Oklahoma
University, OK, USA)
Borrás, C., Pattern recognition of hydraulic backlash using neural network,

(M.Sc. Thesis, Oklahoma University, OK, USA)
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MEMS Experiments With Web-Based Material for Solid Mechanics Course-
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Award Abstract #0442943. Investigadores: Harold Stalford stalford@ou.edu

(Principal Investigator)
Kurt Gramoll (Co-Principal Investigator) Presupuesto $75,000 USD. Asistente

de Investigación del proyecto: Carlos Borras P. (2005-2006).
Development a new alternative Compositive Fuel. Dr. William Sutton ( PI),

Mallison R (Co-PI); Presupuesto $150,000 USD, Asistentes de Investigacion:
Mauricio Sanchez y Carlos Borras. (2001-2005).
Proyecto de Investigación: Diagnósticos de Fallas en equipo rotativo. Detec-

ción y Diagnóstico de fallas en un motor de inducción usando MCSA. Empresa

280 Autor
Cofinanciadora-TEXICOL LTDA Bucaramanga. Y Grupo DICBoT- Ing Me-

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ronave A37 y Análisis de Falla en Preservo Válvula Aeronave M5. REF: 04-
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Proyecto de investigación bajo el convenio Investigación No.002 del 2003 ICP-

UIS: RECUPERACION Y AUTOMATIZACION DEL EQUIPO PARA PRUE-
BAS UNIAXIALES Y TRIAXIALES SOBRE SUELOS Y ROCAS NO CON-
SOLIDADAS SOILTEST T 500 A. Aprobada ICP-CIVIL-UIS y ejecutada.
Fecha Marzo 2008- 2009.
Proyecto de investigación bajo el convenio Investigación No. 002 del 2003 ICP-
UIS: Diseño de un ROV subacuático de investigación experimental. Aprobada.
ICP-UIS. Fecha de inicio mayo 2011.
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“Method of Dissolving a Gaseous Hydrocarbon into a Liquid Hydrocarbon”,
Pub. No. US 2005/0124836 A1 with W.H. Sutton, C. Borrás P., R. Mallison.,
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user’s guide. Design the Fluid Power System and control of the new Fue-
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cifications for Super-GasTM Fueling Stations”, contract report, Univer-
sity of Oklahoma, 2000.
281
Cursos Enseñados
Dynamics and Control Lab. University of Oklahoma, GraduateTeaching As-
sistant.
Solid Mechanics. University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant.
Modern Control System: University of Oklahoma, Graduate Teaching Assis-

tant.
Fluid Power System: University industrial de Santander. Associate Professor

UIS. Colombia.
Engineering Mechanics Dynamics: Universidad Industrial de Santander. Asso-

ciate Professor UIS. Colombia
Ingenierı́a de Mantenimiento. Associate Professor
Mantenimiento y Montajes. Associate Professor
Sistemas Dinámicos: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor
Ingenierı́a del Control: Universidad Industrial de Santander. Associate Profes-

sor UIS. Colombia

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INGENIERÍA DE

Escuela de Ingenierı́a Mecánica

2. Fundamentos de la Ingenierı́a del Mantenimiento 5

Carlos Borrás P., 2013

2.15.3. Formas de Gestión del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . 17

3. Generalidades y fundamentos en la Ingenierı́a de mantenimiento 23

4. Organización y administración general del mantenimiento 57

5. Tendencias del Mantenimiento Actuales 89

Carlos Borrás P., 2013

5.5. Mantenimiento Productivo Total [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

6. Conceptos para el mantenimiento preventivo 163

7. Mantenimiento Productivo Total. TPM [3] 201

7.3. Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestión

8. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- RCM 233

Carlos Borrás P., 2013

8.18. Proceso de Selección de Tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

9. Indicadores de gestión 251

3.1. Curva de la Bañera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1. Nivel 1 del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.1. Organigrama pequeña empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

6.1. Distribución ideal de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . 164

Carlos Borrás P., 2013

6.2. Mantenimiento preventivo basado en condiciones y confiabilidad . . . 165

8.1. Metodologı́a RCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

9.1. Distribución del tiempo de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Através del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y

Qué tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento financiero de las

La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en

Carlos Borrás P., 2013

el comprobado beneficio económico que representa la implementación adecuada de

Es ası́ como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en creci-

Carlos Borrás P., 2013

Fundamentos de la Ingenierı́a del

2.1. Generalidades del programa

2.2. Descripcion de la asignatura

Carlos Borrás P., 2013

NOMBRE: INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

Crear en los estudiantes, actitudes positivas sobre la importancia del manteni-

Crear conciencia sobre la importancia de la interdisciplinariedad y el trabajo

Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingenierı́a de Mantenimiento.

Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cien-

Identificar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio.

Establecer los fundamento o principios básicos del mantenimiento.

Conocer las herramientas metodológicas disponibles para ejecutar el Manteni-

Crear en el estudiante la expectativa por la investigación en las areas diversas

2.4. Pasantı́a Estudiantil

El programa de pasantı́a está soportado por la Dirección de la Escuela de Ingenie-

2.5. Metodologı́a de la Pasantı́a Estudiantil

Carlos Borrás P., 2013

Estar inscrita en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Bucara-

Funcionar en un local ubicado en el territorio del Área Metropolitana de Bu-

Tener entre sus activos maquinaria y equipo utilizado en actividades de pro-

Seleccionada la empresa y aceptado en primera instancia, debe seguir los pasos

Simultáneamente el pasante comienza a desarrollar la fase uno, con ayuda de un

2.6. Objetivos de la Pasantı́a Estudiantil

Propiciar el espacio adecuado para el desarrollo de la personalidad integral del

Motivar al sector productivo sobre la necesidad compartida del acercamiento

Demostrar en el terreno práctico que la Universidad puede coadyuvar al desa-

Presentar a las empresas, propuestas concretas sobre el mejoramiento de su

2.7. Aspectos a tratar en la Pasantı́a Estudiantil

2.7.1. Contenido del informe preliminar fase inicial

Conocimiento de la actividad y objetivos de la empresa.

Conocimiento de la historia, antecedentes, evolución y proyectos de la empresa